تمثل الأدوار مجموعات من السلوكيات المتوقعة من الموظفين. لفهم كيفية تطور الأدوار التنظيمية ، من المفيد بشكل خاص رؤية العملية من خلال عيون الموظف الجديد. بدءًا من اليوم الأول في الوظيفة ، يتم تقديم معلومات مهمة للموظف الجديد مصممة لإيصال توقعات دور المنظمة. يتم تقديم بعض هذه المعلومات رسميًا من خلال وصف وظيفي مكتوب واتصالات منتظمة مع المشرف. ومع ذلك ، يذكر هاكمان (1992) أن العمال يتلقون أيضًا مجموعة متنوعة من الاتصالات غير الرسمية (يطلق عليها المنبهات التقديرية) مصممة لتشكيل أدوارهم التنظيمية. على سبيل المثال ، قد يتلقى عضو هيئة التدريس بالمدرسة الإعدادية الذي يكون صريحًا جدًا أثناء اجتماع القسم نظرات رفض من زملائه الكبار. تبدو هذه النظرات خفية ، لكنها تنقل الكثير عما هو متوقع من زميل صغير.

من الناحية المثالية ، يجب أن تستمر عملية تحديد دور كل موظف بحيث يكون كل موظف واضحًا بشأن دوره أو دورها. لسوء الحظ ، هذا ليس هو الحال في كثير من الأحيان ويواجه الموظفون نقصًا في وضوح الدور أو ، كما يطلق عليه عادة ، غموض الدور. وفقًا لـ Breaugh and Colihan (1994) ، غالبًا ما يكون الموظفون غير واضحين بشأن كيفية أداء وظائفهم ، ومتى يجب أداء مهام معينة والمعايير التي سيتم من خلالها الحكم على أدائهم. في بعض الحالات ، من الصعب ببساطة تزويد الموظف بصورة واضحة تمامًا عن دوره. على سبيل المثال ، عندما تكون الوظيفة جديدة نسبيًا ، فإنها لا تزال "تتطور" داخل المنظمة. علاوة على ذلك ، في العديد من الوظائف ، يتمتع الموظف الفردي بمرونة هائلة فيما يتعلق بكيفية إنجاز المهمة. هذا ينطبق بشكل خاص على الوظائف المعقدة للغاية. ومع ذلك ، في العديد من الحالات الأخرى ، يرجع غموض الدور ببساطة إلى ضعف التواصل بين المشرفين والمرؤوسين أو بين أعضاء مجموعات العمل.

هناك مشكلة أخرى يمكن أن تنشأ عندما يتم توصيل المعلومات المتعلقة بالدور للموظفين وهي الحمل الزائد للأدوار. أي أن الدور يتكون من العديد من المسؤوليات التي يتحملها الموظف في فترة زمنية معقولة. يمكن أن يحدث الحمل الزائد للدور لعدد من الأسباب. في بعض المهن ، يكون الدور الزائد هو القاعدة. على سبيل المثال ، يختبر الأطباء في التدريب عبئًا هائلاً للأدوار ، إلى حد كبير كتحضير لمتطلبات الممارسة الطبية. في حالات أخرى ، يكون ذلك بسبب ظروف مؤقتة. على سبيل المثال ، إذا غادر شخص ما مؤسسة ، فقد تحتاج أدوار الموظفين الآخرين إلى التوسيع مؤقتًا لتعويض غياب العامل المفقود. في حالات أخرى ، قد لا تتوقع المنظمات متطلبات الأدوار التي تنشئها ، أو قد تتغير طبيعة دور الموظف بمرور الوقت. أخيرًا ، من الممكن أيضًا أن يتولى الموظف طواعية الكثير من مسؤوليات الأدوار.

ما هي العواقب المترتبة على العمال في ظروف تتميز إما بغموض الدور أو عبء الدور الزائد أو وضوح الدور؟ أظهرت سنوات من البحث حول غموض الأدوار أنها حالة ضارة مرتبطة بنتائج نفسية وجسدية وسلوكية سلبية (Jackson and Schuler 1985). أي أن العمال الذين يرون دورًا غامضًا في وظائفهم يميلون إلى عدم الرضا عن عملهم ، والقلق ، والتوتر ، والإبلاغ عن أعداد كبيرة من الشكاوى الجسدية ، ويميلون إلى التغيب عن العمل وقد يتركون وظائفهم. تميل الارتباطات الأكثر شيوعًا لأعباء الأدوار إلى الإرهاق الجسدي والعاطفي. بالإضافة إلى ذلك ، أظهرت الأبحاث الوبائية أن الأفراد المثقلين (حسب ساعات العمل) قد يكونون أكثر عرضة للإصابة بأمراض القلب التاجية. عند النظر في تأثيرات كل من غموض الدور وعبء الدور الزائد ، يجب أن يوضع في الاعتبار أن معظم الدراسات مقطعية (تقيس ضغوطات الدور والنتائج في وقت واحد) وقد فحصت النتائج المبلغ عنها ذاتيًا. وبالتالي ، يجب أن تكون الاستنتاجات حول السببية مؤقتة إلى حد ما.

بالنظر إلى الآثار السلبية لغموض الدور وعبء الدور الزائد ، من المهم للمنظمات تقليل ، إن لم يكن القضاء ، على هذه الضغوطات. نظرًا لأن غموض الدور ، في كثير من الحالات ، يرجع إلى ضعف التواصل ، فمن الضروري اتخاذ خطوات لتوصيل متطلبات الدور بشكل أكثر فعالية. الفرنسية وبيل (1990) في كتاب بعنوان التطوير المؤسسي، وصف التدخلات مثل مخطط المسؤولية وتحليل الأدوار والتفاوض حول الأدوار. (للحصول على مثال حديث لتطبيق مخطط المسؤولية ، انظر Schaubroeck وآخرون 1993). تم تصميم كل منها لجعل متطلبات دور الموظفين واضحة ومحددة جيدًا. بالإضافة إلى ذلك ، تسمح هذه التدخلات للموظفين بالمشاركة في عملية تحديد أدوارهم.

عندما يتم توضيح متطلبات الدور ، يمكن أيضًا الكشف عن أن مسؤوليات الدور لا يتم توزيعها بشكل منصف بين الموظفين. وبالتالي ، فإن التدخلات المذكورة سابقًا قد تمنع أيضًا الحمل الزائد للأدوار. بالإضافة إلى ذلك ، يجب على المنظمات مواكبة آخر المستجدات فيما يتعلق بمسؤوليات دور الأفراد من خلال مراجعة التوصيفات الوظيفية وإجراء تحليلات الوظائف (Levine 1983). قد يساعد أيضًا في تشجيع الموظفين على أن يكونوا واقعيين بشأن عدد مسؤوليات الأدوار التي يمكنهم التعامل معها. في بعض الحالات ، قد يحتاج الموظفون الذين يتعرضون لضغوط لتحمل الكثير إلى أن يكونوا أكثر حزماً عند التفاوض بشأن مسؤوليات الدور.

كتعليق أخير ، يجب أن نتذكر أن غموض الدور وعبء الدور الزائد هي حالات ذاتية. وبالتالي ، فإن الجهود المبذولة للحد من هذه الضغوطات يجب أن تأخذ في الاعتبار الفروق الفردية. قد يستمتع بعض العمال في الواقع بتحدي هذه الضغوطات. غير أن آخرين قد يجدونهم مكروهين. إذا كان هذا هو الحال ، فإن المنظمات لديها مصلحة أخلاقية وقانونية ومالية في إبقاء هذه الضغوطات عند مستويات يمكن التحكم فيها.

الرجوع