الشركة هي نظام معقد حيث يتم اتخاذ القرار في العديد من الاتصالات وفي ظل ظروف مختلفة. السلامة هي واحدة فقط من عدد من المتطلبات التي يجب على المديرين مراعاتها عند الاختيار من بين الإجراءات. تختلف القرارات المتعلقة بقضايا السلامة اختلافًا كبيرًا من حيث النطاق والطابع اعتمادًا على سمات مشاكل المخاطر التي يجب إدارتها وموقع صانع القرار في المنظمة.

تم إجراء الكثير من الأبحاث حول كيفية اتخاذ الأشخاص للقرارات فعليًا ، سواء بشكل فردي أو في سياق تنظيمي: انظر ، على سبيل المثال ، جانيس ومان (1977) ؛ كانيمان وسلوفيتش وتفرسكي (1982) ؛ مونتغمري وسفنسون (1989). ستدرس هذه المقالة الخبرة البحثية المختارة في هذا المجال كأساس لأساليب صنع القرار المستخدمة في إدارة السلامة. من حيث المبدأ ، لا يختلف صنع القرار المتعلق بالسلامة كثيرًا عن صنع القرار في مجالات الإدارة الأخرى. لا توجد طريقة بسيطة أو مجموعة من القواعد لاتخاذ قرارات جيدة في جميع المواقف ، لأن الأنشطة التي تنطوي عليها إدارة السلامة معقدة للغاية ومتنوعة من حيث النطاق والشخصية.

لن ينصب التركيز الرئيسي لهذه المقالة على تقديم وصفات أو حلول بسيطة ولكن بدلاً من ذلك لتوفير مزيد من المعلومات حول بعض التحديات والمبادئ المهمة لاتخاذ قرارات جيدة بشأن السلامة. سيتم تقديم نظرة عامة على النطاق والمستويات والخطوات في حل المشكلات المتعلقة بقضايا السلامة ، بناءً على عمل Hale et al. (1994). حل المشكلات هو طريقة لتحديد المشكلة واستنباط علاجات قابلة للتطبيق. هذه خطوة أولى مهمة في أي عملية قرار يجب فحصها. من أجل وضع تحديات القرارات الواقعية المتعلقة بالسلامة في منظورها الصحيح ، فإن مبادئ نظرية الاختيار العقلاني سيتم مناقشتها. يغطي الجزء الأخير من المقالة اتخاذ القرار في سياق تنظيمي ويقدم المنظور الاجتماعي في صنع القرار. كما تم تضمين بعض المشاكل الرئيسية وطرق اتخاذ القرار في سياق إدارة السلامة ، وذلك لتوفير مزيد من التبصر في الأبعاد والتحديات والمزالق الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة كنشاط مهم وتحدي في إدارة السلامة .

سياق اتخاذ قرارات السلامة

يعد العرض التقديمي العام لطرق اتخاذ قرارات السلامة أمرًا معقدًا لأن كل من مشكلات السلامة وطبيعة مشكلات القرار تختلف اختلافًا كبيرًا على مدى عمر المؤسسة. من المفهوم والتأسيس إلى الإغلاق ، يمكن تقسيم دورة حياة الشركة إلى ست مراحل رئيسية:

1. التصميم
2. إنشاء
3. التكليف
4. عملية
5. الصيانة والتعديل
6. التحلل والهدم.

يتضمن كل عنصر من عناصر دورة الحياة قرارات تتعلق بالسلامة لا تقتصر فقط على تلك المرحلة وحدها ولكنها تؤثر أيضًا على بعض أو كل المراحل الأخرى. أثناء التصميم والبناء والتكليف ، تتعلق التحديات الرئيسية باختيار وتطوير وتحقيق معايير السلامة والمواصفات التي تم تحديدها. أثناء التشغيل والصيانة والهدم ، ستكون الأهداف الرئيسية لإدارة السلامة هي الحفاظ على مستوى السلامة المحدد وربما تحسينه. تمثل مرحلة البناء أيضًا "مرحلة الإنتاج" إلى حد ما ، لأنه في نفس الوقت الذي يجب فيه الالتزام بمبادئ سلامة البناء ، يجب تحقيق مواصفات السلامة لما يتم بناؤه.

مستويات قرار إدارة السلامة

تختلف القرارات المتعلقة بالسلامة أيضًا في طبيعتها اعتمادًا على المستوى التنظيمي. هيل وآخرون. (1994) يميز بين ثلاثة مستويات قرار رئيسية لإدارة السلامة في المنظمة:

مستوى هو المستوى الذي تؤثر فيه تصرفات المشاركين (العمال) بشكل مباشر على حدوث المخاطر والتحكم فيها في مكان العمل. يتعلق هذا المستوى بالتعرف على المخاطر واختيار وتنفيذ الإجراءات للقضاء عليها وتقليلها والسيطرة عليها. درجات الحرية الموجودة في هذا المستوى محدودة ؛ لذلك ، تعنى حلقات التغذية الراجعة والتصحيح بشكل أساسي بتصحيح الانحرافات عن الإجراءات المعمول بها وإعادة الممارسة إلى القاعدة. بمجرد تحديد الموقف الذي لم يعد يُعتقد فيه أن المعيار المتفق عليه مناسب ، يتم تنشيط المستوى الأعلى التالي.

مستوى التخطيط والتنظيم والإجراءات يهتم بوضع وإضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات التي يتعين اتخاذها على مستوى التنفيذ فيما يتعلق بمجموعة كاملة من المخاطر المتوقعة. عادة ما يوجد مستوى التخطيط والتنظيم ، الذي يحدد المسؤوليات والإجراءات وخطوط الإبلاغ وما إلى ذلك ، في كتيبات السلامة. هذا هو المستوى الذي يطور إجراءات جديدة للمخاطر الجديدة على المنظمة ، ويعدل الإجراءات الحالية لمواكبة رؤى جديدة حول المخاطر أو مع معايير الحلول المتعلقة بالمخاطر. يتضمن هذا المستوى ترجمة المبادئ المجردة إلى تخصيص مهام ملموسة وتنفيذها ، ويتوافق مع حلقة التحسين المطلوبة في العديد من أنظمة الجودة.

مستوى الهيكل والإدارة يهتم بالمبادئ العامة لإدارة السلامة. يتم تنشيط هذا المستوى عندما ترى المنظمة أن مستويات التخطيط والتنظيم الحالية تفشل بطرق أساسية لتحقيق الأداء المقبول. إنه المستوى الذي يتم عنده مراقبة الأداء "الطبيعي" لنظام إدارة السلامة بشكل نقدي والذي يتم من خلاله تحسينه أو صيانته باستمرار في مواجهة التغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة.

هيل وآخرون. (1994) التأكيد على أن المستويات الثلاثة هي تجريدات تتوافق مع ثلاثة أنواع مختلفة من التعليقات. لا ينبغي النظر إليها على أنها متجاورة مع المستويات الهرمية لأرضية المحل ، والخط الأول ، والإدارة العليا ، حيث يمكن تطبيق الأنشطة المحددة في كل مستوى مجرد بعدة طرق مختلفة. تعكس الطريقة التي يتم بها تخصيص المهام ثقافة وأساليب عمل الشركة الفردية.

عملية اتخاذ قرارات السلامة

يجب إدارة مشاكل السلامة من خلال نوع من حل المشكلات أو عملية صنع القرار. وفقًا لهيل وآخرون. (1994) هذه العملية التي تم تعيينها دورة حل المشكلات، أمر شائع في المستويات الثلاثة لإدارة السلامة الموضحة أعلاه. تعد دورة حل المشكلات نموذجًا لإجراء تدريجي مثالي لتحليل واتخاذ القرارات بشأن مشكلات السلامة الناتجة عن الانحرافات المحتملة أو الفعلية عن الإنجازات المرغوبة أو المتوقعة أو المخطط لها (الشكل 1).

الشكل 1. دورة حل المشكلات

على الرغم من أن الخطوات هي نفسها من حيث المبدأ على جميع مستويات إدارة السلامة الثلاثة ، إلا أن التطبيق العملي قد يختلف إلى حد ما اعتمادًا على طبيعة المشكلات التي يتم معالجتها. يوضح النموذج أن القرارات التي تتعلق بإدارة السلامة تغطي أنواعًا عديدة من المشكلات. من الناحية العملية ، يجب تقسيم كل مشكلة من مشكلات القرار الأساسية الست التالية في إدارة السلامة إلى عدة قرارات فرعية تشكل أساسًا للاختيارات في كل مجال من مجالات المشكلات الرئيسية.

1. ما هو مستوى الأمان المقبول أو المعيار المقبول للنشاط / القسم / الشركة ، وما إلى ذلك؟
2. ما هي المعايير التي يجب استخدامها لتقييم مستوى الأمان؟
3. ما هو مستوى الأمان الحالي؟
4. ما هي أسباب الانحرافات المحددة بين مستوى الأمان المقبول والملاحظ؟
5. ما هي الوسائل التي يجب اختيارها لتصحيح الانحرافات والحفاظ على مستوى الأمان؟
6. كيف يجب تنفيذ ومتابعة الإجراءات التصحيحية؟

نظرية الاختيار العقلاني

يجب أن تستند أساليب المديرين في اتخاذ القرارات على بعض مبادئ العقلانية من أجل كسب القبول بين أعضاء المنظمة. في المواقف العملية ، قد لا يكون من السهل دائمًا تحديد ما هو عقلاني ، وقد يكون من الصعب الوفاء بالمتطلبات المنطقية لما يمكن تعريفه على أنه قرارات عقلانية. نظرية الاختيار العقلاني (RCT) ، مفهوم اتخاذ القرار العقلاني ، تم تطويره في الأصل لشرح السلوك الاقتصادي في السوق ، وتم تعميمه لاحقًا ليس فقط لشرح السلوك الاقتصادي ولكن أيضًا السلوك المدروس من قبل جميع تخصصات العلوم الاجتماعية تقريبًا ، من الفلسفة السياسية إلى علم النفس.

تسمى الدراسة النفسية لاتخاذ القرار البشري الأمثل نظرية المنفعة الذاتية المتوقعة (SEU). RCT و SEU هما في الأساس نفس الشيء ؛ فقط التطبيقات تختلف. تركز SEU على التفكير في صنع القرار الفردي ، في حين أن RCT لها تطبيق أوسع في شرح السلوك داخل المنظمات أو المؤسسات بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Neumann and Politser (1992). تستخدم معظم أدوات أبحاث العمليات الحديثة افتراضات SEU. يفترضون أن المطلوب هو تعظيم تحقيق هدف ما ، في ظل قيود محددة ، وافتراض أن جميع البدائل والنتائج (أو توزيعها الاحتمالي) معروفة (Simon and Associates 1992). يمكن تلخيص جوهر RCT و SEU على النحو التالي (مارس وسيمون 1993):

صناع القرار ، عند مواجهة موقف اتخاذ القرار ، يكتسبون ويرون مجموعة كاملة من البدائل التي سيختارون من خلالها عملهم. يتم إعطاء هذه المجموعة ببساطة ؛ لا تخبر النظرية كيف يتم الحصول عليها.

يتم إرفاق مجموعة من النتائج لكل بديل - الأحداث التي ستترتب على ذلك إذا تم اختيار هذا البديل بعينه. هنا تندرج النظريات الموجودة في ثلاث فئات:

• نظريات اليقين افترض أن صانع القرار لديه معرفة كاملة ودقيقة بالعواقب التي ستتبع كل بديل. في حالة ما اذا يقين، فالاختيار لا لبس فيه.
• نظريات المخاطر افترض المعرفة الدقيقة لتوزيع الاحتمالات لنتائج كل بديل. في حالة ما اذا مخاطر أكبر، عادة ما يتم تعريف العقلانية على أنها اختيار ذلك البديل الذي تكون المنفعة المتوقعة له أكبر.
• نظريات عدم اليقين افترض أن عواقب كل بديل تنتمي إلى مجموعة فرعية من جميع النتائج المحتملة ، لكن صانع القرار لا يمكنه تعيين احتمالات محددة لحدوث عواقب معينة. في حالة ما اذا عدم اليقين، يصبح تعريف العقلانية إشكالية.

في البداية ، يستخدم صانع القرار "وظيفة المنفعة" أو "ترتيب التفضيل" الذي يصنف جميع مجموعات النتائج من الأكثر تفضيلاً إلى الأقل تفضيلاً. وتجدر الإشارة إلى أن اقتراحًا آخر هو قاعدة "الحد الأدنى من المخاطر" ، والتي من خلالها يعتبر المرء "أسوأ مجموعة من العواقب" التي قد تتبع كل بديل ، ثم يختار البديل الذي يفضل أسوأ مجموعة من النتائج على أسوأ المجموعات المرفقة لبدائل أخرى.

يختار صانع القرار البديل الأقرب لمجموعة النتائج المفضلة.

تتمثل إحدى الصعوبات التي تواجه RCT في أن المصطلح عقلانية هو في حد ذاته مشكلة. ما هو عقلاني يعتمد على السياق الاجتماعي الذي يتم فيه اتخاذ القرار. كما أشار Flanagan (1991) ، من المهم التمييز بين المصطلحين عقلانية المنطقية. ترتبط العقلانية بقضايا تتعلق بمعنى ونوعية الحياة لبعض الأفراد أو الأفراد ، بينما المنطقية ليست كذلك. مشكلة المتبرع هي بالضبط القضية التي تفشل نماذج الاختيار العقلاني في توضيحها ، من حيث أنها تفترض حيادية القيمة ، والتي نادرًا ما توجد في صنع القرار في الحياة الواقعية (Zey 1992). على الرغم من أن قيمة RCT و SEU كنظرية تفسيرية محدودة إلى حد ما ، إلا أنها كانت مفيدة كنموذج نظري لاتخاذ القرار "العقلاني". إن الدليل على أن السلوك غالبًا ما ينحرف عن النتائج التي تنبأت بها نظرية المنفعة المتوقعة لا يعني بالضرورة أن النظرية تصف بشكل غير لائق كيف يصف الناس كيف ينبغي صنع القرارات. كنموذج معياري ، أثبتت النظرية أنها مفيدة في إجراء بحث يتعلق بكيفية ولماذا يتخذ الناس قرارات تنتهك بديهية المنفعة المثلى.

قد يوفر تطبيق أفكار RCT و SEU على اتخاذ قرارات السلامة أساسًا لتقييم "عقلانية" الخيارات التي يتم إجراؤها فيما يتعلق بالسلامة - على سبيل المثال ، في اختيار التدابير الوقائية بالنظر إلى مشكلة السلامة التي يرغب المرء في التخفيف منها. في كثير من الأحيان لن يكون من الممكن الامتثال لمبادئ الاختيار العقلاني بسبب نقص البيانات الموثوقة. قد لا يكون لدى المرء صورة كاملة للإجراءات المتاحة أو المحتملة ، أو قد يكون عدم اليقين بشأن تأثيرات الإجراءات المختلفة ، على سبيل المثال ، تنفيذ تدابير وقائية مختلفة ، كبيرًا. وبالتالي ، قد تكون التجارب العشوائية العشوائية مفيدة في الإشارة إلى بعض نقاط الضعف في عملية اتخاذ القرار ، ولكنها توفر القليل من التوجيه في تحسين جودة الخيارات التي يتعين اتخاذها. يتمثل أحد القيود الأخرى في إمكانية تطبيق نماذج الاختيار العقلاني في أن معظم القرارات في المنظمات لا تبحث بالضرورة عن الحلول المثلى.

حل المشاكل

نماذج الاختيار العقلاني تصف عملية التقييم والاختيار بين البدائل. ومع ذلك ، فإن اتخاذ قرار بشأن مسار العمل يتطلب أيضًا ما يصفه سايمون وشركاؤه (1992) حل المشكلات. هذا هو عمل اختيار القضايا التي تتطلب الاهتمام وتحديد الأهداف وإيجاد أو اتخاذ قرار بشأن مسارات العمل المناسبة. (في حين أن المديرين قد يعرفون أن لديهم مشاكل ، إلا أنهم قد لا يفهمون الموقف جيدًا بما يكفي لتوجيه انتباههم إلى أي مسار عمل معقول.) كما ذكرنا سابقًا ، فإن نظرية الاختيار العقلاني لها جذورها بشكل رئيسي في الاقتصاد والإحصاء وبحوث العمليات ، وقد حظيت باهتمام علماء النفس مؤخرًا فقط. نظرية وطرق حل المشكلات لها تاريخ مختلف تمامًا. تمت دراسة حل المشكلات في البداية بشكل أساسي من قبل علماء النفس ، ومؤخراً من قبل الباحثين في مجال الذكاء الاصطناعي.

أظهر البحث التجريبي أن عملية حل المشكلات تتم بشكل أو بآخر بنفس الطريقة لمجموعة واسعة من الأنشطة. أولاً ، يتم حل المشكلات عمومًا عن طريق البحث الانتقائي من خلال مجموعات كبيرة من الاحتمالات ، باستخدام قواعد التجربة (الاستدلال) لتوجيه البحث. نظرًا لأن الاحتمالات في مواقف المشكلات الواقعية لا حصر لها فعليًا ، فإن البحث عن التجربة والخطأ لن ينجح ببساطة. يجب أن يكون البحث انتقائيًا للغاية. يتم وصف أحد الإجراءات المستخدمة غالبًا لتوجيه البحث على أنه تسلق التل—استخدام قدر من المقاربة للهدف لتحديد المكان الأكثر ربحية للنظر فيه بعد ذلك. إجراء شائع آخر وأكثر قوة هو تحليل الوسائل والغايات. عند استخدام هذه الطريقة ، يقارن حلال المشكلات الموقف الحالي بالهدف ، ويكتشف الاختلافات بينهما ، ثم يبحث في الذاكرة عن الإجراءات التي من المحتمل أن تقلل الاختلاف. الشيء الآخر الذي تم تعلمه حول حل المشكلات ، خاصة عندما يكون المحلل خبيرًا ، هو أن عملية التفكير للحل تعتمد على كميات كبيرة من المعلومات المخزنة في الذاكرة والتي يمكن استرجاعها عندما يتعرف المحلل على الإشارات التي تشير إلى أهميتها.

كان أحد إنجازات نظرية حل المشكلات المعاصرة هو تقديم تفسير لظاهرة الحدس والحكم التي كثيرًا ما تُرى في سلوك الخبراء. يبدو أن مخزن معرفة الخبراء موجود بطريقة ما مفهرس من خلال إشارات التعرف التي تجعله متاحًا. بالاقتران مع بعض القدرات الاستنتاجية الأساسية (ربما في شكل تحليل الوسائل والغايات) ، يتم تطبيق وظيفة الفهرسة هذه من قبل الخبير لإيجاد حلول مرضية للمشاكل الصعبة.

ستكون معظم التحديات التي يواجهها مديرو السلامة من النوع الذي يتطلب نوعًا من حل المشكلات - على سبيل المثال ، اكتشاف الأسباب الكامنة وراء حادث أو مشكلة تتعلق بالسلامة ، من أجل معرفة بعض الإجراءات الوقائية. تم تطوير دورة حل المشكلات بواسطة Hale et al. (1994) - انظر الشكل 1 - يعطي وصفاً جيداً لما ينطوي عليه مراحل حل مشكلة السلامة. ما يبدو واضحًا هو أنه في الوقت الحالي ليس من الممكن بل قد لا يكون من المرغوب فيه تطوير نموذج منطقي أو رياضي صارم لما يعتبر عملية حل مشكلة مثالية بنفس الطريقة التي اتبعت في نظريات الاختيار العقلاني. يتم دعم هذا الرأي من خلال معرفة الصعوبات الأخرى في حالات الحياة الواقعية لحل المشكلات واتخاذ القرارات التي تتم مناقشتها أدناه.

المشاكل غير المنظمة ، وضع الأجندة والتأطير

في الحياة الواقعية ، تحدث المواقف غالبًا عندما تصبح عملية حل المشكلات غامضة لأن الأهداف نفسها معقدة وأحيانًا غير محددة. ما يحدث غالبًا هو أن طبيعة المشكلة نفسها تتغير بشكل متتابع في سياق الاستكشاف. إلى الحد الذي تكون فيه المشكلة لها هذه الخصائص ، قد يتم استدعاؤها غير منظم. ومن الأمثلة النموذجية لعمليات حل المشكلات التي تتمتع بهذه الخصائص (1) تطوير تصميمات جديدة و (2) اكتشاف علمي.

لم يصبح حل المشكلات غير المحددة إلا مؤخرًا موضوعًا للدراسة العلمية. عندما تكون المشكلات غير محددة ، تتطلب عملية حل المشكلات معرفة كبيرة بمعايير الحل بالإضافة إلى معرفة وسائل تلبية هذه المعايير. يجب استحضار كلا النوعين من المعرفة في سياق العملية ، واستحضار المعايير والقيود يعمل باستمرار على تعديل وإعادة صياغة الحل الذي تتناوله عملية حل المشكلات. تم نشر بعض الأبحاث المتعلقة بهيكلة المشكلات وتحليلها ضمن قضايا المخاطر والسلامة ، ويمكن دراستها بشكل مربح ؛ انظر ، على سبيل المثال ، Rosenhead 1989 and Chicken and Haynes 1989.

ووضع جدول الأعمال، وهي الخطوة الأولى في عملية حل المشكلات ، هي أيضًا الأقل فهماً. إن ما يجلب المشكلة إلى رأس جدول الأعمال هو تحديد المشكلة وما يترتب على ذلك من التحدي لتحديد كيفية تمثيلها بطريقة تسهل حلها ؛ هذه هي الموضوعات التي تم التركيز عليها مؤخرًا فقط في دراسات عمليات اتخاذ القرار. إن مهمة وضع جدول أعمال ذات أهمية قصوى لأن كلاً من الأفراد والمؤسسات البشرية لديهم قدرات محدودة في التعامل مع العديد من المهام في وقت واحد. بينما تحظى بعض المشكلات بالاهتمام الكامل ، يتم إهمال البعض الآخر. عندما تظهر مشاكل جديدة بشكل مفاجئ وغير متوقع (على سبيل المثال ، مكافحة الحرائق) ، فقد تحل محل التخطيط والتداول المنظم.

الطريقة التي يتم بها تمثيل المشاكل لها علاقة كبيرة بجودة الحلول التي يتم العثور عليها. في الوقت الحاضر التمثيل أو تأطير المشاكل حتى أقل فهمًا من وضع جدول الأعمال. من سمات العديد من التطورات في العلوم والتكنولوجيا أن التغيير في الإطار سيؤدي إلى نهج جديد تمامًا لحل مشكلة ما. أحد الأمثلة على مثل هذا التغيير في تأطير تعريف المشكلة في علم السلامة في السنوات الأخيرة ، هو تحويل التركيز بعيدًا عن تفاصيل عمليات العمل إلى القرارات والظروف التنظيمية التي تخلق حالة العمل بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Wagenaar وآخرون. (1994).

صنع القرار في المنظمات

تنظر نماذج صنع القرار التنظيمي إلى مسألة الاختيار كعملية منطقية يحاول فيها صانعو القرار تعظيم أهدافهم في سلسلة من الخطوات المنظمة (الشكل 2). هذه العملية من حيث المبدأ هي نفسها بالنسبة للسلامة والقرارات المتعلقة بالقضايا الأخرى التي يتعين على المنظمة إدارتها.

الشكل 2. عملية صنع القرار في المنظمات

قد تعمل هذه النماذج كإطار عام "لصنع القرار العقلاني" في المنظمات. ومع ذلك ، فإن مثل هذه النماذج المثالية لها العديد من القيود وتتجاهل جوانب مهمة من العمليات التي قد تحدث بالفعل. نناقش أدناه بعض الخصائص الهامة لعمليات صنع القرار التنظيمي.

المعايير المطبقة في الاختيار التنظيمي

بينما تنشغل نماذج الاختيار العقلاني بإيجاد البديل الأمثل ، قد تكون المعايير الأخرى أكثر صلة بالقرارات التنظيمية. كما لاحظ مارس وسيمون (1993) ، تبحث المنظمات لأسباب مختلفة عن مرض بدلا من الأمثل حلول.

• البدائل المثلى. يمكن تعريف البديل على أنه مثالي إذا (1) توجد مجموعة من المعايير التي تسمح بمقارنة جميع البدائل و (2) يُفضل البديل المعني ، وفقًا لهذه المعايير ، على جميع البدائل الأخرى (انظر أيضًا مناقشة الاختيار أعلاه).
• بدائل مرضية. يكون البديل مرضيًا إذا (1) كانت هناك مجموعة من المعايير التي تصف البدائل المرضية إلى الحد الأدنى و (2) البديل المعني يلبي أو يتجاوز هذه المعايير.

وفقًا لمارش وسيمون (1993) ، فإن معظم صنع القرار البشري ، سواء كان فرديًا أو تنظيميًا ، يهتم باكتشاف واختيار مرض البدائل. فقط في حالات استثنائية يتعلق الأمر باكتشاف واختيار الأمثل البدائل. في إدارة السلامة ، عادة ما تكون البدائل المرضية فيما يتعلق بالسلامة كافية ، بحيث يجب أن يفي حل معين لمشكلة السلامة بالمعايير المحددة. تعتبر القيود النموذجية التي غالبًا ما تنطبق على قرارات الاختيار الأمثل للسلامة اعتبارات اقتصادية مثل: "جيد بما فيه الكفاية ، ولكنه رخيص قدر الإمكان".

صنع القرار المبرمج

استكشاف أوجه التشابه بين صنع القرار البشري وصنع القرار التنظيمي ، جادل مارس وسيمون (1993) بأن المنظمات لا يمكن أن تكون عقلانية تمامًا ، لأن أعضائها لديهم قدرات محدودة في معالجة المعلومات. يُزعم أن صانعي القرار في أحسن الأحوال لا يمكنهم تحقيق سوى أشكال محدودة من العقلانية لأنهم (1) يتعين عليهم عادةً التصرف على أساس معلومات غير كاملة ، (2) قادرون على استكشاف عدد محدود فقط من البدائل المتعلقة بأي قرار معين ، و (3) غير قادرين على إرفاق قيم دقيقة بالنتائج. يؤكد مارس وسيمون أن حدود العقلانية البشرية مؤسسية في هيكل وأنماط عمل منظماتنا. من أجل جعل عملية صنع القرار قابلة للإدارة ، تقوم المنظمات بتفتيت عملية اتخاذ القرار وروتينها والحد منها بعدة طرق. الإدارات ووحدات العمل لها تأثير تقسيم بيئة المنظمة ، وتقسيم المسؤوليات ، وبالتالي تبسيط مجالات الاهتمام واتخاذ القرار من المديرين والمشرفين والعاملين. تؤدي التسلسلات الهرمية التنظيمية وظيفة مماثلة ، حيث توفر قنوات لحل المشكلات من أجل جعل الحياة أكثر قابلية للإدارة. وهذا يخلق هيكلًا للانتباه والتفسير والتشغيل الذي يمارس تأثيرًا حاسمًا على ما يتم تقديره كخيارات "عقلانية" لصانع القرار الفردي في السياق التنظيمي. سمى مارس وسيمون هذه المجموعات المنظمة من الردود برامج الأداء، أو ببساطة برامج. المصطلح برنامج لا يُقصد به أن يشير إلى صلابة كاملة. قد يكون محتوى البرنامج متكيفًا مع عدد كبير من الخصائص التي تبدأ به. قد يكون البرنامج أيضًا مشروطًا بالبيانات المستقلة عن المحفزات البادئة. ثم يتم تسميته بشكل أكثر ملاءمة استراتيجية الأداء.

تعتبر مجموعة من الأنشطة روتينية لدرجة أن الاختيار قد تم تبسيطه من خلال تطوير استجابة ثابتة لمحفزات محددة. إذا تم حذف عمليات البحث ، ولكن يبقى الاختيار في شكل إجراءات حوسبة منهجية محددة بوضوح ، يتم تعيين النشاط على أنه روتينية. تعتبر الأنشطة غير منظمة إلى الحد الذي يجب أن تسبقه أنشطة تطوير البرامج من نوع حل المشكلات. التمييز الذي أدلى به هيل وآخرون. (1994) (تمت مناقشته أعلاه) بين مستويات التنفيذ والتخطيط وهيكل / إدارة النظام تحمل آثارًا مماثلة فيما يتعلق بهيكلة عملية صنع القرار.

تؤثر البرمجة على عملية صنع القرار بطريقتين: (1) من خلال تحديد كيفية إدارة عملية القرار ، ومن يجب أن يشارك ، وما إلى ذلك ، و (2) من خلال تحديد الخيارات التي يجب اتخاذها بناءً على المعلومات والبدائل المتاحة. تعتبر تأثيرات البرمجة إيجابية من ناحية ، بمعنى أنها قد تزيد من كفاءة عملية اتخاذ القرار وتضمن عدم ترك المشكلات دون حل ، ولكن يتم التعامل معها بطريقة جيدة التنظيم. من ناحية أخرى ، قد تعيق البرمجة الصارمة المرونة المطلوبة خاصة في مرحلة حل المشكلات في عملية اتخاذ القرار من أجل إنشاء حلول جديدة. على سبيل المثال ، وضعت العديد من شركات الطيران إجراءات ثابتة لمعالجة الانحرافات المبلغ عنها ، ما يسمى بتقارير الطيران أو تقارير الصيانة ، والتي تتطلب فحص كل حالة من قبل شخص معين واتخاذ قرار بشأن الإجراءات الوقائية التي يجب اتخاذها بناءً على حادثة. في بعض الأحيان قد يكون القرار هو عدم اتخاذ أي إجراء ، لكن الإجراءات تؤكد أن هذا القرار متعمد ، وليس نتيجة إهمال ، وأن هناك صانع قرار مسؤول يشارك في القرارات.

تؤثر درجة برمجة الأنشطة على المخاطرة. أكد واجينار (1990) أن معظم الحوادث هي عواقب لسلوك روتيني دون أي اعتبار للمخاطر. تحدث مشكلة المخاطر الحقيقية على مستويات أعلى في المنظمات ، حيث يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة. لكن في أغلب الأحيان لا يتم أخذ المخاطر بوعي. إنها تميل إلى أن تكون نتائج قرارات تُتخذ بشأن قضايا لا تتعلق مباشرة بالسلامة ، ولكن عندما تتأثر الشروط المسبقة للتشغيل الآمن عن غير قصد. وبالتالي ، فإن المديرين وغيرهم من صناع القرار رفيعي المستوى هم في كثير من الأحيان السماح بفرص المخاطر من المخاطرة.

صنع القرار والسلطة وتضارب المصالح

تعد القدرة على التأثير في نتائج عمليات صنع القرار مصدرًا معترفًا به للقوة ، وهو مصدر جذب اهتمامًا كبيرًا في أدبيات نظرية المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي إلى حد كبير أنظمة صنع القرار ، يمكن للفرد أو المجموعة ممارسة تأثير كبير على عمليات اتخاذ القرار في المنظمة. وفقًا لمورغان (1986) ، يمكن تصنيف أنواع السلطة المستخدمة في صنع القرار إلى العناصر الثلاثة المترابطة التالية:

1. مباني القرار. التأثير على القرار مبنى يمكن أن تمارس بعدة طرق. واحدة من أكثر الطرق فعالية "لاتخاذ" القرار هو السماح باتخاذ القرار بشكل افتراضي. ومن ثم فإن الكثير من النشاط السياسي داخل المنظمة يعتمد على التحكم في جداول الأعمال ومباني القرار الأخرى التي تؤثر على كيفية التعامل مع قرارات معينة ، ربما بطرق تمنع بعض القضايا الأساسية من الظهور على الإطلاق. بالإضافة إلى ذلك ، يتم التلاعب بمباني القرار من خلال التحكم غير المزعج المضمن في اختيار تلك المفردات ، وهياكل الاتصالات ، والمواقف ، والمعتقدات ، والقواعد والإجراءات التي يتم قبولها دون استجواب. تشكل هذه العوامل القرارات بالطريقة التي نفكر بها ونتصرف بها. وفقًا لمورغان (1986) ، فإن الرؤى حول ماهية المشكلات والقضايا وكيف يمكن معالجتها ، غالبًا ما تكون بمثابة قيود عقلية تمنعنا من رؤية طرق أخرى لصياغة اهتماماتنا الأساسية ومسارات العمل البديلة المتاحة.
2. عمليات القرار. السيطرة على القرار العمليات عادة ما يكون أكثر وضوحا من السيطرة على أماكن اتخاذ القرار. تتضمن كيفية التعامل مع قضية ما أسئلة مثل من يجب أن يشارك ، ومتى ينبغي اتخاذ القرار ، وكيف ينبغي التعامل مع القضية في الاجتماعات ، وكيف ينبغي الإبلاغ عنها. القواعد الأساسية التي توجه عملية صنع القرار هي متغيرات مهمة يمكن لأعضاء المنظمة التلاعب بها من أجل التأثير على النتيجة.
3. قضايا القرار والأهداف. الطريقة الأخيرة للتحكم في صنع القرار هي التأثير على القضايا والأهداف التي سيتم تناولها والمعايير التقييمية التي سيتم استخدامها. يمكن للفرد تشكيل القضايا والأهداف بشكل مباشر من خلال إعداد التقارير والمساهمة في المناقشة التي سيستند إليها القرار. من خلال التأكيد على أهمية قيود معينة ، واختيار وتقييم البدائل التي سيتم اتخاذ القرار بشأنها ، وتسليط الضوء على أهمية قيم أو نتائج معينة ، يمكن لصانعي القرار ممارسة تأثير كبير على القرار الذي ينشأ من المناقشة.

قد تحمل بعض مشكلات القرار تضاربًا في المصالح - على سبيل المثال ، بين الإدارة والموظفين. قد يحدث الخلاف حول تعريف المشكلة الحقيقية - ما وصفه Rittel and Webber (1973) بالمشكلات "الشريرة" ، ليتم تمييزها عن المشكلات "المروعة" فيما يتعلق بالحصول على الموافقة. في حالات أخرى ، قد تتفق الأطراف على تعريف المشكلة ولكن ليس على كيفية حل المشكلة ، أو ما هي الحلول المقبولة أو معايير الحلول. ستحدد مواقف أو استراتيجيات الأطراف المتصارعة ليس فقط سلوكهم في حل المشكلات ، ولكن أيضًا احتمالات التوصل إلى حل مقبول من خلال المفاوضات. تتمثل المتغيرات المهمة في كيفية محاولة الأطراف إرضاء مخاوفهم الخاصة مقابل مخاوف الطرف الآخر (الشكل 3). يتطلب التعاون الناجح أن يكون كلا الطرفين حازمًا فيما يتعلق باحتياجاتهم الخاصة ، ولكنهم في نفس الوقت على استعداد لأخذ احتياجات الطرف الآخر في الاعتبار على قدم المساواة.

الشكل 3. خمسة أنماط من السلوك التفاوضي

تم تطوير تصنيف آخر مثير للاهتمام يعتمد على مقدار الاتفاق بين الأهداف والوسائل ، بواسطة Thompson and Tuden (1959) (تم الاستشهاد به في Koopman and Pool 1991). اقترح المؤلفون ما هي "الإستراتيجية الأنسب" بناءً على المعرفة حول تصورات الأطراف حول سبب المشكلة وحول تفضيلات النتائج (الشكل 4).

الشكل 4. تصنيف إستراتيجية حل المشكلات

إذا كان هناك اتفاق على الأهداف والوسائل ، يمكن حساب القرار - على سبيل المثال ، تم تطويره من قبل بعض الخبراء. إذا كانت الوسائل لتحقيق الغايات المرجوة غير واضحة ، فسيتعين على هؤلاء الخبراء الوصول إلى حل من خلال التشاور (حكم الأغلبية). إذا كان هناك أي تعارض حول الأهداف ، فمن الضروري التشاور بين الأطراف المعنية. ومع ذلك ، إذا كان هناك نقص في الاتفاق على كل من الأهداف والوسائل ، فإن المنظمة معرضة للخطر حقًا. مثل هذا الوضع يتطلب قيادة كاريزمية يمكن أن "تلهم" حلاً مقبولاً للأطراف المتصارعة.

وبالتالي ، فإن اتخاذ القرار داخل إطار تنظيمي يفتح آفاقًا أبعد بكثير من تلك المتعلقة بالاختيار العقلاني أو نماذج حل المشكلات الفردية. يجب النظر إلى عمليات القرار ضمن إطار العمليات التنظيمية والإدارية ، حيث قد يأخذ مفهوم العقلانية معاني جديدة ومختلفة عن تلك التي تحددها منطقية مناهج الاختيار العقلاني المضمنة ، على سبيل المثال ، في نماذج أبحاث العمليات. يجب النظر إلى اتخاذ القرار الذي يتم تنفيذه ضمن إدارة السلامة في ضوء هذا المنظور الذي سيسمح بفهم كامل لجميع جوانب مشاكل القرار المطروحة.

ملخص والاستنتاجات

يمكن وصف عملية صنع القرار عمومًا على أنها عملية تبدأ بحالة أولية (حالة أولية) يرى صانعو القرار أنها تنحرف عن حالة الهدف المنشودة (حالة الهدف) ، على الرغم من أنهم لا يعرفون مسبقًا كيفية تغيير الحالة الأولية إلى حالة الهدف (Huber 1989). يقوم حلال المشكلات بتحويل الحالة الأولية إلى حالة الهدف من خلال تطبيق واحد أو أكثر مشغلي, أو أنشطة لتغيير الدول. غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى سلسلة من المشغلين لإحداث التغيير المطلوب.

لا تقدم الأدبيات البحثية حول هذا الموضوع إجابات بسيطة لكيفية اتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة ؛ لذلك ، يجب أن تكون أساليب اتخاذ القرار عقلانية ومنطقية. تمثل نظرية الاختيار العقلاني مفهومًا أنيقًا لكيفية اتخاذ القرارات المثلى. ومع ذلك ، في إدارة السلامة ، لا يمكن تطبيق نظرية الاختيار العقلاني بسهولة. يتمثل الحد الأكثر وضوحًا في عدم وجود بيانات صحيحة وموثوقة بشأن الخيارات المحتملة فيما يتعلق بالاكتمال ومعرفة العواقب. صعوبة أخرى هي أن هذا المفهوم عقلاني يفترض وجود فاعل خير ، والذي قد يختلف اعتمادًا على المنظور الذي يتم اختياره في موقف القرار. ومع ذلك ، قد يظل نهج الاختيار العقلاني مفيدًا في توضيح بعض الصعوبات وأوجه القصور في القرارات التي يتعين اتخاذها.

غالبًا لا يتمثل التحدي في اتخاذ قرار حكيم بين الإجراءات البديلة ، ولكن بدلاً من ذلك في تحليل الموقف من أجل معرفة حقيقة المشكلة. في تحليل مشاكل إدارة السلامة ، غالبًا ما تكون الهيكلة هي المهمة الأكثر أهمية. فهم المشكلة هو شرط أساسي لإيجاد حل مقبول. إن أهم قضية تتعلق بحل المشكلات هي عدم تحديد طريقة متفوقة واحدة ، والتي ربما لا تكون موجودة بسبب مجموعة واسعة من المشاكل في مجالات تقييم المخاطر وإدارة السلامة. النقطة الأساسية هي بالأحرى اتباع نهج منظم وتوثيق التحليل والقرارات المتخذة بطريقة يمكن تتبع الإجراءات والتقييمات.

ستدير المنظمات بعض قراراتها من خلال إجراءات مبرمجة. قد تكون البرمجة أو الإجراءات الثابتة لإجراءات اتخاذ القرار مفيدة جدًا في إدارة السلامة. ومن الأمثلة على ذلك كيفية تعامل بعض الشركات مع الانحرافات المبلغ عنها والحوادث القريبة. يمكن أن تكون البرمجة وسيلة فعالة للتحكم في عمليات صنع القرار في المنظمة ، بشرط أن تكون قضايا السلامة وقواعد القرار واضحة.

في الحياة الواقعية ، يتم اتخاذ القرارات في سياق تنظيمي واجتماعي حيث يظهر تضارب المصالح أحيانًا. قد يتم إعاقة عمليات اتخاذ القرار من خلال التصورات المختلفة لماهية المشاكل ، أو المعايير ، أو قبول الحلول المقترحة. إن إدراك وجود المصالح المكتسبة والتأثيرات المحتملة لها مفيد في اتخاذ القرارات المقبولة لجميع الأطراف المعنية. تتضمن إدارة السلامة مجموعة كبيرة ومتنوعة من المشكلات اعتمادًا على دورة الحياة والمستوى التنظيمي ومرحلة حل المشكلات أو التخفيف من حدة المخاطر. وبهذا المعنى ، فإن صنع القرار المتعلق بالسلامة واسع النطاق والشخصية مثل اتخاذ القرار بشأن أي قضايا إدارية أخرى.

الرجوع

تعديل السلوك: أسلوب إدارة السلامة

إدارة السلامة مهمتين رئيسيتين. يتعين على منظمة السلامة (1) الحفاظ على أداء السلامة في الشركة على المستوى الحالي و (2) تنفيذ التدابير والبرامج التي تعمل على تحسين أداء السلامة. المهام مختلفة وتتطلب أساليب مختلفة. توضح هذه المقالة طريقة للمهمة الثانية والتي تم استخدامها في العديد من الشركات مع نتائج ممتازة. خلفية هذه الطريقة هي تعديل السلوك ، وهي تقنية لتحسين السلامة لها العديد من التطبيقات في الأعمال والصناعة. تم نشر تجربتين تم إجراؤهما بشكل مستقل عن التطبيقات العلمية الأولى لتعديل السلوك من قبل الأمريكيين في عام 1978. وكانت التطبيقات في مواقع مختلفة تمامًا. أجرى كوماكي وبارويك وسكوت (1978) دراستهم في مخبز. قامت Sulzer-Azaroff (1978) بدراستها في المختبرات في إحدى الجامعات.

عواقب السلوك

يركز تعديل السلوك على عواقب السلوك. عندما يكون لدى العمال العديد من السلوكيات التي يختارونها ، فإنهم يختارون السلوك الذي من المتوقع أن يؤدي إلى المزيد من النتائج الإيجابية. قبل العمل ، يمتلك العامل مجموعة من المواقف والمهارات والمعدات وظروف المنشأة. هذه لها تأثير على اختيار العمل. ومع ذلك ، فإن ما يتبع الإجراء كعواقب متوقعة في المقام الأول هو الذي يحدد اختيار السلوك. نظرًا لأن العواقب لها تأثير على المواقف والمهارات وما إلى ذلك ، فإن لها دورًا مهيمنًا في إحداث تغيير في السلوك ، وفقًا للمنظرين (الشكل 1).

الشكل 1. تعديل السلوك: أسلوب لإدارة السلامة

تكمن المشكلة في مجال السلامة في أن العديد من السلوكيات غير الآمنة تدفع العمال إلى اختيار عواقب إيجابية (بمعنى مكافأة العامل على ما يبدو) من السلوكيات الآمنة. قد تكون طريقة العمل غير الآمنة أكثر فائدة إذا كانت أسرع ، وربما أسهل ، وتثير التقدير من قبل المشرف. النتيجة السلبية - على سبيل المثال ، الإصابة - لا تتبع كل سلوك غير آمن ، حيث تتطلب الإصابات ظروفًا معاكسة أخرى قبل أن تحدث. لذلك فإن النتائج الإيجابية هائلة في عددها وتواترها.

على سبيل المثال ، تم إجراء ورشة عمل قام خلالها المشاركون بتحليل مقاطع فيديو لمختلف الوظائف في مصنع إنتاج. لاحظ هؤلاء المشاركون ، والمهندسون ومشغلو الآلات من المصنع ، أنه تم تشغيل آلة مع فتح الحارس. ادعى عامل الهاتف "لا يمكنك إبقاء الحارس مغلقًا". قال: "إذا توقفت العملية التلقائية ، أضغط على مفتاح الحد وأجبر الجزء الأخير على الخروج من الجهاز". "وإلا يجب أن أخرج الجزء غير المكتمل وأحمله عدة أمتار وأعيده إلى الناقل. الجزء ثقيل. من الأسهل والأسرع استخدام مفتاح الحد ".

يوضح هذا الحادث الصغير جيدًا كيف تؤثر العواقب المتوقعة على قراراتنا. يريد المشغل القيام بالمهمة بسرعة وتجنب رفع جزء ثقيل ويصعب التعامل معه. حتى لو كان هذا أكثر خطورة ، فإن المشغل يرفض الطريقة الأكثر أمانًا. نفس الآلية تنطبق على جميع المستويات في المنظمات. يحب مدير المصنع ، على سبيل المثال ، زيادة ربح العملية إلى الحد الأقصى ومكافأته على النتائج الاقتصادية الجيدة. إذا لم تهتم الإدارة العليا بالسلامة ، يمكن لمدير المصنع أن يتوقع عواقب أكثر إيجابية من الاستثمارات التي تزيد الإنتاج إلى أقصى حد من تلك التي تعمل على تحسين السلامة.

العواقب الإيجابية والسلبية

تعطي الحكومات القواعد لصانعي القرار الاقتصادي من خلال القوانين ، وتفرض القوانين بعقوبات. الآلية مباشرة: يمكن لأي صانع قرار أن يتوقع عواقب سلبية لخرق القانون. يكمن الاختلاف بين النهج القانوني والنهج المدافع هنا في نوع العواقب. يستخدم تطبيق القانون عواقب سلبية للسلوك غير الآمن ، بينما تستخدم تقنيات تعديل السلوك عواقب إيجابية للسلوك الآمن. النتائج السلبية لها عيوبها حتى لو كانت فعالة. في مجال السلامة ، كان استخدام النتائج السلبية شائعًا ، حيث امتد من العقوبات الحكومية إلى توبيخ المشرف. يحاول الناس تجنب العقوبات. من خلال القيام بذلك ، فإنهم يربطون بسهولة بين السلامة والعقوبات ، كشيء غير مرغوب فيه.

النتائج الإيجابية التي تعزز السلوك الآمن مرغوبة أكثر ، لأنها تربط المشاعر الإيجابية بالسلامة. إذا كان بإمكان المشغلين توقع المزيد من النتائج الإيجابية من أساليب العمل الآمنة ، فإنهم يختارون ذلك أكثر باعتباره دورًا محتملًا للسلوك. إذا تم تقييم مديري المصانع ومكافأتهم على أساس السلامة ، فمن المرجح أنهم سيعطون قيمة أعلى لجوانب السلامة في قراراتهم.

مجموعة النتائج الإيجابية المحتملة واسعة. تمتد من الاهتمام الاجتماعي إلى مختلف الامتيازات والرموز. يمكن بسهولة ربط بعض العواقب بالسلوك ؛ يطلب البعض الآخر إجراءات إدارية قد تكون ساحقة. لحسن الحظ ، مجرد فرصة الحصول على مكافأة يمكن أن تغير الأداء.

تغيير السلوك غير الآمن إلى السلوك الآمن

ما كان مثيرًا للاهتمام بشكل خاص في العمل الأصلي لكوماكي وبارويك وسكوت (1978) وسولزر-أزاروف (1978) هو استخدام معلومات الأداء كنتيجة لذلك. بدلاً من استخدام العواقب الاجتماعية أو المكافآت الملموسة ، التي قد يكون من الصعب إدارتها ، طوروا طريقة لقياس أداء السلامة لمجموعة من العمال ، واستخدموا مؤشر الأداء كنتيجة لذلك. تم إنشاء المؤشر بحيث كان مجرد رقم واحد يتراوح بين 0 و 100. ولأنه بسيطًا ، فقد كان ينقل بشكل فعال الرسالة حول الأداء الحالي إلى المعنيين. كان التطبيق الأصلي لهذه التقنية يهدف فقط إلى حث الموظفين على تغيير سلوكهم. لم يتطرق إلى أي جوانب أخرى لتحسين مكان العمل ، مثل القضاء على المشاكل عن طريق الهندسة ، أو إدخال تغييرات إجرائية. تم تنفيذ البرنامج من قبل الباحثين دون مشاركة نشطة من العمال.

يفترض مستخدمو تقنية تعديل السلوك (BM) أن السلوك غير الآمن هو عامل أساسي في التسبب في الحوادث ، وعامل يمكن أن يتغير في العزلة دون آثار لاحقة. لذلك ، فإن نقطة البداية الطبيعية لبرنامج BM هي التحقيق في الحوادث لتحديد السلوكيات غير الآمنة (Sulzer-Azaroff and Fellner 1984). يتكون التطبيق النموذجي لتعديل السلوك المتعلق بالسلامة من الخطوات الواردة في الشكل 2. يجب تحديد الإجراءات الآمنة بدقة ، وفقًا لمطوري التقنية. تتمثل الخطوة الأولى في تحديد الأفعال الصحيحة في منطقة مثل القسم ومنطقة الإشراف وما إلى ذلك. قد يكون ارتداء نظارات السلامة بشكل مناسب في مناطق معينة مثالاً على الفعل الآمن. عادة ، يتم تحديد عدد صغير من الإجراءات الآمنة المحددة - على سبيل المثال ، عشرة - لبرنامج تعديل السلوك.

الشكل 2. تعديل السلوك من أجل السلامة يتكون من الخطوات التالية

بعض الأمثلة الأخرى للسلوكيات الآمنة النموذجية هي:

• عند العمل على سلم ، يجب أن يتم ربطه.
• أثناء العمل على المنصة ، لا ينبغي للمرء أن يتكئ على الدرابزين.
• يجب استخدام الإغلاق أثناء الصيانة الكهربائية.
• يجب ارتداء معدات الوقاية.
• يجب دفع الرافعة الشوكية لأعلى أو لأسفل منحدر مع وجود ذراع التطويل في موضعه الصحيح (Krause، Hidley and Hodgson 1990؛ McSween 1995).

إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص ، عادةً من 5 إلى 30 ، يعملون في منطقة معينة ، فمن الممكن إنشاء قائمة مراجعة للمراقبة بناءً على السلوكيات غير الآمنة. المبدأ الأساسي هو اختيار عناصر قائمة التحقق التي تحتوي على قيمتين فقط ، صحيحة أو غير صحيحة. إذا كان ارتداء نظارات السلامة أحد الإجراءات الآمنة المحددة ، فسيكون من المناسب مراقبة كل شخص على حدة وتحديد ما إذا كان يرتدي نظارات السلامة أم لا. بهذه الطريقة توفر الملاحظات بيانات موضوعية وواضحة حول انتشار السلوك الآمن. توفر السلوكيات الآمنة المحددة الأخرى عناصر أخرى لإدراجها في قائمة مراجعة المراقبة. إذا كانت القائمة تتكون ، على سبيل المثال ، من مائة عنصر ، فمن السهل حساب مؤشر أداء السلامة للنسبة المئوية لتلك العناصر التي تم تعليمها بشكل صحيح ، بعد اكتمال الملاحظة. عادة ما يختلف مؤشر الأداء من وقت لآخر.

عندما تكون تقنية القياس جاهزة ، يحدد المستخدمون خط الأساس. تتم جولات المراقبة في أوقات عشوائية أسبوعيًا (أو لعدة أسابيع). عندما يتم إجراء عدد كافٍ من جولات المراقبة ، تكون هناك صورة معقولة للاختلافات في أداء خط الأساس. هذا ضروري لكي تعمل الآليات الإيجابية. يجب أن يكون خط الأساس حوالي 50 إلى 60٪ لإعطاء نقطة انطلاق إيجابية للتحسين والاعتراف بالأداء السابق. أثبتت هذه التقنية فعاليتها في تغيير سلوك السلامة. قام Sulzer-Azaroff و Harris و McCann (1994) بإدراج 44 دراسة منشورة تظهر تأثيرًا محددًا على السلوك في مراجعتهم. يبدو أن التقنية تعمل دائمًا تقريبًا ، مع استثناءات قليلة ، كما هو مذكور في Cooper et al. 1994.

التطبيق العملي للنظرية السلوكية

بسبب العديد من السلبيات في تعديل السلوك ، قمنا بتطوير تقنية أخرى تهدف إلى تصحيح بعض السلبيات. البرنامج الجديد يسمى توتافا، وهو اختصار للكلمات الفنلندية منتج بأمان. الاختلافات الرئيسية موضحة في الجدول 1.

الجدول 1. الاختلافات بين Tuttava والبرامج / التقنيات الأخرى

نظرية السلامة الأساسية في برامج السلامة السلوكية بسيطة للغاية. يفترض أن هناك خطًا واضحًا بين خزنة غير مأمون. إن ارتداء نظارات السلامة يمثل سلوكًا آمنًا. لا يهم أن الجودة البصرية للنظارات قد تكون رديئة أو أن مجال الرؤية قد ينخفض. بشكل عام ، فإن الانقسام بين خزنة غير مأمون قد يكون تبسيطا خطيرا.

طلب مني موظف الاستقبال في مصنع إزالة الخاتم الخاص بي للقيام بجولة في المصنع. لقد ارتكبت فعلًا آمنًا عندما طلبت مني إزالة الخاتم وأنا بذلك. ومع ذلك ، فإن خاتم الزواج له قيمة عاطفية عالية بالنسبة لي. لذلك كنت قلقة بشأن فقدان الخاتم الخاص بي أثناء الجولة. أخذ هذا جزءًا من طاقتي الإدراكية والعقلية بعيدًا عن مراقبة المنطقة المحيطة. كنت أقل ملاحظة ، وبالتالي فإن خطر اصطدامي بشاحنة رافعة شوكية عابرة كان أعلى من المعتاد.

ربما نشأت سياسة "لا حلقات" من حادث سابق. على غرار ارتداء نظارات السلامة ، ليس من الواضح على الإطلاق أنها تمثل السلامة في حد ذاتها. تعد التحقيقات في الحوادث والأشخاص المعنيين أكثر المصادر الطبيعية لتحديد الأعمال غير الآمنة. لكن هذا قد يكون مضللاً للغاية. قد لا يفهم المحقق حقًا كيف ساهم فعل ما في الإصابة قيد التحقيق. لذلك ، قد لا يكون الفعل المسمى "غير آمن" غير آمن بشكل عام. لهذا السبب ، فإن التطبيق الذي تم تطويره هنا (Saari and Näsänen 1989) يحدد الأهداف السلوكية من وجهة نظر تحليل العمل. ينصب التركيز على الأدوات والمواد ، لأن العمال يتعاملون معها كل يوم ومن السهل عليهم البدء في الحديث عن الأشياء المألوفة.

تؤدي مراقبة الأشخاص بالطرق المباشرة إلى إلقاء اللوم بسهولة. يؤدي اللوم إلى التوتر التنظيمي والعداء بين الإدارة والعمل ، ولا يفيد في تحسينات السلامة المستمرة. لذلك من الأفضل التركيز على الظروف المادية بدلاً من محاولة الإكراه على السلوك مباشرة. إن استهداف التطبيق للسلوكيات المتعلقة بالتعامل مع المواد والأدوات سيجعل أي تغيير ذي صلة مرئيًا للغاية. قد يستمر السلوك نفسه لثانية واحدة فقط ، ولكن يجب أن يترك بصمة واضحة. على سبيل المثال ، تستغرق إعادة الأداة إلى مكانها المخصص بعد الاستخدام وقتًا قصيرًا جدًا. تظل الأداة نفسها مرئية ويمكن ملاحظتها ، وليست هناك حاجة لمراقبة السلوك نفسه.

يوفر التغيير المرئي فائدتين: (1) يصبح من الواضح للجميع أن التحسينات تحدث و (2) يتعلم الناس قراءة مستوى أدائهم مباشرة من بيئتهم. لا يحتاجون إلى نتائج جولات المراقبة لمعرفة أدائهم الحالي. بهذه الطريقة ، تبدأ التحسينات في العمل كنتائج إيجابية فيما يتعلق بالسلوك الصحيح ، ويصبح مؤشر الأداء الاصطناعي غير ضروري.

الباحثون والمستشارون الخارجيون هم الفاعلون الرئيسيون في التطبيق الموصوف سابقًا. لا يحتاج العمال إلى التفكير في عملهم ؛ يكفي إذا غيروا سلوكهم. ومع ذلك ، للحصول على نتائج أعمق وأكثر ديمومة ، سيكون من الأفضل لو شاركوا في هذه العملية. لذلك ، يجب أن يدمج التطبيق كلاً من العاملين والإدارة ، بحيث يتكون فريق التنفيذ من ممثلين من كلا الجانبين. سيكون من الجيد أيضًا أن يكون لديك تطبيق يعطي نتائج دائمة دون قياسات مستمرة. لسوء الحظ ، لا يُحدث برنامج تعديل السلوك العادي تغييرات ملحوظة للغاية ، والعديد من السلوكيات الحرجة لا تدوم سوى ثانية واحدة أو أجزاء من الثانية.

هذه التقنية لها بعض العيوب بالشكل الموصوف. من الناحية النظرية ، يجب أن يحدث الانتكاس إلى خط الأساس عند إنهاء جولات المراقبة. قد تكون الموارد لتطوير البرنامج وتنفيذ المراقبة واسعة للغاية مقارنة بالتغيير المؤقت المكتسب.

توفر الأدوات والمواد نوعًا من نافذة على جودة وظائف المنظمة. على سبيل المثال ، إذا كان هناك عدد كبير جدًا من المكونات أو الأجزاء تشوش على محطة عمل ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على المشكلات في عملية الشراء الخاصة بالشركة أو في إجراءات الموردين. يعد الوجود المادي للأجزاء الزائدة طريقة ملموسة لبدء مناقشة حول الوظائف التنظيمية. يمكن للعمال الذين لم يعتادوا على تجريد المناقشات حول المنظمات المشاركة وإدخال ملاحظاتهم في التحليل. غالبًا ما توفر الأدوات والمواد وسيلة للعوامل الأساسية الأكثر خفية التي تساهم في مخاطر الحوادث. وعادة ما تكون هذه العوامل تنظيمية وإجرائية بطبيعتها ، ومن ثم يصعب معالجتها بدون معلومات إعلامية ملموسة وموضوعية.

قد تتسبب الأعطال التنظيمية أيضًا في حدوث مشكلات تتعلق بالسلامة. على سبيل المثال ، في زيارة حديثة للمصنع ، لوحظ العمال وهم يرفعون المنتجات يدويًا على منصات نقالة تزن عدة أطنان معًا. حدث هذا لأن نظام الشراء ونظام المورد لا يعملان بشكل جيد ، وبالتالي ، لم تكن ملصقات المنتجات متوفرة في الوقت المناسب. كان لابد من وضع المنتجات جانبًا لأيام على منصات نقالة ، مما أدى إلى عرقلة الممر. عندما وصلت الملصقات ، تم رفع المنتجات يدويًا مرة أخرى إلى الخط. كل هذا كان عملاً إضافيًا ، عملًا يسهم في خطر إصابة الظهر أو إصابة أخرى.

أربعة شروط يجب أن تكون راضيًا في برنامج تحسين ناجح

لكي يكون المرء ناجحًا ، يجب أن يمتلك فهمًا نظريًا وعمليًا صحيحًا للمشكلة والآليات الكامنة وراءها. هذا هو الأساس لتحديد أهداف التحسين ، وبعد ذلك (1) يجب أن يعرف الناس الأهداف الجديدة ، (2) يجب أن يكون لديهم الوسائل التقنية والتنظيمية للعمل وفقًا لذلك و (3) يجب أن يكون لديهم الدافع (الشكل 3). هذا المخطط ينطبق على أي برنامج تغيير.

الشكل 3. الخطوات الأربع لبرنامج سلامة ناجح

قد تكون حملة السلامة أداة جيدة لنشر المعلومات حول الهدف بكفاءة. ومع ذلك ، فإنه يؤثر على سلوك الناس فقط إذا تم استيفاء المعايير الأخرى. لا يؤثر طلب ارتداء القبعات الصلبة على الشخص الذي لا يرتدي قبعة صلبة ، أو إذا كانت القبعة الصلبة غير مريحة للغاية ، على سبيل المثال ، بسبب المناخ البارد. قد تهدف حملة السلامة أيضًا إلى زيادة الحافز ، لكنها ستفشل إذا أرسلت فقط رسالة مجردة ، مثل "السلامة أولاً" ، ما لم يكن لدى المستلمين المهارات اللازمة لترجمة الرسالة إلى سلوكيات محددة. مديرو المصنع الذين طُلب منهم تقليل الإصابات في المنطقة بنسبة 50 ٪ يكونون في وضع مماثل إذا لم يفهموا أي شيء عن آليات الحوادث.

يجب استيفاء المعايير الأربعة المنصوص عليها في الشكل 3. على سبيل المثال ، تم إجراء تجربة كان من المفترض أن يستخدم فيها الأشخاص شاشات قائمة بذاتها لمنع ضوء اللحام من الوصول إلى مناطق العمال الأخرى. فشلت التجربة لأنه لم يتم إدراك عدم وجود اتفاقيات تنظيمية مناسبة. من الذي يجب أن يرفع الشاشة أم عامل اللحام أم العامل القريب الآخر الذي يتعرض للضوء؟ نظرًا لأن كلاهما يعمل على أساس السعر بالقطعة ولم يرغب في إضاعة الوقت ، فقد تم التوصل إلى اتفاق تنظيمي حول التعويض قبل التجربة. يجب أن يعالج برنامج السلامة الناجح كل هذه المجالات الأربعة في وقت واحد. خلاف ذلك ، سيكون التقدم محدودا.

برنامج توتافا

يستمر برنامج Tuttava (الشكل 4) من 4 إلى 6 أشهر ويغطي منطقة العمل من 5 إلى 30 شخصًا في كل مرة. يتم ذلك من قبل فريق يتألف من ممثلي الإدارة والمشرفين والعاملين.

الشكل 4. يتكون برنامج Tuttava من أربع مراحل وثماني خطوات

أهداف الأداء

تتمثل الخطوة الأولى في إعداد قائمة بأهداف الأداء ، أو أفضل ممارسات العمل ، تتكون من حوالي عشرة أهداف محددة جيدًا (الجدول 2). يجب أن تكون الأهداف (1) إيجابية وتسهل العمل ، (2) مقبولة بشكل عام ، (3) بسيطة وموجزة ، (4) معبر عنها في البداية بأفعال العمل للتأكيد على العناصر المهمة التي يجب القيام بها و (5) سهلة للمراقبة والقياس.

• حافظ على الممرات والممرات خالية.
• احتفظ بالأدوات المخزنة في أماكن مناسبة عندما لا تكون قيد الاستخدام.
• استخدام الحاويات المناسبة وطرق التخلص من المواد الكيميائية.
• قم بتخزين جميع الكتيبات في المكان المناسب بعد الاستخدام.
• تأكد من المعايرة الصحيحة لأجهزة القياس.
• عربات الإرجاع والعربات والمنصات النقالة في مكان مناسب بعد الاستخدام.
• خذ الكمية الصحيحة فقط من الأجزاء (البراغي والصواميل وما إلى ذلك) من الصناديق وأعد أي عناصر غير مستخدمة 
• العودة إلى المكان المناسب.
• قم بإزالة أي أشياء مفكوكة من الجيوب قد تسقط دون سابق إنذار.

الكلمات الرئيسية لتحديد الأهداف هي أدوات المواد. عادةً ما تشير الأهداف إلى أهداف مثل التنسيب المناسب للمواد والأدوات ، وإبقاء الممرات مفتوحة ، وتصحيح التسربات واضطرابات العمليات الأخرى على الفور ، والحفاظ على حرية الوصول إلى طفايات الحريق ، ومخارج الطوارئ ، والمحطات الكهربائية الفرعية ، ومفاتيح الأمان وما إلى ذلك. ترد أهداف الأداء في مصنع حبر الطباعة في الجدول 3.

• حافظ على الممرات مفتوحة.
• ضع دائمًا أغطية على الحاويات عندما يكون ذلك ممكنًا.
• أغلق الزجاجات بعد الاستخدام.
• أدوات التنظيف والعودة بعد الاستخدام.
• الحاويات الأرضية عند نقل المواد القابلة للاشتعال.
• استخدم الحماية الشخصية على النحو المحدد.
• استخدم تهوية محلية للعادم.
• يخزن في مناطق العمل فقط المواد والمواد اللازمة على الفور.
• استخدم فقط الرافعة الشوكية المخصصة في القسم لصنع أحبار الطباعة الفلكسوغرافية.
• قم بتسمية جميع الحاويات.

هذه الأهداف قابلة للمقارنة بالسلوكيات الآمنة المحددة في برامج تعديل السلوك. الفرق هو أن سلوكيات Tuttava تترك علامات واضحة. قد يكون إغلاق الزجاجات بعد الاستخدام سلوكًا يستغرق أقل من دقيقة. ومع ذلك ، من الممكن معرفة ما إذا تم ذلك أم لا من خلال ملاحظة الزجاجات غير المستخدمة. ليست هناك حاجة لمراقبة الناس ، وهي حقيقة مهمة لتجنب توجيه أصابع الاتهام واللام.

تحدد الأهداف التغيير السلوكي الذي يتوقعه الفريق من الموظفين. في هذا المعنى ، يقارنون بالسلوكيات الآمنة في تعديل السلوك. ومع ذلك ، فإن معظم الأهداف تشير إلى أشياء ليست فقط سلوكيات العمال ولكن لها معنى أوسع بكثير. على سبيل المثال ، قد يكون الهدف هو تخزين المواد المطلوبة على الفور فقط في منطقة العمل. وهذا يتطلب تحليلاً لعملية العمل وفهمًا لها ، وقد يكشف عن مشاكل في الترتيبات الفنية والتنظيمية. في بعض الأحيان ، لا يتم تخزين المواد بشكل ملائم للاستخدام اليومي. في بعض الأحيان ، تعمل أنظمة التوصيل ببطء شديد أو تكون عرضة للاضطرابات التي يؤدي بها الموظفون إلى تخزين الكثير من المواد في منطقة العمل.

قائمة تدقيق الملاحظة

عندما تكون أهداف الأداء محددة جيدًا بشكل كافٍ ، يصمم الفريق قائمة مراجعة للمراقبة لقياس إلى أي مدى يتم تحقيق الأهداف. يتم اختيار حوالي 100 نقطة قياس من المنطقة. على سبيل المثال ، كان عدد نقاط القياس 126 في مصنع حبر الطباعة. في كل نقطة ، يلاحظ الفريق عنصرًا واحدًا أو عدة عناصر محددة. على سبيل المثال ، فيما يتعلق بحاوية النفايات ، يمكن أن تكون العناصر (1) هل الحاوية ليست ممتلئة جدًا ، (2) هل النوع الصحيح من النفايات التي يتم وضعها فيها أو (3) هل الغطاء مغلق ، إذا لزم الأمر؟ يمكن أن يكون كل عنصر إما صحيحًا أو غير صحيح. تجعل الملاحظات المنفصلة نظام القياس موضوعيًا وموثوقًا به. يتيح ذلك للفرد حساب مؤشر الأداء بعد جولة مراقبة تغطي جميع نقاط القياس. المؤشر هو ببساطة النسبة المئوية للعناصر التي تم تقييمها بشكل صحيح. من الواضح تمامًا أن المؤشر يمكن أن يتراوح من 0 إلى 100 ، ويشير مباشرة إلى أي درجة يتم استيفاء المعايير. عند توفر المسودة الأولى لقائمة مراجعة المراقبة ، يجري الفريق جولة اختبار. إذا كانت النتيجة حوالي 50 إلى 60٪ ، وإذا حصل كل عضو في الفريق على نفس النتيجة تقريبًا ، يمكن للفريق الانتقال إلى المرحلة التالية من Tuttava. إذا كانت نتيجة جولة المراقبة الأولى منخفضة جدًا - لنقل 20٪ - عندئذٍ يراجع الفريق قائمة أهداف الأداء. هذا لأن البرنامج يجب أن يكون إيجابيا في كل جانب. إن الانخفاض الشديد لخط الأساس لن يقيِّم الأداء السابق بشكل كافٍ ؛ إنه يفضل مجرد إلقاء اللوم على الأداء الضعيف. خط الأساس الجيد هو حوالي 50٪.

تحسينات فنية وتنظيمية وإجرائية

خطوة مهمة للغاية في البرنامج هي ضمان تحقيق أهداف الأداء. على سبيل المثال ، قد تكون النفايات ملقاة على الأرضيات لمجرد أن عدد حاويات النفايات غير كاف. قد يكون هناك مواد وأجزاء زائدة لأن نظام الإمداد لا يعمل. يجب أن يصبح النظام أفضل قبل أن يكون صحيحًا أن يطلب تغييرًا سلوكيًا من العمال. من خلال فحص كل هدف من الأهداف من أجل تحقيقها ، يحدد الفريق عادة العديد من الفرص للتحسينات التقنية والتنظيمية والإجرائية. بهذه الطريقة ، يجلب الأعضاء العاملون خبرتهم العملية في عملية التنمية.

نظرًا لأن العمال يقضون اليوم بأكمله في مكان عملهم ، فإن لديهم معرفة أكبر بكثير حول إجراءات العمل من الإدارة. عند تحليل تحقيق أهداف الأداء ، يحصل العمال على فرصة لتوصيل أفكارهم إلى الإدارة. مع إجراء التحسينات بعد ذلك ، يكون الموظفون أكثر تقبلاً للطلب لتحقيق أهداف الأداء. عادة ، تؤدي هذه الخطوة إلى إجراءات تصحيحية يمكن التحكم فيها بسهولة. على سبيل المثال ، تمت إزالة المنتجات من الخط لإجراء عمليات الضبط. كانت بعض المنتجات جيدة ، وبعضها كان سيئًا. أراد عمال الإنتاج تحديد مناطق محددة للمنتجات الجيدة والسيئة لمعرفة المنتجات التي يجب وضعها مرة أخرى على الخط وتلك التي سيتم إرسالها لإعادة التدوير. قد تتطلب هذه الخطوة أيضًا تعديلات فنية كبيرة ، مثل نظام تهوية جديد في المنطقة حيث يتم تخزين المنتجات المرفوضة. في بعض الأحيان ، يكون عدد التعديلات مرتفعًا جدًا. على سبيل المثال ، تم إجراء أكثر من 300 تحسين تقني في مصنع ينتج مواد كيميائية زيتية يعمل بها 60 عاملاً فقط. من المهم إدارة تنفيذ التحسينات بشكل جيد لتجنب الإحباط والضغط الزائد على الإدارات المعنية.

قياسات خط الأساس

تبدأ الملاحظات الأساسية عندما يتم ضمان تحقيق أهداف الأداء بشكل كاف وعندما تكون قائمة مراجعة المراقبة موثوقة بدرجة كافية. في بعض الأحيان ، تحتاج الأهداف إلى مراجعات ، حيث تستغرق التحسينات وقتًا أطول. يقوم الفريق بإجراء جولات مراقبة أسبوعية لبضعة أسابيع لتحديد المعيار السائد. هذه المرحلة مهمة ، لأنها تجعل من الممكن مقارنة الأداء في أي وقت لاحق بالأداء الأولي. ينسى الناس بسهولة كيف كانت الأشياء مجرد شهرين في الماضي. من المهم أن يكون لديك شعور بالتقدم لتعزيز التحسينات المستمرة.

مشاركة الرأي

كخطوة تالية ، يقوم الفريق بتدريب جميع الأشخاص في المنطقة. عادة ما يتم ذلك في ندوة مدتها ساعة واحدة. هذه هي المرة الأولى التي تُعلن فيها نتائج قياسات خط الأساس بشكل عام. تبدأ مرحلة التغذية الراجعة مباشرة بعد الندوة. تستمر جولات المراقبة أسبوعيا. الآن ، يتم إطلاع الجميع على نتيجة الجولة على الفور عن طريق نشر الفهرس على الرسم البياني الموضوع في مكان مرئي. يمنع منعا باتا جميع الملاحظات الانتقادية أو اللوم أو التعليقات السلبية الأخرى. على الرغم من أن الفريق سيحدد الأفراد الذين لا يتصرفون كما هو محدد في الأهداف ، فقد تم توجيه الفريق للاحتفاظ بالمعلومات لأنفسهم. في بعض الأحيان ، يتم دمج جميع الموظفين في العملية منذ البداية ، خاصةً إذا كان عدد الأشخاص العاملين في المنطقة صغيرًا. هذا أفضل من وجود فرق تنفيذ تمثيلية. ومع ذلك ، قد لا يكون ممكنا في كل مكان.

التأثيرات على الأداء

يحدث التغيير في غضون أسبوعين بعد بدء التعليقات (الشكل 5). يبدأ الناس في الحفاظ على موقع العمل بترتيب أفضل بشكل مرئي. يقفز مؤشر الأداء عادةً من 50 إلى 60٪ ثم حتى 80 أو 90٪. قد لا يبدو هذا كبيرًا من حيث القيمة المطلقة ، لكنه is تغيير كبير على أرضية المحل.

الشكل 5. النتائج من قسم في حوض بناء السفن

نظرًا لأن أهداف الأداء تشير إلى الغرض ليس فقط إلى قضايا السلامة ، فإن الفوائد تمتد من تحسين السلامة إلى الإنتاجية ، وتوفير المواد واللقطات الأرضية ، والمظهر الجسدي الأفضل وما إلى ذلك. لجعل التحسينات جذابة للجميع ، هناك أهداف تدمج السلامة مع أهداف أخرى ، مثل الإنتاجية والجودة. يعد هذا ضروريًا لجعل السلامة أكثر جاذبية للإدارة ، والتي بهذه الطريقة ستوفر أيضًا التمويل عن طيب خاطر لتحسينات السلامة الأقل أهمية

نتائج مستدامة

عندما تم تطوير البرنامج لأول مرة ، تم إجراء 12 تجربة لاختبار المكونات المختلفة. تم إجراء ملاحظات المتابعة في حوض بناء السفن لمدة عامين. تم الحفاظ على المستوى الجديد من الأداء بشكل جيد خلال عامين من المتابعة. النتائج المستدامة تفصل هذه العملية عن تعديل السلوك العادي. التغييرات المرئية في موقع المواد والأدوات وما إلى ذلك ، والتحسينات التقنية تمنع التحسين المضمون بالفعل من التلاشي. بعد مرور 2 سنوات ، تم إجراء تقييم للتأثير على الحوادث في حوض بناء السفن. كانت النتيجة مثيرة. انخفضت الحوادث بنسبة 2 إلى 3٪. كان هذا أكثر بكثير مما كان متوقعًا على أساس التغيير السلوكي. كما انخفض عدد الحوادث غير المرتبطة تمامًا بأهداف الأداء.

لا يُعزى التأثير الرئيسي على الحوادث إلى التغييرات المباشرة التي تحققها العملية. بدلاً من ذلك ، هذه نقطة انطلاق للعمليات الأخرى التي يجب اتباعها. نظرًا لأن Tuttava إيجابي للغاية ولأنه يجلب تحسينات ملحوظة ، فإن العلاقات بين الإدارة والعمل تتحسن وتشجع الفرق على التحسينات الأخرى.

التغيير الثقافي

كان مصنع الصلب الكبير أحد المستخدمين العديدين لـ Tuttava ، والغرض الأساسي منه هو تغيير ثقافة السلامة. عندما بدأوا في عام 987 ، كان هناك 57 حادثًا لكل مليون ساعة عمل. قبل ذلك ، اعتمدت إدارة السلامة بشكل كبير على أوامر من الأعلى. لسوء الحظ ، تقاعد الرئيس ونسي الجميع الأمان ، حيث لم تستطع الإدارة الجديدة إنشاء طلب مماثل لثقافة السلامة. بين الإدارة الوسطى ، تم اعتبار السلامة سلبًا كشيء إضافي يجب القيام به بسبب طلب الرئيس. قاموا بتنظيم عشرة فرق توتافا في عام 987 ، وأضيفت فرق جديدة كل عام بعد ذلك. الآن ، لديهم أقل من 35 حادثًا لكل مليون ساعة عمل ، وقد زاد الإنتاج بشكل مطرد خلال هذه السنوات. تسببت العملية في تحسين ثقافة السلامة حيث رأى المديرون المتوسطون في أقسامهم تحسينات كانت جيدة في الوقت نفسه للسلامة والإنتاج. أصبحوا أكثر تقبلاً لبرامج ومبادرات السلامة الأخرى.

كانت الفوائد العملية كبيرة. على سبيل المثال ، أفاد قسم خدمة الصيانة بمصنع الصلب ، الذي يعمل به 300 شخص ، عن انخفاض قدره 400 يوم في عدد الأيام الضائعة بسبب الإصابات المهنية - بمعنى آخر ، من 600 يوم إلى 200 يوم. كما انخفض معدل التغيب بنقطة مئوية واحدة. قال المشرفون إنه "من الأجمل أن تأتي إلى مكان عمل منظم جيدًا ، ماديًا وعقليًا". كان الاستثمار مجرد جزء بسيط من المنفعة الاقتصادية.

أبلغت شركة أخرى توظف 1,500 شخص عن إطلاق 15,000 متر مربع² من منطقة الإنتاج ، حيث يتم تخزين المواد والمعدات وما إلى ذلك بترتيب أفضل. دفعت الشركة 1.5 مليون دولار أقل كإيجار. توفر شركة كندية حوالي مليون دولار كندي سنويًا بسبب انخفاض الأضرار المادية الناتجة عن تنفيذ Tuttava.

هذه نتائج لا يمكن تحقيقها إلا من خلال تغيير ثقافي. أهم عنصر في الثقافة الجديدة هو تبادل الخبرات الإيجابية. قال أحد المديرين ، "يمكنك شراء وقت الناس ، يمكنك شراء تواجدهم المادي في مكان معين ، حتى يمكنك شراء عدد محسوب من حركاتهم العضلية الماهرة في الساعة. لكن لا يمكنك شراء الولاء ، فلا يمكنك شراء إخلاص القلوب أو العقول أو النفوس. يجب أن تكسبهم ". يساعد النهج الإيجابي لـ Tuttava المديرين على كسب ولاء وتفاني فرق العمل الخاصة بهم. وبالتالي يساعد البرنامج على إشراك الموظفين في مشاريع التحسين اللاحقة.

الرجوع

نحن نعيش في عصر التكنولوجيا الجديدة وأنظمة الإنتاج الأكثر تعقيدًا ، حيث تؤثر التقلبات في الاقتصاد العالمي ومتطلبات العملاء والاتفاقيات التجارية على علاقات منظمة العمل (Moravec 1994). تواجه الصناعات تحديات جديدة في إنشاء وصيانة بيئة عمل صحية وآمنة. في العديد من الدراسات ، تم التأكيد على جهود الإدارة في مجال السلامة ، والتزام الإدارة ومشاركتها في السلامة وكذلك جودة الإدارة كعناصر أساسية لنظام السلامة (ماتيلا وهايتينن ورانتانين 1994 ؛ Dedobbeleer and Béland 1989 ؛ Smith 1989 ؛ Heinrich و Petersen and Roos 1980 ؛ Simonds and Shafai-Sahrai 1977 ؛ Komaki 1986 ؛ Smith et al. 1978).

وفقًا لهانسن (1993 أ) ، فإن التزام الإدارة بالسلامة لا يكفي إذا كانت حالة سلبية ؛ فقط القيادة النشطة والمرئية التي تخلق مناخًا للأداء يمكنها توجيه الشركة بنجاح إلى مكان عمل آمن. أشار روجرز (1961) إلى أنه "إذا كان المسؤول ، أو القائد العسكري أو الصناعي ، يخلق مثل هذا المناخ داخل المنظمة ، فسيصبح الموظفون أكثر استجابة للذات ، وأكثر إبداعًا ، وأكثر قدرة على التكيف مع المشكلات الجديدة ، وأكثر تعاونًا بشكل أساسي." وبالتالي ، يُنظر إلى قيادة السلامة على أنها تعزز المناخ الذي يُحترم فيه العمل بأمان - مناخ آمن.

تم إجراء القليل جدًا من الأبحاث حول مفهوم أمان المناخ (Zohar 1980 ؛ Brown and Holmes 1986 ؛ Dedobbeleer and Béland 1991 ؛ Oliver، Tomas and Melia 1993؛ Melia، Tomas and Oliver 1992). يواجه الأشخاص في المنظمات الآلاف من الأحداث والممارسات والإجراءات ، وهم يرون هذه الأحداث في مجموعات ذات صلة. ما يعنيه هذا هو أن أماكن العمل بها العديد من المناخات وأن مناخ السلامة يُنظر إليه على أنه أحد هذه المناخات. نظرًا لأن مفهوم المناخ هو ظاهرة معقدة ومتعددة المستويات ، فقد ابتليت أبحاث المناخ التنظيمي بمشاكل نظرية ومفاهيمية وقياسية. وبالتالي يبدو من المهم دراسة هذه القضايا في أبحاث مناخ السلامة إذا كان مناخ السلامة أن يظل موضوعًا بحثيًا قابلاً للتطبيق وأداة إدارية جديرة بالاهتمام.

يعتبر مناخ الأمان مفهومًا ذا مغزى له آثار كبيرة على فهم أداء الموظف (Brown and Holmes 1986) ولضمان النجاح في التحكم في الإصابات (Matttila و Hyttinen و Rantanen 1994). إذا كان من الممكن تقييم أبعاد مناخ السلامة بدقة ، فقد تستخدمها الإدارة للتعرف على مناطق المشكلات المحتملة وتقييمها. علاوة على ذلك ، يمكن لنتائج البحث التي تم الحصول عليها من خلال درجة معيارية لمناخ الأمان أن تسفر عن مقارنات مفيدة عبر الصناعات ، بغض النظر عن الاختلافات في التكنولوجيا ومستويات المخاطر. وبالتالي ، قد تكون درجة مناخ السلامة بمثابة دليل إرشادي في إنشاء سياسة السلامة الخاصة بمنظمة العمل. تبحث هذه المقالة في مفهوم مناخ السلامة في سياق أدبيات المناخ التنظيمي ، وتناقش العلاقة بين سياسة السلامة ومناخ السلامة ، وتدرس الآثار المترتبة على مفهوم مناخ السلامة للقيادة في تطوير وإنفاذ سياسة السلامة في منظمة صناعية.

مفهوم مناخ السلامة في أبحاث المناخ التنظيمي

بحوث المناخ التنظيمي

كان المناخ التنظيمي مفهومًا شائعًا لبعض الوقت. ظهرت مراجعات متعددة للمناخ التنظيمي منذ منتصف الستينيات (Schneider 1960a؛ Jones and James 1975؛ Naylor، Pritchard and Ilgen 1979؛ Schneider and Reichers 1980؛ Glick 1983؛ Koys and DeCotiis 1985). هناك عدة تعريفات لهذا المفهوم. المناخ التنظيمي تم استخدامه بشكل فضفاض للإشارة إلى فئة واسعة من المتغيرات التنظيمية والإدراكية التي تعكس التفاعلات التنظيمية الفردية (Glick 1985؛ Field and Abelson 1982؛ Jones and James 1979). وفقًا لشنايدر (1975 أ) ، يجب أن تشير إلى مجال البحث بدلاً من وحدة محددة للتحليل أو مجموعة معينة من الأبعاد. المصطلح المناخ التنظيمي يجب أن تحل محلها الكلمة مناخ للإشارة إلى المناخ لشيء ما.

كانت دراسة المناخات في المنظمات صعبة لأنها ظاهرة معقدة ومتعددة المستويات (Glick 1985؛ Koys and DeCotiis 1991). ومع ذلك ، تم إحراز تقدم في وضع تصور لبناء المناخ (Schneider and Reichers 1983 ؛ Koys and DeCotiis 1991). حصل التمييز الذي اقترحه جيمس وجونز (1974) بين المناخات النفسية والمناخ التنظيمي على قبول عام. يتم التمييز من حيث مستوى التحليل. يدرس المناخ النفسي على المستوى الفردي للتحليل ، ويدرس المناخ التنظيمي على المستوى التنظيمي للتحليل. عندما تعتبر سمة فردية ، فإن المصطلح المناخ النفسي موصى به. عندما تعتبر سمة تنظيمية ، فإن المصطلح المناخ التنظيمي يعتبر مناسبا. يعتبر كلا جانبي المناخ ظواهر متعددة الأبعاد ، تصف طبيعة تصورات الموظفين لتجاربهم داخل منظمة العمل.

على الرغم من أن التمييز بين المناخ النفسي والتنظيمي مقبول بشكل عام ، إلا أنه لم يخرج أبحاث المناخ التنظيمي من مشاكلها المفاهيمية والمنهجية (Glick 1985). إحدى المشكلات التي لم يتم حلها هي مشكلة التجميع. غالبًا ما يتم تعريف المناخ التنظيمي على أنه تجميع بسيط للمناخ النفسي في منظمة (جيمس 1982 ؛ جويس وسلوكم 1984). السؤال هو: كيف يمكننا تجميع أوصاف الأفراد لإعدادات عملهم بحيث تمثل وحدة اجتماعية أكبر ، المنظمة؟ لاحظ Schneider and Reichers (1983) أن "العمل المفاهيمي الجاد مطلوب قبل جمع البيانات بحيث (أ) قيمت مجموعات الأحداث عينة من مجال القضايا ذات الصلة و (ب) المسح وصفي نسبيًا في التركيز ويشير إلى الوحدة (أي ، فرد ، نظام فرعي ، منظمة كاملة) ذات أهمية لأغراض تحليلية. " أضاف غليك (1985) أن المناخ التنظيمي يجب أن يُنظر إليه على أنه ظاهرة تنظيمية ، وليس كتجميع بسيط للمناخ النفسي. كما أقر بوجود وحدات متعددة للنظرية والتحليل (أي وحدة فردية ووحدة فرعية وتنظيمية). يشير المناخ التنظيمي إلى الوحدة التنظيمية للنظرية ؛ لا يشير إلى مناخ فرد أو مجموعة عمل أو وظيفة أو قسم أو وظيفة. يجب استخدام العلامات والوحدات النظرية والتحليلية الأخرى لمناخ الفرد ومناخ مجموعة العمل.

حظي الاتفاق الإدراكي بين الموظفين في مؤسسة ما باهتمام كبير (Abbey and Dickson 1983؛ James 1982). يُعزى انخفاض الاتفاق الإدراكي على مقاييس المناخ النفسي إلى كل من الخطأ العشوائي والعوامل الموضوعية. نظرًا لأن الموظفين يُطلب منهم الإبلاغ عن مناخ المؤسسة وليس مناخهم النفسي أو مناخ مجموعة العمل ، فإن العديد من الأخطاء العشوائية على المستوى الفردي ومصادر التحيز تُعتبر تلغي بعضها البعض عندما يتم تجميع المقاييس الإدراكية على المستوى التنظيمي (Glick 1985 ). لفصل المناخين النفسي والتنظيمي وتقدير الإسهامات النسبية للعمليات التنظيمية والنفسية كمحددات للمناخ التنظيمي والنفسي ، يبدو أن استخدام النماذج متعددة المستويات أمر بالغ الأهمية (Hox and Kreft 1994؛ Rabash and Woodhouse 1995). تأخذ هذه النماذج في الاعتبار المستويات النفسية والتنظيمية دون استخدام مقاييس متوسطة للمناخ التنظيمي التي تؤخذ عادة على عينة تمثيلية من الأفراد في عدد من المنظمات. يمكن إثبات (Manson، Wong and Entwisle 1983) أن التقديرات المتحيزة لمتوسطات المناخ التنظيمي وتأثيرات الخصائص التنظيمية على المناخات ناتجة عن التجميع على المستوى التنظيمي ، والقياسات المأخوذة على المستوى الفردي. إن الاعتقاد بأن أخطاء القياس على المستوى الفردي يتم إلغاؤها عند حساب متوسطها على مؤسسة ما لا أساس له من الصحة.

مشكلة أخرى مستمرة مع مفهوم المناخ هي تحديد الأبعاد المناسبة للمناخ التنظيمي و / أو النفسي. اقترح جونز وجيمس (1979) وشنايدر (1975 أ) استخدام أبعاد مناخية من المحتمل أن تؤثر أو ترتبط بمعايير الدراسة ذات الأهمية. قام Schneider and Reichers (1983) بتوسيع هذه الفكرة بالقول إن منظمات العمل لديها مناخات مختلفة لأشياء محددة مثل السلامة والخدمة (Schneider و Parkington و Buxton 1980) والعلاقات الصناعية داخل الشركة (Bluen and Donald 1991) والإنتاج والأمن و جودة. على الرغم من أن الإشارة إلى المعايير توفر بعض التركيز في اختيار أبعاد المناخ ، إلا أن المناخ يظل مصطلحًا عامًا واسع النطاق. لم يتم الوصول إلى مستوى التعقيد المطلوب للتمكن من تحديد أبعاد الممارسات والإجراءات ذات الصلة لفهم معايير معينة في جماعات معينة (مثل المجموعات والمواقف والوظائف) (Schneider 1975a). ومع ذلك ، فإن الدعوة إلى الدراسات الموجهة نحو المعايير لا تستبعد في حد ذاتها احتمال أن مجموعة صغيرة نسبيًا من الأبعاد قد لا تزال تصف بيئات متعددة بينما قد يكون أي بُعد معين مرتبطًا بشكل إيجابي ببعض المعايير ، وغير مرتبط بمعايير أخرى ومرتبط سلبًا بثالث. مجموعة من النتائج.

مفهوم مناخ السلامة

تم تطوير مفهوم مناخ الأمان في سياق التعريفات المقبولة عمومًا للمناخ التنظيمي والنفسي. لم يتم تقديم تعريف محدد للمفهوم حتى الآن لتقديم إرشادات واضحة للقياس وبناء النظرية. قلة قليلة من الدراسات قامت بقياس هذا المفهوم ، بما في ذلك عينة طبقية من 20 منظمة صناعية في إسرائيل (Zohar 1980) ، 10 شركات تصنيع وإنتاج في ولايتي ويسكونسن وإلينوي (Brown and Holmes 1986) ، 9 مواقع بناء في ولاية ماريلاند (Dedobbeleer and Béland 1991) ، 16 موقعًا للبناء في فنلندا (Mattila ، Hyttinen and Rantanen 1994 ، Mattila ، Rantanen و Hyttinen 1994) ، وبين عمال فالنسيا (Oliver، Tomas and Melia 1993؛ Melia، Tomas and Oliver 1992).

كان يُنظر إلى المناخ على أنه ملخص للتصورات التي يشاركها العمال حول إعدادات عملهم. تلخص التصورات المناخية وصف الفرد لتجاربه التنظيمية بدلاً من رد فعله التقييمي العاطفي على ما تم تجربته (Koys and DeCotiis 1991). بعد Schneider and Reichers (1983) و Dieterly and Schneider (1974) ، افترضت نماذج السلامة المناخية أن هذه التصورات قد تم تطويرها لأنها ضرورية كإطار مرجعي لقياس مدى ملاءمة السلوك. بناءً على مجموعة متنوعة من الإشارات الموجودة في بيئة عملهم ، يُعتقد أن الموظفين يطورون مجموعات متماسكة من التصورات والتوقعات فيما يتعلق بحالات الطوارئ الناتجة عن السلوك ، ويتصرفون وفقًا لذلك (فريدريكسن ، جنسن وبيتون 1972 ؛ شنايدر 1975 أ ، 1975 ب).

يوضح الجدول 1 بعض التنوع في نوع وعدد أبعاد سلامة المناخ المقدمة في دراسات التحقق من صحة المناخ. في أدبيات المناخ التنظيمي العامة ، هناك اتفاق ضئيل للغاية على أبعاد المناخ التنظيمي. ومع ذلك ، يتم تشجيع الباحثين على استخدام أبعاد المناخ التي من المحتمل أن تؤثر أو ترتبط بمعايير الدراسة ذات الأهمية. تم اعتماد هذا النهج بنجاح في الدراسات المتعلقة بمناخ السلامة. طور Zohar (1980) سبع مجموعات من العناصر التي كانت وصفية للأحداث والممارسات والإجراءات التنظيمية والتي تم العثور عليها لتمييز المصانع عالية من المصانع منخفضة الحوادث (Cohen 1977). استخدم براون وهولمز (1986) استبيان Zohar المكون من 40 عنصرًا ، ووجدوا نموذجًا من ثلاثة عوامل بدلاً من نموذج Zohar ذي ثمانية عوامل. استخدم Dedobbeleer و Béland تسعة متغيرات لقياس نموذج العوامل الثلاثة لبراون وهولمز. تم اختيار المتغيرات لتمثيل مخاوف السلامة في صناعة البناء ولم تكن جميعها متطابقة مع تلك المتضمنة في استبيان زوهار. تم العثور على نموذج عاملين. لقد تركنا نناقش ما إذا كانت الاختلافات بين نتائج براون وهولمز ونتائج Dedobbeleer و Béland تُعزى إلى استخدام إجراء إحصائي أكثر ملاءمة (إجراء المربعات الصغرى المرجحة LISREL مع معاملات الارتباطات الرباعية). تم إجراء تكرار بواسطة Oliver و Tomas and Melia (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992) مع تسعة متغيرات متشابهة ولكن غير متطابقة تقيس التصورات المناخية بين العاملين بعد الصدمة وما قبل الصدمة من أنواع مختلفة من الصناعات. تم العثور على نتائج مماثلة لتلك التي توصلت إليها دراسة Dedobbeleer و Béland.

الجدول 1. تدابير سلامة المناخ

تم استخدام العديد من الاستراتيجيات لتحسين صحة تدابير سلامة المناخ. هناك أنواع مختلفة من الصلاحية (على سبيل المثال ، المحتوى ، المتزامن والبناء) والعديد من الطرق لتقييم صلاحية الأداة. صلاحية المحتوى هي كفاية أخذ العينات لمحتوى أداة القياس (Nunnally 1978). في أبحاث مناخ السلامة ، العناصر هي تلك التي أظهرها البحث السابق على أنها تدابير ذات مغزى للسلامة المهنية. عادة ما يحكم القضاة "المختصون" الآخرون على محتوى البنود ، ثم يتم استخدام طريقة ما لتجميع هذه الأحكام المستقلة. لا يوجد ذكر لمثل هذا الإجراء في المقالات المتعلقة بمناخ السلامة.

بناء صلاحية هو مدى قياس الأداة للبناء النظري الذي يرغب الباحث في قياسه. يتطلب إثباتًا على وجود البناء ، وأنه يختلف عن البنيات الأخرى ، وأن الأداة المعينة تقيس ذلك البناء بعينه وليس غيرها (Nunnally 1978). اتبعت دراسة زوهار عدة اقتراحات لتحسين الصلاحية. تم اختيار عينات تمثيلية من المصانع. تم أخذ عينة عشوائية طبقية من 20 عامل إنتاج في كل مصنع. ركزت جميع الأسئلة على المناخ التنظيمي للسلامة. لدراسة صلاحية الإنشاء لأداة مناخ السلامة الخاصة به ، استخدم معاملات ارتباط رتبة سبيرمان لاختبار الاتفاق بين درجات السلامة المناخية للمصانع وترتيب مفتشي السلامة للمصانع المختارة في كل فئة إنتاج وفقًا لممارسات السلامة وبرامج الوقاية من الحوادث. ارتبط مستوى مناخ الأمان بفاعلية برنامج السلامة كما تم الحكم عليه من قبل مفتشي السلامة. باستخدام تحليلات عامل التأكيد LISREL ، قام Brown and Holmes (1986) بفحص صحة العوامل لنموذج قياس Zohar مع عينة من العمال الأمريكيين. لقد أرادوا التحقق من صحة نموذج زوهار من خلال التكرار الموصى به لهياكل العوامل (Rummel 1970). لم يكن النموذج مدعومًا من البيانات. قدم نموذج ثلاثي العوامل ملاءمة أفضل. أشارت النتائج أيضًا إلى أن الهياكل المناخية أظهرت استقرارًا عبر المجموعات السكانية المختلفة. لم يختلفوا بين الموظفين الذين تعرضوا لحوادث وأولئك الذين لم يتعرضوا لحوادث ، وبالتالي قدموا مقياس مناخي صالح وموثوق عبر المجموعات. ثم تمت مقارنة المجموعات على درجات المناخ ، وتم الكشف عن الاختلافات في الإدراك المناخي بين المجموعات. نظرًا لأن النموذج لديه القدرة على التمييز بين الأفراد المعروفين باختلافهم ، صالحة لمرات عديدة وقد تبين.

من أجل اختبار ثبات نموذج براون وهولمز ثلاثي العوامل (1986) ، استخدم Dedobbeleer and Béland (1991) إجراءين LISREL (طريقة الاحتمال القصوى التي اختارها براون وهولمز وطريقة المربعات الصغرى الموزونة) مع عمال البناء. كشفت النتائج أن نموذجًا من عاملين يوفر ملاءمة أفضل بشكل عام. تم اختبار التحقق من صحة البناء أيضًا من خلال التحقيق في العلاقة بين مقياس مناخ السلامة الإدراكي والتدابير الموضوعية (أي الخصائص الهيكلية والعملياتية لمواقع البناء). تم العثور على علاقات إيجابية بين المقياسين. تم جمع الأدلة من مصادر مختلفة (مثل العمال والمشرفين) وبطرق مختلفة (أي استبيان مكتوب ومقابلات). قام Mattila و Rantanen و Hyttinen (1994) بتكرار هذه الدراسة من خلال إظهار أنه تم الحصول على نتائج مماثلة من القياسات الموضوعية لبيئة العمل ، مما أدى إلى مؤشر أمان وتدابير مناخية آمنة.

تم إجراء تكرار منهجي لهيكل Dedobbeleer و Béland (1991) ثنائي العوامل في عينتين مختلفتين من العمال في مهن مختلفة بواسطة أوليفر وتوماس وميليا (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992). قدم النموذج ذو العاملين أفضل ملاءمة عالمية. لم تختلف الهياكل المناخية بين عمال البناء الأمريكيين والعاملين الإسبان من أنواع مختلفة من الصناعات ، مما أدى لاحقًا إلى توفير مقياس مناخي صالح عبر مجموعات سكانية مختلفة وأنواع مختلفة من المهن.

الموثوقية هي قضية مهمة في استخدام أداة القياس. يشير إلى دقة (اتساق وثبات) القياس بواسطة أداة (Nunnally 1978). قام Zohar (1980) بتقييم المناخ التنظيمي للسلامة في عينات من المنظمات ذات التقنيات المتنوعة. تم تقدير موثوقية مقاييسه الإدراكية المجمعة للمناخ التنظيمي بواسطة Glick (1985). قام بحساب المستوى الكلي لمتوسط ​​موثوقية المقيم باستخدام صيغة سبيرمان-براون بناءً على الارتباط داخل الفصل من تحليل التباين أحادي الاتجاه ، ووجد ICC_{(1 ، ك)} من 0.981. خلص جليك إلى أن التدابير المجمعة لزوهار كانت مقاييس متسقة للمناخ التنظيمي للسلامة. كما أظهرت تحليلات عوامل LISREL المؤكدة التي أجراها براون وهولمز (1986) وديدوبيلير وبيلاند (1991) وأوليفر وتوماس وميليا (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992) دليلًا على موثوقية تدابير السلامة المناخية. في دراسة براون وهولمز ، ظلت هياكل العوامل على حالها لعدم وقوع حوادث مقابل مجموعات الحوادث. أوليفر وآخرون. وميليا وآخرون. أظهر استقرار هياكل عامل Dedobbeleer و Béland في عينتين مختلفتين.

سياسة السلامة ومناخ السلامة

لمفهوم مناخ الأمان آثار مهمة على المنظمات الصناعية. إنه يعني ضمناً أن العمال لديهم مجموعة موحدة من الإدراك فيما يتعلق بجوانب السلامة في إعدادات عملهم. نظرًا لأن هذه الإدراك يُنظر إليها على أنها إطار مرجعي ضروري لقياس مدى ملاءمة السلوك (Schneider 1975a) ، فإن لها تأثيرًا مباشرًا على أداء سلامة العمال (Dedobbeleer، Béland and German 1990). وبالتالي ، هناك تداعيات تطبيقية أساسية لمفهوم مناخ السلامة في المنظمات الصناعية. قياس مناخ السلامة هو أداة عملية يمكن استخدامها من قبل الإدارة بتكلفة منخفضة لتقييم وكذلك التعرف على مجالات المشاكل المحتملة. لذلك ينبغي التوصية بإدراجه كعنصر واحد من عناصر نظام معلومات السلامة الخاص بالمنظمة. قد تكون المعلومات المقدمة بمثابة مبادئ توجيهية في وضع سياسة السلامة.

نظرًا لأن تصورات مناخ سلامة العمال ترتبط إلى حد كبير بمواقف الإدارة حول السلامة والتزام الإدارة بالسلامة ، فيمكن بالتالي استنتاج أن التغيير في مواقف الإدارة وسلوكياتها هي شروط مسبقة لأي محاولة ناجحة لتحسين مستوى السلامة في المنظمات الصناعية. الإدارة الممتازة تصبح سياسة السلامة. خلص Zohar (1980) إلى أنه يجب دمج السلامة في نظام الإنتاج بطريقة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالدرجة الكلية للسيطرة التي تتمتع بها الإدارة على عمليات الإنتاج. تم التأكيد على هذه النقطة في الأدبيات المتعلقة بسياسة السلامة. تعتبر مشاركة الإدارة أمرًا بالغ الأهمية لتحسين السلامة (Minter 1991). تظهر المقاربات التقليدية فعالية محدودة (Sarkis 1990). وهي تستند إلى عناصر مثل لجان السلامة واجتماعات السلامة وقواعد السلامة والشعارات وحملات الملصقات وحوافز السلامة أو المسابقات. وفقًا لهانسن (1993 ب) ، تضع هذه الاستراتيجيات التقليدية مسؤولية السلامة على عاتق منسق الموظفين المنفصل عن مهمة الخط ومهمته تقريبًا هي فحص المخاطر. المشكلة الرئيسية هي أن هذا النهج يفشل في دمج السلامة في نظام الإنتاج ، وبالتالي يحد من قدرته على تحديد وحل إشراف الإدارة وأوجه القصور التي تساهم في التسبب في الحوادث (Hansen 1993b؛ Cohen 1977).

على عكس عمال الإنتاج في دراسات زوهار وبراون وهولمز ، فإن عمال البناء ينظرون إلى مواقف الإدارة المتعلقة بالسلامة وإجراءاتها باعتبارها بُعدًا واحدًا (Dedobbeleer and Béland 1991). ينظر عمال البناء أيضًا إلى السلامة على أنها مسؤولية مشتركة بين الأفراد والإدارة. هذه النتائج لها آثار مهمة على تطوير سياسات السلامة. يقترحون أن دعم الإدارة والتزامها بالسلامة يجب أن يكونا واضحين للغاية. علاوة على ذلك ، فإنها تشير إلى أن سياسات السلامة يجب أن تعالج مخاوف السلامة لكل من الإدارة والعاملين. يمكن أن تكون اجتماعات السلامة مثل "الدوائر الثقافية" لفريري (1988) وسيلة مناسبة لإشراك العمال في تحديد مشاكل السلامة وحلول هذه المشاكل. وبالتالي ، فإن أبعاد مناخ السلامة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعقلية الشراكة لتحسين السلامة الوظيفية ، على عكس عقلية إنفاذ الشرطة التي كانت موجودة في صناعة البناء (Smith 1993). في سياق التوسع في تكاليف الرعاية الصحية وتعويضات العمال ، ظهر نهج إدارة العمل غير الخصامي للصحة والسلامة (سميث 1993). وبالتالي ، فإن نهج الشراكة هذا يدعو إلى ثورة في إدارة السلامة ، والابتعاد عن برامج السلامة التقليدية وسياسات السلامة.

في كندا ، أشار Sass (1989) إلى المقاومة القوية من قبل الإدارة والحكومة لتمديد حقوق العمال في الصحة والسلامة المهنية. هذه المقاومة تقوم على اعتبارات اقتصادية. لذلك جادل ساس من أجل "تطوير أخلاقيات بيئة العمل على أساس مبادئ المساواة ، وتحويل مجموعة العمل الأساسية إلى مجتمع من العمال الذين يمكنهم تشكيل شخصية بيئة عملهم." كما اقترح أن العلاقة المناسبة في الصناعة لتعكس بيئة عمل ديمقراطية هي "الشراكة" ، وهي التقاء مجموعات العمل الأساسية على قدم المساواة. في كيبيك ، تم تفعيل هذه الفلسفة التقدمية من خلال إنشاء "لجان التكافؤ" (Gouvernement du Québec 1978). وفقًا للقانون ، كان على كل منظمة تضم أكثر من عشرة موظفين أن تنشئ لجنة تكافؤ تضم ممثلين عن أصحاب العمل والعمال. تتمتع هذه اللجنة بسلطة حاسمة في القضايا التالية المتعلقة ببرنامج الوقاية: تحديد برنامج الخدمات الصحية ، واختيار طبيب الشركة ، والتأكد من الأخطار الوشيكة ، وتطوير برامج التدريب والمعلومات. اللجنة مسؤولة أيضًا عن المراقبة الوقائية في المنظمة ؛ الرد على شكاوى العمال وأصحاب العمل ؛ تحليل تقارير الحوادث والتعليق عليها ؛ إنشاء سجل للحوادث والإصابات والأمراض وشكاوى العمال ؛ دراسة الإحصائيات والتقارير. وإيصال المعلومات الخاصة بأنشطة اللجنة.

مناخ القيادة والسلامة

لتحقيق الأشياء التي تمكن الشركة من التطور نحو افتراضات ثقافية جديدة ، يجب أن تكون الإدارة على استعداد لتجاوز "الالتزام" بالقيادة التشاركية (Hansen 1993a). وبالتالي ، يحتاج مكان العمل إلى قادة يتمتعون برؤية ومهارات التمكين والاستعداد لإحداث التغيير.

يتم إنشاء مناخ السلامة من خلال تصرفات القادة. وهذا يعني تعزيز مناخ يُحترم فيه العمل بأمان ، ودعوة جميع الموظفين للتفكير فيما يتجاوز وظائفهم الخاصة ، والاهتمام بأنفسهم وزملائهم في العمل ، ونشر القيادة في مجال السلامة وتنميتها (Lark 1991). لتحفيز هذا المناخ ، يحتاج القادة إلى الإدراك والبصيرة والتحفيز والمهارة لتوصيل التفاني أو الالتزام للمجموعة بما يتجاوز المصلحة الذاتية والقوة العاطفية والقدرة على تحفيز "إعادة تعريف الإدراك" من خلال توضيح وبيع رؤى ومفاهيم جديدة والقدرة على خلق المشاركة والمشاركة ، وعمق الرؤية (Schein 1989). لتغيير أي عنصر من عناصر المنظمة ، يجب أن يكون القادة مستعدين "لإلغاء تجميد" (Lewin 1951) منظمتهم الخاصة.

وفقًا لـ Lark (1991) ، فإن القيادة في مجال السلامة تعني على المستوى التنفيذي ، وخلق مناخ شامل تكون فيه السلامة قيمة ، وفيه يتولى المشرفون وغير المشرفين بضمير حي ويأخذون بدورهم زمام المبادرة في التحكم في المخاطر. ينشر هؤلاء القادة التنفيذيون سياسة السلامة التي: يؤكدون فيها على قيمة كل موظف والمجموعة ، والتزامهم بالسلامة ؛ ربط السلامة باستمرارية الشركة وتحقيق أهدافها ؛ التعبير عن توقعاتهم بأن كل فرد سيكون مسؤولاً عن السلامة وأن يقوم بدور نشط في الحفاظ على مكان العمل صحيًا وآمنًا ؛ تعيين ممثل سلامة كتابيًا وتمكين هذا الفرد من تنفيذ سياسة أمان الشركة.

يتوقع قادة المشرفين سلوكًا آمنًا من المرؤوسين ويشاركونهم بشكل مباشر في تحديد المشكلات وحلولها. تعني القيادة في مجال السلامة لغير المشرفين الإبلاغ عن أوجه القصور ، ورؤية الإجراءات التصحيحية على أنها تحدٍ ، والعمل على تصحيح أوجه القصور هذه.

تتحدى القيادة الناس وتمكنهم من القيادة في حد ذاتها. في جوهر مفهوم التمكين هذا ، يكمن مفهوم القوة ، الذي يُعرَّف بأنه القدرة على التحكم في العوامل التي تحدد حياة الفرد. ومع ذلك ، فإن حركة تعزيز الصحة الجديدة تحاول إعادة صياغة السلطة ليس على أنها "سلطة على" ولكن على أنها "قوة على" أو "قوة مع" (روبرتسون ومينكلر 1994).

استنتاجات

تتم فقط معالجة بعض المشكلات المفاهيمية والمنهجية التي يعاني منها علماء المناخ التنظيميون في أبحاث مناخ السلامة. لم يتم حتى الآن تقديم تعريف محدد لمفهوم سلامة المناخ. ومع ذلك ، فإن بعض نتائج البحث مشجعة للغاية. تم توجيه معظم الجهود البحثية نحو التحقق من صحة نموذج مناخ السلامة. وقد تم الاهتمام بتحديد الأبعاد المناسبة لمناخ الأمان. الأبعاد التي اقترحتها الأدبيات حول الخصائص التنظيمية التي تم العثور عليها لتمييز الشركات ذات معدل الحوادث المرتفع مقابل الشركات ذات معدل الحوادث المنخفض كانت بمثابة نقطة انطلاق مفيدة لعملية تحديد البعد. تم اقتراح نماذج من ثمانية وثلاثة وعامل. نظرًا لأن شفرة أوكام تتطلب بعض البخل ، فإن تحديد الأبعاد يبدو مناسبًا. وبالتالي ، فإن نموذج العاملين هو الأنسب ، لا سيما في سياق العمل حيث يلزم إجراء استبيانات قصيرة. تعتبر النتائج التحليلية للعوامل للمقاييس القائمة على البعدين مرضية للغاية. علاوة على ذلك ، يتم توفير مقياس مناخ صالح عبر مجموعات سكانية ومهن مختلفة. ومع ذلك ، ينبغي إجراء مزيد من الدراسات إذا كان لابد من استيفاء قواعد التكرار والتعميم لاختبار النظرية. يتمثل التحدي في تحديد عالم ذي مغزى نظريًا وعمليًا من الناحية التحليلية لأبعاد مناخية محتملة. يجب أن تركز الأبحاث المستقبلية أيضًا على وحدات التحليل التنظيمية في تقييم وتحسين صحة وموثوقية المناخ التنظيمي لتدابير السلامة. يتم إجراء العديد من الدراسات في هذه اللحظة في بلدان مختلفة ، ويبدو المستقبل واعدًا.

نظرًا لأن مفهوم مناخ الأمان له آثار مهمة على سياسة السلامة ، يصبح من الضروري بشكل خاص حل المشكلات المفاهيمية والمنهجية. من الواضح أن المفهوم يدعو إلى ثورة في إدارة السلامة. تصبح عملية التغيير في مواقف الإدارة وسلوكياتها شرطًا أساسيًا لتحقيق أداء السلامة. يجب أن تنبثق "قيادة الشراكة" من هذه الفترة حيث تعد إعادة الهيكلة وتسريح العمال علامة على العصر. تحديات القيادة والقوى. في عملية التمكين هذه ، سيزيد أصحاب العمل والموظفون قدرتهم على العمل معًا بطريقة تشاركية. كما سيطورون مهارات الاستماع والتحدث وتحليل المشكلات وبناء توافق الآراء. يجب أن يتطور الشعور بالمجتمع بالإضافة إلى الكفاءة الذاتية. سيتمكن أرباب العمل والموظفون من البناء على هذه المعرفة وهذه المهارات.

الرجوع

ثقافة السلامة هي مفهوم جديد بين المتخصصين في السلامة والباحثين الأكاديميين. يمكن اعتبار ثقافة السلامة لتشمل مفاهيم أخرى مختلفة تشير إلى الجوانب الثقافية للسلامة المهنية ، مثل مواقف وسلوكيات السلامة وكذلك مناخ السلامة في مكان العمل ، والتي يشار إليها بشكل أكثر شيوعًا وموثقة جيدًا إلى حد ما.

يطرح سؤال ما إذا كانت ثقافة السلامة هي مجرد كلمة جديدة تُستخدم لتحل محل المفاهيم القديمة ، أم أنها تجلب محتوى موضوعيًا جديدًا قد يوسع فهمنا لديناميكيات السلامة في المنظمات؟ يجيب القسم الأول من هذه المقالة على هذا السؤال بتعريف مفهوم ثقافة السلامة واستكشاف أبعادها المحتملة.

سؤال آخر قد يثار حول ثقافة السلامة يتعلق بعلاقتها بأداء السلامة للشركات. من المقبول أن الشركات المماثلة المصنفة في فئة مخاطر معينة تختلف كثيرًا فيما يتعلق بأداء السلامة الفعلي. هل ثقافة السلامة عامل من عوامل فعالية السلامة ، وإذا كان الأمر كذلك ، فما نوع ثقافة السلامة التي ستنجح في المساهمة في إحداث تأثير مرغوب فيه؟ يتم تناول هذا السؤال في القسم الثاني من المقالة من خلال مراجعة بعض الأدلة التجريبية ذات الصلة فيما يتعلق بتأثير ثقافة السلامة على أداء السلامة.

يتناول القسم الثالث السؤال العملي لإدارة ثقافة السلامة ، وذلك لمساعدة المديرين والقادة التنظيميين الآخرين على بناء ثقافة السلامة التي تساهم في الحد من الحوادث المهنية.

ثقافة السلامة: المفهوم والواقع

لم يتم بعد تعريف مفهوم ثقافة السلامة بشكل جيد للغاية ، ويشير إلى مجموعة واسعة من الظواهر. وقد تم بالفعل توثيق بعض هذه العناصر جزئيًا ، مثل مواقف وسلوكيات المديرين أو العمال تجاه المخاطر والسلامة (Andriessen 1978؛ Cru and Dejours 1983؛ Dejours 1992؛ Dodier 1985؛ Eakin 1992؛ Eyssen، Eakin-Hoffman and Spengler 1980 ؛ هاس 1977). هذه الدراسات مهمة لتقديم أدلة حول الطبيعة الاجتماعية والتنظيمية لمواقف وسلوكيات سلامة الأفراد (Simard 1988). ومع ذلك ، من خلال التركيز على جهات فاعلة تنظيمية معينة مثل المديرين أو العمال ، فإنهم لا يعالجون السؤال الأكبر المتعلق بمفهوم ثقافة السلامة ، الذي يميز المنظمات.

يتمثل اتجاه البحث الأقرب إلى النهج الشامل الذي أكده مفهوم ثقافة السلامة في الدراسات حول مناخ الأمان التي تطورت في الثمانينيات. يشير مفهوم مناخ الأمان إلى تصورات العمال عن بيئة عملهم ، ولا سيما مستوى اهتمام الإدارة بالسلامة وأنشطتها ومشاركتهم في التحكم في المخاطر في العمل (Brown and Holmes 1980 ؛ Dedobbeleer and Béland 1986 ؛ Zohar 1991). من الناحية النظرية ، يُعتقد أن العمال يطورون ويستخدمون مثل هذه المجموعات من التصورات للتأكد مما يعتقدون أنه متوقع منهم داخل البيئة التنظيمية ، والتصرف وفقًا لذلك. على الرغم من تصورها على أنها فرد السمة من منظور نفسي ، فإن التصورات التي تشكل مناخ الأمان تعطي تقييماً قيماً لرد الفعل المشترك للعمال تجاه التنظيمية السمة التي تم إنشاؤها اجتماعيًا وثقافيًا ، في هذه الحالة من خلال إدارة السلامة المهنية في مكان العمل. وبالتالي ، على الرغم من أن مناخ الأمان لا يلتقط تمامًا ثقافة السلامة ، إلا أنه يمكن اعتباره مصدرًا للمعلومات حول ثقافة السلامة في مكان العمل.

ثقافة السلامة هي مفهوم (1) يشمل القيم والمعتقدات والمبادئ التي تعمل كأساس لنظام إدارة السلامة و (2) تشمل أيضًا مجموعة الممارسات والسلوكيات التي تجسد وتعزز تلك المبادئ الأساسية. هذه المعتقدات والممارسات المعاني أنتجها أعضاء المنظمة في بحثهم عن استراتيجيات تعالج قضايا مثل المخاطر المهنية والحوادث والسلامة في العمل. لا يتم مشاركة هذه المعاني (المعتقدات والممارسات) إلى حد معين من قبل أعضاء مكان العمل فحسب ، بل تعمل أيضًا كمصدر أساسي للنشاط المحفز والمنسق فيما يتعلق بمسألة السلامة في العمل. يمكن استنتاج أنه يجب التمييز بين الثقافة وهياكل السلامة المهنية الملموسة (وجود قسم سلامة ، ولجنة مشتركة للسلامة والصحة وما إلى ذلك) وبرامج السلامة المهنية الموجودة (التي تتكون من أنشطة تحديد المخاطر والتحكم فيها مثل عمليات التفتيش في مكان العمل ، والتحقيق في الحوادث ، وتحليل السلامة الوظيفية ، وما إلى ذلك).

يجادل Petersen (1993) بأن ثقافة السلامة "تقع في صميم كيفية استخدام عناصر أو أدوات أنظمة السلامة ..." من خلال إعطاء المثال التالي:

تتبع شركتان سياسة مماثلة للتحقيق في الحوادث كجزء من برامج السلامة الخاصة بهما. وقعت حوادث مماثلة في كلتا الشركتين وبدأت التحقيقات. في الشركة الأولى ، وجد المشرف أن العمال المتورطين تصرفوا بشكل غير آمن ، وحذرهم على الفور من مخالفة السلامة وقام بتحديث سجلات السلامة الشخصية الخاصة بهم. أقر المدير الأول المسؤول بهذا المشرف لفرضه السلامة في مكان العمل. في الشركة الثانية ، أخذ المشرف في الاعتبار ظروف الحادث ، وهي أنه وقع أثناء تعرض المشغل لضغوط شديدة للوفاء بمواعيد الإنتاج بعد فترة من مشاكل الصيانة الميكانيكية التي أدت إلى تباطؤ الإنتاج ، وفي سياق اهتمام الموظفين تم استنتاجه من ممارسات السلامة لأن التخفيضات الأخيرة في الشركات جعلت العمال قلقين بشأن أمنهم الوظيفي. أقر مسؤولو الشركة بمشكلة الصيانة الوقائية وعقدوا اجتماعًا مع جميع الموظفين حيث ناقشوا الوضع المالي الحالي وطلبوا من العمال الحفاظ على السلامة أثناء العمل معًا لتحسين الإنتاج في ضوء مساعدة الشركة على البقاء.

سأل بيترسن: "لماذا" ألقت إحدى الشركات باللوم على الموظف ، وملأت استمارات التحقيق في الحادث وعادت إلى العمل بينما وجدت الشركة الأخرى أنه يجب عليها التعامل مع الخطأ على جميع مستويات المنظمة؟ " يكمن الاختلاف في ثقافات السلامة ، وليس في برامج السلامة نفسها ، على الرغم من أن الطريقة الثقافية لتطبيق هذا البرنامج ، والقيم والمعتقدات التي تعطي معنى للممارسات الفعلية ، تحدد إلى حد كبير ما إذا كان للبرنامج محتوى وتأثير حقيقيين كافيين.

من هذا المثال ، يبدو أن الإدارة العليا هي جهة فاعلة رئيسية تساهم مبادئها وإجراءاتها في مجال السلامة المهنية إلى حد كبير في ترسيخ ثقافة سلامة الشركة. في كلتا الحالتين ، استجاب المشرفون وفقًا لما اعتبروه "الطريقة الصحيحة للقيام بالأشياء" ، وهو التصور الذي عززته الإجراءات اللاحقة للإدارة العليا. من الواضح ، في الحالة الأولى ، أن الإدارة العليا تفضل اتباع نهج "على شكل كتاب" ، أو نهج بيروقراطي وتسلسل هرمي لمراقبة السلامة ، بينما في الحالة الثانية ، كان النهج أكثر شمولاً ومفيدًا لالتزام المديرين تجاه ، والعاملين. المشاركة في السلامة في العمل. المقاربات الثقافية الأخرى ممكنة أيضا. على سبيل المثال ، أظهر Eakin (1992) أنه في الشركات الصغيرة جدًا ، من الشائع أن يقوم المدير الأعلى بتفويض مسؤولية السلامة بالكامل للعمال.

تثير هذه الأمثلة السؤال المهم عن ديناميكيات ثقافة السلامة والعمليات التي ينطوي عليها البناء والصيانة وتغيير الثقافة التنظيمية فيما يتعلق بالسلامة في العمل. إحدى هذه العمليات هي القيادة التي أظهرها كبار المديرين والقادة التنظيميين الآخرين ، مثل ضباط النقابات. ساهم نهج الثقافة التنظيمية في دراسات متجددة للقيادة في المنظمات من خلال إظهار أهمية الدور الشخصي لكل من القادة الطبيعيين والتنظيميين في إظهار الالتزام بالقيم وخلق معاني مشتركة بين أعضاء المنظمة (Nadler and Tushman 1990؛ Schein 1985). يوضح مثال بيترسن عن الشركة الأولى موقفًا كانت فيه قيادة الإدارة العليا هيكلية بشكل صارم ، وهي مسألة تتعلق فقط بإنشاء وتعزيز الامتثال لبرنامج السلامة والقواعد. في الشركة الثانية ، أظهر كبار المديرين نهجًا أوسع للقيادة ، يجمع بين الدور الهيكلي في اتخاذ القرار لإتاحة الوقت لأداء الصيانة الوقائية اللازمة مع دور شخصي في الاجتماع مع الموظفين لمناقشة السلامة والإنتاج في وضع مالي صعب. أخيرًا ، في دراسة Eakin ، يبدو أن كبار المديرين في بعض الشركات الصغيرة لا يلعبون دورًا قياديًا على الإطلاق.

الفاعلون التنظيميون الآخرون الذين يلعبون دورًا مهمًا للغاية في الديناميات الثقافية للسلامة المهنية هم المديرون المتوسطون والمشرفون. أظهر Simard and Marchand (1994) في دراستهما لأكثر من ألف مشرف من الصف الأول أن الغالبية العظمى من المشرفين يشاركون في السلامة المهنية ، على الرغم من اختلاف الأنماط الثقافية لمشاركتهم. في بعض أماكن العمل ، يكون النمط السائد هو ما يسمونه "المشاركة الهرمية" وهو أكثر توجهاً نحو التحكم ؛ في المنظمات الأخرى ، يكون النمط هو "المشاركة التشاركية" ، لأن المشرفين يشجعون ويسمحون لموظفيهم بالمشاركة في أنشطة الوقاية من الحوادث ؛ وفي أقلية صغيرة من المنظمات ، ينسحب المشرفون ويتركوا السلامة للعمال. من السهل رؤية التطابق بين هذه الأنماط من إدارة السلامة الإشرافية وما قيل سابقًا عن أنماط قيادة مديري المستوى الأعلى في مجال السلامة المهنية. من الناحية التجريبية ، على الرغم من ذلك ، تُظهر دراسة Simard and Marchand أن الارتباط ليس مثاليًا ، وهو ظرف يدعم فرضية Petersen القائلة بأن المشكلة الرئيسية للعديد من المديرين التنفيذيين هي كيفية بناء ثقافة سلامة قوية وموجهة للأشخاص بين الوسطاء والأفراد. الإدارة الإشرافية. قد يرجع جزء من هذه المشكلة إلى حقيقة أن معظم المديرين من المستوى الأدنى ما زالوا يهتمون بالإنتاج في الغالب وعرضة لإلقاء اللوم على العمال في حوادث مكان العمل وغيرها من حوادث السلامة (DeJoy 1987 و 1994 ؛ Taylor 1981).

لا ينبغي النظر إلى هذا التركيز على الإدارة على أنه تجاهل لأهمية العاملين في ديناميكيات ثقافة السلامة في أماكن العمل. تتأثر دوافع وسلوكيات العمال فيما يتعلق بالسلامة في العمل بالتصورات التي لديهم عن الأولوية التي يعطها المشرفون وكبار المديرين للسلامة المهنية (Andriessen 1978). تم إثبات هذا النمط من التأثير من أعلى إلى أسفل في العديد من التجارب السلوكية ، باستخدام ردود الفعل الإيجابية للمديرين لتعزيز الامتثال لقواعد السلامة الرسمية (McAfee and Winn 1989 ؛ Näsänen and Saari 1987). يشكل العمال أيضًا مجموعات عمل بشكل عفوي عندما يوفر تنظيم العمل ظروفًا مناسبة تسمح لهم بالمشاركة في إدارة وتنظيم السلامة الرسمية أو غير الرسمية في مكان العمل (Cru and Dejours 1983 ؛ Dejours 1992 ؛ Dwyer 1992). يمكن استخدام هذا النمط الأخير من سلوكيات العمال ، الأكثر توجهاً نحو مبادرات السلامة لمجموعات العمل وقدرتها على التنظيم الذاتي ، بشكل إيجابي من قبل الإدارة لتطوير مشاركة القوى العاملة وسلامتها في بناء ثقافة السلامة في مكان العمل.

ثقافة السلامة وأداء السلامة

هناك مجموعة متزايدة من الأدلة التجريبية المتعلقة بتأثير ثقافة السلامة على أداء السلامة. قامت العديد من الدراسات بالتحقيق في خصائص الشركات ذات معدلات الحوادث المنخفضة ، مع مقارنتها بشكل عام بشركات مماثلة لديها معدلات حوادث أعلى من المتوسط. تؤكد النتيجة المتسقة إلى حد ما لهذه الدراسات ، التي أجريت في البلدان الصناعية وكذلك في البلدان النامية ، على أهمية التزام كبار المديرين بالسلامة والقيادة لأداء السلامة (Chew 1988 ؛ Hunt and Habeck 1993 ؛ Shannon et al. 1992 ؛ Smith et al. 1978). علاوة على ذلك ، تظهر معظم الدراسات أنه في الشركات ذات معدلات الحوادث المنخفضة ، فإن المشاركة الشخصية لكبار المديرين في السلامة المهنية لا تقل أهمية عن قراراتهم في هيكلة نظام إدارة السلامة (الوظائف التي من شأنها أن تشمل استخدام الموارد المالية والمهنية وإنشاء السياسات والبرامج ، وما إلى ذلك). وفقًا لسميث وآخرون. (1978) تعمل المشاركة النشطة لكبار المديرين كمحفز لجميع مستويات الإدارة من خلال الحفاظ على اهتمامهم من خلال المشاركة ، وبالنسبة للموظفين من خلال إظهار التزام الإدارة برفاهيتهم. تشير نتائج العديد من الدراسات إلى أن إحدى أفضل الطرق لإظهار وتعزيز قيمها الإنسانية والفلسفة الموجهة نحو الناس هي مشاركة الإدارة العليا في أنشطة مرئية للغاية ، مثل عمليات التفتيش على السلامة في مكان العمل والاجتماعات مع الموظفين.

تشير العديد من الدراسات المتعلقة بالعلاقة بين ثقافة السلامة وأداء السلامة إلى سلوكيات السلامة لمشرفي الصف الأول من خلال إظهار أن مشاركة المشرفين في نهج تشاركي لإدارة السلامة ترتبط عمومًا بمعدلات حوادث أقل (Chew 1988 ؛ Mattila و Hyttinen و Rantanen 1994 ؛ Simard and Marchand 1994 ؛ Smith et al. 1978). يتجلى هذا النمط من سلوك المشرفين في التفاعلات الرسمية وغير الرسمية المتكررة والتواصل مع العمال حول العمل والسلامة ، مع الاهتمام بمراقبة أداء سلامة العمال وإعطاء ردود فعل إيجابية ، وكذلك تطوير مشاركة العمال في أنشطة الوقاية من الحوادث . علاوة على ذلك ، فإن خصائص الإشراف الفعال على السلامة هي نفسها تلك الخاصة بالإشراف الفعال بشكل عام على العمليات والإنتاج ، مما يدعم فرضية وجود علاقة وثيقة بين إدارة السلامة الفعالة والإدارة العامة الجيدة.

هناك دليل على أن القوة العاملة الموجهة نحو السلامة عامل إيجابي لأداء السلامة في الشركة. ومع ذلك ، لا ينبغي اختزال تصور وتصور سلوكيات سلامة العمال إلى مجرد الحذر والامتثال لقواعد سلامة الإدارة ، على الرغم من أن العديد من التجارب السلوكية أظهرت أن مستوى أعلى من امتثال العمال لممارسات السلامة يقلل من معدلات الحوادث (Saari 1990). في الواقع ، تم توثيق تمكين القوى العاملة والمشاركة النشطة أيضًا كعوامل لبرامج السلامة المهنية الناجحة. على مستوى مكان العمل ، تقدم بعض الدراسات أدلة على أن لجان الصحة والسلامة المشتركة التي تعمل بشكل فعال (تتكون من أعضاء مدربين تدريباً جيداً في مجال السلامة المهنية ، ويتعاونون في متابعة تفويضهم ويدعمون من قبل دوائرهم الانتخابية) تساهم بشكل كبير في أداء السلامة في الشركة (تشيو 1988 ؛ ريس 1988 ؛ توهي وسيمارد 1992). وبالمثل ، على مستوى ورشة العمل ، فإن مجموعات العمل التي تشجعها الإدارة لتطوير سلامة الفريق والتنظيم الذاتي تتمتع عمومًا بأداء أمان أفضل من مجموعات العمل الخاضعة للاستبداد والتفكك الاجتماعي (دواير 1992 ؛ لانير 1992).

يمكن الاستنتاج من الأدلة العلمية المذكورة أعلاه أن نوعًا معينًا من ثقافة السلامة يفضي بشكل أكبر إلى أداء السلامة. باختصار ، تجمع ثقافة السلامة هذه بين قيادة الإدارة العليا ودعمها ، والتزام الإدارة الأدنى ومشاركة الموظفين في السلامة المهنية. في الواقع ، فإن ثقافة السلامة هذه هي ثقافة تسجل درجات عالية فيما يمكن تصوره على أنه بعدين رئيسيين لمفهوم ثقافة السلامة ، وهما مهمة السلامة تورط السلامة، كما هو موضح في الشكل 1.

الشكل 1. تصنيف ثقافات السلامة

مهمة السلامة يشير إلى الأولوية المعطاة للسلامة المهنية في مهمة الشركة. تؤكد الأدبيات المتعلقة بالثقافة التنظيمية على أهمية التعريف الواضح والمشترك للمهمة التي تنبثق من القيم الأساسية للمنظمة وتدعمها (Denison 1990). وبالتالي ، يعكس بُعد مهمة السلامة الدرجة التي تعترف بها الإدارة العليا بالسلامة والصحة المهنية كقيمة رئيسية للشركة ، والدرجة التي يستخدم بها مديرو المستوى الأعلى قيادتهم لتعزيز استيعاب هذه القيمة في أنظمة الإدارة والممارسات. يمكن بعد ذلك افتراض أن الإحساس القوي بمهمة السلامة (+) يؤثر بشكل إيجابي على أداء السلامة لأنه يحفز الأفراد في مكان العمل على تبني سلوك موجه نحو الهدف فيما يتعلق بالسلامة في العمل ، ويسهل التنسيق من خلال تحديد هدف مشترك وكذلك معيار خارجي لتوجيه السلوك.

مشاركة السلامة هو المكان الذي يجتمع فيه المشرفون والموظفون معًا لتطوير سلامة الفريق على مستوى أرضية المحل. يدعم الأدب حول الثقافة التنظيمية الحجة القائلة بأن المستويات العالية من المشاركة والمشاركة تساهم في الأداء لأنها تخلق بين أعضاء المنظمة إحساسًا بالملكية والمسؤولية مما يؤدي إلى التزام طوعي أكبر يسهل تنسيق السلوك ويقلل من ضرورة وجود أنظمة تحكم بيروقراطية واضحة (دينيسون 1990). علاوة على ذلك ، تُظهر بعض الدراسات أن المشاركة يمكن أن تكون استراتيجية للمديرين للأداء الفعال بالإضافة إلى استراتيجية العمال من أجل بيئة عمل أفضل (Lawler 1986 ؛ Walton 1986).

وفقًا للشكل 1 ، يجب أن تتميز أماكن العمل التي تجمع بين مستوى عالٍ من هذين البعدين بما نسميه ثقافة السلامة المتكاملة، مما يعني أن السلامة المهنية يتم دمجها في الثقافة التنظيمية كقيمة أساسية ، وفي سلوكيات جميع أعضاء المنظمة ، وبالتالي تعزيز المشاركة من كبار المديرين وصولاً إلى الموظفين العاديين. يدعم الدليل التجريبي المذكور أعلاه الفرضية القائلة بأن هذا النوع من ثقافة السلامة يجب أن يقود أماكن العمل إلى أفضل أداء للسلامة عند مقارنتها بأنواع أخرى من ثقافات السلامة.

إدارة ثقافة السلامة المتكاملة

تتطلب إدارة ثقافة السلامة المتكاملة أولاً إرادة الإدارة العليا لإدماجها في الثقافة التنظيمية للشركة. هذه ليست مهمة بسيطة. إنها تتجاوز اعتماد سياسة مؤسسية رسمية تؤكد على القيمة الأساسية والأولوية المعطاة للسلامة المهنية وفلسفة إدارتها ، على الرغم من أن دمج السلامة في العمل في القيم الأساسية للمؤسسة هو حجر الزاوية في بناء سلامة متكاملة الثقافة. في الواقع ، يجب أن تدرك الإدارة العليا أن مثل هذه السياسة هي نقطة البداية لعملية تغيير تنظيمي رئيسية ، حيث أن معظم المنظمات لا تعمل بعد وفقًا لثقافة السلامة المتكاملة. بالطبع ، ستختلف تفاصيل استراتيجية التغيير اعتمادًا على ثقافة السلامة الحالية في مكان العمل (انظر الخلايا A و B و C في الشكل 1). على أي حال ، فإن إحدى القضايا الرئيسية هي أن تتصرف الإدارة العليا بشكل متطابق مع مثل هذه السياسة (بمعنى آخر ، ممارسة ما تدعو إليه). هذا جزء من القيادة الشخصية التي يجب على كبار المديرين إظهارها في تنفيذ وفرض مثل هذه السياسة. هناك قضية رئيسية أخرى تتمثل في قيام الإدارة العليا بتسهيل هيكلة أو إعادة هيكلة أنظمة الإدارة الرسمية المختلفة من أجل دعم بناء ثقافة سلامة متكاملة. على سبيل المثال ، إذا كانت ثقافة السلامة الحالية بيروقراطية ، فيجب إعادة توجيه دور طاقم السلامة ولجنة الصحة والسلامة المشتركة بطريقة تدعم تطوير مشاركة المشرفين وفرق العمل في مجال السلامة. وبنفس الطريقة ، يجب تكييف نظام تقييم الأداء للاعتراف بمساءلة المديرين من المستوى الأدنى وأداء مجموعات العمل في مجال السلامة المهنية.

يلعب المديرون ذوو المستوى الأدنى ، ولا سيما المشرفون ، دورًا مهمًا أيضًا في إدارة ثقافة السلامة المتكاملة. وبشكل أكثر تحديدًا ، يجب أن يكونوا مسؤولين عن أداء السلامة لفرق العمل الخاصة بهم ويجب عليهم تشجيع العمال على المشاركة بنشاط في السلامة المهنية. وفقًا لـ Petersen (1993) ، يميل معظم المديرين من المستوى الأدنى إلى السخرية بشأن السلامة لأنهم يواجهون حقيقة الرسائل المختلطة للإدارة العليا بالإضافة إلى الترويج للبرامج المختلفة التي تأتي وتذهب مع القليل من التأثير الدائم. لذلك ، قد يتطلب بناء ثقافة سلامة متكاملة في كثير من الأحيان تغيير نمط سلوك المشرفين فيما يتعلق بالسلامة.

وفقًا لدراسة حديثة أجراها Simard and Marchand (1995) ، فإن اتباع نهج منظم لتغيير سلوك المشرفين هو الاستراتيجية الأكثر كفاءة لإحداث التغيير. يتكون هذا النهج من خطوات متماسكة وفعالة تهدف إلى حل ثلاث مشاكل رئيسية في عملية التغيير: (1) مقاومة الأفراد للتغيير ، (2) تكييف النظم الرسمية للإدارة الحالية لدعم عملية التغيير و (3) ) تشكيل الديناميكيات السياسية والثقافية غير الرسمية للمنظمة. يمكن معالجة المشكلتين الأخيرتين من خلال القيادة الشخصية والهيكلية للمديرين الأعلى ، كما هو مذكور في الفقرة السابقة. ومع ذلك ، في أماكن العمل النقابية ، يجب على هذه القيادة تشكيل الديناميكيات السياسية للمنظمة من أجل خلق توافق في الآراء مع قادة النقابات فيما يتعلق بتطوير إدارة السلامة التشاركية على مستوى أرضية الورشة. أما مشكلة مقاومة المشرفين للتغيير فلا ينبغي إدارتها من خلال نهج القيادة والسيطرة ، ولكن من خلال نهج استشاري يساعد المشرفين على المشاركة في عملية التغيير وتنمية الشعور بالملكية. يتم استخدام تقنيات مثل مجموعة التركيز واللجنة المخصصة ، والتي تسمح للمشرفين وفرق العمل بالتعبير عن مخاوفهم بشأن إدارة السلامة والمشاركة في عملية حل المشكلات ، بشكل متكرر ، جنبًا إلى جنب مع التدريب المناسب للمشرفين في الإدارة الإشرافية التشاركية والفعالة .

ليس من السهل تصور ثقافة سلامة متكاملة حقًا في مكان عمل لا يوجد فيه لجنة مشتركة للصحة والسلامة أو مفوض سلامة العمال. ومع ذلك ، فإن العديد من البلدان الصناعية وبعض البلدان النامية لديها الآن قوانين ولوائح تشجع أو تفوض أماكن العمل لإنشاء مثل هذه اللجان والمندوبين. يكمن الخطر في أن هذه اللجان والمندوبين قد يصبحون مجرد بدائل لمشاركة الموظفين الحقيقية وتمكينهم في مجال السلامة المهنية على مستوى قاعات العمل ، مما يؤدي إلى تعزيز ثقافة السلامة البيروقراطية. من أجل دعم تطوير ثقافة سلامة متكاملة ، يجب على اللجان المشتركة والمندوبين تعزيز نهج إدارة السلامة اللامركزية والتشاركية ، على سبيل المثال من خلال (1) تنظيم الأنشطة التي تزيد وعي الموظفين بمخاطر مكان العمل وسلوكيات المخاطرة ، (2) ) تصميم الإجراءات والبرامج التدريبية التي تمكن المشرفين وفرق العمل من حل العديد من مشكلات السلامة على مستوى أرضية المحل ، (3) المشاركة في تقييم أداء السلامة في مكان العمل و (4) إعطاء ملاحظات معززة للمشرفين والعاملين.

من الوسائل القوية الأخرى للترويج لثقافة السلامة المتكاملة بين الموظفين إجراء مسح للتصورات. يعرف العمال عمومًا مكان وجود العديد من مشكلات السلامة ، ولكن نظرًا لعدم طرح أحد منهم على رأيهم ، فإنهم يقاومون الانخراط في برنامج الأمان. يعد مسح التصور المجهول وسيلة لكسر هذا الجمود وتعزيز مشاركة سلامة الموظفين مع تزويد الإدارة العليا بالتعليقات التي يمكن استخدامها لتحسين إدارة برنامج السلامة. يمكن إجراء مثل هذا المسح باستخدام طريقة مقابلة مقترنة باستبيان يتم إدارته للجميع أو لعينة صالحة إحصائيًا من الموظفين (Bailey 1993؛ Petersen 1993). متابعة المسح أمر بالغ الأهمية لبناء ثقافة سلامة متكاملة. بمجرد توفر البيانات ، يجب على الإدارة العليا المضي قدمًا في عملية التغيير من خلال إنشاء مجموعات عمل مخصصة بمشاركة من كل مستوى في المنظمة ، بما في ذلك العمال. سيوفر هذا المزيد من التشخيصات المتعمقة للمشكلات المحددة في المسح وسيوصي بطرق تحسين جوانب إدارة السلامة التي تحتاجها. يمكن تكرار مسح التصور هذا كل عام أو عامين ، من أجل التقييم الدوري لتحسين نظام وثقافة إدارة السلامة.

الرجوع

موضوعا القيادة والثقافة هما أهم اعتبارين من بين الشروط اللازمة لتحقيق التميز في السلامة. قد يُنظر إلى سياسة السلامة على أنها مهمة أو لا ، اعتمادًا على تصور العامل فيما إذا كان التزام الإدارة بالسياسة ودعمها يتم في الواقع كل يوم. غالبًا ما تكتب الإدارة سياسة السلامة ثم تفشل في التأكد من تنفيذها من قبل المديرين والمشرفين في العمل كل يوم.

ثقافة السلامة ونتائج السلامة

كنا نعتقد أن هناك "عناصر أساسية" معينة من "برنامج الأمان". في الولايات المتحدة ، تقدم الهيئات التنظيمية إرشادات بشأن ماهية هذه العناصر (السياسة ، والإجراءات ، والتدريب ، والتفتيش ، والتحقيقات ، وما إلى ذلك). تذكر بعض المقاطعات في كندا أن هناك 20 عنصرًا أساسيًا ، بينما تقترح بعض المنظمات في المملكة المتحدة أنه يجب مراعاة 30 عنصرًا أساسيًا في برامج السلامة. عند الفحص الدقيق للأساس المنطقي وراء القوائم المختلفة للعناصر الأساسية ، يصبح من الواضح أن قوائم كل منها تعكس مجرد رأي بعض الكتاب من الماضي (هاينريش ، على سبيل المثال ، أو بيرد). وبالمثل ، غالبًا ما تعكس اللوائح الخاصة ببرمجة السلامة رأي بعض الكتاب الأوائل. نادرًا ما يكون هناك أي بحث وراء هذه الآراء ، مما يؤدي إلى مواقف قد تعمل فيها العناصر الأساسية في منظمة واحدة وليس في منظمة أخرى. عندما ننظر بالفعل إلى البحث حول فعالية نظام السلامة ، نبدأ في فهم أنه على الرغم من وجود العديد من العناصر الأساسية التي تنطبق على نتائج السلامة ، فإن إدراك العامل للثقافة هو الذي يحدد ما إذا كان أي عنصر واحد سيكون فعالاً أم لا . هناك عدد من الدراسات التي تم الاستشهاد بها في المراجع والتي أدت إلى استنتاج مفاده أنه لا توجد "عناصر ضرورية" ولا عناصر "أساسية" في نظام السلامة.

يطرح هذا بعض المشكلات الخطيرة لأن لوائح السلامة تميل إلى توجيه المنظمات ببساطة إلى "أن يكون لديها برنامج أمان" يتكون من خمسة أو سبعة أو أي عدد من العناصر ، عندما يكون من الواضح أن العديد من الأنشطة المحددة لن تعمل وستضيع الوقت والجهد والموارد التي يمكن استخدامها للقيام بالأنشطة الاستباقية التي تمنع الخسارة. ليست العناصر المستخدمة هي التي تحدد نتائج السلامة ؛ بل إن الثقافة التي تستخدم فيها هذه العناصر هي التي تحدد النجاح. في ثقافة السلامة الإيجابية ، ستعمل أي عناصر تقريبًا ؛ في الثقافة السلبية ، ربما لن تحصل أي من العناصر على نتائج.

بناء الثقافة

إذا كانت ثقافة المنظمة مهمة جدًا ، فيجب أن تهدف الجهود المبذولة في إدارة السلامة أولاً وقبل كل شيء إلى بناء الثقافة حتى تحقق أنشطة السلامة التي تم تأسيسها نتائج. ثقافة يمكن تعريفها بشكل فضفاض على أنها "الطريقة التي تسير بها الأمور هنا". تكون ثقافة السلامة إيجابية عندما يعتقد العمال بصدق أن السلامة هي قيمة أساسية للمؤسسة ويمكنهم إدراك أنها تحتل مرتبة عالية في قائمة أولويات المنظمة. لا يمكن تحقيق هذا التصور من قبل القوى العاملة إلا عندما يرون أن الإدارة ذات مصداقية ؛ عندما كلمات من سياسة السلامة تعيش على أساس يومي ؛ عندما تُظهر قرارات الإدارة بشأن النفقات المالية أن الأموال تُنفق على الناس (وكذلك لكسب المزيد من المال) ؛ عندما تكون التدابير والمكافآت المقدمة من قبل الإدارة الوسطى والأداء الإشرافي لقوة الإدارة إلى مستويات مرضية ؛ عندما يكون للعمال دور في حل المشكلات واتخاذ القرار ؛ عندما تكون هناك درجة عالية من الثقة بين الإدارة والعاملين ؛ عندما يكون هناك انفتاح في الاتصالات ؛ وعندما يحصل العمال على تقدير إيجابي لعملهم.

في ثقافة السلامة الإيجابية مثل تلك الموصوفة أعلاه ، سيكون أي عنصر من عناصر نظام الأمان تقريبًا فعالاً. في الواقع ، مع الثقافة الصحيحة ، بالكاد تحتاج المنظمة إلى "برنامج أمان" ، حيث يتم التعامل مع السلامة كجزء طبيعي من عملية الإدارة. لتحقيق ثقافة سلامة إيجابية ، يجب استيفاء معايير معينة

1. يجب أن يكون هناك نظام يضمن أنشطة إشرافية استباقية يومية (أو جماعية).

2. يجب أن يضمن النظام بشكل فعال تنفيذ مهام وأنشطة الإدارة الوسطى في هذه المجالات:

• ضمان الأداء المنتظم (الإشرافي أو الجماعي) المرؤوس
• ضمان جودة هذا الأداء
• الانخراط في بعض الأنشطة المحددة جيدًا لإظهار أن السلامة مهمة جدًا لدرجة أن المديرين الأعلى يفعلون شيئًا حيال ذلك.

3. يجب أن تثبت الإدارة العليا بوضوح وتدعم أن للسلامة أولوية عالية في المنظمة.

4. أي عامل يختار ذلك يجب أن يكون قادرًا على المشاركة بنشاط في أنشطة ذات مغزى تتعلق بالسلامة.

5. يجب أن يكون نظام الأمان مرنًا ، مما يسمح بالاختيار على جميع المستويات.

6. يجب أن ينظر إلى جهود السلامة على أنها إيجابية من قبل القوى العاملة.

يمكن تلبية هذه المعايير الستة بغض النظر عن أسلوب إدارة المنظمة ، سواء أكان سلطويًا أم تشاركيًا ، وبغض النظر عن مناهج السلامة المختلفة تمامًا.

سياسة الثقافة والسلامة

نادرًا ما تحقق سياسة السلامة أي شيء ما لم تتم متابعتها بأنظمة تجعل السياسة حية. على سبيل المثال ، إذا نصت السياسة على أن المشرفين مسؤولون عن السلامة ، فلا يعني ذلك شيئًا ما لم يتم تطبيق ما يلي:

• لدى الإدارة نظام يوجد فيه تعريف واضح للدور والأنشطة التي يجب القيام بها للوفاء بمسؤولية السلامة.
• يعرف المشرفون كيفية أداء هذا الدور ، وهم مدعومون من قبل الإدارة ، ويعتقدون أن المهام قابلة للتحقيق ويقومون بمهامهم نتيجة التخطيط والتدريب المناسبين.
• يتم قياسها بانتظام للتأكد من أنها قد أكملت المهام المحددة (ولكن لا تقاس من خلال سجل الحوادث) وللحصول على ردود الفعل لتحديد ما إذا كان ينبغي تغيير المهام أم لا.
• هناك مكافأة مشروطة بإنجاز المهمة في نظام تقييم الأداء أو في أي آلية دافعة للمنظمة.

هذه المعايير صحيحة في كل مستوى من مستويات المنظمة ؛ يجب تحديد المهام ، ويجب أن يكون هناك مقياس صالح للأداء (إكمال المهمة) ومكافأة مرتبطة بالأداء. وبالتالي ، فإن سياسة السلامة لا تقود أداء السلامة ؛ هل المساءلة. المساءلة هي مفتاح بناء الثقافة. فقط عندما يرى العمال المشرفين والإدارة يقومون بمهام السلامة الخاصة بهم على أساس يومي ، فإنهم يعتقدون أن الإدارة ذات مصداقية وأن الإدارة العليا كانت تعني ذلك حقًا عندما وقعوا على وثائق سياسة السلامة.

القيادة والسلامة

يتضح مما سبق أن القيادة أمر بالغ الأهمية لنتائج السلامة ، حيث تشكل القيادة الثقافة التي تحدد ما الذي سينجح وما لن ينجح في جهود السلامة بالمنظمة. يوضح القائد الجيد ما هو مطلوب من حيث النتائج ، كما يوضح بالضبط ما الذي سيتم عمله في المنظمة لتحقيق النتائج. القيادة أكثر أهمية من السياسة ، بالنسبة للقادة ، من خلال أفعالهم وقراراتهم ، يرسلون رسائل واضحة في جميع أنحاء المنظمة حول السياسات المهمة وأيها ليست كذلك. تذكر المنظمات أحيانًا عبر السياسة أن الصحة والسلامة قيمتان أساسيتان ، ثم تبني تدابير وتكافئ الهياكل التي تروج للعكس.

تحدد القيادة ، من خلال أعمالها وأنظمتها وتدابيرها ومكافآتها ، بوضوح ما إذا كان سيتم تحقيق السلامة في المنظمة أم لا. لم يكن هذا أكثر وضوحًا لكل عامل في الصناعة مما كان عليه خلال التسعينيات. لم يكن هناك أي ولاء مُعلن للصحة والسلامة أكثر مما كان عليه الحال في السنوات العشر الماضية. في الوقت نفسه ، لم يكن هناك المزيد من تقليص الحجم أو "تحديد الحجم الصحيح" والمزيد من الضغط لزيادة الإنتاج وخفض التكاليف ، وخلق المزيد من الإجهاد ، والمزيد من العمل الإضافي القسري ، والمزيد من العمل لعدد أقل من العمال ، والمزيد من الخوف على المستقبل وأقل الأمن الوظيفي أكثر من أي وقت مضى. لقد أدى تحديد الحجم الصحيح إلى تدمير المديرين والمشرفين المتوسطين ووضع المزيد من العمل على عدد أقل من العمال (الأشخاص الأساسيون في الأمان). هناك تصور عام للحمل الزائد على جميع مستويات المنظمة. يسبب الحمل الزائد المزيد من الحوادث ، والمزيد من التعب الجسدي ، والمزيد من التعب النفسي ، والمزيد من ادعاءات الإجهاد ، والمزيد من حالات الحركة المتكررة واضطراب الصدمة التراكمي. كما كان هناك تدهور في العديد من المنظمات للعلاقة بين الشركة والعامل ، حيث كانت هناك مشاعر متبادلة من الثقة والأمن. في البيئة السابقة ، ربما يكون العامل قد استمر في "ضرر العمل". ومع ذلك ، عندما يخشى العمال على وظائفهم ويرون أن رتب الإدارة ضعيفة للغاية ، فهم غير خاضعين للإشراف ، يبدأون في الشعور كما لو أن المنظمة لم تعد تهتم بهم بعد الآن ، مع التدهور الناتج في ثقافة السلامة.

تحليل الفجوات

تمر العديد من المنظمات بعملية بسيطة تعرف باسم تحليل الفجوة وتتألف من ثلاث خطوات: (1) تحديد المكان الذي تريد أن تكون فيه ؛ (2) تحديد مكانك الآن و (3) تحديد كيفية الانتقال من مكانك إلى المكان الذي تريد أن تكون فيه ، أو كيفية "سد الفجوة".

تحديد المكان الذي تريد أن تكون فيه. كيف تريد أن يبدو نظام الأمان في مؤسستك؟ تم اقتراح ستة معايير يتم على أساسها تقييم نظام السلامة الخاص بالمنظمة. إذا تم رفض هذه ، يجب عليك قياس نظام الأمان في مؤسستك مقابل بعض المعايير الأخرى. على سبيل المثال ، قد ترغب في إلقاء نظرة على المتغيرات المناخية السبعة للفعالية التنظيمية كما حددها الدكتور رينسيس ليكرت (1967) ، الذي أظهر أنه كلما كانت المنظمة أفضل في أشياء معينة ، زاد احتمال نجاحها في النجاح الاقتصادي ، وبالتالي في أمان. هذه المتغيرات المناخية هي كما يلي:

• زيادة مقدار ثقة العمال والاهتمام العام للمديرين بفهم مشاكل السلامة
• تقديم التدريب والمساعدة أينما وبحسب الحاجة
• تقديم التدريس اللازم لكيفية حل المشكلات
• توفير الثقة المطلوبة المتاحة ، وتمكين تبادل المعلومات بين الإدارة ومرؤوسيهم
• التماس أفكار وآراء العامل
• توفير سهولة الوصول إلى الإدارة العليا
• الاعتراف بالعامل لقيامه بعمل جيد بدلاً من مجرد تقديم إجابات.

هناك معايير أخرى لتقييم الذات على أساسها مثل المعيار الذي تم وضعه لتحديد احتمالية وقوع أحداث كارثية اقترحه زيمبروسكي (1991).

تحديد مكانك الآن. ربما يكون هذا هو الأصعب. كان يُعتقد في الأصل أنه يمكن تحديد فعالية نظام السلامة من خلال قياس عدد الإصابات أو مجموعة فرعية من الإصابات (الإصابات القابلة للتسجيل ، وإصابات الوقت الضائع ، ومعدلات التكرار ، وما إلى ذلك). نظرًا لقلة عدد هذه البيانات ، فعادةً ما يكون لها صدق إحصائي ضئيل أو معدوم. وإدراكًا لذلك في الخمسينيات والستينيات من القرن الماضي ، ابتعد المحققون عن تدابير الحوادث وحاولوا الحكم على فعالية نظام السلامة من خلال عمليات التدقيق. جرت محاولة التحديد المسبق لما يجب القيام به في المنظمة للحصول على النتائج ، ثم تحديد ما إذا كان قد تم تنفيذ هذه الأشياء أم لا عن طريق القياس.

لسنوات كان يُفترض أن نتائج التدقيق تنبئ بنتائج السلامة ؛ كلما كانت نتيجة التدقيق أفضل لهذا العام ، انخفض سجل الحوادث العام المقبل. نحن نعلم الآن (من خلال مجموعة متنوعة من الأبحاث) أن درجات التدقيق لا ترتبط بشكل جيد (إن وجدت) مع سجل السلامة. يشير البحث إلى أن معظم عمليات التدقيق (الخارجية وأحيانًا التي يتم إنشاؤها داخليًا) تميل إلى الارتباط بشكل أفضل بالامتثال التنظيمي مقارنة بسجل السلامة. تم توثيق ذلك في عدد من الدراسات والمنشورات.

وجد عدد من الدراسات التي تربط بين درجات المراجعة وسجل الإصابة في الشركات الكبيرة على مدى فترات زمنية (سعياً لتحديد ما إذا كان سجل الإصابة له صحة إحصائية) علاقة صفرية ، وفي بعض الحالات ارتباط سلبي ، بين نتائج التدقيق و سجل الاصابة. تميل عمليات التدقيق في هذه الدراسات إلى الارتباط بشكل إيجابي بالامتثال التنظيمي.

سد الفجوة

يبدو أن هناك عددًا قليلاً فقط من مقاييس أداء السلامة الصالحة (أي أنها ترتبط حقًا بسجل الحوادث الفعلي في الشركات الكبيرة على مدى فترات زمنية طويلة) والتي يمكن استخدامها "لسد الفجوة":

• أخذ العينات السلوكية
• مقابلات عمالية متعمقة
• استطلاعات التصور.

ربما يكون أهم مقياس يجب النظر إليه هو مسح التصورات ، والذي يستخدم لتقييم الوضع الحالي لثقافة السلامة لأي منظمة. يتم تحديد قضايا السلامة الحرجة وأي اختلافات في آراء الإدارة والموظفين حول فعالية برامج سلامة الشركة موضحة بوضوح.

يبدأ المسح بمجموعة قصيرة من الأسئلة الديموغرافية التي يمكن استخدامها لتنظيم الرسوم البيانية والجداول لعرض النتائج (انظر الشكل 1). عادةً ما يُسأل المشاركون عن مستوى موظفهم ، وموقع عملهم العام ، وربما مجموعتهم التجارية. لم يطرح الموظفون في أي وقت أسئلة من شأنها أن تمكنهم من التعرف عليهم من قبل الأشخاص الذين يسجلون النتائج.

الشكل 1. مثال على نتائج مسح التصور

يتكون الجزء الثاني من الاستطلاع من عدد من الأسئلة. تم تصميم الأسئلة للكشف عن تصورات الموظفين حول فئات السلامة المختلفة. قد يؤثر كل سؤال على درجة أكثر من فئة واحدة. يتم حساب النسبة المئوية التراكمية للرد الإيجابي لكل فئة. يتم رسم النسب المئوية للفئات (انظر الشكل 1) لعرض النتائج بترتيب تنازلي للإدراك الإيجابي من قبل عمال الخط. تلك الفئات الموجودة على الجانب الأيمن من الرسم البياني هي الفئات التي ينظر إليها الموظفون على أنها الأقل إيجابية وبالتالي هم الأكثر حاجة إلى التحسين.

الملخص

تم تعلم الكثير حول ما الذي يحدد فعالية نظام السلامة في السنوات الأخيرة. من المسلم به أن الثقافة هي المفتاح. إن تصور الموظفين لثقافة المنظمة يملي سلوكهم ، وبالتالي تحدد الثقافة ما إذا كان أي عنصر من عناصر برنامج السلامة سيكون فعالاً أم لا.

لا تنشأ الثقافة من خلال سياسة مكتوبة ، بل من خلال القيادة ؛ من خلال الإجراءات والقرارات اليومية ؛ ومن خلال الأنظمة المعمول بها والتي تضمن تنفيذ أنشطة السلامة (الأداء) للمديرين والمشرفين وفرق العمل. يمكن بناء الثقافة بشكل إيجابي من خلال أنظمة المساءلة التي تضمن الأداء ومن خلال الأنظمة التي تسمح وتشجع وتحصل على مشاركة العمال. علاوة على ذلك ، يمكن تقييم الثقافة بشكل صحيح من خلال استطلاعات الإدراك ، وتحسينها بمجرد أن تحدد المنظمة المكان الذي تريد أن تكون فيه.

الرجوع

تعتبر مناولة المواد وحركة المرور الداخلية من العوامل المساهمة في جزء كبير من الحوادث في العديد من الصناعات. اعتمادًا على نوع الصناعة ، تتراوح نسبة حوادث العمل المنسوبة إلى مناولة المواد من 20 إلى 50٪. يعد التحكم في مخاطر مناولة المواد مشكلة السلامة الرئيسية في أعمال الرصيف وصناعة البناء والتخزين والمناشر وبناء السفن وغيرها من الصناعات الثقيلة المماثلة. في العديد من الصناعات من نوع العمليات ، مثل صناعة المنتجات الكيماوية وصناعة اللب والورق وصناعات الصلب والمسبك ، لا تزال العديد من الحوادث تميل إلى الحدوث أثناء مناولة المنتجات النهائية إما يدويًا أو بواسطة شاحنات الرافعة الشوكية والرافعات.

يرجع هذا الاحتمال المرتفع للحوادث في أنشطة مناولة المواد إلى ثلاث خصائص أساسية على الأقل:

• توجد كميات كبيرة من الطاقات المحتملة والحركية ، والتي تميل إلى التسبب في الإصابة والضرر ، في النقل والمناولة.
• لا يزال عدد الأشخاص المطلوبين في أماكن النقل والمناولة مرتفعًا نسبيًا ، وغالبًا ما يتعرضون للمخاطر المرتبطة بمثل هذه المواقع.
• عندما يتعين تنفيذ العديد من العمليات الديناميكية في وقت واحد وتتطلب التعاون في بيئات مختلفة ، فهناك حاجة ملحة بشكل خاص للاتصال والمعلومات الواضحة وفي الوقت المناسب. وبالتالي ، فإن المسؤولية العالية لأنواع كثيرة من الأخطاء البشرية والإغفالات قد تخلق مواقف خطرة.

حوادث مناولة المواد

في كل مرة يقوم فيها الأشخاص أو الآلات بنقل الأحمال ، يكون هناك خطر وقوع حادث. يتم تحديد حجم المخاطر من خلال الخصائص التكنولوجية والتنظيمية للنظام والبيئة وتدابير الوقاية من الحوادث التي تم تنفيذها. لأغراض السلامة ، من المفيد تصوير مناولة المواد كنظام تترابط فيه العناصر المختلفة (الشكل 1). عند إدخال تغييرات على أي عنصر من عناصر النظام - المعدات والسلع والإجراءات والبيئة والأفراد والإدارة والتنظيم - من المحتمل أن يتغير خطر الإصابات أيضًا.

الشكل 1. نظام مناولة المواد

ترتبط أنواع مناولة المواد وحركة المرور الداخلية الأكثر شيوعًا في الحوادث بالمناولة اليدوية والنقل والتحرك يدويًا (العربات والدراجات وما إلى ذلك) ، والشاحنات ، والرافعات الشوكية ، والرافعات والرافعات ، والناقلات ، والنقل بالسكك الحديدية.

توجد عدة أنواع من الحوادث بشكل شائع في نقل المواد ومناولتها في أماكن العمل. توضح القائمة التالية الأنواع الأكثر شيوعًا:

• الإجهاد البدني في المناولة اليدوية
• سقوط الأحمال على الناس
• الناس محاصرون بين الأشياء
• تصادم بين المعدات
• سقوط الناس
• الضربات والضربات والجروح للناس من المعدات أو الأحمال.

عناصر أنظمة مناولة المواد

لكل عنصر في نظام مناولة المواد ، تتوفر العديد من خيارات التصميم ، وتتأثر مخاطر الحوادث وفقًا لذلك. يجب مراعاة العديد من معايير السلامة لكل عنصر. من المهم أن يتم استخدام نهج الأنظمة طوال عمر النظام - أثناء تصميم النظام الجديد وأثناء التشغيل العادي للنظام وفي متابعة الحوادث والاضطرابات السابقة من أجل إدخال تحسينات على النظام.

المبادئ العامة للوقاية

تعتبر بعض المبادئ العملية للوقاية بشكل عام قابلة للتطبيق على السلامة في مناولة المواد. يمكن تطبيق هذه المبادئ على كل من أنظمة مناولة المواد اليدوية والميكانيكية بشكل عام وكلما كان المصنع أو المستودع أو موقع البناء قيد الدراسة. يجب تطبيق العديد من المبادئ المختلفة على نفس المشروع لتحقيق نتائج السلامة المثلى. عادة ، لا يمكن لأي إجراء واحد أن يمنع الحوادث بشكل كامل. على العكس من ذلك ، ليست هناك حاجة إلى كل هذه المبادئ العامة ، وقد لا يعمل بعضها في موقف معين. يجب على محترفي السلامة والمتخصصين في مناولة المواد النظر في العناصر الأكثر صلة لتوجيه عملهم في كل حالة محددة. وتتمثل القضية الأكثر أهمية في إدارة المبادئ على النحو الأمثل لإنشاء أنظمة آمنة وقابلة للتطبيق للتعامل مع المواد ، بدلاً من الاستقرار على أي مبدأ تقني واحد مع استبعاد الآخرين.

يمكن استخدام المبادئ الـ 22 التالية لأغراض السلامة في تطوير وتقييم أنظمة مناولة المواد في مرحلتها المخطط لها أو الحالية أو التاريخية. جميع المبادئ قابلة للتطبيق في كل من الأنشطة الاستباقية وسلامة ما بعد العواقب. لا يوجد أي ترتيب صارم للأولوية في القائمة التالية ، ولكن يمكن إجراء تقسيم تقريبي: المبادئ الأولى أكثر صحة في التصميم الأولي لتخطيطات المصنع الجديدة وعمليات معالجة المواد ، في حين أن المبادئ الأخيرة المدرجة موجهة بشكل أكبر إلى تشغيل أنظمة مناولة المواد الموجودة.

اثنان وعشرون مبدأً للوقاية من حوادث تداول المواد

1. القضاء على جميع عمليات النقل والمناولة غير الضرورية. نظرًا لأن العديد من عمليات النقل والمناولة خطرة بطبيعتها ، فمن المفيد التفكير فيما إذا كان من الممكن التخلص من بعض مناولة المواد. يمكن ترتيب العديد من عمليات التصنيع الحديثة في تدفق مستمر دون أي مراحل مناولة ونقل منفصلة. يمكن تخطيط وتصميم العديد من عمليات التجميع والبناء للتخلص من الحركات الشاقة والمعقدة للأحمال. يمكن أيضًا العثور على خيارات نقل أكثر فعالية وعقلانية من خلال تحليل اللوجيستيات وتدفق المواد في عمليات التصنيع والنقل.
2. إبعاد البشر عن أماكن النقل والمناولة. عندما لا يكون العمال موجودين فعليًا تحت أو بالقرب من الأحمال المراد نقلها ، تكون شروط السلامة بحكم طبيعة الحال تحسنت بسبب انخفاض التعرض للمخاطر. لا يُسمح للأشخاص بالعمل في منطقة معالجة الخردة في مصانع الصلب لأن قطع الخردة قد تسقط من القابض المغناطيسي المستخدم في تحريك الخردة ، مما يمثل خطرًا مستمرًا لسقوط الأحمال. غالبًا ما يمكن أتمتة مناولة المواد في البيئات القاسية باستخدام الروبوتات والشاحنات الآلية ، وهو ترتيب يقلل من مخاطر الحوادث التي يتعرض لها العمال عن طريق نقل الأحمال. علاوة على ذلك ، من خلال منع الناس من المرور دون داعٍ من خلال ساحات التحميل والتفريغ ، يتم بشكل أساسي القضاء على التعرض لأنواع عديدة من مخاطر مناولة المواد.
3. افصل عمليات النقل عن بعضها البعض قدر الإمكان لتقليل المواجهات.كلما واجهت المركبات بعضها البعض بشكل متكرر ، كلما واجهت المعدات والأشخاص الآخرون ، زاد احتمال الاصطدام. يعد الفصل بين عمليات النقل أمرًا مهمًا عند التخطيط للنقل الآمن داخل المصنع. هناك العديد من عمليات الفصل التي يجب مراعاتها ، مثل المشاة / المركبات ؛ حركة مرور كثيفة / حركة مرور خفيفة؛ الحركة الداخلية / الحركة من وإلى الخارج ؛ النقل بين أماكن العمل / مناولة المواد داخل مكان العمل ؛ النقل / التخزين؛ خط النقل / الإنتاج؛ استلام / شحن نقل المواد الخطرة / النقل العادي. عندما يكون الفصل المكاني غير عملي ، يمكن تخصيص أوقات محددة عندما يُسمح للنقل والمشاة على التوالي بدخول منطقة العمل (على سبيل المثال ، في مستودع مفتوح للجمهور). إذا تعذر ترتيب مسارات منفصلة للمشاة ، فيمكن تحديد طرقهم بواسطة العلامات والعلامات. عند دخول مبنى المصنع ، يجب أن يكون الموظفون قادرين على استخدام أبواب منفصلة للمشاة. إذا اختلطت حركة مرور المشاة وحركة مرور شاحنات الرافعة الشوكية في المداخل ، فإنها تميل أيضًا إلى الاختلاط خارج المداخل ، مما يمثل خطرًا. أثناء تعديلات المصنع ، غالبًا ما يكون من الضروري الحد من النقل وحركة الإنسان عبر المناطق التي تخضع للإصلاح أو البناء. في نقل الرافعات العلوية ، يمكن تجنب الاصطدامات من خلال التأكد من عدم تداخل مسارات الرافعات وبتثبيت مفاتيح حدية وحواجز ميكانيكية.
4. توفير مساحة كافية لعمليات مناولة المواد ونقلها. غالبًا ما تكون المساحة الضيقة جدًا لمناولة المواد سببًا للحوادث. على سبيل المثال ، يمكن أن تعلق أيدي العمال بين حمولة وجدار في المناولة اليدوية ، أو يمكن تثبيت شخص بين عمود متحرك لرافعة نقل وكومة من المواد عندما لا تكون مسافة الأمان الدنيا 0.5 متر متاحة. يجب مراعاة المساحة اللازمة لعمليات النقل والمناولة بعناية في تصميم المصنع وتخطيط التعديلات. من المستحسن الاحتفاظ ببعض "هامش الأمان" للمساحة من أجل استيعاب التغييرات المستقبلية في أبعاد الحمولة وأنواع المعدات. في كثير من الأحيان ، يميل حجم المنتجات التي يتم تصنيعها إلى النمو مع مرور الوقت ، ولكن المساحة التي يتم فيها التعامل معها تصبح أصغر وأصغر. على الرغم من أن الطلب على استخدام الفضاء الفعال من حيث التكلفة قد يكون سببًا لتقليل مساحة الإنتاج إلى الحد الأدنى ، إلا أنه يجب أن يؤخذ في الاعتبار أن مساحة المناورة اللازمة لشاحنات الرافعة الشوكية المتوازنة للانعطاف والعودة إلى الوراء أكبر مما يبدو للوهلة الأولى .
5. تهدف إلى عمليات النقل المستمرة ، وتجنب نقاط الانقطاع في مناولة المواد. تدفقات المواد المستمرة تقلل من احتمالية وقوع الحوادث. الترتيب الأساسي لتخطيط المصنع له أهمية حاسمة في تنفيذ مبدأ السلامة هذا. تتركز الحوادث في الأماكن التي ينقطع فيها تدفق المواد بسبب تغير معدات النقل والمناولة ، أو لأسباب تتعلق بالإنتاج. غالبًا ما يكون التدخل البشري مطلوبًا للتفريغ وإعادة التحميل والربط والتعبئة والرفع والسحب وما إلى ذلك. اعتمادًا على المواد التي يتم مناولتها ، توفر الناقلات عمومًا تدفقات مستمرة للمواد أكثر من الرافعات أو شاحنات الرفع الشوكية. من التخطيط الجيد ترتيب عمليات النقل بطريقة تسمح للمركبات ذات المحركات بالتحرك في مباني المصنع في دائرة ذات اتجاه واحد ، دون أي حركة متعرجة أو تراجع. نظرًا لأن نقاط الانقطاع تميل إلى التطور في الخطوط الحدودية بين الأقسام أو بين الخلايا العاملة ، يجب التخطيط للإنتاج والنقل لتجنب مثل هذه "الأراضي الحرام" مع حركة المواد غير المنضبط.
6. استخدم العناصر القياسية في أنظمة مناولة المواد. لأغراض السلامة ، من الأفضل عمومًا استخدام العناصر القياسية للأحمال والمعدات والأدوات في مناولة المواد. إن مفهوم تحميل الوحدة معروف جيدًا لمعظم المتخصصين في النقل. المواد المعبأة في حاويات وعلى منصات نقالة يسهل تركيبها ونقلها عندما تكون العناصر الأخرى في سلسلة النقل (على سبيل المثال ، رفوف التخزين ، شاحنات الرافعة الشوكية ، المركبات ذات المحركات وأجهزة تثبيت الرافعات) مصممة لأحمال هذه الوحدات. إن استخدام الأنواع القياسية من شاحنات الرافعة الشوكية ذات الضوابط المماثلة يقلل من احتمالية خطأ السائق ، حيث تحدث الحوادث عندما يتغير السائق من نوع واحد من المعدات إلى نوع آخر مع ضوابط مختلفة.
7. تعرف على المواد التي يجب التعامل معها. تعد معرفة خصائص المواد المراد نقلها شرطًا مسبقًا للنقل الآمن. من أجل اختيار قيود الرفع أو التحميل المناسبة ، يجب على المرء أن يأخذ في الاعتبار الوزن ومركز الثقل وأبعاد البضائع التي سيتم تثبيتها للرفع والنقل. عند التعامل مع المواد الخطرة ، من الضروري أن تكون المعلومات متاحة عن تفاعلها وقابليتها للاشتعال ومخاطرها الصحية. يتم تقديم المخاطر الخاصة في حالة العناصر الهشة ، الحادة ، المتربة ، الزلقة ، السائبة ، أو عند التعامل مع المواد المتفجرة والحيوانات الحية ، على سبيل المثال. غالبًا ما توفر العبوات معلومات مهمة للعمال فيما يتعلق بطرق المناولة المناسبة ، ولكن في بعض الأحيان تتم إزالة الملصقات أو تخفي العبوات الواقية معلومات مهمة. على سبيل المثال ، قد لا يكون من الممكن عرض توزيع المحتويات داخل عبوة ، مما يؤدي إلى عدم تمكن المرء من تقييم مركز ثقل الحمولة بشكل صحيح.
8. حافظ على التحميل أقل من قدرة حمل العمل الآمنة. التحميل الزائد هو سبب شائع للضرر في أنظمة مناولة المواد. يعتبر فقدان التوازن وانكسار المواد من النتائج النموذجية للحمل الزائد لمعدات المناولة. يجب وضع علامات واضحة على حمل العمل الآمن للرافعات وأذرع الرفع الأخرى ، ويجب تحديد التكوينات المناسبة للرافعات. يمكن أن يحدث التحميل الزائد عندما يتم تقدير وزن الحمولة أو مركز ثقلها بشكل خاطئ ، مما يؤدي إلى التثبيت غير الصحيح والمناورة للأحمال. عند استخدام الرافعات للتعامل مع الأحمال ، يجب أن يكون مشغل الجهاز على دراية بأن المسار المائل قد يمارس قوى كافية لإسقاط الحمولة أو زيادة توازن المعدات. يجب تحديد سعة تحميل شاحنات الرافعة الشوكية على المعدات ؛ هذا يختلف حسب ارتفاع الرفع وحجم الحمولة. قد يحدث التحميل الزائد بسبب فشل التعب في ظل التحميل المتكرر أقل بكثير من حمل الكسر النهائي إذا لم يتم تصميم المكون بشكل صحيح ضد هذا النوع من الفشل.
9. تعيين حدود السرعة منخفضة بما يكفي للحفاظ على الحركة الآمنة. تختلف حدود السرعة للمركبات التي تتحرك في أماكن العمل من 10 كم / ساعة إلى 40 كم / ساعة (حوالي 5 إلى 25 ميلاً في الساعة). السرعات المنخفضة مطلوبة في الممرات الداخلية والمداخل والمعابر والممرات الضيقة. يمكن للسائق المختص تكييف سرعة السيارة وفقًا لمتطلبات كل موقف ، ولكن يُنصح باستخدام اللافتات التي تُعلم السائقين بحدود السرعة في الأماكن الحرجة. على سبيل المثال ، يجب تحديد السرعة القصوى للرافعة المتنقلة التي يتم التحكم فيها عن بعد أولاً عن طريق تثبيت سرعة مركبة مماثلة لسرعة مشي معقولة للإنسان ، ثم إتاحة الوقت اللازم للمراقبة والتحكم في الأحمال في وقت واحد حتى لا لتجاوز وقت استجابة المشغل البشري.
10. تجنب رفع الرأس في المناطق التي يعمل فيها الأشخاص تحتها. يشكل رفع المواد العلوية دائمًا خطر سقوط الأحمال. على الرغم من أنه لا يُسمح عادةً للأشخاص بالعمل تحت أحمال معلقة ، إلا أن النقل الروتيني للأحمال على الأشخاص في الإنتاج يمكن أن يعرضهم للخطر. يعتبر النقل بالرافعة الشوكية إلى أرفف التخزين العالية والرفع بين الطوابق أمثلة أخرى لمهام الرفع العلوية. قد تشكل أيضًا الناقلات العلوية التي تنقل الأحجار أو فحم الكوك أو القوالب خطرًا لسقوط الأحمال لأولئك الذين يمشون تحتها إذا لم يتم تثبيت أغطية واقية. عند التفكير في نظام نقل علوي جديد ، ينبغي مقارنة المخاطر الأكبر المحتملة بالمخاطر الأقل المرتبطة بنظام النقل على مستوى الأرضية.
11. تجنب طرق التعامل مع المواد التي تتطلب التسلق والعمل على مستويات عالية. عندما يضطر الأشخاص إلى الصعود - على سبيل المثال ، لفك خطافات التعليق ، أو لتعديل مظلة السيارة أو لعمل علامات على الأحمال - فإنهم يخاطرون بالسقوط. يمكن تجنب هذا الخطر غالبًا عن طريق التخطيط الأفضل ، أو عن طريق تغيير تسلسل العمل ، أو باستخدام ملحقات الرفع المختلفة والأدوات التي يتم التحكم فيها عن بُعد ، أو عن طريق الميكنة والأتمتة.
12. نعلق الحراس في نقاط الخطر. يجب تركيب الواقيات في نقاط الخطر في معدات مناولة المواد مثل سلاسل الرافعات الشوكية ، وحبال الرافعات ونقاط احتجاز الناقلات. غالبًا ما تكون الحماية البعيدة عن متناول اليد غير كافية ، لأنه يمكن الوصول إلى نقطة الخطر باستخدام السلالم والوسائل الأخرى. تُستخدم الواقيات أيضًا للحماية من الأعطال الفنية التي قد تؤدي إلى حدوث إصابات (على سبيل المثال ، مثبتات الحبال السلكية على حزم الرافعة ، ومزالج الأمان في خطافات الرفع ووسادات الحماية الخاصة بحبال النسيج التي تحمي من الحواف الحادة). حواجز الحماية وألواح القدم المثبتة على حواف منصات التحميل ورفوف التخزين العلوية ، وحول فتحات الأرضية ، يمكن أن تحمي الأشخاص والأشياء من السقوط. غالبًا ما يكون هذا النوع من الحماية مطلوبًا عندما ترفع الرافعات الشوكية والرافعات المواد من طابق إلى آخر. يمكن حماية الأشخاص من الأجسام المتساقطة في عمليات مناولة المواد عن طريق شبكات الأمان والحراس الدائمين مثل الشبكات السلكية أو أغطية الألواح المعدنية على الناقلات.
13. نقل الناس ورفعهم فقط بالمعدات المصممة لهذا الغرض. الرافعات والرافعات الشوكية والحفارات والناقلات هي آلات لنقل المواد ، وليس البشر ، من مكان إلى آخر. منصات الرفع الخاصة متاحة لرفع الأشخاص ، على سبيل المثال ، لتغيير المصابيح على الأسقف. إذا تم تجهيز رافعة أو شاحنة رافعة شوكية بقفص خاص يمكن تثبيته بإحكام بالمعدات والذي يلبي متطلبات السلامة المناسبة ، يمكن رفع الأشخاص دون التعرض لخطر مفرط بحدوث إصابات خطيرة.
14. حافظ على استقرار المعدات والأحمال. تحدث الحوادث عندما تفقد المعدات أو البضائع أو أرفف التخزين ثباتها ، خاصة في حالة الرافعات الشوكية أو الرافعات المتحركة. يعد اختيار المعدات المستقرة بشكل نشط خطوة أولى لتقليل المخاطر. علاوة على ذلك ، يُنصح باستخدام المعدات التي تصدر إشارة تحذير قبل الوصول إلى حد الانهيار. ممارسات العمل الجيدة والمشغلون المؤهلون هم المحطات التالية للوقاية. الموظفون ذوو الخبرة والمدربون قادرون على تقدير مراكز الجاذبية والتعرف على الظروف غير المستقرة حيث يتم تكديس المواد وتكديسها ، وإجراء التعديلات اللازمة.
15. توفر رؤية جيدة. دائمًا ما تكون الرؤية محدودة عند مناولة المواد باستخدام شاحنات الرافعة الشوكية. عند شراء معدات جديدة ، من المهم تقييم مقدار ما يمكن للسائق رؤيته من خلال هياكل الصاري (وبالنسبة للشاحنات ذات الرفع العالي ، فإن الرؤية من خلال الإطار العلوي). على أي حال ، فإن المواد التي يتم التعامل معها تسبب بعض فقدان الرؤية ، ويجب مراعاة هذا التأثير. كلما أمكن ، يجب توفير خط رؤية واضح - على سبيل المثال ، عن طريق إزالة أكوام البضائع أو عن طريق ترتيب الفتحات أو الأقسام الفارغة في النقاط الحرجة في الرفوف. يمكن تطبيق المرايا على المعدات وفي المواقع المناسبة في المصانع والمستودعات لجعل الزوايا العمياء أكثر أمانًا. ومع ذلك ، فإن المرايا هي وسيلة ثانوية للوقاية مقارنة بالقضاء الفعلي على الزوايا العمياء من أجل السماح بالرؤية المباشرة. في نقل الرافعة ، غالبًا ما يكون من الضروري تعيين شخص إشارة خاص للتحقق من أن المنطقة التي سيتم فيها خفض الحمولة غير مشغولة بالناس. تتمثل إحدى ممارسات السلامة الجيدة في طلاء أو تحديد نقاط الخطر والعوائق في بيئة العمل - على سبيل المثال ، الأعمدة وحواف الأبواب وأرصفة التحميل وعناصر الماكينة البارزة والأجزاء المتحركة للمعدات. غالبًا ما تؤدي الإضاءة المناسبة إلى تحسين الرؤية إلى حد كبير - على سبيل المثال ، على السلالم وفي الممرات وعند أبواب المخارج.
16. تخلص من الرفع اليدوي وحمل الأحمال بالمناولة الميكانيكية والآلية. حوالي 15٪ من جميع إصابات العمل تتعلق بالرفع اليدوي للأحمال وحملها. معظم الإصابات ناتجة عن مجهود مفرط ؛ والباقي عبارة عن انزلاقات وسقوط وإصابات في اليد ناتجة عن الحواف الحادة. تعتبر اضطرابات الصدمات التراكمية واضطرابات الظهر من المشكلات الصحية النموذجية الناتجة عن أعمال المعالجة اليدوية. على الرغم من أن الميكنة والأتمتة قد ألغت مهام المناولة اليدوية إلى حد كبير في الصناعة ، لا يزال هناك عدد من أماكن العمل حيث يكون الأشخاص مثقلون جسديًا برفع الأحمال الثقيلة وحملها. يجب مراعاة توفير معدات المناولة المناسبة - على سبيل المثال ، الرافعات ومنصات الرفع والمصاعد والشاحنات الرافعة الشوكية والرافعات والناقلات والمنصات النقالة والروبوتات والمتلاعبين الميكانيكيين.
17. توفير والحفاظ على الاتصال الفعال. العامل المشترك في الحوادث الخطيرة هو فشل الاتصال. يجب أن يتواصل سائق الرافعة مع الرافعة ، الذي يقوم بتثبيت الحمولة ، وإذا كانت الإشارات اليدوية بين السائق والمحمل غير صحيحة أو كانت الهواتف اللاسلكية منخفضة الصوت ، فقد ينتج عن ذلك أخطاء فادحة. تعتبر روابط الاتصال مهمة بين مشغلي معالجة المواد وموظفي الإنتاج واللوادر وعمال الرصيف وسائقي المعدات وأفراد الصيانة. على سبيل المثال ، يتعين على سائق الشاحنة الرافعة تمرير معلومات حول أي مشاكل تتعلق بالسلامة - على سبيل المثال ، الممرات ذات الزوايا العمياء بسبب أكوام المواد - عند تسليم الشاحنة إلى السائق التالي أثناء تغيير نوبة العمل. غالبًا ما يكون سائقي السيارات والرافعات المتنقلة الذين يعملون كمقاولين في مكان العمل غير ملمين بالمخاطر الخاصة التي قد يواجهونها ، وبالتالي يجب أن يتلقوا إرشادات أو تدريبًا خاصًا. قد يشمل ذلك توفير خريطة لمباني المصنع عند بوابة الوصول جنبًا إلى جنب مع تعليمات العمل والقيادة الأساسية الآمنة. لم يتم تطوير إشارات المرور الخاصة بحركة المرور في مكان العمل بدرجة عالية مثل تلك الخاصة بالطرق العامة. ومع ذلك ، فإن العديد من المخاطر التي يتم مواجهتها في حركة المرور على الطرق شائعة داخل مباني المصنع أيضًا. لذلك من المهم توفير إشارات مرور مناسبة لحركة المرور الداخلية من أجل تسهيل إرسال تحذيرات الخطر وتنبيه السائقين إلى أي احتياطات قد تكون مطلوبة.
18. قم بترتيب واجهات الإنسان والتعامل اليدوي وفقًا لمبادئ الراحة. يجب أن تتلاءم أعمال مناولة المواد مع قدرة ومهارات الأشخاص من خلال تطبيق بيئة العمل لتفادي الأخطاء والإجهاد غير المناسب. يجب أن تكون أدوات التحكم والعرض الخاصة بالرافعات والرافعات الشوكية متوافقة مع التوقعات والعادات الطبيعية للناس. في التعامل اليدوي ، من المهم التأكد من وجود مساحة كافية للحركات البشرية اللازمة لتنفيذ المهام. علاوة على ذلك ، يجب تجنب أوضاع العمل الشاقة بشكل مفرط - على سبيل المثال ، رفع الأحمال يدويًا فوق رأس الشخص ، وعدم تجاوز الحد الأقصى للأوزان المسموح بها للرفع اليدوي. قد تتطلب الاختلافات الفردية في العمر والقوة والحالة الصحية والخبرة واعتبارات القياسات البشرية تعديل مساحة العمل والمهام وفقًا لذلك. يعد اختيار الطلبات في مرافق التخزين مثالاً على مهمة تكون فيها بيئة العمل ذات أهمية قصوى للسلامة والإنتاجية.
19. توفير التدريب والمشورة الكافيين. غالبًا ما تُعتبر مهام مناولة المواد منخفضة للغاية بحيث لا تبرر أي تدريب خاص للقوى العاملة. عدد مشغلي الرافعات المتخصصين وسائقي الرافعات الشوكية يتناقص في أماكن العمل ؛ وهناك ميل متزايد لجعل الرافعة والشاحنة الشوكية تقود وظيفة يجب أن يكون أي شخص تقريبًا في مكان العمل مستعدًا للقيام بها. على الرغم من أنه يمكن تقليل المخاطر من خلال التدابير التقنية والمريحة ، فإن مهارة المشغل هي الحاسمة في نهاية المطاف في تجنب المواقف الخطرة في إعدادات العمل الديناميكية. أشارت استطلاعات الحوادث إلى أن العديد من الضحايا في حوادث مناولة المواد هم أشخاص لا يشاركون في مهام مناولة المواد بأنفسهم. لذلك ، يجب أيضًا توفير التدريب إلى حد ما للمارة في مناطق مناولة المواد.
20. تزويد العاملين في النقل والمناولة بالملابس الشخصية المناسبة. يمكن الوقاية من عدة أنواع من الإصابات باستخدام معدات الحماية الشخصية المناسبة. أحذية السلامة التي لا تسبب الانزلاق والسقوط ، والقفازات الثقيلة ، والنظارات أو النظارات الواقية ، والقبعات الصلبة هي واقيات شخصية نموذجية يتم ارتداؤها لمهام مناولة المواد. عندما تتطلب المخاطر الخاصة ذلك ، يتم استخدام أجهزة الحماية من السقوط وأجهزة التنفس الصناعي وملابس الأمان الخاصة. يجب أن توفر معدات العمل المناسبة لمناولة المواد رؤية جيدة ويجب ألا تتضمن الأجزاء التي يمكن بسهولة التقاطها بالمعدات أو إمساكها بأجزاء متحركة.
21. القيام بأعمال الصيانة والتفتيش المناسبة. عندما تحدث حوادث بسبب عطل في المعدات ، غالبًا ما تكون الأسباب في ضعف إجراءات الصيانة والتفتيش. توجد تعليمات الصيانة والفحوصات في معايير السلامة وأدلة الشركات المصنعة. يمكن أن تؤدي الانحرافات عن الإجراءات المحددة إلى مواقف خطيرة. مستخدمو معدات مناولة المواد مسؤولون عن أعمال الصيانة اليومية والتفتيش التي تتضمن مهام مثل فحص البطاريات والحبال والمحركات المتسلسلة ومقبض الرفع والفرامل وأدوات التحكم ؛ تنظيف النوافذ وإضافة الزيت عند الحاجة. يتم إجراء عمليات تفتيش أكثر شمولاً وأقل تواتراً بانتظام ، مثل أسبوعية أو شهرية أو نصف سنوية أو مرة واحدة في السنة ، حسب ظروف الاستخدام. التدبير المنزلي ، بما في ذلك التنظيف المناسب للأرضيات وأماكن العمل ، مهم أيضًا للتعامل الآمن مع المواد. تتسبب الأرضيات الزيتية والمبللة في انزلاق الأشخاص والشاحنات. يجب التخلص من المنصات المكسورة ورفوف التخزين كلما لوحظت. في العمليات التي تنطوي على نقل المواد السائبة بواسطة الناقلات ، من المهم إزالة تراكمات الغبار والحبوب من أجل منع انفجار الغبار والحرائق.
22. التخطيط للتغييرات في الظروف البيئية. القدرة على التكيف مع الظروف البيئية المختلفة محدودة بين المعدات والأشخاص على حد سواء. يحتاج مشغلو شاحنات الرافعات الشوكية إلى عدة ثوانٍ لتكييف أنفسهم عند القيادة من قاعة قاتمة عبر المداخل إلى ساحة مضاءة بنور الشمس في الخارج ، وعند التحرك من الداخل من الخارج. لجعل هذه العمليات أكثر أمانًا ، يمكن إعداد ترتيبات إضاءة خاصة عند المداخل. في الهواء الطلق ، غالبًا ما تتعرض الرافعات لأحمال رياح عالية ، والتي يجب أخذها في الاعتبار أثناء عمليات الرفع. في ظروف الرياح الشديدة ، يجب قطع الرفع بالرافعات بالكامل. قد يتسبب الجليد والثلج في عمل إضافي كبير للعمال الذين يتعين عليهم تنظيف أسطح الأحمال. في بعض الأحيان ، يعني هذا أيضًا تحمل مخاطر إضافية ؛ على سبيل المثال ، عندما يتم العمل على الحمل أو حتى تحت الحمل أثناء الرفع. يجب أن يشمل التخطيط الإجراءات الآمنة لهذه المهام أيضًا. قد تنزلق الحمولة الجليدية بعيدًا عن شوكة المنصة النقالة أثناء نقل الرافعة الشوكية. يمكن أن تتسبب الأجواء المسببة للتآكل والحرارة وظروف الصقيع ومياه البحر في تدهور المواد والفشل اللاحق إذا لم يتم تصميم المواد لتحمل مثل هذه الظروف.

الرجوع

الأماكن المحصورة منتشرة في كل مكان في الصناعة كمواقع متكررة للحوادث المميتة وغير المميتة. المصطلح مكان ضيق تقليديًا ، تم استخدامه لتسمية هياكل معينة ، مثل الخزانات ، والأوعية ، والحفر ، والمجاري ، والنطاطات ، وما إلى ذلك. ومع ذلك ، فإن التعريف المستند إلى الوصف بهذه الطريقة مقيد للغاية ويتحدى الاستقراء الجاهز للهياكل التي وقعت فيها الحوادث. من المحتمل أن يكون أي هيكل يعمل فيه الأشخاص مكانًا مغلقًا أو يمكن أن يصبح مكانًا محصورًا. يمكن أن تكون الأماكن الضيقة كبيرة جدًا أو صغيرة جدًا. ما يصفه المصطلح في الواقع هو بيئة يمكن أن تحدث فيها مجموعة واسعة من الظروف الخطرة. وتشمل هذه الشروط الحجز الشخصي ، وكذلك الهيكلية ، والعملية ، والميكانيكية ، والمواد السائبة أو السائلة ، والجوية ، والفيزيائية ، والكيميائية ، والبيولوجية ، والمخاطر المتعلقة بالسلامة والمريحة. العديد من الظروف التي تنتجها هذه المخاطر ليست فريدة من نوعها في الأماكن الضيقة ولكنها تتفاقم بسبب تورط الأسطح الحدودية للمساحة الضيقة.

تعتبر الأماكن الضيقة أكثر خطورة من أماكن العمل العادية. يمكن للتغييرات الطفيفة على ما يبدو في الظروف أن تغير على الفور حالة مساحات العمل هذه من غير ضارة إلى مهددة للحياة. قد تكون هذه الحالات عابرة ودقيقة ، وبالتالي يصعب التعرف عليها ومعالجتها. يحدث العمل الذي يتضمن أماكن ضيقة بشكل عام أثناء البناء والتفتيش والصيانة والتعديل وإعادة التأهيل. هذا العمل غير روتيني ، وقصير المدة ، وغير متكرر ولا يمكن التنبؤ به (يحدث غالبًا خلال ساعات العمل خارج الوردية أو عندما تكون الوحدة خارج الخدمة).

حوادث الأماكن المغلقة

تختلف الحوادث التي تنطوي على أماكن ضيقة عن الحوادث التي تحدث في أماكن العمل العادية. يمكن لخطأ بسيط أو سهو ظاهريًا في التحضير للمساحة أو اختيار أو صيانة المعدات أو نشاط العمل أن يؤدي إلى وقوع حادث. وذلك لأن التسامح مع الخطأ في هذه المواقف أقل منه في النشاط العادي في مكان العمل.

تمتد مهن ضحايا حوادث الأماكن المغلقة عبر الطيف المهني. في حين أن معظمهم عمال ، كما هو متوقع ، فإن الضحايا يشملون أيضًا المهندسين والفنيين والمشرفين والمديرين وموظفي الاستجابة للطوارئ. كما شارك موظفو السلامة والصحة الصناعية في حوادث الأماكن الضيقة. تتوفر البيانات الوحيدة عن الحوادث في الأماكن الضيقة من الولايات المتحدة ، وهي تغطي فقط الحوادث المميتة (NIOSH 1994). في جميع أنحاء العالم ، تحصد هذه الحوادث حوالي 200 ضحية سنويًا في الصناعة والزراعة والمنزل (Reese and Mills 1986). هذا في أحسن الأحوال تخمين يعتمد على بيانات غير كاملة ، ولكن يبدو أنه قابل للتطبيق اليوم. نتج حوالي ثلثي الحوادث عن ظروف جوية خطرة في المكان الضيق. في حوالي 70 ٪ من هؤلاء كانت الحالة الخطرة موجودة قبل الدخول وبدء العمل. تتسبب هذه الحوادث أحيانًا في وفيات متعددة ، بعضها ناتج عن الحادث الأصلي ومحاولة الإنقاذ اللاحقة. غالبًا ما تعرض الظروف المجهدة للغاية التي تحدث فيها محاولة الإنقاذ رجال الإنقاذ المحتملين لمخاطر أكبر بكثير من الضحية الأولية.

تتشابه أسباب ونتائج الحوادث التي تنطوي على عمل خارج الهياكل التي تحصر أجواء خطرة مع تلك التي تحدث داخل الأماكن الضيقة. تسبب انفجار أو حريق في جو محصور في حوالي نصف حوادث اللحام والقطع المميتة في الولايات المتحدة. تضمنت 16٪ من هذه الحوادث براميل أو حاويات "فارغة" 205 لتر (45 جالونًا في المملكة المتحدة ، 55 جالونًا أمريكيًا) (OSHA 1988).

تحديد الأماكن المحصورة

تشير مراجعة الحوادث المميتة في الأماكن الضيقة إلى أن أفضل الدفاعات ضد المواجهات غير الضرورية هي القوى العاملة المدربة والمطلعة وبرنامج التعرف على المخاطر وإدارتها. من الضروري أيضًا تطوير المهارات لتمكين المشرفين والعاملين من التعرف على الظروف الخطرة المحتملة. أحد المساهمين في هذا البرنامج هو جرد دقيق وحديث للأماكن الضيقة. يتضمن ذلك نوع المساحة والموقع والخصائص والمحتويات والظروف الخطرة وما إلى ذلك. تتحدى الأماكن المحصورة في كثير من الحالات أن يتم جردها لأن عددها ونوعها يتغيران باستمرار. من ناحية أخرى ، يمكن التعرف بسهولة على المساحات المحصورة في عمليات العمليات ، ومع ذلك تظل مغلقة ولا يمكن الوصول إليها طوال الوقت تقريبًا. في ظل ظروف معينة ، يمكن اعتبار الفضاء مكانًا مغلقًا في يوم من الأيام ولن يتم اعتباره مكانًا ضيقًا في اليوم التالي.

فائدة تحديد الأماكن المحصورة هي فرصة تصنيفها. يمكن أن تمكّن التسمية العمال من ربط المصطلح مكان ضيق للمعدات والهياكل في مواقع عملهم. يتضمن الجانب السلبي لعملية وضع العلامات ما يلي: (1) يمكن أن تختفي الملصق في منظر طبيعي مليء بعلامات التحذير الأخرى ؛ (2) المنظمات التي لديها العديد من الأماكن الضيقة قد تواجه صعوبة كبيرة في تصنيفها ؛ (3) وضع العلامات لن ينتج عنه فائدة تذكر في الظروف التي يكون فيها سكان الأماكن المحصورة ديناميكيين ؛ و (4) الاعتماد على الملصقات لتحديد الهوية يسبب الاعتماد. يمكن التغاضي عن الأماكن الضيقة.

تقييم الخطر

أكثر الجوانب تعقيدًا وصعوبة في عملية الأماكن المحصورة هو تقييم المخاطر. يحدد تقييم المخاطر كلاً من الظروف الخطرة والمحتملة الخطورة ويقيم مستوى وقبول المخاطر. تحدث صعوبة تقييم المخاطر لأن العديد من الظروف الخطرة يمكن أن تؤدي إلى إصابة حادة أو رضحية ، ويصعب التعرف عليها وتقييمها ، وغالبًا ما تتغير مع تغير الظروف. لذلك ، يعد التخلص من المخاطر أو التخفيف منها أثناء إعداد مساحة الدخول أمرًا ضروريًا لتقليل المخاطر أثناء العمل.

يمكن أن يوفر تقييم المخاطر تقديرًا نوعيًا لمستوى القلق المرتبط بحالة معينة في لحظة معينة (الجدول 1). يتراوح نطاق الاهتمام داخل كل فئة من الحد الأدنى إلى الحد الأقصى. المقارنة بين الفئات غير مناسبة ، حيث يمكن أن يختلف الحد الأقصى للقلق بشكل كبير.

الجدول 1. نموذج نموذج لتقييم الظروف الخطرة

NA = لا ينطبق. معاني مصطلحات معينة مثل مادة سامة, نقص الأكسجين, تخصيب الأكسجين ، المخاطر الميكانيكية، وما إلى ذلك ، تتطلب مزيدًا من المواصفات وفقًا للمعايير الموجودة في ولاية قضائية معينة.

يمكن توسيع كل مدخل في الجدول 1 لتوفير تفاصيل حول الظروف الخطرة حيث يوجد قلق. يمكن أيضًا توفير التفاصيل لإزالة الفئات من مزيد من الدراسة حيث لا يوجد قلق.

أساسي لنجاح التعرف على المخاطر وتقييمها هو شخص مؤهل. يعتبر الشخص المؤهل قادرًا من خلال الخبرة والتعليم و / أو التدريب المتخصص على توقع التعرض للمواد الخطرة أو غيرها من الظروف غير الآمنة والاعتراف بها وتقييمها وتحديد تدابير التحكم و / أو الإجراءات الوقائية. أي أنه من المتوقع أن يعرف الشخص المؤهل ما هو مطلوب في سياق موقف معين يتضمن العمل في مكان ضيق.

يجب إجراء تقييم للمخاطر لكل من الأجزاء التالية في دورة تشغيل المكان الضيق (حسب الاقتضاء): المساحة غير المضطربة ، والتحضير المسبق للدخول ، وأنشطة أعمال التفتيش قبل العمل (McManus ، المخطوطة) والاستجابة للطوارئ. وقعت حوادث مميتة خلال كل من هذه الأجزاء. تشير المساحة غير المضطربة إلى الوضع الراهن الذي تم إنشاؤه بين الإغلاق بعد إدخال واحد وبدء التحضير للإدخال التالي. الاستعدادات قبل الدخول هي الإجراءات المتخذة لجعل المكان آمنًا للدخول والعمل. فحص ما قبل العمل هو الدخول الأولي وفحص المساحة للتأكد من أنها آمنة لبدء العمل. (هذه الممارسة مطلوبة في بعض الولايات القضائية.) أنشطة العمل هي المهام الفردية التي يتعين على المشاركين القيام بها. الاستجابة للطوارئ هي النشاط في حالة الحاجة إلى إنقاذ العمال ، أو حدوث حالة طوارئ أخرى. تملي الأخطار التي تظل في بداية نشاط العمل أو التي تتولد عنها طبيعة الحوادث المحتملة التي تتطلب الاستعداد والاستجابة للطوارئ.

يعد إجراء تقييم المخاطر لكل جزء أمرًا ضروريًا لأن التركيز يتغير باستمرار. على سبيل المثال ، يمكن أن يختفي مستوى القلق بشأن حالة معينة بعد التحضير المسبق للدخول ؛ ومع ذلك ، يمكن أن تظهر الحالة مرة أخرى أو يمكن أن تتطور حالة جديدة نتيجة لنشاط يحدث إما داخل أو خارج المساحة الضيقة. لهذا السبب ، فإن تقييم مستوى الاهتمام بحالة خطرة في جميع الأوقات بناءً على تقييم ظروف ما قبل الافتتاح أو حتى الافتتاح سيكون غير مناسب.

يتم استخدام طرق المراقبة الآلية وغيرها لتحديد حالة بعض العوامل الفيزيائية والكيميائية والبيولوجية الموجودة في وحول المكان المحصور. قد تكون المراقبة مطلوبة قبل الدخول أو أثناء الدخول أو أثناء نشاط العمل. يتم استخدام الإغلاق / tagout والتقنيات الإجرائية الأخرى لإلغاء تنشيط مصادر الطاقة. يمنع العزل باستخدام الفراغات ، والمقابس والأغطية ، والكتل المزدوج والنزيف أو تكوينات الصمامات الأخرى دخول المواد عبر الأنابيب. غالبًا ما تكون التهوية ، باستخدام المراوح والمحرقات ، ضرورية لتوفير بيئة آمنة للعمل مع أو بدون حماية الجهاز التنفسي المعتمدة. يعتمد تقييم ومراقبة الشروط الأخرى على حكم الشخص المؤهل.

الجزء الأخير من العملية هو الجزء الحاسم. يجب أن يقرر الشخص المؤهل ما إذا كانت المخاطر المرتبطة بالدخول والعمل مقبولة. يمكن ضمان السلامة على أفضل وجه من خلال التحكم. إذا كان من الممكن التحكم في الظروف الخطرة والمحتملة الخطورة ، فليس من الصعب اتخاذ القرار. كلما قل مستوى السيطرة المتصورة ، زادت الحاجة إلى حالات الطوارئ. البديل الآخر الوحيد هو منع الدخول.

مراقبة الدخول

الطرق التقليدية لإدارة نشاط الأماكن المحصورة في الموقع هي تصريح الدخول والشخص المؤهل في الموقع. مطلوب خطوط واضحة للسلطة والمسؤولية والمساءلة بين الشخص المؤهل والوافدين والموظفين الاحتياطيين والمستجيبين للطوارئ والإدارة في الموقع بموجب أي من النظامين.

وظيفة وثيقة القيد هي الإعلام والتوثيق. يوفر الجدول 2 (أدناه) أساسًا رسميًا لإجراء تقييم المخاطر وتوثيق النتائج. عند تعديله ليشمل فقط المعلومات ذات الصلة بظروف معينة ، يصبح هذا هو الأساس لتصريح الدخول أو شهادة الدخول. يعتبر تصريح الدخول أكثر فاعلية باعتباره ملخصًا يوثق الإجراءات التي تم تنفيذها ويشير ، على سبيل الاستثناء ، إلى الحاجة إلى مزيد من التدابير الاحترازية. يجب أن يكون تصريح الدخول صادرًا عن شخص مؤهل لديه أيضًا سلطة إلغاء التصريح في حالة تغير الظروف. يجب أن يكون مُصدر التصريح مستقلاً عن التسلسل الهرمي الإشرافي لتجنب الضغط المحتمل لتسريع أداء العمل. يحدد التصريح الإجراءات الواجب اتباعها وكذلك الشروط التي يمكن بموجبها متابعة الدخول والعمل ، ويسجل نتائج الاختبار وغيرها من المعلومات. يتم نشر التصريح الموقع في المدخل أو البوابة إلى الفضاء أو على النحو المحدد من قبل الشركة أو السلطة التنظيمية. يظل منشورًا حتى يتم إلغاؤه أو استبداله بتصريح جديد أو اكتمال العمل. يصبح تصريح الدخول سجلاً عند الانتهاء من العمل ويجب الاحتفاظ به لحفظ السجلات وفقًا لمتطلبات السلطة التنظيمية.

يعمل نظام التصاريح بشكل أفضل عندما تكون الظروف الخطرة معروفة من الخبرة السابقة وتم تجربة تدابير التحكم وإثبات فعاليتها. يتيح نظام التصاريح تخصيص موارد الخبراء بطريقة فعالة. تنشأ قيود التصريح في حالة وجود مخاطر لم يتم التعرف عليها من قبل. إذا لم يكن الشخص المؤهل متاحًا بسهولة ، فيمكن أن تظل دون معالجة.

توفر شهادة الدخول آلية بديلة لمراقبة الدخول. يتطلب ذلك وجود شخص مؤهل في الموقع يوفر خبرة عملية في التعرف على المخاطر وتقييمها وتقييمها والتحكم فيها. ميزة إضافية هي القدرة على الاستجابة للمخاوف في وقت قصير ومعالجة المخاطر غير المتوقعة. تطلب بعض الولايات القضائية من الشخص المؤهل إجراء فحص بصري شخصي للمساحة قبل بدء العمل. بعد تقييم المساحة وتنفيذ إجراءات التحكم ، يصدر الشخص المؤهل شهادة تصف حالة المساحة والظروف التي يمكن أن يستمر العمل بموجبها (NFPA 1993). هذا النهج مناسب بشكل مثالي للعمليات التي تحتوي على العديد من المساحات الضيقة أو حيث يمكن أن تخضع الظروف أو تكوين المساحات لتغير سريع.

الجدول 2. نموذج تصريح دخول

القسم:

الموقع

بناء / متجر:

المعدات / الفضاء:

جزء:

التاريخ:                                                 مخمن:

المدة:                                           المؤهل العلمي:

الفضاء:

الوصف:

المحتويات:

عملية:

مخاطر الغلاف الجوي

نقص الأكسجين                       نعم  لا  التي تسيطر عليها

تخصيب الأكسجين                     نعم  لا  التي تسيطر عليها

مواد كيميائية                                      نعم  لا  التي تسيطر عليها

تركيز المادة (المعيار المقبول:)

بيولوجي                                      نعم  لا  التي تسيطر عليها

انفجار النار                              نعم  لا  التي تسيطر عليها

تركيز المادة (الحد الأقصى المقبول:٪ LFL)

وكلاء البدني

الضوضاء / الاهتزاز                            نعم  لا  التي تسيطر عليها

الحرارة / الضغط البارد                         نعم  لا  التي تسيطر عليها

الإشعاع غير المؤين                 نعم  لا  التي تسيطر عليها

الليزر                                            نعم  لا  التي تسيطر عليها

اكتب المستوى (الحد الأقصى المقبول:)

مخاطر العملية
(راجع الإجراء.)                   نعم  لا  التي تسيطر عليها

مخاطر السلامة

الابتلاع / الغمر
(راجع الإجراء التصحيحي.)          نعم  لا  التي تسيطر عليها

فال
(راجع الإجراء التصحيحي.)          نعم  لا  التي تسيطر عليها

متفجر / ضمني
(راجع الإجراء التصحيحي.)           نعم  لا  التي تسيطر عليها

4. إجراءات العمل

مخاطر الغلاف الجوي

تخصيب الأكسجين                           

(راجع متطلبات الاختبارات الإضافية. سجل النتائج.
الرجوع إلى متطلبات التدابير الوقائية.)                                    

التركيز:                                   نعم  لا  التي تسيطر عليها

                                                           (الحد الأقصى المقبول:٪)

انفجار النار             

(يرجى الرجوع إلى متطلبات الاختبارات الإضافية. تسجيل النتائج. الرجوع إلى المتطلبات
للتدابير الوقائية.)
تركيز المادة                 نعم  لا  التي تسيطر عليها

                                                          (المعيار المقبول:)

وكلاء البدني

الحرارة / الضغط البارد           

(يرجى الرجوع إلى متطلبات التدابير الوقائية. يرجى الرجوع إلى متطلبات
اختبار إضافي. نتائج قياسية.)
درجة الحرارة:                                    نعم  لا  التي تسيطر عليها

                                                          (نطاق مقبول: )

المخاطر الميكانيكية
(راجع متطلبات التدابير الوقائية.)            نعم  لا  التي تسيطر عليها

مخاطر العملية

مخاطر السلامة

المخاطر الهيكلية
(راجع متطلبات التدابير الوقائية.)            نعم  لا  التي تسيطر عليها

فال
(راجع متطلبات التدابير الوقائية.)            نعم  لا  التي تسيطر عليها

مستوى الرؤية / الضوء
(راجع متطلبات التدابير الوقائية.)            نعم  لا  التي تسيطر عليها

الأسطح الساخنة / الباردة
(راجع متطلبات التدابير الوقائية.)            نعم  لا  التي تسيطر عليها

معدات وإجراءات الاتصالات (حدد)

التهوية (حدد)

(تتمة في الصفحة التالية)

مساحة محصورة - تصريح دخول

حدد متطلبات الاختبار والتردد

مشرف دخول

المشتركون المرخصون

الرجوع

السقوط من المرتفعات هو حوادث خطيرة تحدث في العديد من الصناعات والمهن. تؤدي السقوط من الارتفاعات إلى إصابات ناتجة عن التلامس بين الشخص الساقط ومصدر الإصابة ، في ظل الظروف التالية:

• حركة الشخص وقوة التأثير ناتجة عن الجاذبية.
• تكون نقطة التلامس مع مصدر الإصابة أقل من السطح الذي يدعم الشخص في بداية السقوط.

من هذا التعريف ، يمكن التخمين أن السقوط أمر لا مفر منه لأن الجاذبية موجودة دائمًا. السقوط هو حوادث يمكن التنبؤ بها بطريقة ما ، وتقع في جميع القطاعات والمهن الصناعية ولها خطورة عالية. تتم مناقشة استراتيجيات تقليل عدد حالات السقوط ، أو على الأقل تقليل شدة الإصابات في حالة حدوث السقوط ، في هذه المقالة.

ذروة السقوط

ترتبط شدة الإصابات الناجمة عن السقوط ارتباطًا جوهريًا بارتفاع السقوط. لكن هذا صحيح جزئيًا فقط: طاقة السقوط الحر هي نتاج الكتلة الساقطة مضروبة في ارتفاع السقوط ، وشدة الإصابات تتناسب طرديًا مع الطاقة المنقولة أثناء الاصطدام. تؤكد إحصائيات حوادث السقوط هذه العلاقة القوية ، ولكنها تظهر أيضًا أن السقوط من ارتفاع أقل من 3 أمتار يمكن أن يكون قاتلاً. تظهر دراسة تفصيلية للسقوط المميت في البناء أن 10٪ من الوفيات الناجمة عن السقوط حدثت من ارتفاع أقل من 3 أمتار (انظر الشكل 1). يجب مناقشة سؤالين: الحد القانوني البالغ 3 أمتار ، وأين وكيف تم القبض على سقوط معين.

الشكل 1. الوفيات الناجمة عن السقوط وارتفاع التراجع في صناعة البناء في الولايات المتحدة ، 1985-1993

في العديد من البلدان ، تجعل اللوائح الحماية من السقوط إلزامية عندما يتعرض العامل لسقوط أكثر من 3 أمتار. التفسير التبسيطي هو أن السقوط الذي يقل عن 3 أمتار ليس خطيرًا. الحد الأقصى البالغ 3 أمتار هو في الواقع نتيجة إجماع اجتماعي وسياسي وعملي يقول إنه ليس من الضروري الحماية من السقوط أثناء العمل على ارتفاع طابق واحد. حتى في حالة وجود حد قانوني يبلغ 3 أمتار للحماية الإلزامية من السقوط ، فيجب دائمًا مراعاة الحماية من السقوط. ارتفاع السقوط ليس العامل الوحيد الذي يفسر خطورة حوادث السقوط والوفيات الناجمة عن السقوط ؛ أين وكيف جاء الشخص الساقط للراحة يجب أن يؤخذ في الاعتبار أيضًا. وهذا يؤدي إلى تحليل القطاعات الصناعية ذات معدلات السقوط المرتفعة من المرتفعات.

حيث تقع السقوط

غالبًا ما ترتبط السقوط من المرتفعات بصناعة البناء لأنها تمثل نسبة عالية من جميع الوفيات. على سبيل المثال ، في الولايات المتحدة ، 33٪ من جميع الوفيات في البناء ناتجة عن السقوط من المرتفعات ؛ في المملكة المتحدة ، الرقم 52٪. تحدث السقوط من الارتفاعات أيضًا في القطاعات الصناعية الأخرى. يتسم التعدين وتصنيع معدات النقل بمعدل مرتفع من السقوط من المرتفعات. في كيبيك ، حيث العديد من المناجم شديدة الانحدار وضيقة الوريد ومناجم تحت الأرض ، 20٪ من جميع الحوادث تقع من المرتفعات. يعتبر تصنيع واستخدام وصيانة معدات النقل مثل الطائرات والشاحنات وعربات السكك الحديدية من الأنشطة ذات معدل حوادث السقوط المرتفع (الجدول 1). تختلف النسبة من بلد إلى آخر حسب مستوى التصنيع والمناخ وما إلى ذلك ؛ لكن السقوط من الارتفاعات يحدث في جميع القطاعات مع عواقب مماثلة.

الجدول 1. السقوط من المرتفعات: كيبيك 1982-1987

                               السقوط من المرتفعات السقوط من الارتفاعات في جميع الحوادث
                               لكل 1,000 عامل

البناء 14.9 10.1٪

الصناعات الثقيلة 7.1 3.6٪

بعد الأخذ في الاعتبار ذروة السقوط ، فإن القضية المهمة التالية هي كيفية إيقاف السقوط. قد يكون السقوط في السوائل الساخنة أو القضبان المكهربة أو في كسارة الصخور قاتلاً حتى لو كان ارتفاع السقوط أقل من 3 أمتار.

أسباب السقوط

حتى الآن ثبت أن السقوط يحدث في جميع القطاعات الاقتصادية ، حتى لو كان الارتفاع أقل من 3 أمتار. لكن لماذا do سقوط البشر؟ هناك العديد من العوامل البشرية التي يمكن أن تشارك في السقوط. مجموعة واسعة من العوامل بسيطة من الناحية المفاهيمية ومفيدة في الممارسة:

الفرصة يتم تحديد السقوط من خلال العوامل البيئية وينتج عنه أكثر أنواع السقوط شيوعًا ، أي التعثر أو الانزلاق الذي ينتج عنه السقوط من مستوى الصف. ترتبط فرص السقوط الأخرى بالأنشطة فوق الصف.

الخصوم السقوط هو واحد أو أكثر من العديد من الأمراض الحادة والمزمنة. عادة ما تؤثر الأمراض المحددة المرتبطة بالسقوط على الجهاز العصبي أو الدورة الدموية أو الجهاز العضلي الهيكلي أو مزيج من هذه الأجهزة.

الميول السقوط ينشأ من التغيرات التدهور الشامل الجوهري التي تميز الشيخوخة الطبيعية أو الشيخوخة. في حالة السقوط ، فإن القدرة على الحفاظ على الوضع المستقيم أو الاستقرار الوضعي هي الوظيفة التي تفشل نتيجة للميول والالتزامات والفرص المشتركة.

الاستقرار الوضعي

تحدث السقوط بسبب فشل الاستقرار الوضعي في الحفاظ على الشخص في وضع مستقيم. الاستقرار الوضعي هو نظام يتكون من العديد من التعديلات السريعة للقوى الخارجية المقلقة ، وخاصة الجاذبية. هذه التعديلات هي إجراءات انعكاسية إلى حد كبير ، تخضع لعدد كبير من الأقواس المنعكسة ، ولكل منها مدخلاتها الحسية ، والتوصيلات التكاملية الداخلية ، والمخرجات الحركية. المدخلات الحسية هي: الرؤية ، وآليات الأذن الداخلية التي تكشف عن الوضع في الفضاء ، والجهاز الحسي الجسدي الذي يكتشف محفزات الضغط على الجلد ، وموضع المفاصل الحاملة للوزن. يبدو أن الإدراك البصري يلعب دورًا مهمًا بشكل خاص. لا يُعرف سوى القليل جدًا عن الهياكل والوظائف الطبيعية والتكاملية للحبل الشوكي أو الدماغ. مكون الناتج الحركي للقوس الانعكاسي هو رد فعل عضلي.

الرؤية

أهم مدخلات حسية هي الرؤية. ترتبط وظيفتان بصريتان باستقرار الوضع والتحكم في المشي:

• إن إدراك ما هو رأسي وما هو أفقي أساسي للتوجه المكاني
• القدرة على اكتشاف وتمييز الأشياء في البيئات المزدحمة.

هناك وظيفتان أخريان مهمتان:

• القدرة على تثبيت الاتجاه الذي يتم توجيه العينين إليه لتحقيق الاستقرار في العالم المحيط أثناء تحركنا وتثبيت نقطة مرجعية بصرية
• القدرة على تثبيت ومتابعة أشياء محددة داخل الحقل الكبير ("راقب") ؛ تتطلب هذه الوظيفة اهتمامًا كبيرًا وتؤدي إلى تدهور أداء أي مهام أخرى متزامنة تتطلب الانتباه.

أسباب عدم الاستقرار الوضعي

المدخلات الحسية الثلاثة تفاعلية ومترابطة. يؤدي عدم وجود مدخل واحد - و / أو وجود مدخلات خاطئة - إلى عدم استقرار الوضع وحتى السقوط. ما الذي يمكن أن يسبب عدم الاستقرار؟

الرؤية

• غياب المراجع الرأسية والأفقية - على سبيل المثال ، الموصل الموجود أعلى المبنى
• عدم وجود مراجع بصرية مستقرة - على سبيل المثال ، نقل المياه تحت الجسر والسحب المتحركة ليست مراجع مستقرة
• إصلاح كائن محدد لأغراض العمل ، مما يقلل من الوظائف المرئية الأخرى ، مثل القدرة على اكتشاف وتمييز الأشياء التي يمكن أن تتسبب في التعثر في بيئة مزدحمة
• كائن متحرك في خلفية أو مرجع متحرك - على سبيل المثال ، مكون فولاذي هيكلي يتم تحريكه بواسطة رافعة ، مع سحب متحركة كخلفية مرجعية بصرية.

الأذن الداخلية

• جعل رأس الشخص مقلوبًا بينما يكون نظام توازن المستوى في الأداء الأمثل أفقيًا
• السفر في طائرة مضغوطة
• حركة سريعة جدًا ، على سبيل المثال ، في قطار الملاهي
• الأمراض.

جهاز الحسية الجسدية (محفزات الضغط على الجلد ووضعية المفاصل الحاملة للوزن)

• يقف على قدم واحدة
• الأطراف المخدرة من البقاء في وضع ثابت لفترة طويلة من الزمن - على سبيل المثال ، الركوع للأسفل
• أحذية قاسية
• أطرافه شديدة البرودة.

مخرج المحرك

• مخدر الأطراف
• عضلات متعبة
• الأمراض والإصابات
• الشيخوخة ، والإعاقات الدائمة أو المؤقتة
• ملابس ضخمة.

الاستقرار الوضعي والتحكم في المشي هي ردود أفعال معقدة للغاية للإنسان. أي اضطرابات في المدخلات قد تسبب السقوط. جميع الاضطرابات الموصوفة في هذا القسم شائعة في مكان العمل. لذلك ، فإن السقوط أمر طبيعي إلى حد ما ، وبالتالي يجب أن يسود المنع.

استراتيجية الحماية من السقوط

كما لوحظ سابقًا ، يمكن تحديد مخاطر السقوط. لذلك ، يمكن منع السقوط. يوضح الشكل 2 موقفًا شائعًا جدًا حيث يجب قراءة المقياس. يوضح الرسم التوضيحي الأول وضعًا تقليديًا: يتم تثبيت مقياس ضغط في الجزء العلوي من الخزان بدون وسيلة للوصول. وفي الشكل الثاني ، يرتجل العامل وسيلة وصول عن طريق التسلق على عدة صناديق: حالة خطرة. في الثالث ، يستخدم العامل سلمًا ؛ هذا تحسن. ومع ذلك ، فإن السلم غير مثبت بشكل دائم في الخزان ؛ لذلك فمن المحتمل أن السلم قد يكون قيد الاستخدام في مكان آخر بالمصنع عندما تكون القراءة مطلوبة. مثل هذا الموقف ممكن ، مع إضافة معدات منع السقوط إلى السلم أو الخزان ومع العامل الذي يرتدي حزامًا كاملًا للجسم ويستخدم حبلًا متصلًا بمرساة. لا يزال خطر السقوط من الارتفاع موجودًا.

الشكل 2. تركيبات لقراءة مقياس

في الرسم التوضيحي الرابع ، يتم توفير وسيلة وصول محسنة باستخدام درج ومنصة وحواجز حماية ؛ الفوائد هي تقليل مخاطر السقوط وزيادة سهولة القراءة (الراحة) ، وبالتالي تقليل مدة كل قراءة وتوفير وضعية عمل مستقرة تسمح بقراءة أكثر دقة.

الحل الصحيح موضح في الرسم التوضيحي الأخير. خلال مرحلة تصميم المرافق ، تم التعرف على أنشطة الصيانة والتشغيل. تم تركيب المقياس بحيث يمكن قراءته على مستوى الأرض. لا يمكن السقوط من المرتفعات: لذلك ، يتم القضاء على الخطر.

تركز هذه الاستراتيجية على منع السقوط باستخدام وسائل الوصول المناسبة (مثل السقالات والسلالم والسلالم) (Bouchard 1991). إذا تعذر منع السقوط ، فيجب استخدام أنظمة منع السقوط (الشكل 3). لكي تكون فعالة ، يجب التخطيط لأنظمة منع السقوط. تعتبر نقطة الإرساء عاملاً رئيسيًا ويجب هندستها مسبقًا. يجب أن تكون أنظمة منع السقوط فعالة وموثوقة ومريحة ؛ تم تقديم مثالين في Arteau و Lan و Corbeil (سيتم نشرهما) و Lan و Arteau و Corbeil (سيتم نشرهما). وترد أمثلة على أنظمة منع السقوط ومنع السقوط النموذجية في الجدول 2. تم تفصيل أنظمة ومكونات منع السقوط في Sulowski 1991.

الشكل 3. استراتيجية الوقاية من السقوط

الجدول 2. أنظمة منع السقوط النموذجية ومنع السقوط

إن التركيز على الوقاية ليس خيارًا أيديولوجيًا ، بل هو خيار عملي. يوضح الجدول 3 الاختلافات بين منع السقوط وتوقيف السقوط ، وهو الحل التقليدي لمعدات الحماية الشخصية.

الجدول 3. الفروق بين منع السقوط والسقوط

بالنسبة لصاحب العمل والمصمم ، من الأسهل بناء أنظمة منع السقوط لأن الحد الأدنى من متطلبات مقاومة الانهيار أقل من 10 إلى 20 مرة من متطلبات أنظمة منع السقوط. على سبيل المثال ، الحد الأدنى لمتطلبات مقاومة الانكسار لقضيب الحماية هو حوالي 1 كيلو نيوتن ، ووزن رجل كبير ، ويمكن أن يكون الحد الأدنى لمتطلبات مقاومة الانكسار لنقطة الإرساء لنظام منع السقوط الفردي 20 كيلو نيوتن ، أي بوزن صغيرين سيارات أو 1 متر مكعب من الخرسانة. مع الوقاية ، لا يحدث السقوط ، لذلك لا يوجد خطر الإصابة. مع توقف السقوط ، يحدث السقوط ، وحتى في حالة القبض عليه ، يوجد خطر الإصابة المتبقية.

الرجوع

يمكن أن تؤدي الجرارات والآلات المتنقلة الأخرى في الزراعة والحراجة وأعمال البناء والتعدين ، بالإضافة إلى مناولة المواد ، إلى مخاطر جسيمة عندما تنقلب المركبات جانبًا أو تنقلب للأمام أو للخلف. تتزايد المخاطر في حالة الجرارات ذات العجلات ذات مراكز الجاذبية العالية. المركبات الأخرى التي تشكل خطر الانقلاب هي الجرارات الزاحفة ، والرافعات ، والرافعات ، وقطاف الفاكهة ، والجرارات ، والقاطرات ، والكاشطات ، والممهدات. عادة ما تحدث هذه الحوادث بسرعة كبيرة بحيث يتعذر على السائقين والركاب إخلاء المعدات ، ويمكن أن يصبحوا محاصرين تحت السيارة. على سبيل المثال ، تمتلك الجرارات ذات مراكز الجاذبية العالية احتمالية كبيرة للانقلاب (كما أن الجرارات الضيقة تتمتع باستقرار أقل من الجرارات العريضة). تم إدخال مفتاح قطع المحرك الزئبقي لإيقاف الطاقة عند استشعار الحركة الجانبية على الجرارات ولكن ثبت أنه بطيء جدًا في التعامل مع القوى الديناميكية المتولدة في حركة الانقلاب (Springfeldt 1993). لذلك تم التخلي عن جهاز الأمان.

حقيقة أن هذه المعدات غالبًا ما تُستخدم على أرض منحدرة أو غير مستوية أو على أرض ناعمة ، وأحيانًا بالقرب من الخنادق أو الخنادق أو الحفريات ، تعد سببًا مهمًا يساهم في الانقلاب. إذا تم إرفاق المعدات المساعدة في مكان مرتفع على الجرار ، فإن احتمالية التكاثر للخلف في تسلق منحدر (أو الانقلاب للأمام عند النزول) يزداد. علاوة على ذلك ، يمكن للجرار أن يتدحرج بسبب فقدان التحكم بسبب الضغط الذي تمارسه المعدات التي يجرها الجرار (على سبيل المثال ، عندما تتحرك العربة لأسفل على منحدر ولا يتم فرملة المعدات المرفقة وتؤدي إلى تجاوز الجرار). تنشأ مخاطر خاصة عند استخدام الجرارات كمركبات سحب ، خاصة إذا تم وضع خطاف السحب على الجرار على مستوى أعلى من محور العجلة.

تاريخنا

تم أخذ إشعار بمشكلة التدوير على المستوى الوطني في بعض البلدان حيث حدثت العديد من عمليات الانقلاب القاتلة. في السويد ونيوزيلندا ، كان تطوير واختبار هياكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات (الشكل 1) قيد التنفيذ بالفعل في الخمسينيات من القرن الماضي ، ولكن تمت متابعة هذا العمل من خلال لوائح فقط من جانب السلطات السويدية ؛ كانت هذه اللوائح سارية اعتبارًا من عام 1950 (Springfeldt 1959).

الشكل 1. الأنواع المعتادة لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات

تمت تلبية اللوائح المقترحة التي تنص على هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) للجرارات بمقاومة في القطاع الزراعي في العديد من البلدان. وظهرت معارضة قوية ضد الخطط التي تتطلب من أصحاب العمل تثبيت هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات الحالية ، وحتى ضد الاقتراح القائل بتزويد الجرارات الجديدة فقط بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) من قبل الشركات المصنعة. في نهاية المطاف ، نجحت العديد من البلدان في تكليف هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) للجرارات الجديدة ، وفي وقت لاحق تمكنت بعض البلدان من طلب تعديل هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات القديمة أيضًا. ساهمت المعايير الدولية المتعلقة بالجرارات وآلات تحريك التربة ، بما في ذلك معايير الاختبار لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) ، في تصميمات أكثر موثوقية. تم تصميم الجرارات وتصنيعها بمراكز جاذبية منخفضة وخطافات سحب منخفضة. قلل الدفع الرباعي من مخاطر الانقلاب. لكن نسبة الجرارات المزودة بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) في البلدان التي بها العديد من الجرارات القديمة وبدون تفويضات لتعديل هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) لا تزال منخفضة نوعًا ما.

التحقيقات

تمت دراسة حوادث الانقلاب ، وخاصة تلك التي تنطوي على الجرارات ، من قبل الباحثين في العديد من البلدان. ومع ذلك ، لا توجد إحصاءات دولية مركزية فيما يتعلق بعدد الحوادث التي تسببها أنواع الآلات المتنقلة التي تمت مراجعتها في هذه المقالة. ومع ذلك ، تظهر الإحصاءات المتاحة على المستوى الوطني أن العدد مرتفع ، لا سيما في الزراعة. وفقًا لتقرير اسكتلندي عن حوادث انقلاب الجرار في الفترة 1968-1976 ، كان 85٪ من الجرارات ذات الصلة بها معدات مثبتة وقت وقوع الحادث ، ومن بين هؤلاء ، كان نصفها مزودًا بمعدات متأخرة والنصف الآخر كان مثبتًا على معدات. وقع ثلثا حوادث انقلاب الجرار في التقرير الاسكتلندي على المنحدرات (Springfeldt 1993). ثبت لاحقًا أن عدد الحوادث سينخفض ​​بعد إدخال التدريب على القيادة على المنحدرات وكذلك تطبيق أداة لقياس انحدار المنحدرات مع مؤشر حدود الانحدار الآمن.

في تحقيقات أخرى ، لاحظ الباحثون النيوزيلنديون أن نصف حوادث الانقلاب المميتة حدثت على أرض مستوية أو على منحدرات طفيفة ، وأن العُشر فقط وقع على منحدرات شديدة الانحدار. قد يكون سائقو الجرارات الأرضية المسطحة أقل انتباهاً لمخاطر الانقلاب ، ويمكن أن يخطئوا في تقدير المخاطر التي تشكلها الخنادق والأرض غير المستوية. من الوفيات الناجمة عن الانقلاب في الجرارات في نيوزيلندا في الفترة من 1949 إلى 1980 ، حدثت 80٪ منها في الجرارات ذات العجلات ، و 20٪ في الجرارات الزاحفة (Springfeldt 1993). أظهرت الدراسات في السويد ونيوزيلندا أن حوالي 80٪ من وفيات انقلاب الجرارات حدثت عندما انقلبت الجرارات على الجانبين. نصف الجرارات المشاركة في وفيات نيوزيلندا قد تدحرجت 180 درجة.

أظهرت دراسات العلاقة بين الوفيات الناتجة عن الانقلاب في ألمانيا الغربية والسنة النموذجية للجرارات الزراعية (Springfeldt 1993) أن 1 من 10,000 جرار قديم غير محمي تم تصنيعه قبل عام 1957 كان متورطًا في وفاة انقلاب. من بين الجرارات المزودة بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) الموصوف ، والتي تم تصنيعها في عام 1970 وما بعده ، كان 1 من 25,000 جرار متورطًا في وفاة انقلاب. من حوادث انقلاب الجرار المميتة في ألمانيا الغربية في الفترة 1980-1985 ، تم إلقاء ثلثي الضحايا من مناطقهم المحمية ثم دهسهم الجرار أو صدمهم (Springfeldt 1993). في حالات الانقلاب غير المميتة ، تم إلقاء ربع السائقين من مقعد السائق ولكن لم يتم دهسهم. من الواضح أن مخاطر الوفاة تزداد إذا تم طرد السائق من المنطقة المحمية (على غرار حوادث السيارات). كان لمعظم الجرارات المعنية قوس ذو عمودين (الشكل 1 ج) لا يمنع السائق من طرده. في حالات قليلة ، تعرض هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) للكسر أو التشوه الشديد.

تم حساب التكرارات النسبية للإصابات لكل 100,000،1993 جرار في فترات مختلفة في بعض البلدان وتقليل معدل الوفيات بواسطة Springfeldt (100,000). تم إثبات فعالية هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) في تقليل الإصابات في حوادث انقلاب الجرار في السويد ، حيث تم تقليل عدد الوفيات لكل 17،0.3 جرار من حوالي 1960 إلى 1990 خلال فترة ثلاثة عقود (2-98) (الشكل 1). في نهاية الفترة ، قُدر أن حوالي 24٪ من الجرارات كانت مزودة بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) ، وبشكل أساسي في شكل كابينة مقاومة للتكسير (الشكل 4 أ). في النرويج ، تم تخفيض الوفيات من حوالي 100,000 إلى XNUMX لكل XNUMX،XNUMX جرار خلال فترة مماثلة. ومع ذلك ، تم تحقيق نتائج أسوأ في فنلندا ونيوزيلندا.

الشكل 2. إصابات الانقلاب لكل 100,000،1957 جرار في السويد بين عامي 1990 و XNUMX

الوقاية من إصابات الانقلاب

يكون خطر الانقلاب أكبر في حالة الجرارات ؛ ومع ذلك ، في العمل الزراعي والغابات ، لا يوجد الكثير مما يمكن القيام به لمنع الجرارات من الانقلاب. من خلال تركيب هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات وتلك الأنواع من ماكينات تحريك التربة مع مخاطر الانقلاب المحتملة ، يمكن تقليل مخاطر الإصابات الشخصية ، شريطة أن يظل السائقون على مقاعدهم أثناء أحداث الانقلاب (Springfeldt 1993). يعتمد تواتر وفيات الانقلاب إلى حد كبير على نسبة الآلات المحمية المستخدمة وأنواع هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) المستخدمة. يعطي القوس (الشكل 1 ج) حماية أقل بكثير من الكابينة أو الإطار (Springfeldt 1993). الهيكل الأكثر فاعلية هو الكابينة المقاومة للكسر ، والتي تسمح للسائق بالبقاء في الداخل ، محميًا ، أثناء الانقلاب. (سبب آخر لاختيار الكابينة هو أنها توفر الحماية من الطقس). الطريقة الأكثر فعالية لإبقاء السائق ضمن حماية هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) أثناء الانقلاب هو حزام الأمان ، بشرط أن يستخدم السائق الحزام أثناء تشغيل الجهاز. في بعض البلدان ، توجد لوحات معلومات على مقعد السائق تنصح بإمساك عجلة القيادة في حدث انقلاب. من تدابير السلامة الإضافية تصميم كابينة السائق أو البيئة الداخلية وهياكل الحماية من الانقلاب (ROPS) لمنع التعرض للمخاطر مثل الحواف الحادة أو النتوءات.

في جميع البلدان ، يتسبب انقلاب الآلات المتنقلة ، وخاصة الجرارات ، في إصابات خطيرة. ومع ذلك ، هناك اختلافات كبيرة بين البلدان فيما يتعلق بالمواصفات الفنية المتعلقة بتصميم الآلات ، وكذلك الإجراءات الإدارية للفحوصات والاختبارات والتفتيش والتسويق. يمكن تفسير التنوع الدولي الذي يميز جهود السلامة في هذا الصدد باعتبارات مثل ما يلي:

• ما إذا كانت هناك متطلبات إلزامية لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) (في شكل لوائح أو تشريعات) ، أو توصيات فقط ، أو لا توجد قواعد على الإطلاق
• الحاجة إلى قواعد للآلات الجديدة والقواعد المطبقة على المعدات القديمة
• توافر عمليات التفتيش التي تقوم بها السلطات ووجود ضغط اجتماعي ومناخ ثقافي مواتٍ لمراعاة قواعد السلامة ؛ في العديد من البلدان ، لا يتم التحقق من الامتثال لإرشادات السلامة عن طريق التفتيش في العمل الزراعي
• ضغط من النقابات العمالية ؛ ومع ذلك ، يجب ألا يغيب عن الأذهان أن المنظمات العمالية لها تأثير أقل على ظروف العمل في الزراعة مقارنة بالقطاعات الأخرى ، لأن هناك العديد من المزارع العائلية في الزراعة
• نوع هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) المستخدم في الدولة
• معلومات وفهم المخاطر التي يتعرض لها سائقي الجرارات ؛ غالبًا ما تقف المشاكل العملية في طريق الوصول إلى المزارعين والعاملين في الغابات لأغراض الإعلام والتعليم
• جغرافيا البلد ، لا سيما حيث تتم أعمال الزراعة والغابات والطرق.

لوائح السلامة

إن طبيعة القواعد التي تحكم متطلبات هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) ودرجة تنفيذ القواعد في بلد ما ، لها تأثير قوي على حوادث الانقلاب ، ولا سيما الحوادث المميتة. مع وضع هذا في الاعتبار ، تم تشجيع تطوير آلية أكثر أمانًا من خلال التوجيهات والقواعد والمعايير الصادرة عن المنظمات الدولية والوطنية. بالإضافة إلى ذلك ، تبنت العديد من الدول وصفات صارمة لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) مما أدى إلى انخفاض كبير في إصابات الانقلاب.

المجتمع الاقتصادي الأوروبي

ابتداءً من عام 1974 ، أصدرت الجماعة الاقتصادية الأوروبية (EEC) توجيهات تتعلق بالموافقة على نوع الجرارات الزراعية والحرجية ذات العجلات ، وفي عام 1977 أصدرت أيضًا توجيهات خاصة تتعلق بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) ، بما في ذلك ارتباطها بالجرارات (Springfeldt 1993 ؛ EEC 1974 ، 1977 ، 1979 ، 1982 ، 1987). تحدد التوجيهات إجراءً للموافقة على النوع والاعتماد من خلال تصنيع الجرارات ، ويجب مراجعة هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) عن طريق اختبار الموافقة على النوع من EEC. وقد حظيت التوجيهات بقبول جميع الدول الأعضاء.

تم إلغاء بعض توجيهات الجماعة الاقتصادية الأوروبية المتعلقة بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات اعتبارًا من 31 ديسمبر 1995 واستبدالها بالتوجيه العام للآلات الذي ينطبق على تلك الأنواع من الآلات التي تشكل مخاطر بسبب حركتها (EEC 1991). يجب تزويد الجرارات ذات العجلات ، وكذلك بعض آلات تحريك التربة التي تزيد سعتها عن 15 كيلوواط (أي الزاحف والرافعات ذات العجلات ، والرافعات ذات العجلات ، والجرارات الزاحفة ، والكاشطات ، وآلات التسوية ، والعربات القلابة المفصلية) بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS). في حالة الانقلاب ، يجب أن يوفر هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) للسائق والمشغلين حجمًا مناسبًا للحد من الانحراف (أي مساحة تسمح بحركة أجسام الركاب قبل الاتصال بالعناصر الداخلية أثناء وقوع حادث). تقع على عاتق الشركات المصنعة أو ممثليها المعتمدين مسؤولية إجراء الاختبارات المناسبة.

منظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي

في عامي 1973 و 1987 وافقت منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) على الرموز القياسية لاختبار الجرارات (Springfeldt 1993 ؛ OECD 1987). يعطون نتائج اختبارات الجرارات ويصفون معدات الاختبار وظروف الاختبار. تتطلب الرموز اختبار العديد من أجزاء الماكينات ووظائفها ، على سبيل المثال قوة هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS). تصف أكواد جرار OECD طريقة ثابتة وديناميكية لاختبار هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على أنواع معينة من الجرارات. يمكن تصميم هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) فقط لحماية السائق في حالة انقلاب الجرار. يجب إعادة اختباره لكل طراز من الجرار الذي سيتم تركيب هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) عليه. تتطلب الرموز أيضًا أنه من الممكن تركيب حماية من الطقس للسائق على الهيكل ، ذات طبيعة مؤقتة إلى حد ما. تم قبول رموز الجرار من قبل جميع الهيئات الأعضاء في منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية منذ عام 1988 ، ولكن من الناحية العملية تقبل الولايات المتحدة واليابان أيضًا بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) الذي لا يتوافق مع متطلبات الكود في حالة توفير أحزمة الأمان (Springfeldt 1993).

منظمة العمل الدولية

في عام 1965 ، منظمة العمل الدولية (ILO) في دليلها ، السلامة والصحة في العمل الزراعي، يتطلب تثبيت الكابينة أو إطار القوة الكافية بشكل كافٍ للجرارات من أجل توفير حماية مرضية للسائق والركاب داخل الكابينة في حالة انقلاب الجرار (Springfeldt 1993 ؛ ILO 1965). وفقًا لقواعد الممارسة لمنظمة العمل الدولية ، يجب تزويد الجرارات الزراعية والغابات بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) لحماية المشغل وأي راكب في حالة الانقلاب أو سقوط الأجسام أو إزاحة الأحمال (منظمة العمل الدولية 1976).

يجب ألا يؤثر تركيب هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) بشكل سلبي

• الوصول بين الأرض وموقف السائق
• الوصول إلى الضوابط الرئيسية للجرار
• قدرة الجرار على المناورة في محيط ضيق
• إرفاق أو استخدام أي معدات قد تكون متصلة بالجرار
• التحكم وضبط المعدات ذات الصلة.

المعايير الدولية والوطنية

في عام 1981 ، أصدرت المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (ISO) معيارًا للجرارات والآلات للزراعة والغابات (ISO 1981). يصف المعيار طريقة اختبار ثابتة لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) ويحدد شروط القبول. تمت الموافقة على المعيار من قبل الهيئات الأعضاء في 22 دولة ؛ ومع ذلك ، أعربت كندا والولايات المتحدة عن رفضهما للوثيقة لأسباب فنية. تتضمن الممارسة القياسية والموصى بها الصادرة في عام 1974 من قبل جمعية مهندسي السيارات (SAE) في أمريكا الشمالية متطلبات الأداء لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات الزراعية ذات العجلات والجرارات الصناعية المستخدمة في البناء ، والكاشطات ذات الإطارات المطاطية ، والرافعات الأمامية ، والجرارات ، واللوادر الزاحفة ، وممهدات الطرق (SAE 1974 و 1975). تم اعتماد محتويات المعيار كلوائح في الولايات المتحدة وفي المقاطعات الكندية ألبرتا وكولومبيا البريطانية.

القواعد والامتثال

تتعلق رموز منظمة التعاون والتنمية في الميدان الاقتصادي والمعايير الدولية بتصميم وبناء هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) بالإضافة إلى التحكم في قوتها ، ولكنها تفتقر إلى السلطة التي تتطلب وضع هذا النوع من الحماية موضع التنفيذ (OECD 1987 ؛ ISO 1981). اقترحت الجماعة الاقتصادية الأوروبية أيضًا أن تكون الجرارات وآلات تحريك التربة مزودة بالحماية (EEC 1974-1987). الهدف من توجيهات EEC هو تحقيق التوحيد بين الكيانات الوطنية فيما يتعلق بسلامة الآلات الجديدة في مرحلة التصنيع. تلتزم الدول الأعضاء باتباع التوجيهات وإصدار الوصفات الطبية المناسبة. بدءًا من عام 1996 ، تعتزم الدول الأعضاء في EEC إصدار لوائح تتطلب تزويد الجرارات الجديدة وآلات تحريك التربة بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS).

في عام 1959 ، أصبحت السويد أول دولة تطلب هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) للجرارات الجديدة (Springfeldt 1993). دخلت المتطلبات المقابلة حيز التنفيذ في الدنمارك وفنلندا بعد عشر سنوات. في وقت لاحق ، في السبعينيات والثمانينيات ، أصبحت المتطلبات الإلزامية لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات الجديدة سارية في بريطانيا العظمى وألمانيا الغربية ونيوزيلندا والولايات المتحدة وإسبانيا والنرويج وسويسرا ودول أخرى. في جميع هذه البلدان باستثناء الولايات المتحدة ، تم تمديد القواعد لتشمل الجرارات القديمة بعد بضع سنوات ، لكن هذه القواعد لم تكن إلزامية دائمًا. في السويد ، يجب أن تكون جميع الجرارات مزودة بكابينة واقية ، وهي قاعدة تنطبق في بريطانيا العظمى فقط على جميع الجرارات التي يستخدمها العمال الزراعيون (Springfeldt 1970). في الدنمارك والنرويج وفنلندا ، يجب تزويد جميع الجرارات بإطار على الأقل ، بينما في الولايات المتحدة والولايات الأسترالية ، يتم قبول الأقواس. في الولايات المتحدة ، يجب أن تحتوي الجرارات على أحزمة أمان.

في الولايات المتحدة ، يجب أن تكون آلات مناولة المواد التي تم تصنيعها قبل عام 1972 والمستخدمة في أعمال البناء مجهزة بهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) الذي يلبي الحد الأدنى من معايير الأداء (مكتب الولايات المتحدة للشؤون الوطنية 1975). تشمل الآلات التي تشملها المتطلبات بعض الكاشطات ، والرافعات الأمامية ، والجرارات ، والجرارات الزاحفة ، واللوادر ، والممهدات. تم إجراء التعديل التحديثي لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على آلات تم تصنيعها قبل حوالي ثلاث سنوات.

Summary

في البلدان التي لديها متطلبات إلزامية لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) للجرارات الجديدة والتعديل التحديثي لهيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) على الجرارات القديمة ، كان هناك انخفاض في إصابات الانقلاب ، وخاصة الإصابات المميتة. من الواضح أن الكابينة المقاومة للكسر هي أكثر أنواع هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) فاعلية. يعطي القوس حماية ضعيفة في حالة الانقلاب. وصفت العديد من البلدان هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) الفعال على الأقل في الجرارات الجديدة واعتبارًا من عام 1996 على آلات تحريك التربة. على الرغم من هذه الحقيقة ، يبدو أن بعض السلطات تقبل أنواعًا من هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) الذي لا يتوافق مع المتطلبات التي أصدرتها منظمة التعاون الاقتصادي والتنمية (OECD) ومنظمة ISO. ومن المتوقع أن يتم تحقيق تنسيق أكثر عمومية للقواعد التي تحكم هيكل الحماية من الانقلاب (ROPS) بشكل تدريجي في جميع أنحاء العالم ، بما في ذلك البلدان النامية.

الرجوع

يمكن للآلات ومصانع المعالجة والمعدات الأخرى ، في حالة تعطلها ، أن تشكل مخاطر من الأحداث الخطرة مثل الحرائق والانفجارات والجرعات الزائدة من الإشعاع والأجزاء المتحركة. تتمثل إحدى الطرق التي يمكن أن تتعطل فيها هذه المصانع والمعدات والآلات في حدوث أعطال في الأجهزة الإلكترونية والميكانيكية والإلكترونية والقابلة للبرمجة (E / E / PE) المستخدمة في تصميم أنظمة التحكم أو السلامة الخاصة بها. يمكن أن تنشأ هذه الأعطال إما من العيوب المادية في الجهاز (على سبيل المثال ، من البلى الذي يحدث بشكل عشوائي في الوقت المناسب (أعطال الأجهزة العشوائية)) ؛ أو من أخطاء منهجية (على سبيل المثال ، الأخطاء التي حدثت في مواصفات وتصميم النظام والتي تسبب فشلها بسبب (1) مجموعة معينة من المدخلات ، (2) بعض الظروف البيئية (3) مدخلات غير صحيحة أو غير كاملة من أجهزة الاستشعار ، ( 4) إدخال بيانات غير كامل أو خاطئ من قبل المشغلين ، و (5) أخطاء منهجية محتملة بسبب تصميم الواجهة الرديئة).

أعطال الأنظمة المتعلقة بالسلامة

تتناول هذه المقالة السلامة الوظيفية لأنظمة التحكم المتعلقة بالسلامة ، وتأخذ في الاعتبار المتطلبات التقنية للأجهزة والبرامج اللازمة لتحقيق سلامة السلامة المطلوبة. يتوافق النهج العام مع معيار اللجنة الكهروتقنية الدولية المقترح IEC 1508 ، الجزءان 2 و 3 (IEC 1993). الهدف العام لمشروع المعيار الدولي IEC 1508 ، السلامة الوظيفية: الأنظمة المتعلقة بالسلامة، هو التأكد من أن المصانع والمعدات يمكن أن تكون مؤتمتة للسلامة. يتمثل أحد الأهداف الرئيسية في تطوير المعيار الدولي المقترح في منع أو تقليل تكرار:

• فشل أنظمة التحكم التي تؤدي إلى أحداث أخرى والتي بدورها يمكن أن تؤدي إلى الخطر (على سبيل المثال ، فشل نظام التحكم ، وفقدان السيطرة ، وخروج العملية عن السيطرة مما يؤدي إلى نشوب حريق ، وإطلاق مواد سامة ، وما إلى ذلك)
• فشل في أنظمة الإنذار والمراقبة بحيث لا يتم إعطاء المشغلين معلومات في شكل يمكن تحديده وفهمه بسرعة من أجل تنفيذ إجراءات الطوارئ اللازمة
• أعطال غير مكتشفة في أنظمة الحماية ، مما يجعلها غير متاحة عند الحاجة لإجراء أمان (على سبيل المثال ، بطاقة إدخال فاشلة في نظام الإغلاق في حالات الطوارئ).

تحدد مقالة "الأنظمة الإلكترونية المتعلقة بالسلامة الكهربائية والإلكترونية والقابلة للبرمجة" نهج إدارة السلامة العامة المتجسد في الجزء 1 من IEC 1508 لضمان سلامة أنظمة التحكم والحماية المهمة للسلامة. توضح هذه المقالة التصميم الهندسي المفاهيمي العام المطلوب لتقليل مخاطر وقوع حادث إلى مستوى مقبول ، بما في ذلك دور أي أنظمة تحكم أو حماية تعتمد على تقنية E / E / PE.

في الشكل 1 ، المخاطر من المعدات أو معمل المعالجة أو الآلة (يشار إليها عمومًا باسم المعدات تحت السيطرة (EUC) بدون أجهزة واقية) محدد في أحد طرفي مقياس مخاطر EUC ، والمستوى المستهدف للمخاطر المطلوب لتلبية مستوى الأمان المطلوب في الطرف الآخر. فيما بين ذلك ، يتم عرض مجموعة من الأنظمة المتعلقة بالسلامة ومرافق الحد من المخاطر الخارجية اللازمة لتعويض الحد المطلوب من المخاطر. يمكن أن تكون من أنواع مختلفة - ميكانيكية (على سبيل المثال ، صمامات تنفيس الضغط) ، هيدروليكية ، هوائية ، فيزيائية ، وكذلك أنظمة E / E / PE. يوضح الشكل 2 دور كل طبقة أمان في حماية EUC مع تقدم الحادث.

الشكل 1. تقليل المخاطر: مفاهيم عامة

الشكل 2. النموذج العام: طبقات الحماية

شريطة إجراء تحليل للمخاطر والمخاطر على EUC كما هو مطلوب في الجزء 1 من IEC 1508 ، تم إنشاء التصميم المفاهيمي العام للسلامة وبالتالي الوظائف المطلوبة ومستوى سلامة السلامة (SIL) المستهدف لأي E / E / تم تحديد نظام التحكم أو الحماية PE. يتم تحديد هدف مستوى سلامة السلامة فيما يتعلق بمقياس الفشل المستهدف (انظر الجدول 1).

الجدول 1. مستويات سلامة أنظمة الحماية: تدابير الفشل المستهدفة

سلامة مستوى النزاهة                        طريقة الطلب للعملية (احتمال الفشل في أداء وظيفة التصميم الخاصة بها عند الطلب)

4 10^-5 ≤ × 10^-4

3 10^-4 ≤ × 10^-3

2 10^-3 ≤ × 10^-2

1 10^-2 ≤ × 10^-1 

أنظمة الحماية

تحدد هذه الورقة المتطلبات الفنية التي يجب أن يأخذها مصمم نظام متعلق بالسلامة E / E / PE في الاعتبار لتحقيق هدف مستوى سلامة السلامة المطلوب. ينصب التركيز على نظام حماية نموذجي يستخدم الإلكترونيات القابلة للبرمجة من أجل السماح بمناقشة أكثر تعمقًا للقضايا الرئيسية مع خسارة قليلة بشكل عام. يظهر نظام حماية نموذجي في الشكل 3 ، والذي يصور نظام أمان أحادي القناة مع إيقاف تشغيل ثانوي مفعل عبر جهاز تشخيصي. في التشغيل العادي ، سيتم اكتشاف الحالة غير الآمنة لـ EUC (على سبيل المثال ، السرعة الزائدة في الجهاز ، ودرجة الحرارة العالية في مصنع كيميائي) بواسطة المستشعر ونقلها إلى الإلكترونيات القابلة للبرمجة ، والتي ستصدر أوامر للمشغلات (عبر مرحلات الإخراج) لوضعها النظام في حالة آمنة (على سبيل المثال ، إزالة الطاقة عن المحرك الكهربائي للآلة ، وفتح صمام لتخفيف الضغط).

الشكل 3. نظام الحماية النموذجي

ولكن ماذا لو حدث فشل في مكونات نظام الحماية؟ هذه هي وظيفة إيقاف التشغيل الثانوي ، والتي يتم تنشيطها بواسطة ميزة التشخيص (الفحص الذاتي) لهذا التصميم. ومع ذلك ، فإن النظام ليس آمنًا تمامًا من الفشل ، حيث أن التصميم لديه فقط احتمال معين ليكون متاحًا عند مطالبتك بتنفيذ وظيفة السلامة الخاصة به (لديه احتمال معين للفشل عند الطلب أو مستوى معين من سلامة السلامة). على سبيل المثال ، قد يكون التصميم أعلاه قادرًا على اكتشاف أنواع معينة من فشل بطاقة الإخراج والتعامل معها ، ولكنه لن يكون قادرًا على تحمل فشل بطاقة الإدخال. لذلك ، فإن سلامتها ستكون أقل بكثير من سلامة التصميم الذي يحتوي على بطاقة إدخال ذات موثوقية أعلى ، أو تشخيصات محسنة ، أو مزيج من هذه.

هناك أسباب أخرى محتملة لفشل البطاقة ، بما في ذلك الأعطال المادية "التقليدية" في الأجهزة ، والأخطاء المنهجية بما في ذلك الأخطاء في مواصفات المتطلبات ، وأخطاء التنفيذ في البرنامج والحماية غير الكافية ضد الظروف البيئية (على سبيل المثال ، الرطوبة). قد لا تغطي التشخيصات في هذا التصميم أحادي القناة كل هذه الأنواع من الأخطاء ، وبالتالي فإن هذا سيحد من مستوى سلامة السلامة الذي تم تحقيقه في الممارسة العملية. (التغطية هي مقياس النسبة المئوية للأخطاء التي يمكن للتصميم اكتشافها والتعامل معها بأمان.)

متطلبات تقنية

يوفر الجزءان 2 و 3 من مسودة IEC 1508 إطارًا لتحديد الأسباب المحتملة المختلفة للفشل في الأجهزة والبرامج واختيار ميزات التصميم التي تتغلب على أسباب الفشل المحتملة المناسبة لمستوى سلامة السلامة المطلوب للنظام المرتبط بالسلامة. على سبيل المثال ، يظهر النهج التقني العام لنظام الحماية في الشكل 3 في الشكل 4. ويشير الشكل إلى الاستراتيجيتين الأساسيتين للتغلب على الأخطاء والإخفاقات: (1) تجنب الخطأ، حيث يتم الحرص على منع حدوث العيوب ؛ و 2) التسامح مع الخطأ، حيث تم إنشاء التصميم خصيصًا لتحمل أخطاء محددة. النظام أحادي القناة المذكور أعلاه هو مثال على تصميم (محدود) لتحمل الأخطاء حيث يتم استخدام التشخيص لاكتشاف أخطاء معينة ووضع النظام في حالة آمنة قبل حدوث عطل خطير.

الشكل 4. مواصفات التصميم: حل التصميم

تجنب الخطأ

يحاول تجنب الأعطال منع حدوث أخطاء في النظام. يتمثل النهج الرئيسي في استخدام طريقة منهجية لإدارة المشروع بحيث يتم التعامل مع السلامة على أنها جودة نظام يمكن تحديدها ويمكن إدارتها ، أثناء التصميم ثم بعد ذلك أثناء التشغيل والصيانة. النهج ، الذي يشبه ضمان الجودة ، يعتمد على مفهوم التغذية الراجعة ويتضمن: (1) تخطيط (تحديد أهداف السلامة ، وتحديد السبل والوسائل لتحقيق الأهداف) ؛ (2) قياس الإنجاز مقابل الخطة أثناء التنفيذ و (3) التطبيق ردود الفعل لتصحيح أي انحرافات. مراجعات التصميم هي مثال جيد لتقنية تجنب الخطأ. في المواصفة القياسية IEC 1508 ، يتم تسهيل نهج "الجودة" لتجنب الأخطاء من خلال متطلبات استخدام دورة حياة السلامة واستخدام إجراءات إدارة السلامة لكل من الأجهزة والبرامج. بالنسبة للأخير ، غالبًا ما تظهر هذه الإجراءات كإجراءات لضمان جودة البرامج مثل تلك الموضحة في ISO 9000-3 (1990).

بالإضافة إلى ذلك ، فإن الجزأين 2 و 3 من IEC 1508 (المتعلقان بالأجهزة والبرامج ، على التوالي) يصنفان تقنيات أو تدابير معينة تعتبر مفيدة لتجنب الأخطاء أثناء مراحل دورة حياة السلامة المختلفة. يعطي الجدول 2 مثالاً من الجزء 3 لمرحلة تصميم وتطوير البرنامج. سيستخدم المصمم الجدول للمساعدة في اختيار تقنيات تجنب الأخطاء ، اعتمادًا على مستوى سلامة السلامة المطلوب. مع كل أسلوب أو إجراء في الجداول ، توجد توصية لكل مستوى سلامة سلامة ، من 1 إلى 4. يغطي نطاق التوصيات الموصى به بشدة (HR) ، موصى به (R) ، محايد - لا مع أو ضد (-) وغير موصى به (NR).

الجدول 2. تصميم البرمجيات وتطويرها

الموارد البشرية = موصى به للغاية ؛ R = موصى به ؛ NR = غير موصى به ؛ - = محايد: الأسلوب / الإجراء ليس مع أو ضد SIL.
ملاحظة: يجب اختيار تقنية / مقياس مرقم وفقًا لمستوى سلامة السلامة.

التسامح مع الخطأ

تتطلب المواصفة القياسية IEC 1508 مستويات متزايدة من التسامح مع الخطأ مع زيادة هدف سلامة السلامة. ومع ذلك ، يعترف المعيار بأن التسامح مع الخطأ يكون أكثر أهمية عندما تكون الأنظمة (والمكونات التي تتكون منها تلك الأنظمة) معقدة (تم تحديدها على أنها النوع B في IEC 1508). بالنسبة للأنظمة الأقل تعقيدًا "المثبتة جيدًا" ، يمكن تخفيف درجة تحمل الخطأ.

التسامح ضد أعطال الأجهزة العشوائية

يوضح الجدول 3 متطلبات التسامح مع الأعطال العشوائية للأعطال في مكونات الأجهزة المعقدة (على سبيل المثال ، المعالجات الدقيقة) عند استخدامها في نظام حماية كما هو موضح في الشكل 3. قد يحتاج المصمم إلى التفكير في توليفة مناسبة من التشخيصات والتسامح مع الخطأ و فحوصات إثبات يدوية للتغلب على هذه الفئة من الأخطاء ، اعتمادًا على مستوى سلامة السلامة المطلوب.

الجدول 3. مستوى سلامة السلامة - متطلبات الأعطال لمكونات النوع ب¹

1 يجب الكشف عن الأخطاء المتعلقة بالسلامة والتي لم يتم اكتشافها من خلال فحص الإثبات.

2 بالنسبة للمكونات التي لا تحتوي على تغطية تشخيص متوسطة عبر الإنترنت ، يجب أن يكون النظام قادرًا على أداء وظيفة الأمان في حالة وجود عطل واحد. يجب الكشف عن الأخطاء المتعلقة بالسلامة والتي لم يتم اكتشافها عن طريق فحص الإثبات.

3 بالنسبة للمكونات ذات التغطية التشخيصية العالية عبر الإنترنت ، يجب أن يكون النظام قادرًا على أداء وظيفة الأمان في حالة وجود عطل واحد. بالنسبة للمكونات التي لا تحتوي على تغطية تشخيصية عالية عبر الإنترنت ، يجب أن يكون النظام قادرًا على أداء وظيفة السلامة في حالة وجود عيبين. يجب الكشف عن الأخطاء المتعلقة بالسلامة والتي لم يتم اكتشافها عن طريق فحص الإثبات.

4 يجب أن تكون المكونات قادرة على أداء وظيفة السلامة في حالة وجود عيبين. يجب الكشف عن الأعطال من خلال تغطية تشخيصية عالية عبر الإنترنت. يجب الكشف عن الأخطاء المتعلقة بالسلامة والتي لم يتم اكتشافها عن طريق فحص الإثبات. يجب أن يعتمد التحليل الكمي للأجهزة على افتراضات أسوأ الحالات.

¹المكونات التي لم يتم تحديد أوضاع فشلها بشكل جيد أو اختبارها ، أو التي توجد بها بيانات فشل ضعيفة من الخبرة الميدانية (على سبيل المثال ، المكونات الإلكترونية القابلة للبرمجة).

تساعد IEC 1508 المصمم من خلال توفير جداول مواصفات التصميم (انظر الجدول 4) مع معلمات التصميم المفهرسة مقابل مستوى سلامة السلامة لعدد من هياكل أنظمة الحماية الشائعة الاستخدام.

الجدول 4. متطلبات سلامة السلامة المستوى 2 - معماريات الأنظمة الإلكترونية القابلة للبرمجة لأنظمة الحماية

يمثل العمود الأول من الجدول معماريات بدرجات متفاوتة من التسامح مع الخطأ. بشكل عام ، تتمتع البنى الموضوعة بالقرب من أسفل الجدول بدرجة أعلى من تحمل الخطأ من تلك الموجودة بالقرب من الجزء العلوي. نظام 1oo2 (واحد من اثنين) قادر على تحمل أي خطأ واحد ، كما هو الحال مع 2oo3.

يصف العمود الثاني النسبة المئوية لتغطية أي تشخيص داخلي. كلما ارتفع مستوى التشخيص ، زادت الأخطاء التي سيتم اكتشافها. يعد هذا أمرًا مهمًا في نظام الحماية لأنه ، بشرط إصلاح المكون المعيب (على سبيل المثال ، بطاقة الإدخال) في غضون فترة زمنية معقولة (غالبًا 8 ساعات) ، يكون هناك القليل من الخسارة في السلامة الوظيفية. (ملاحظة: لن يكون هذا هو الحال بالنسبة لنظام التحكم المستمر ، لأن أي خطأ من المحتمل أن يتسبب في حالة غير آمنة على الفور واحتمال وقوع حادث.)

يُظهر العمود الثالث الفترة الفاصلة بين اختبارات الإثبات. هذه اختبارات خاصة يجب إجراؤها لممارسة نظام الحماية بدقة لضمان عدم وجود أخطاء كامنة. عادةً ما يتم تنفيذ ذلك من قبل بائع المعدات أثناء فترات إيقاف تشغيل المصنع.

يُظهر العمود الرابع معدل الرحلة الزائفة. الرحلة الزائفة هي التي تتسبب في إغلاق المصنع أو المعدات في حالة عدم وجود انحراف في العملية. غالبًا ما يكون سعر الأمان هو معدل رحلة زائفة أعلى. نظام حماية بسيط زائد عن الحاجة - 1oo2 - لديه ، مع عدم تغيير جميع عوامل التصميم الأخرى ، مستوى سلامة سلامة أعلى ولكن أيضًا معدل رحلة زائفة أعلى من نظام أحادي القناة (1oo1).

إذا لم يتم استخدام إحدى البنى الموجودة في الجدول أو إذا أراد المصمم إجراء تحليل أكثر جوهرية ، فإن IEC 1508 يسمح بهذا البديل. يمكن بعد ذلك استخدام تقنيات هندسة الموثوقية مثل نمذجة ماركوف لحساب عنصر الأجهزة لمستوى سلامة السلامة (جونسون 1989 ؛ جوبل 1992).

التسامح ضد الفشل المنهجي والشائع

تعتبر فئة الفشل هذه مهمة جدًا في أنظمة السلامة وهي العامل المحدد لتحقيق سلامة السلامة. في نظام فائض عن الحاجة ، يتم تكرار مكون أو نظام فرعي ، أو حتى النظام بأكمله ، لتحقيق موثوقية عالية من الأجزاء منخفضة الموثوقية. يحدث تحسين الموثوقية ، من الناحية الإحصائية ، لأن فرصة فشل نظامين في وقت واحد من خلال أخطاء عشوائية ستكون نتاج موثوقية الأنظمة الفردية ، وبالتالي أقل بكثير. من ناحية أخرى ، تتسبب أخطاء الأسباب المنهجية والشائعة في فشل الأنظمة الزائدة عن الحاجة بشكل متزامن عندما ، على سبيل المثال ، يؤدي خطأ في المواصفات في البرنامج إلى فشل الأجزاء المكررة في نفس الوقت. مثال آخر هو فشل مصدر طاقة مشترك لنظام فائض عن الحاجة.

يوفر IEC 1508 جداول للتقنيات الهندسية المصنفة مقابل مستوى سلامة السلامة الذي يعتبر فعالًا في توفير الحماية ضد حالات الفشل المنهجية والشائعة.

من الأمثلة على التقنيات التي توفر دفاعات ضد الإخفاقات المنهجية التنوع والتكرار التحليلي. أساس التنوع هو أنه إذا قام المصمم بتنفيذ قناة ثانية في نظام فائض عن الحاجة باستخدام تقنية أو لغة برمجية مختلفة ، فيمكن اعتبار الأخطاء في القنوات الزائدة مستقلة (أي احتمال ضئيل للفشل العرضي). ومع ذلك ، لا سيما في مجال الأنظمة القائمة على البرمجيات ، هناك بعض الاقتراحات بأن هذه التقنية قد لا تكون فعالة ، حيث أن معظم الأخطاء تكمن في المواصفات. يحاول التكرار التحليلي استغلال المعلومات الزائدة في المصنع أو الجهاز لتحديد الأعطال. بالنسبة للأسباب الأخرى للفشل المنهجي - على سبيل المثال ، الضغوط الخارجية - يوفر المعيار جداول تقدم نصائح حول الممارسات الهندسية الجيدة (على سبيل المثال ، فصل الإشارة وكابلات الطاقة) المصنفة مقابل مستوى سلامة السلامة.

استنتاجات

توفر الأنظمة المعتمدة على الكمبيوتر العديد من المزايا - ليس فقط من الناحية الاقتصادية ، ولكن أيضًا إمكانية تحسين السلامة. ومع ذلك ، فإن الاهتمام بالتفاصيل المطلوبة لتحقيق هذه الإمكانات أكبر بكثير مما هو عليه الحال عند استخدام مكونات النظام التقليدية. حددت هذه المقالة المتطلبات التقنية الرئيسية التي يجب على المصمم مراعاتها لاستغلال هذه التقنية بنجاح.

الرجوع