- أنت هنا:
-
الصفحة الرئيسية
-
الجزء الخامس. العوامل النفسية والاجتماعية والتنظيمية
-
العوامل النفسية والاجتماعية والتنظيمية
- العوامل التنظيمية الكلية
العوامل التنظيمية الكلية
إدارة الجودة الكلية
كان ظهور اقتصاد ياباني قوي من بين حطام الحرب العالمية الثانية من أكثر التحولات الاجتماعية الملحوظة في هذا القرن. كان من الأمور الأساسية لهذا الصعود إلى القدرة التنافسية العالمية الالتزام بالجودة والتصميم على إثبات خطأ الاعتقاد السائد آنذاك بأن السلع اليابانية كانت رديئة وعديمة القيمة. واسترشادًا بالتعاليم المبتكرة لدمينغ (1993) وجوران (1988) وغيرهما ، تبنى المديرون والمهندسون اليابانيون ممارسات تطورت في النهاية إلى نظام إدارة شامل متجذر في المفهوم الأساسي للجودة. يمثل هذا النظام في الأساس تحولًا في التفكير. كان الرأي التقليدي هو أن الجودة يجب أن تكون متوازنة مقابل تكلفة الحصول عليها. كان الرأي الذي حث عليه ديمينج وجوران هو أن الجودة العالية تؤدي إلى انخفاض التكلفة الإجمالية وأن نهج الأنظمة لتحسين إجراءات العمل من شأنه أن يساعد في تحقيق هذين الهدفين. تبنى المديرون اليابانيون فلسفة الإدارة هذه ، وتعلم المهندسون ومارسوا مراقبة الجودة الإحصائية ، وتم تدريب العمال وإشراكهم في تحسين العملية ، وكانت النتيجة مثيرة (Ishikawa 1985 ؛ Imai 1986).
بحلول عام 1980 ، وبسبب قلقهم من تآكل أسواقهم وسعيهم لتوسيع نطاق وصولهم في الاقتصاد العالمي ، بدأ المديرون الأوروبيون والأمريكيون في البحث عن طرق لاستعادة مركز تنافسي. في السنوات الخمس عشرة التي تلت ذلك ، بدأ المزيد والمزيد من الشركات في فهم المبادئ الأساسية لإدارة الجودة وتطبيقها ، في البداية في الإنتاج الصناعي وبعد ذلك في قطاع الخدمات أيضًا. في حين أن هناك مجموعة متنوعة من الأسماء لنظام الإدارة هذا ، فإن الأكثر استخدامًا هو إدارة الجودة الشاملة أو إدارة الجودة الشاملة ؛ الاستثناء هو قطاع الرعاية الصحية ، والذي يستخدم بشكل متكرر مصطلح التحسين المستمر للجودة ، أو CQI. في الآونة الأخيرة ، أصبح مصطلح إعادة هندسة العمليات التجارية (BPR) قيد الاستخدام أيضًا ، ولكن هذا يعني التركيز على تقنيات محددة لتحسين العملية بدلاً من اعتماد نظام إدارة شامل أو فلسفة.
تتوفر إدارة الجودة الشاملة في العديد من "النكهات" ، ولكن من المهم فهمها كنظام يتضمن كلاً من فلسفة الإدارة ومجموعة قوية من الأدوات لتحسين كفاءة عمليات العمل. تتضمن بعض العناصر المشتركة لإدارة الجودة الشاملة ما يلي (Feigenbaum 1991؛ Mann 1989؛ Senge 1991):
- التركيز الأساسي على الجودة
- التركيز على تلبية توقعات العملاء ("رضا العملاء")
- الالتزام بمشاركة الموظف وانخراطه ("التمكين")
- عرض المنظمة كنظام ("تحسين")
- مراقبة المخرجات الإحصائية للعمليات ("الإدارة بالحقيقة")
- القيادة ("الرؤية")
- التزام قوي بالتدريب ("أن تصبح منظمة تعليمية").
عادة ، تجد المنظمات التي تتبنى إدارة الجودة الشاملة بنجاح أنه يجب عليها إجراء تغييرات على ثلاث جبهات.
واحد هو التحول. يتضمن ذلك إجراءات مثل تحديد وتوصيل رؤية لمستقبل المنظمة ، وتغيير ثقافة الإدارة من الرقابة من أعلى إلى أسفل إلى واحدة من مشاركة الموظف ، وتعزيز التعاون بدلاً من المنافسة وإعادة تركيز الغرض من جميع الأعمال على تلبية متطلبات العملاء. تعتبر رؤية المنظمة كنظام للعمليات المترابطة في صميم إدارة الجودة الشاملة ، وهي وسيلة أساسية لتأمين جهد متكامل تمامًا نحو تحسين الأداء على جميع المستويات. يجب على جميع الموظفين معرفة الرؤية والهدف من المنظمة (النظام) وفهم المكان الذي يناسب عملهم فيه ، أو لا يمكن لأي قدر من التدريب في تطبيق أدوات تحسين عملية إدارة الجودة الشاملة أن يحقق الكثير من الخير. ومع ذلك ، فإن الافتقار إلى التغيير الحقيقي للثقافة التنظيمية ، لا سيما بين المستويات الدنيا من المديرين ، هو في كثير من الأحيان سقوط العديد من جهود إدارة الجودة الشاملة الناشئة ؛ يلاحظ Heilpern (1989) ، "لقد توصلنا إلى استنتاج مفاده أن العوائق الرئيسية أمام تفوق الجودة ليست تقنية ، بل سلوكية." على عكس برامج "دائرة الجودة" السابقة المعيبة ، والتي كان من المتوقع أن "ينتقل" التحسين فيها إلى أعلى ، فإن إدارة الجودة الشاملة تتطلب قيادة الإدارة العليا وتوقعًا راسخًا بأن الإدارة الوسطى ستسهل مشاركة الموظفين (Hill 1991).
الأساس الثاني لإدارة الجودة الشاملة الناجحة هو تخطيط استراتيجي. يرتبط تحقيق رؤية المنظمة وأهدافها بتطوير ونشر خطة الجودة الاستراتيجية. عرّفت إحدى الشركات هذا على أنه "خطة مدفوعة بالعميل لتطبيق مبادئ الجودة على أهداف العمل الرئيسية والتحسين المستمر لعمليات العمل" (Yarborough 1994). تقع على عاتق الإدارة العليا - في الواقع ، التزامها تجاه العمال والمساهمين والمستفيدين على حد سواء - ربط فلسفتها الخاصة بالجودة بأهداف سليمة وقابلة للتنفيذ يمكن تحقيقها بشكل معقول. أطلق دمينغ (1993) على هذا "ثبات الهدف" ورأى في غيابه مصدر عدم أمان للقوى العاملة في المنظمة. الهدف الأساسي من التخطيط الاستراتيجي هو مواءمة أنشطة جميع الأشخاص في جميع أنحاء الشركة أو المنظمة حتى تتمكن من تحقيق أهدافها الأساسية ويمكن أن تتفاعل بخفة الحركة مع بيئة متغيرة. من الواضح أنه يتطلب ويعزز الحاجة إلى مشاركة واسعة من المشرفين والعاملين على جميع المستويات في تشكيل العمل الموجه نحو الهدف للشركة (Shiba، Graham and Walden 1994).
فقط عندما يتم تنفيذ هذين التغييرين بشكل مناسب يمكن للمرء أن يأمل في النجاح في التغيير الثالث: تنفيذ التحسين المستمر للجودة. نتائج الجودة ، ومعها رضا العملاء وتحسين الوضع التنافسي ، تعتمد في النهاية على النشر الواسع لمهارات تحسين العمليات. في كثير من الأحيان ، تحقق برامج إدارة الجودة الشاملة هذا من خلال زيادة الاستثمارات في التدريب ومن خلال تعيين العمال (غالبًا ما يكونون متطوعين) للفرق المكلفة بمعالجة مشكلة ما. المفهوم الأساسي لإدارة الجودة الشاملة هو أن الشخص الأكثر احتمالا لمعرفة كيف يمكن أداء العمل بشكل أفضل هو الشخص الذي يقوم بذلك في لحظة معينة. إن تمكين هؤلاء العمال من إجراء تغييرات مفيدة في إجراءات عملهم هو جزء من التحول الثقافي الكامن وراء إدارة الجودة الشاملة ؛ يعد تزويدهم بالمعرفة والمهارات والأدوات اللازمة للقيام بذلك جزءًا من التحسين المستمر للجودة.
يعد جمع البيانات الإحصائية خطوة نموذجية وأساسية يتخذها العمال والفرق لفهم كيفية تحسين إجراءات العمل. قام ديمنج وآخرون بتكييف تقنياتهم من العمل الأساسي لشوهارت في عشرينيات القرن الماضي (شميدت وفينيغان 1920). من بين أدوات إدارة الجودة الشاملة الأكثر فائدة: (أ) مخطط باريتو ، وهو جهاز رسومي لتحديد المشاكل الأكثر تكرارا ، ومن ثم المشاكل التي يجب معالجتها أولا ؛ (ب) مخطط التحكم الإحصائي ، وهو أداة تحليلية للتحقق من درجة التباين في العملية غير المحسنة ؛ و (ج) رسم بياني ، وسيلة لتوثيق كيفية تنفيذ العملية بالضبط في الوقت الحاضر. من المحتمل أن الأداة الأكثر انتشارًا والأهمية هي مخطط إيشيكاوا (أو مخطط "هيكل السمكة") ، الذي يُنسب اختراعه إلى كاورو إيشيكاوا (1992). هذه الأداة هي طريقة بسيطة ولكنها فعالة يمكن من خلالها لأعضاء الفريق التعاون في تحديد الأسباب الجذرية لمشكلة العملية قيد الدراسة ، وبالتالي تحديد المسار إلى تحسين العملية.
قد تكون إدارة الجودة الشاملة ، إذا تم تنفيذها بشكل فعال ، مهمة لصحة العمال والعاملين من نواح كثيرة. على سبيل المثال ، يمكن أن يكون لاعتماد إدارة الجودة الشاملة تأثير غير مباشر. بالمعنى الأساسي للغاية ، يمكن القول إن المنظمة التي تقوم بتحويل الجودة قد حسنت فرصها في البقاء والنجاح الاقتصادي ، وبالتالي فرص موظفيها. علاوة على ذلك ، من المحتمل أن يكون احترام الناس مبدأ أساسيًا. في الواقع ، يتحدث خبراء إدارة الجودة الشاملة غالبًا عن "القيم المشتركة" ، تلك الأشياء التي يجب تمثيلها في سلوك كل من الإدارة والعاملين. غالبًا ما يتم الإعلان عنها في جميع أنحاء المنظمة على أنها بيانات قيم رسمية أو بيانات تطلعات ، وتتضمن عادةً لغة عاطفية مثل "الثقة" و "احترام بعضنا البعض" و "الاتصالات المفتوحة" و "تقدير تنوعنا" (Howard 1990).
وبالتالي ، من المغري افتراض أن أماكن العمل الجيدة ستكون "صديقة للعمال" - حيث تصبح العمليات التي يحسنها العمال أقل خطورة وحيث يكون المناخ أقل إجهادًا. منطق الجودة هو بناء الجودة في منتج أو خدمة ، وليس اكتشاف الفشل بعد وقوعها. يمكن تلخيصها في كلمة - منع (Widfeldt and Widfeldt 1992). من الواضح أن مثل هذا المنطق يتوافق مع منطق الصحة العامة للتأكيد على الوقاية في الصحة المهنية. كما يشير ويليامز (1993) في مثال افتراضي ، "إذا تم تحسين جودة وتصميم المسبوكات في صناعة المسبك ، فسيتم تقليل التعرض ... للاهتزاز حيث ستكون هناك حاجة إلى تشطيب أقل للمسبوكات." يأتي بعض الدعم القصصي لهذا الافتراض من أرباب العمل الراضين الذين يستشهدون ببيانات الاتجاه حول مقاييس الصحة الوظيفية ، واستطلاعات المناخ التي تُظهر رضا الموظفين بشكل أفضل ، والمزيد من جوائز السلامة والصحة في المرافق التي تستخدم إدارة الجودة الشاملة. يقدم ويليامز أيضًا دراستي حالة في أماكن المملكة المتحدة التي تمثل تقارير صاحب العمل (Williams 1993).
لسوء الحظ ، لا توجد دراسات منشورة تقريبًا تقدم دليلًا قاطعًا على هذه المسألة. ما ينقص هو قاعدة بحثية للدراسات المضبوطة التي توثق النتائج الصحية ، وتدرس إمكانية التأثيرات الصحية الضارة وكذلك الإيجابية ، وتربط كل هذا سببيًا بالعوامل القابلة للقياس لفلسفة العمل وممارسة إدارة الجودة الشاملة. نظرًا للانتشار الكبير لمؤسسات إدارة الجودة الشاملة في الاقتصاد العالمي في التسعينيات ، يعد هذا جدول أعمال بحثي يتمتع بإمكانات حقيقية لتحديد ما إذا كانت إدارة الجودة الشاملة في الواقع أداة داعمة في التسلح الوقائي للسلامة والصحة المهنية.
نحن على أرضية صلبة إلى حد ما للإشارة إلى أن إدارة الجودة الشاملة يمكن أن يكون لها تأثير مباشر على صحة العمال عندما تركز بشكل واضح جهود تحسين الجودة على السلامة والصحة. من الواضح ، مثل جميع الأعمال الأخرى في المؤسسة ، أن نشاط الصحة المهنية والبيئية يتكون من عمليات مترابطة ، ويتم تطبيق أدوات تحسين العملية عليها بسهولة. أحد المعايير التي يتم على أساسها اختبار المرشحين لجائزة Baldridge ، وهي أهم تكريم تنافسي يُمنح للمنظمات الأمريكية ، هو تحسينات المنافس في الصحة والسلامة المهنية. وصفت ياربورو كيف تم توجيه موظفي الصحة المهنية والبيئية (OEH) في شركة كبرى من قبل الإدارة العليا بتبني إدارة الجودة الشاملة مع بقية الشركة وكيف تم دمج OEH في خطة الجودة الإستراتيجية للشركة (Yarborough 1994). يشير الرئيس التنفيذي لشركة المرافق الأمريكية التي كانت أول شركة غير يابانية تفوز على الإطلاق بجائزة ديمينغ اليابانية المرغوبة إلى أن السلامة قد تم منحها أولوية عالية في جهود إدارة الجودة الشاملة: "من بين جميع مؤشرات الجودة الرئيسية للشركة ، المؤشر الوحيد الذي يعالج العميل الداخلي هو سلامة الموظف ". من خلال تعريف السلامة كعملية ، وإخضاعها للتحسين المستمر ، وتتبع إصابات الوقت الضائع لكل 100 موظف كمؤشر للجودة ، خفضت المرافق معدل الإصابة بمقدار النصف ، لتصل إلى أدنى نقطة في تاريخ الشركة (Hudiberg 1991) .
باختصار ، إدارة الجودة الشاملة هي نظام إدارة شامل يرتكز على فلسفة الإدارة التي تؤكد على الأبعاد البشرية للعمل. وهي مدعومة بمجموعة قوية من التقنيات التي تستخدم البيانات المستمدة من عمليات العمل لتوثيق هذه العمليات وتحليلها وتحسينها باستمرار.
النمط الإداري
اقترح سيلي (1974) أن الاضطرار إلى العيش مع أشخاص آخرين هو أحد أكثر جوانب الحياة إرهاقًا. تعتبر العلاقات الجيدة بين أعضاء مجموعة العمل عاملاً مركزياً في الصحة الفردية والتنظيمية (Cooper and Payne 1988) خاصة فيما يتعلق بعلاقة الرئيس والمرؤوس. تُعرَّف العلاقات الضعيفة في العمل بأنها "ثقة منخفضة ، ومستويات منخفضة من الدعم ، واهتمام منخفض بحل المشكلات داخل المنظمة" (Cooper and Payne 1988). يرتبط عدم الثقة بشكل إيجابي بالغموض الكبير في الأدوار ، مما يؤدي إلى عدم كفاية الاتصالات الشخصية بين الأفراد والضغط النفسي في شكل انخفاض الرضا الوظيفي ، وانخفاض الرفاهية والشعور بالتهديد من قبل رئيسه وزملائه (Kahn et al. 1964؛ الفرنسية وكابلان 1973).
من غير المرجح أن تخلق العلاقات الاجتماعية الداعمة في العمل ضغوطًا شخصية مرتبطة بالتنافس وسياسة المكتب والمنافسة غير البناءة (Cooper and Payne 1991). يقترح ماكلين (1979) أن الدعم الاجتماعي في شكل تماسك المجموعة ، والثقة الشخصية ، والإعجاب بالرئيس يرتبط بمستويات منخفضة من ضغوط العمل المتصورة وصحة أفضل. يبدو أن السلوك المتهور من جانب المشرف يساهم بشكل كبير في الشعور بضغط العمل (McLean 1979). إن الإشراف الدقيق والمراقبة الصارمة للأداء لهما أيضًا عواقب مرهقة - وفي هذا الصدد ، تم إجراء قدر كبير من الأبحاث التي تشير إلى أن أسلوبًا إداريًا يتميز بنقص التشاور والتواصل الفعال ، والقيود غير المبررة على سلوك الموظف ، وعدم السيطرة على الفرد. الوظيفة مرتبطة بالمزاج النفسي السلبي والاستجابات السلوكية (على سبيل المثال ، شرب الخمر والتدخين المفرط) (Caplan et al. 1975) ، وزيادة مخاطر القلب والأوعية الدموية (Karasek 1979) وغيرها من المظاهر المرتبطة بالتوتر. من ناحية أخرى ، يمكن أن يؤدي تقديم فرص أوسع للموظفين للمشاركة في صنع القرار في العمل إلى تحسين الأداء وتقليل معدل دوران الموظفين وتحسين مستويات الرفاهية العقلية والبدنية. يجب أن يمتد أسلوب الإدارة التشاركي ليشمل مشاركة العمال في تحسين السلامة في مكان العمل ؛ هذا يمكن أن يساعد في التغلب على اللامبالاة بين العمال ذوي الياقات الزرقاء ، والتي تم الاعتراف بها كعامل مهم في سبب الحوادث (Robens 1972؛ Sutherland and Cooper 1986).
تم تنفيذ العمل المبكر في العلاقة بين الأسلوب الإداري والتوتر من قبل لوين (على سبيل المثال ، في Lewin و Lippitt و White 1939) ، حيث وثق الآثار المجهدة وغير المنتجة لأساليب الإدارة الاستبدادية. في الآونة الأخيرة ، يسلط عمل Karasek (1979) الضوء على أهمية قيام المديرين بتزويد العمال بمزيد من التحكم في العمل أو أسلوب إدارة أكثر مشاركة. في دراسة استباقية مدتها ست سنوات ، أظهر أن التحكم في الوظيفة (أي حرية استخدام حرية التصرف الفكري للفرد) وحرية جدول العمل كانت تنبئًا مهمًا بخطر الإصابة بأمراض القلب التاجية. يؤدي تقييد فرصة المشاركة والاستقلالية إلى زيادة الاكتئاب والإرهاق ومعدلات المرض واستهلاك حبوب منع الحمل. عادة ما يتم الإبلاغ عن الشعور بعدم القدرة على إجراء تغييرات فيما يتعلق بالوظيفة وعدم التشاور بين العمال ذوي الياقات الزرقاء في صناعة الصلب (Kelly and Cooper 1981) ، وعمال النفط والغاز في منصات الحفر والمنصات في بحر الشمال (Sutherland and Cooper 1986) والعديد من العمال ذوي الياقات الزرقاء الآخرين (Cooper and Smith 1985). من ناحية أخرى ، كما يشير Gowler and Legge (1975) ، يمكن لأسلوب الإدارة التشاركية أن يخلق مواقفه الخاصة التي يحتمل أن تكون مرهقة ، على سبيل المثال ، عدم تطابق السلطة الرسمية والفعلية ، والاستياء من تآكل السلطة الرسمية ، والضغوط المتضاربة على حد سواء المشاركة والوفاء بمعايير الإنتاج العالية ، ورفض المرؤوسين المشاركة.
على الرغم من وجود تركيز بحثي كبير على الاختلافات بين أساليب الإدارة الاستبدادية مقابل أساليب الإدارة التشاركية على أداء الموظف وصحته ، فقد كانت هناك أيضًا مناهج أخرى خاصة بالأسلوب الإداري (جينينغز وكوكس وكوبر 1994). على سبيل المثال ، ركز Levinson (1978) على تأثير المدير "الكاشطة". عادة ما يكون المديرون الكاشطة موجهون نحو الإنجاز ، وقيادة صارمة وذكية (على غرار شخصية النوع أ) ، لكنهم يعملون بشكل أقل جودة على المستوى العاطفي. كما يشير Quick and Quick (1984) ، فإن الحاجة إلى الكمال ، والانشغال بالذات ، والأسلوب المتعالي والنقدي للمدير الكاشط يثير مشاعر عدم الملاءمة بين مرؤوسيه. كما يقترح ليفنسون ، فإن التعامل مع الشخصية الكاشطة كأقران صعب ومرهق ، ولكن بصفتك رئيسًا ، من المحتمل أن تكون العواقب ضارة جدًا بالعلاقات الشخصية ومرهقة للغاية للمرؤوسين في المنظمة.
بالإضافة إلى ذلك ، هناك نظريات وأبحاث تشير إلى أن التأثير على صحة الموظف وسلامته من الأسلوب والشخصية الإدارية لا يمكن فهمه إلا في سياق طبيعة المهمة وسلطة المدير أو القائد. على سبيل المثال ، تقترح نظرية الطوارئ لفيدلر (1967) أن هناك ثمانية مواقف جماعية رئيسية تقوم على مجموعات من الانقسامات: (أ) دفء العلاقات بين القائد والتابع ؛ (ب) هيكل المستوى الذي تفرضه المهمة ؛ و (ج) سلطة القائد. يمكن ترتيب المجموعات الثمانية في سلسلة متصلة مع قائد يتمتع بعلاقات جيدة مع الأعضاء في أحد طرفيه (الأول) ، ويواجه مهمة شديدة التنظيم ويمتلك قوة قوية ؛ وفي الطرف الآخر (ثمانية أوكتان) ، قائد لديه علاقات سيئة مع الأعضاء ، ويواجه مهمة غير منظمة ولديه قوة منخفضة. من حيث الإجهاد ، يمكن القول أن الأوكتانت شكلت سلسلة متصلة من الضغط المنخفض إلى الضغط العالي. قام فيدلر أيضًا بفحص نوعين من القادة: القائد الذي سيقدر سلبًا معظم خصائص العضو الأقل إعجابه (زعيم LPC الأدنى) والقائد الذي سيرى العديد من الصفات الإيجابية حتى في الأعضاء الذين يكرههم (LPC المرتفع زعيم). قدم فيدلر تنبؤات محددة حول أداء القائد. واقترح أن زعيم LPC المنخفض (الذي واجه صعوبة في رؤية مزايا المرؤوسين الذين لم يعجبهم) سيكون أكثر فاعلية في الثمانين الأول والثامن ، حيث سيكون هناك مستويات منخفضة جدًا وعالية جدًا من الإجهاد ، على التوالي. من ناحية أخرى ، سيكون قائد LPC المرتفع (القادر على رؤية المزايا حتى في أولئك الذين لا يحبونه) أكثر فاعلية في الثمانيات المتوسطة ، حيث يمكن توقع مستويات إجهاد معتدلة. بشكل عام ، دعمت الأبحاث اللاحقة (على سبيل المثال ، Strube و Garcia 1981) أفكار فيدلر.
تشير نظريات القيادة الإضافية إلى أن المديرين أو القادة الموجهين للمهام يخلقون ضغوطًا. وجد Seltzer و Numerof و Bass (1989) أن التحفيز الفكري للقادة يزيد من التوتر و "الإرهاق" بين مرؤوسيهم. وجد Misumi (1985) أن القادة الموجهين للإنتاج يولدون أعراضًا فسيولوجية للتوتر. وجد باس (1992) أنه في التجارب المعملية ، تؤدي القيادة الموجهة نحو الإنتاج إلى مستويات أعلى من القلق والعداء. من ناحية أخرى ، تركز نظريات القيادة التحويلية والكاريزمية (بيرنز 1978) على تأثير هؤلاء القادة على مرؤوسيهم الذين يكونون عمومًا أكثر ثقة بالنفس ويرون المزيد من المعنى في عملهم. لقد وجد أن هذه الأنواع من القادة أو المديرين تقلل من مستويات التوتر لدى مرؤوسيهم.
بشكل عام ، وبالتالي ، فإن المديرين الذين يميلون إلى إظهار سلوك "مراعي" ، وأن يكون لديهم أسلوب إدارة تشاركي ، وأن يكونوا أقل توجهاً نحو الإنتاج أو المهام وتزويد المرؤوسين بالسيطرة على وظائفهم ، من المرجح أن يقللوا من حالات اعتلال الصحة و حوادث في العمل.
الهيكل التنظيمي
تتناول معظم المقالات في هذا الفصل جوانب بيئة العمل القريبة من الموظف الفرد. ومع ذلك ، فإن التركيز في هذه المقالة هو دراسة تأثير الخصائص البعيدة والمستوى الكلي للمؤسسات ككل والتي قد تؤثر على صحة الموظفين ورفاههم. بمعنى ، هل هناك طرق تقوم بها المنظمات ببناء بيئاتها الداخلية التي تعزز الصحة بين موظفي تلك المنظمة أو ، على العكس من ذلك ، تعرض الموظفين لخطر أكبر من التعرض للإجهاد؟ تتضمن معظم النماذج النظرية للضغط المهني أو الوظيفي متغيرات هيكلية تنظيمية مثل الحجم التنظيمي ، وعدم المشاركة في صنع القرار ، وإضفاء الطابع الرسمي (Beehr and Newman 1978؛ Kahn and Byosiere 1992).
يشير الهيكل التنظيمي إلى التوزيع الرسمي لأدوار ووظائف العمل داخل منظمة تنسق الوظائف أو الأنظمة الفرعية المختلفة داخل المنظمة لتحقيق أهداف المنظمة بكفاءة (Porras and Robertson 1992). على هذا النحو ، يمثل الهيكل مجموعة منسقة من الأنظمة الفرعية لتسهيل تحقيق أهداف المنظمة ورسالتها ويحدد تقسيم العمل وعلاقات السلطة وخطوط الاتصال الرسمية وأدوار كل نظام فرعي تنظيمي والعلاقات المتبادلة بين هذه الأنظمة الفرعية. لذلك ، يمكن النظر إلى الهيكل التنظيمي على أنه نظام من الآليات الرسمية لتعزيز قابلية فهم الأحداث والتنبؤ بالأحداث والسيطرة على الأحداث داخل المنظمة والتي اقترحها Sutton and Kahn (1987) باعتبارها الترياق ذو الصلة بالعمل ضد إجهاد الإجهاد. تأثير في الحياة التنظيمية.
كان الحجم التنظيمي من أوائل الخصائص التنظيمية التي تم فحصها كعامل خطر محتمل. على عكس الأدبيات المتعلقة بمخاطر التعرض للعوامل الخطرة في بيئة العمل ، والتي تشير إلى أن المؤسسات أو المصانع الكبيرة أكثر أمانًا ، وكونها أقل خطورة وأفضل تجهيزًا للتعامل مع المخاطر المحتملة (Emmett 1991) ، كان من المفترض في الأصل أن تقوم المنظمات الأكبر بتعيين الموظفين في زيادة خطر الإجهاد المهني. تم اقتراح أن المنظمات الأكبر تميل إلى تكييف الهيكل التنظيمي البيروقراطي لتنسيق التعقيد المتزايد. سيتسم هذا الهيكل البيروقراطي بتقسيم العمل على أساس التخصص الوظيفي ، وتسلسل هرمي محدد جيدًا للسلطة ، ونظام من القواعد التي تغطي حقوق وواجبات شاغلي الوظائف ، والمعاملة غير الشخصية للعمال ، ونظام إجراءات للتعامل مع العمل. المواقف (بنيس 1969). ظاهريًا ، يبدو أن العديد من أبعاد البيروقراطية هذه من شأنها في الواقع تحسين أو الحفاظ على القدرة على التنبؤ وفهم الأحداث في بيئة العمل وبالتالي تعمل على تقليل الإجهاد داخل بيئة العمل. ومع ذلك ، يبدو أيضًا أن هذه الأبعاد يمكن أن تقلل من سيطرة الموظفين على الأحداث في بيئة العمل من خلال التسلسل الهرمي الصارم للسلطة.
بالنظر إلى خصائص الهيكل البيروقراطي ، فليس من المستغرب أن الحجم التنظيمي ، في حد ذاته ، لم يتلق أي دعم ثابت كعامل مخاطر على مستوى المنظمة الكلية (Kahn and Byosiere 1992). ومع ذلك ، فإن مراجعة Payne and Pugh (1976) تقدم بعض الأدلة على أن الحجم التنظيمي يزيد بشكل غير مباشر من خطر الإجهاد. لقد أفادوا بأن المنظمات الأكبر عانت من انخفاض في مقدار الاتصال ، وزيادة في كمية مواصفات الوظيفة والمهمة وانخفاض في التنسيق. يمكن أن تؤدي هذه التأثيرات إلى فهم أقل وإمكانية التنبؤ بالأحداث في بيئة العمل بالإضافة إلى انخفاض في التحكم في أحداث العمل ، وبالتالي زيادة الإجهاد الملموس (Tetrick and LaRocco 1987).
أدت هذه النتائج المتعلقة بالحجم التنظيمي إلى الافتراض بأن جانبين من الهيكل التنظيمي يبدو أنهما يشكلان أكثر المخاطر بالنسبة للموظفين هما إضفاء الطابع الرسمي والمركزية. يشير إضفاء الطابع الرسمي إلى الإجراءات والقواعد المكتوبة التي تحكم أنشطة الموظفين ، وتشير المركزية إلى المدى الذي يتم فيه توزيع سلطة اتخاذ القرار في المنظمة بشكل ضيق على المستويات الأعلى في المنظمة. أشار باينز (1982) إلى أنه ليس إضفاء الطابع الرسمي داخل البيروقراطية يؤدي إلى الإجهاد أو الإرهاق الذي يعاني منه ولكن الروتين غير الضروري ، والأعمال الورقية ومشاكل الاتصال التي يمكن أن تنجم عن إضفاء الطابع الرسمي. يمكن أن تكون القواعد واللوائح غامضة مما يؤدي إلى الغموض أو التناقض مما يؤدي إلى تضارب أو عدم فهم بشأن الإجراءات المناسبة التي يجب اتخاذها في مواقف محددة. إذا كانت القواعد واللوائح مفصلة للغاية ، فقد يشعر الموظفون بالإحباط في قدرتهم على تحقيق أهدافهم خاصة في المنظمات الموجهة للعملاء أو العملاء. يمكن أن يؤدي التواصل غير الكافي إلى شعور الموظفين بالعزلة والغربة بسبب عدم القدرة على التنبؤ وفهم الأحداث في بيئة العمل.
بينما يبدو أن هذه الجوانب من بيئة العمل مقبولة كعوامل خطر محتملة ، فإن الأدبيات التجريبية حول إضفاء الطابع الرسمي والمركزية بعيدة كل البعد عن الاتساق. قد ينبع عدم وجود أدلة متسقة من مصدرين على الأقل. أولاً ، في العديد من الدراسات ، هناك افتراض بوجود هيكل تنظيمي واحد له مستوى ثابت من الصفة الرسمية والمركزية في جميع أنحاء المنظمة بأكملها. خلص هول (1969) إلى أنه يمكن دراسة المنظمات بشكل هادف كمجموع ؛ ومع ذلك ، فقد أظهر أن درجة إضفاء الطابع الرسمي وكذلك سلطة اتخاذ القرار يمكن أن تختلف داخل الوحدات التنظيمية. لذلك ، إذا نظر المرء إلى ظاهرة على المستوى الفردي مثل الإجهاد المهني ، فقد يكون من المجدي النظر إلى هيكل الوحدات التنظيمية الأصغر من هيكل المنظمة بأكملها. ثانيًا ، هناك بعض الأدلة التي تشير إلى وجود اختلافات فردية في الاستجابة للمتغيرات الهيكلية. على سبيل المثال ، وجد مارينو ووايت (1985) أن إضفاء الطابع الرسمي كان مرتبطًا بشكل إيجابي بضغوط العمل بين الأفراد الذين يتمتعون بموقع داخلي للسيطرة ويرتبطون سلبًا بالإجهاد بين الأفراد الذين يعتقدون عمومًا أن لديهم القليل من السيطرة على بيئاتهم. من ناحية أخرى ، لم يتم تعديل عدم المشاركة من خلال مركز التحكم وأدى إلى زيادة مستويات الإجهاد الوظيفي. يبدو أيضًا أن هناك بعض الاختلافات الثقافية التي تؤثر على الاستجابات الفردية للمتغيرات الهيكلية ، والتي ستكون مهمة للمنظمات متعددة الجنسيات التي يتعين عليها العمل عبر الحدود الوطنية (Peterson et al. 1995). قد تفسر هذه الاختلافات الثقافية أيضًا صعوبة تبني الهياكل والإجراءات التنظيمية من الدول الأخرى.
على الرغم من الأدلة التجريبية المحدودة التي تشير إلى المتغيرات الهيكلية كعوامل خطر نفسي-اجتماعي ، فقد أوصي بأن المنظمات يجب أن تغير هياكلها لتكون أكثر تملقًا مع مستويات أقل من التسلسل الهرمي أو عدد من قنوات الاتصال ، وأكثر لامركزية مع مزيد من سلطة اتخاذ القرار في المستويات الأدنى في التنظيم وأكثر تكاملاً مع تخصص وظيفي أقل (نيومان وبيهر 1979). تتوافق هذه التوصيات مع المنظرين التنظيميين الذين اقترحوا أن الهيكل البيروقراطي التقليدي قد لا يكون الشكل الأكثر كفاءة أو صحة من الهيكل التنظيمي (Bennis 1969). قد يكون هذا صحيحًا بشكل خاص في ضوء التقدم التكنولوجي في الإنتاج والاتصال الذي يميز مكان العمل بعد الصناعة (Hirschhorn 1991).
شهد العقدان الماضيان اهتمامًا كبيرًا بإعادة تصميم المنظمات للتعامل مع التهديدات البيئية الخارجية الناتجة عن زيادة العولمة والمنافسة الدولية في أمريكا الشمالية وأوروبا الغربية (Whitaker 1991). اقترح سترو وساندلاند وداتون (1988) أن تستجيب المنظمات للتهديدات البيئية من خلال تقييد المعلومات وتقييد الرقابة. يمكن توقع أن يؤدي ذلك إلى تقليل إمكانية التنبؤ وإمكانية الفهم والتحكم في أحداث العمل وبالتالي زيادة الضغط الذي يعاني منه موظفو المنظمة. لذلك ، يبدو أن التغييرات الهيكلية التي تمنع آثار التخلص من التهديدات هذه مفيدة لصحة ورفاهية المنظمة والموظفين.
يعد استخدام الهيكل التنظيمي للمصفوفة أحد الأساليب التي تتبعها المنظمات لهيكلة بيئاتها الداخلية استجابةً لمزيد من عدم الاستقرار البيئي. يصف Baber (1983) النوع المثالي لتنظيم المصفوفة باعتباره نوعًا من خطوط السلطة المتقاطعة أو أكثر ، ويتم تحقيق الأهداف التنظيمية من خلال استخدام مجموعات العمل الموجهة نحو المهام والتي تكون متعددة الوظائف ومؤقتة ، وتستمر الأقسام الوظيفية للتواجد كآليات لوظائف الموظفين الروتينية والتطوير المهني. لذلك ، توفر منظمة المصفوفة للمنظمة المرونة اللازمة للاستجابة لعدم الاستقرار البيئي إذا كان لدى الموظفين المرونة الكافية المكتسبة من تنويع مهاراتهم والقدرة على التعلم بسرعة.
في حين أن البحث التجريبي لم يثبت بعد تأثيرات هذا الهيكل التنظيمي ، فقد اقترح العديد من المؤلفين أن منظمة المصفوفة قد تزيد من الضغط الذي يعاني منه الموظفون. على سبيل المثال ، يشير Quick and Quick (1984) إلى أن خطوط السلطة المتعددة (مشرفو المهام والوظائف) الموجودة في مؤسسات المصفوفة تزيد من احتمالية تعارض الأدوار. أيضًا ، يقترح Hirschhorn (1991) أنه مع منظمات العمل ما بعد الصناعة ، يواجه العمال في كثير من الأحيان تحديات جديدة تتطلب منهم القيام بدور التعلم. يؤدي هذا إلى اضطرار الموظفين إلى الاعتراف بأوجه عدم كفاءاتهم المؤقتة وفقدان السيطرة مما قد يؤدي إلى زيادة التوتر. لذلك ، يبدو أن الهياكل التنظيمية الجديدة مثل منظمة المصفوفة لها أيضًا عوامل خطر محتملة مرتبطة بها.
يمكن أن يكون لمحاولات تغيير أو إعادة تصميم المنظمات ، بغض النظر عن الهيكل المعين الذي تختاره المنظمة أن تتبناه ، خصائص مسببة للضغط من خلال تعطيل الأمن والاستقرار ، وتوليد عدم اليقين بشأن موقف الأشخاص ودورهم ووضعهم ، وفضح الصراع الذي يجب مواجهته وحلها (جولمبيوسكي 1982). ومع ذلك ، يمكن تعويض هذه الخصائص المسببة للضغط من خلال خصائص الحد من الإجهاد للتطوير التنظيمي والتي تتضمن قدرًا أكبر من التمكين واتخاذ القرار على جميع المستويات في المنظمة ، وتعزيز الانفتاح في التواصل والتعاون والتدريب في بناء الفريق وحل النزاعات (Golembiewski 1982 ؛ بوراس وروبرتسون 1992).
وفي الختام
بينما تشير الأدبيات إلى وجود عوامل الخطر المهنية المرتبطة بالهياكل التنظيمية المختلفة ، يبدو أن تأثير هذه الجوانب على المستوى الكلي للمنظمات غير مباشر. يمكن أن يوفر الهيكل التنظيمي إطارًا لتعزيز إمكانية التنبؤ وفهم ومراقبة الأحداث في بيئة العمل ؛ ومع ذلك ، فإن تأثير الهيكل على صحة الموظفين ورفاههم يتم توسطه من خلال خصائص بيئة العمل القريبة مثل خصائص الدور والعلاقات الشخصية. تتطلب هيكلة المنظمات للموظفين الأصحاء وكذلك المنظمات الصحية مرونة تنظيمية ومرونة العمال والاهتمام بالنظم الاجتماعية الفنية التي تنسق المتطلبات التكنولوجية والهيكل الاجتماعي داخل المنظمة.
المناخ التنظيمي والثقافة
يتميز السياق التنظيمي الذي يعمل فيه الأشخاص بالعديد من الميزات (على سبيل المثال ، القيادة والهيكل والمكافآت والتواصل) المدرجة تحت المفاهيم العامة للمناخ التنظيمي والثقافة. يشير المناخ إلى تصورات الممارسات التنظيمية التي أبلغ عنها الأشخاص الذين يعملون هناك (روسو 1988). تشمل دراسات المناخ العديد من المفاهيم الأكثر مركزية في البحث التنظيمي. تشمل السمات المشتركة للمناخ الاتصال (كما يمكن وصفه ، على سبيل المثال ، من خلال الانفتاح) ، والصراع (البناء أو غير الفعال) ، والقيادة (لأنها تتضمن الدعم أو التركيز) والتأكيد على المكافأة (أي ما إذا كانت المنظمة تتميز بردود فعل إيجابية مقابل ردود فعل سلبية ، أو توجيه المكافأة أو العقوبة). عند الدراسة معًا ، نلاحظ أن الميزات التنظيمية مترابطة للغاية (على سبيل المثال ، القيادة والمكافآت). يميز المناخ الممارسات على عدة مستويات في المنظمات (على سبيل المثال ، مناخ وحدة العمل والمناخ التنظيمي). تتنوع دراسات المناخ في الأنشطة التي تركز عليها ، على سبيل المثال ، مناخات السلامة أو مناخات الخدمة. المناخ هو في الأساس وصف لبيئة العمل من قبل أولئك المعنيين مباشرة به.
تمت دراسة علاقة المناخ برفاهية الموظف (على سبيل المثال ، الرضا والتوتر الوظيفي والضغط) على نطاق واسع. نظرًا لأن مقاييس المناخ تستوعب الخصائص التنظيمية الرئيسية التي يختبرها العمال ، يمكن اعتبار أي دراسة تقريبًا لتصورات الموظفين عن بيئة عملهم بمثابة دراسة مناخية. تربط الدراسات سمات المناخ (خاصة القيادة وانفتاح الاتصال والإدارة التشاركية وحل النزاعات) برضا الموظفين و (عكسيا) مستويات الإجهاد (Schneider 1985). تتميز المناخات التنظيمية المجهدة بالمشاركة المحدودة في القرارات ، واستخدام العقاب وردود الفعل السلبية (بدلاً من المكافآت وردود الفعل الإيجابية) ، وتجنب الصراع أو المواجهة (بدلاً من حل المشكلات) ، والعلاقات غير الداعمة للمجموعة والزعيم. المناخات الداعمة اجتماعيا تفيد الصحة العقلية للموظفين ، مع انخفاض معدلات القلق والاكتئاب في البيئات الداعمة (Repetti 1987). عندما توجد مناخات جماعية (حيث يتشارك الأعضاء الذين يتفاعلون مع بعضهم البعض تصورات مشتركة عن المنظمة) ، يلاحظ البحث أن التصورات المشتركة للسمات التنظيمية غير المرغوب فيها مرتبطة بانخفاض الروح المعنوية وحالات المرض النفسي المنشأ (Colligan، Pennebaker and Murphy 1982). عندما تتبنى أبحاث المناخ تركيزًا محددًا ، كما هو الحال في دراسة المناخ من أجل السلامة في منظمة ، يتم تقديم الدليل على أن الافتقار إلى الانفتاح في التواصل فيما يتعلق بقضايا السلامة ، وقلة المكافآت للإبلاغ عن المخاطر المهنية ، وغيرها من السمات المناخية السلبية تزيد من حدوث العمل - الحوادث والإصابات (Zohar 1980).
نظرًا لوجود المناخات على العديد من المستويات في المنظمات ويمكن أن تشمل مجموعة متنوعة من الممارسات ، فإن تقييم عوامل الخطر للموظفين يحتاج إلى توسيع العلاقات بشكل منهجي (سواء في وحدة العمل أو القسم أو المنظمة بأكملها) والأنشطة (على سبيل المثال ، السلامة أو التواصل أو المكافآت) التي يشارك فيها الموظفون. يمكن أن تختلف عوامل الخطر المرتبطة بالمناخ من جزء من المنظمة إلى آخر.
تشكل الثقافة القيم والمعايير وطرق التصرف التي يشترك فيها أعضاء المنظمة. يحدد الباحثون خمسة عناصر أساسية للثقافة في المنظمات: الافتراضات الأساسية (المعتقدات اللاواعية التي تشكل تفسيرات الأعضاء ، على سبيل المثال ، الآراء المتعلقة بالوقت أو العداء أو الاستقرار البيئي) ، والقيم (تفضيلات نتائج معينة على نتائج أخرى ، مثل الخدمة أو الربح) ، والمعايير السلوكية (المعتقدات المتعلقة بالسلوكيات المناسبة وغير المناسبة ، على سبيل المثال ، قواعد اللباس والعمل الجماعي) ، وأنماط السلوك (الممارسات المتكررة التي يمكن ملاحظتها ، على سبيل المثال ، ملاحظات الأداء المنظمة والإحالة التصاعدية للقرارات) والمصنوعات اليدوية (الرموز والأشياء المستخدمة للتعبير عن الرسائل الثقافية ، على سبيل المثال ، المهمة البيانات والشعارات). تعكس العناصر الثقافية الأكثر ذاتية (أي الافتراضات والقيم والمعايير) الطريقة التي يفكر بها الأعضاء ويفسرون بيئة عملهم. تشكل هذه السمات الذاتية المعنى الذي تأخذه أنماط السلوك والقطع الأثرية داخل المنظمة. الثقافة ، مثل المناخ ، يمكن أن توجد على عدة مستويات ، بما في ذلك:
- ثقافة تنظيمية سائدة
- الثقافات الفرعية المرتبطة بوحدات محددة ، و
- الثقافات المضادة ، الموجودة في وحدات العمل التي لا تتكامل بشكل جيد مع المنظمة الأكبر.
يمكن أن تكون الثقافات قوية (مشتركة على نطاق واسع من قبل الأعضاء) ، أو ضعيفة (غير مشتركة على نطاق واسع) ، أو تمر بمرحلة انتقالية (تتميز بالاستبدال التدريجي لثقافة بأخرى).
على عكس المناخ ، لا يتم دراسة الثقافة بشكل متكرر كعامل مساهم في رفاهية الموظف أو المخاطر المهنية. يرجع غياب مثل هذا البحث إلى الظهور الحديث نسبيًا للثقافة كمفهوم في الدراسات التنظيمية والمناقشات الأيديولوجية المتعلقة بطبيعة الثقافة ، وقياسها (الكمي مقابل النوعي) ، ومدى ملاءمة المفهوم للدراسة المقطعية. (روسو 1990). وفقًا لبحوث الثقافة الكمية التي تركز على المعايير والقيم السلوكية ، ترتبط المعايير الموجهة نحو الفريق برضا أعلى للأعضاء وتوتر أقل من المعايير الموجهة بالرقابة أو البيروقراطية (روسو 1989). علاوة على ذلك ، فإن مدى توافق قيم العامل مع قيم المنظمة يؤثر على التوتر والرضا (O'Reilly and Chatman 1991). تم العثور على الثقافات والثقافات الضعيفة المجزأة بسبب صراع الأدوار وخلاف الأعضاء لإثارة ردود فعل التوتر والأزمات في الهويات المهنية (Meyerson 1990). يؤثر تجزئة أو انهيار الثقافات التنظيمية بسبب الاضطرابات الاقتصادية أو السياسية على رفاهية الأعضاء نفسياً وجسدياً ، لا سيما في أعقاب تقليص الحجم وإغلاق المصانع والآثار الأخرى لإعادة الهيكلة التنظيمية المتزامنة (Hirsch 1987). تم تحدي ملاءمة أشكال ثقافية معينة (على سبيل المثال ، التسلسل الهرمي أو العسكري) للمجتمع الحديث من خلال العديد من الدراسات الثقافية (على سبيل المثال ، Hirschhorn 1984 ؛ Rousseau 1989) المعنية بالإجهاد والنتائج المتعلقة بالصحة للمشغلين (على سبيل المثال ، فنيو الطاقة النووية و مراقبو الحركة الجوية) والمخاطر اللاحقة لعامة الناس.
يتطلب تقييم عوامل الخطر في ضوء المعلومات حول الثقافة التنظيمية الانتباه أولاً إلى مدى مشاركة أعضاء المنظمة أو اختلافهم في المعتقدات والقيم والمعايير الأساسية. الاختلافات في الوظيفة والموقع والتعليم تخلق ثقافات فرعية داخل المنظمات وتعني أن عوامل الخطر القائمة على الثقافة يمكن أن تختلف داخل نفس المنظمة. نظرًا لأن الثقافات تميل إلى أن تكون مستقرة ومقاومة للتغيير ، يمكن للتاريخ التنظيمي أن يساعد في تقييم عوامل الخطر من حيث السمات الثقافية المستقرة والمستمرة وكذلك التغييرات الأخيرة التي يمكن أن تخلق ضغوطًا مرتبطة بالاضطرابات (Hirsch 1987).
يتداخل المناخ والثقافة إلى حد ما ، حيث تشكل تصورات أنماط السلوك الثقافية جزءًا كبيرًا مما تتناوله أبحاث المناخ. ومع ذلك ، قد يصف أعضاء المنظمة السمات التنظيمية (المناخ) بنفس الطريقة ولكن يفسرونها بشكل مختلف بسبب التأثيرات الثقافية والفرعية (Rosen، Greenlagh and Anderson 1981). على سبيل المثال ، يمكن النظر إلى القيادة المنظمة والمشاركة المحدودة في صنع القرار على أنها سلبية ومسيطرة من منظور أو إيجابية ومشروعة من منظور آخر. التأثير الاجتماعي الذي يعكس ثقافة المنظمة يشكل تفسير الأعضاء للسمات والأنشطة التنظيمية. وبالتالي ، قد يبدو من المناسب تقييم كل من المناخ والثقافة في وقت واحد في التحقيق في تأثير المنظمة على رفاهية الأعضاء.
مقاييس الأداء والتعويضات
هناك العديد من أشكال التعويض المستخدمة في المؤسسات التجارية والحكومية في جميع أنحاء العالم لدفع أجور العمال مقابل مساهمتهم الجسدية والعقلية. يوفر التعويض المال للجهد البشري وهو ضروري لوجود الفرد والأسرة في معظم المجتمعات. عمل المتاجرة بالمال هو ممارسة راسخة.
يرتبط جانب ضغوط الصحة في التعويض ارتباطًا وثيقًا بخطط التعويض التي تقدم حوافز للجهود البشرية الإضافية أو المستمرة. يمكن أن توجد ضغوط العمل بالتأكيد في أي مكان عمل لا يعتمد فيه التعويض على الحوافز. ومع ذلك ، من المرجح أن توجد مستويات الأداء البدني والعقلي التي تكون أعلى بكثير من المعتاد والتي يمكن أن تؤدي إلى إصابة جسدية أو ضغوط نفسية ضارة في بيئات بها أنواع معينة من التعويضات التحفيزية.
مقاييس الأداء والإجهاد
يتم استخدام قياسات الأداء بشكل أو بآخر من قبل معظم المنظمات ، وهي ضرورية لبرامج الحوافز. يمكن إنشاء مقاييس الأداء (المعايير) للمخرجات أو الجودة أو وقت الإنتاجية أو أي مقياس إنتاجي آخر. قال اللورد كلفن في عام 1883 عن القياسات: "غالبًا ما أقول أنه عندما يمكنك قياس ما تتحدث عنه والتعبير عنه بالأرقام ، فأنت تعرف شيئًا عنه ؛ ولكن عندما لا تستطيع قياسها ، وعندما لا تستطيع التعبير عنها بالأرقام ، فإن معرفتك هي نوع هزيل وغير مرضٍ ؛ قد تكون بداية المعرفة ، لكنك نادرًا ما تقدمت في أفكارك إلى مرحلة العلم ، مهما كان الأمر ".
يجب ربط مقاييس الأداء بعناية بالأهداف الأساسية للمنظمة. غالبًا ما كان لقياسات الأداء غير المناسبة تأثير ضئيل أو معدوم على تحقيق الهدف. تتضمن بعض الانتقادات الشائعة لمقاييس الأداء الغرض غير الواضح ، والغموض ، والافتقار إلى الارتباط (أو حتى المعارضة ، في هذا الصدد) لاستراتيجية العمل ، والظلم أو التناقض ، ومسؤوليتها لاستخدامها بشكل أساسي من أجل "معاقبة" الأشخاص. ولكن يمكن أن تكون القياسات بمثابة معايير لا غنى عنها: تذكر القول المأثور ، "إذا كنت لا تعرف مكانك ، فلا يمكنك الوصول إلى المكان الذي تريد أن تكون فيه". خلاصة القول هي أن العمال على جميع المستويات في المؤسسة يظهرون المزيد من السلوكيات التي يتم قياسهم عليها ومكافأتهم على إثباتها. ما يتم قياسه ومكافأته يتم إنجازه.
يجب أن تكون مقاييس الأداء عادلة ومتسقة لتقليل الإجهاد بين القوى العاملة. هناك العديد من الطرق المستخدمة لإنشاء مقاييس أداء تتراوح من تقدير الحكم (التخمين) إلى تقنيات قياس العمل الهندسي. بموجب نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء ، يتم تعريف الأداء بنسبة 100٪ على أنه "وتيرة عمل يوم عادل". هذا هو جهد العمل والمهارة التي يمكن أن يعمل بها موظف متوسط التدريب جيدًا دون إجهاد لا داعي له أثناء إنتاج جودة عمل مقبولة خلال فترة وردية العمل. 100٪ أداء ليس أقصى أداء؛ إنه الجهد العادي أو المتوسط والمهارة لمجموعة من العمال. على سبيل المقارنة ، يُنظر إلى معيار 70٪ عمومًا على أنه الحد الأدنى لمستوى الأداء المسموح به ، في حين أن معيار 120٪ هو الجهد الحافز والمهارة التي يجب أن يكون العامل العادي قادرًا على تحقيقها عند منحه مكافأة لا تقل عن 20٪ فوق المعدل الأساسي للدفع. بينما تم وضع عدد من خطط الحوافز باستخدام معيار 120٪ ، تختلف هذه القيمة بين الخطط. توفر معايير التصميم العامة الموصى بها لخطط حوافز الأجور للعمال فرصة لكسب ما يقرب من 20 إلى 35٪ فوق المعدل الأساسي إذا كانوا عادةً ماهرين ويقومون بجهد كبير بشكل مستمر.
على الرغم من الجاذبية المتأصلة في "عمل يوم عادل مقابل أجر يوم عادل" ، توجد بعض مشاكل الإجهاد المحتملة مع نهج قياس العمل لتحديد مقاييس الأداء. مقاييس الأداء ثابتة بالإشارة إلى الأداء العادي أو المتوسط لمجموعة عمل معينة (أي معايير العمل على أساس المجموعة في مقابل الأداء الفردي). وبالتالي ، بحكم التعريف ، فإن شريحة كبيرة من أولئك الذين يعملون في مهمة ما ستقع دون المتوسط (أي معيار الأداء بنسبة 100٪) مما يؤدي إلى اختلال توازن بين الطلب والموارد يتجاوز حدود الإجهاد البدني أو العقلي. من المرجح أن يواجه العمال الذين يجدون صعوبة في الوفاء بمقاييس الأداء ضغوطًا من خلال عبء العمل الزائد ، وردود فعل المشرف السلبية ، والتهديد بفقدان الوظيفة إذا كان أداؤهم أقل من معيار الأداء بنسبة 100٪.
برامج الحوافز
بشكل أو بآخر ، تم استخدام الحوافز لسنوات عديدة. على سبيل المثال ، في العهد الجديد (تيموثاوس الثانية 2: 6) يعلن القديس بولس ، "المزارع المجتهد هو الذي يجب أن يكون له الحصة الأولى من المحاصيل". اليوم ، تسعى معظم المنظمات جاهدة لتحسين الإنتاجية والجودة من أجل الحفاظ على موقعها في عالم الأعمال أو تحسينه. في أغلب الأحيان ، لن يبذل العمال جهدًا إضافيًا أو مستدامًا بدون شكل من أشكال الحوافز. يمكن أن تساعد برامج الحوافز المالية المصممة والمنفذة بشكل صحيح. قبل تنفيذ أي برنامج حوافز ، يجب وضع بعض مقاييس الأداء. يمكن تصنيف جميع برامج الحوافز على النحو التالي: المالية المباشرة ، والمالية غير المباشرة ، وغير الملموسة (غير المالية).
يمكن تطبيق البرامج المالية المباشرة على الأفراد أو مجموعات العمال. بالنسبة للأفراد ، يخضع حافز كل موظف لأدائه أو أدائها بالنسبة لمعيار لفترة زمنية معينة. خطط المجموعة قابلة للتطبيق على شخصين أو أكثر يعملون كفريق واحد في المهام التي عادة ما تكون مترابطة. عادة ما يعتمد حافز مجموعة كل موظف على معدله الأساسي وأداء المجموعة خلال فترة الحوافز.
عادة ما يكون الدافع للحفاظ على مستويات الإنتاج الأعلى أكبر للحوافز الفردية بسبب فرصة العامل عالي الأداء لكسب حافز أكبر. ومع ذلك ، مع تحرك المنظمات نحو الإدارة التشاركية ومجموعات العمل والفرق الممكّنة ، عادةً ما توفر حوافز المجموعة أفضل النتائج الإجمالية. يقوم جهد المجموعة بإجراء تحسينات شاملة على النظام الكلي مقارنة بتحسين المخرجات الفردية. Gainsharing (نظام حوافز جماعية يحتوي على فرق للتحسين المستمر ويوفر حصة ، عادة ما تكون 50٪ ، من جميع مكاسب الإنتاجية فوق معيار معياري) هو أحد أشكال برنامج حوافز المجموعة المباشر المناسب تمامًا لمنظمة التحسين المستمر.
عادة ما تكون البرامج المالية غير المباشرة أقل فعالية من البرامج المالية المباشرة لأن الحوافز المالية المباشرة هي محفزات أقوى. الميزة الرئيسية للخطط غير المباشرة هي أنها تتطلب مقاييس أداء أقل تفصيلا ودقة. تعتبر السياسات التنظيمية التي تؤثر بشكل إيجابي على الروح المعنوية وتؤدي إلى زيادة الإنتاجية وتوفر بعض الفوائد المالية للموظفين برامج حوافز غير مباشرة. من المهم ملاحظة أنه بالنسبة للبرامج المالية غير المباشرة ، لا توجد علاقة دقيقة بين ناتج الموظف والحوافز المالية. تشمل أمثلة برامج الحوافز غير المباشرة المعدلات الأساسية المرتفعة نسبيًا ، والمزايا الإضافية السخية ، وبرامج الجوائز ، ومكافآت نهاية العام ، وتقاسم الأرباح.
تتضمن برامج الحوافز غير الملموسة مكافآت ليس لها أي تأثير مالي (أو تأثير ضئيل للغاية) على الموظفين. ومع ذلك ، عندما ينظر إلى هذه البرامج على أنها مرغوبة من قبل الموظفين ، يمكن أن تحسن الإنتاجية. تتضمن أمثلة برامج الحوافز غير الملموسة الإثراء الوظيفي (إضافة التحدي والرضا الجوهري لتعيينات المهام المحددة) ، وتوسيع الوظيفة (إضافة مهام لإكمال جزء "كامل" أو وحدة من مخرجات العمل) ، وخطط الاقتراحات غير المالية ، ومجموعات مشاركة الموظفين ، والإجازة دون أي تخفيض في الأجر.
ملخص والاستنتاجات
تعتبر الحوافز بشكل ما جزءًا لا يتجزأ من العديد من خطط التعويض. بشكل عام ، يجب تقييم خطط الحوافز بعناية للتأكد من أن العمال لا يتجاوزون حدود الإجهاد المريح أو العقلي الآمن. هذا مهم بشكل خاص للخطط المالية الفردية المباشرة. عادة ما تكون مشكلة أقل في خطط المجموعة المباشرة أو غير المباشرة أو غير الملموسة.
الحوافز مرغوبة لأنها تعزز الإنتاجية وتوفر للعمال فرصة لكسب دخل إضافي أو مزايا أخرى. يعد Gainsharing اليوم أحد أفضل أشكال تعويض الحوافز لأي مجموعة عمل أو منظمة جماعية ترغب في تقديم أرباح إضافية وتحقيق تحسين في مكان العمل دون المخاطرة بفرض ضغوط صحية سلبية من خلال خطة الحوافز نفسها.
قضايا التوظيف
القوى العاملة الطارئة
تختلف دول العالم بشكل كبير في كل من استخدامها ومعاملة الموظفين في قوتها العاملة الطارئة. يشمل العمال المؤقتون العمال المؤقتين المعينين من خلال وكالات المساعدة المؤقتة ، والعمال المؤقتين المعينين مباشرة ، والعاملين الطوعيين و "غير الطوعيين" بدوام جزئي (يفضل غير المتطوعين العمل بدوام كامل) والعاملين لحسابهم الخاص. المقارنات الدولية صعبة بسبب الاختلافات في تعريفات كل فئة من فئات العمال هذه.
صرح أوفرمان (1993) أن صناعة المساعدة المؤقتة في أوروبا الغربية أكبر بحوالي 50٪ مما هي عليه في الولايات المتحدة ، حيث يتكون حوالي 1٪ من القوى العاملة من عمال مؤقتين. يكاد يكون العمال المؤقتون غير موجودين في إيطاليا وإسبانيا.
في حين أن المجموعات الفرعية لعمال الوحدات تختلف اختلافًا كبيرًا ، فإن غالبية العاملين بدوام جزئي في جميع البلدان الأوروبية هم من النساء بمستويات رواتب منخفضة. في الولايات المتحدة ، يميل عمال الوحدات أيضًا إلى أن يكونوا شبانًا وإناثًا وأعضاء في مجموعات الأقليات. تتباين البلدان بشكل كبير في الدرجة التي تحمي بها العمال المؤقتين بالقوانين واللوائح التي تغطي ظروف عملهم وصحتهم ومزايا أخرى. المملكة المتحدة والولايات المتحدة وكوريا وهونغ كونغ والمكسيك وتشيلي هي الأقل تنظيماً ، مع وجود متطلبات صارمة إلى حد ما لفرنسا وألمانيا والأرجنتين واليابان (Overman 1993). سيساعد التركيز الجديد على توفير مزايا أكبر لعمال الوحدات من خلال زيادة المتطلبات القانونية والتنظيمية على تخفيف الضغط المهني بين هؤلاء العمال. ومع ذلك ، قد تؤدي هذه المتطلبات التنظيمية المتزايدة إلى توظيف أصحاب العمل لعدد أقل من العمال بشكل عام بسبب زيادة تكاليف المزايا.
مشاركه العمل
بديل للعمل الطارئ هو "المشاركة في العمل" ، والتي يمكن أن تتخذ ثلاثة أشكال: موظفان يتقاسمان المسؤوليات لوظيفة واحدة بدوام كامل ؛ يتشارك موظفان في منصب واحد بدوام كامل ويقسمان المسؤوليات ، عادة حسب المشروع أو مجموعة العملاء ؛ يؤدي موظفان أو موظفان مهام منفصلة تمامًا وغير ذات صلة ولكن تتم مطابقتهما لأغراض حساب عدد الموظفين (Mattis 1990). أشارت الأبحاث إلى أن معظم تقاسم الوظائف ، مثل العمل الطارئ ، تقوم به النساء. ومع ذلك ، على عكس العمل الطارئ ، غالبًا ما تخضع وظائف تقاسم الوظائف لحماية قوانين الأجور والساعات وقد تنطوي على مسؤوليات مهنية وحتى إدارية. داخل المجتمع الأوروبي ، يُعرف تقاسم الوظائف في بريطانيا ، حيث تم تقديمه لأول مرة في القطاع العام (Lewis، Izraeli and Hootsmans 1992). نفذت الحكومة الفيدرالية للولايات المتحدة ، في أوائل التسعينيات ، برنامجًا وطنيًا لتقاسم الوظائف لموظفيها ؛ في المقابل ، أقامت العديد من حكومات الولايات شبكات لتقاسم الوظائف منذ عام 1990 (Lee 1983). يُنظر إلى مشاركة الوظيفة على أنها إحدى الطرق لتحقيق التوازن بين مسؤوليات العمل والأسرة.
Flexiplace والعمل المنزلي
تُستخدم العديد من المصطلحات البديلة للإشارة إلى المرونة والعمل في المنزل: العمل عن بُعد ، وموقع العمل البديل ، والمنزل الإلكتروني ، والعمل المستقل عن الموقع ، ومكان العمل البعيد ، والعمل في المنزل. لأغراضنا ، تشمل هذه الفئة من العمل "العمل المنجز في واحد أو أكثر من" المواقع المحددة مسبقًا "مثل المنزل أو مساحة العمل عبر الأقمار الصناعية بعيدًا عن المكتب التقليدي حيث تحدث بعض الاتصالات التي تتم صيانتها مع صاحب العمل على الأقل من خلال استخدام معدات الاتصالات السلكية واللاسلكية مثل أجهزة الكمبيوتر والهواتف وأجهزة الفاكس "(Pitt-Catsouphes and Marchetta 1991).
قدرت LINK Resources، Inc. ، وهي شركة تابعة للقطاع الخاص تراقب نشاط العمل عن بعد في جميع أنحاء العالم ، أن هناك 7.6 مليون عامل عن بُعد في عام 1993 في الولايات المتحدة من بين أكثر من 41.1 مليون أسرة تعمل في المنزل. ومن بين هؤلاء العاملين عن بُعد ، عمل 81٪ بدوام جزئي لدى أرباب العمل الذين لديهم أقل من 100 موظف في مجموعة واسعة من الصناعات عبر العديد من المواقع الجغرافية. كان 1990٪ من الذكور ، على عكس الأرقام التي تُظهر أن غالبية الإناث يعملن في وظائف مؤقتة وتقاسم الوظائف. أظهرت الأبحاث التي أُجريت مع خمسين شركة أمريكية أيضًا أن غالبية العاملين عن بُعد هم من الذكور الذين لديهم ترتيبات عمل مرنة ناجحة بما في ذلك المناصب الإشرافية (سواء الخط والموظفين) ، والعمل المتمحور حول العميل والوظائف التي شملت السفر (ماتيس 1992). في عام 1.5 ، كان لدى XNUMX مليون أسرة كندية شخص واحد على الأقل يدير شركة من المنزل.
أفاد لويس وإزرائيلي وهوتسمان (1992) أنه على الرغم من التوقعات السابقة ، فإن العمل عن بعد لم يسيطر على أوروبا. وأضافوا أنه من الأفضل تأسيسها في المملكة المتحدة وألمانيا للوظائف المهنية بما في ذلك متخصصو الكمبيوتر والمحاسبون ووكلاء التأمين.
في المقابل ، فإن بعض الأعمال التي تتم من المنزل في كل من الولايات المتحدة وأوروبا تدفع مقابل القطعة وتنطوي على مواعيد نهائية قصيرة. عادةً ، بينما يميل العاملون عن بُعد إلى أن يكونوا ذكورًا ، فإن العاملات في المنزل في وظائف العمل بالقطعة منخفضة الأجر بدون مزايا يميلون إلى أن يكونوا من الإناث (Hall 1990).
ركزت الأبحاث الحديثة على تحديد ؛ (أ) نوع الشخص الأنسب للعمل في المنزل ؛ (ب) نوع العمل الأفضل إنجازه في المنزل ؛ (ج) إجراءات لضمان خبرات العمل المنزلي الناجحة و (د) أسباب الدعم التنظيمي (Hall 1990؛ Christensen 1992).
مرافق الرعاية
يختلف النهج العام لقضايا وبرامج الرعاية الاجتماعية في جميع أنحاء العالم اعتمادًا على ثقافة وقيم الأمة المدروسة. تم توثيق بعض الاختلافات في مرافق الرعاية الاجتماعية في الولايات المتحدة وكندا وأوروبا الغربية بواسطة Ferber و O'Farrell و Allen (1991).
تقترح المقترحات الأخيرة لإصلاح الرعاية الاجتماعية في الولايات المتحدة إصلاح المساعدة العامة التقليدية من أجل جعل المتلقين يعملون لصالحهم. تتراوح تقديرات التكلفة لإصلاح الرعاية الاجتماعية من 15 مليار دولار أمريكي إلى 20 مليار دولار أمريكي على مدى السنوات الخمس المقبلة ، مع توقع وفورات كبيرة في التكلفة على المدى الطويل. ارتفعت تكاليف إدارة الرعاية الاجتماعية في الولايات المتحدة لبرامج مثل قسائم الطعام والمساعدات الطبية ومساعدة العائلات التي لديها أطفال معالون بنسبة 19٪ من عام 1987 إلى عام 1991 ، وهي نفس النسبة المئوية للزيادة في عدد المستفيدين.
وضعت كندا برنامج "مشاركة العمل" كبديل لتسريح العمال والرعاية الاجتماعية. يتيح برنامج لجنة التوظيف والهجرة الكندية (CEIC) لأصحاب العمل مواجهة التخفيضات من خلال تقصير أسبوع العمل من يوم إلى ثلاثة أيام ودفع أجور مخفضة وفقًا لذلك. بالنسبة للأيام التي لم يعملوا فيها ، ترتب CEIC للعمال الحصول على مزايا تأمين البطالة العادية ، وهو ترتيب يساعد على تعويضهم عن الأجور المنخفضة التي يتلقونها من صاحب العمل وتخفيف مشاق التسريح. مدة البرنامج 26 أسبوعًا ، مع تمديد لمدة 12 أسبوعًا. يمكن للعمال استخدام أيام مشاركة العمل للتدريب وقد تسدد الحكومة الكندية الفيدرالية لصاحب العمل جزءًا كبيرًا من تكاليف التدريب المباشرة من خلال "إستراتيجية الوظائف الكندية".
رعاية الطفل
تعتمد درجة دعم رعاية الطفل على الأسس الاجتماعية لثقافة الأمة (Scharlach، Lowe and Schneider 1991). الثقافات التي:
- دعم المشاركة الكاملة للمرأة في مكان العمل
- النظر إلى رعاية الأطفال على أنها مسؤولية عامة وليست مصدر قلق للعائلات الفردية
- قيمة رعاية الطفل كامتداد للنظام التعليمي ، و
- النظر إلى تجارب الطفولة المبكرة على أنها مهمة وتكوينية
سيخصص موارد أكبر لدعم تلك البرامج. وبالتالي ، فإن المقارنات الدولية معقدة بسبب هذه العوامل الأربعة وقد تعتمد "الرعاية عالية الجودة" على احتياجات الأطفال والأسر في ثقافات معينة.
ضمن المجموعة الأوروبية ، تقدم فرنسا برنامج رعاية الأطفال الأكثر شمولاً. تأخرت هولندا والمملكة المتحدة في معالجة هذه القضية. فقط 3٪ من أرباب العمل البريطانيين قدموا شكلاً من أشكال رعاية الأطفال في عام 1989. Lamb et al. (1992) يقدم دراسات حالة عن رعاية الطفل غير الوالدية من السويد وهولندا وإيطاليا والمملكة المتحدة والولايات المتحدة وكندا وإسرائيل واليابان وجمهورية الصين الشعبية والكاميرون وشرق إفريقيا والبرازيل. في الولايات المتحدة ، تقدم حوالي 3,500 شركة خاصة من أصل 17 مليون شركة على مستوى البلاد نوعًا من المساعدة في رعاية الأطفال لموظفيها. من بين هذه الشركات ، تقدم حوالي 1,100 حسابات إنفاق مرنة ، وتقدم 1,000 شركة خدمات المعلومات والإحالة وأقل من 350 لديها مراكز رعاية أطفال في الموقع أو بالقرب من الموقع (Bureau of National Affairs 1991).
في دراسة بحثية في الولايات المتحدة ، فقد 44٪ من الرجال و 76٪ من النساء اللائي لديهن أطفال دون سن السادسة العمل في الأشهر الثلاثة السابقة لأسباب تتعلق بالأسرة. قدر الباحثون أن المنظمات التي درسوها دفعت أكثر من 4 ملايين دولار في الرواتب والمزايا للموظفين الذين تغيبوا بسبب مشاكل رعاية الأطفال (انظر دراسة جالينسكي وهيوز في فرنانديز 1990). أظهرت دراسة أجراها مكتب المحاسبة العامة للولايات المتحدة في عام 1981 أن الشركات الأمريكية تخسر أكثر من 700 مليون دولار في السنة بسبب سياسات الإجازة الوالدية غير الملائمة.
رعاية المسنين
سيستغرق الأمر 30 عامًا فقط (من وقت كتابة هذا التقرير ، 1994) حتى ترتفع نسبة كبار السن في اليابان من 7٪ إلى 14٪ ، بينما في فرنسا استغرق الأمر أكثر من 115 عامًا وفي السويد 90 عامًا. قبل نهاية القرن ، سيكون واحد من كل أربعة أشخاص في العديد من الدول الأعضاء في لجنة الجماعات الأوروبية أكثر من 60 عامًا. ومع ذلك ، حتى وقت قريب في اليابان ، كان هناك عدد قليل من المؤسسات للمسنين ، ولم تحظ قضية رعاية المسنين باهتمام كبير في بريطانيا والدول الأوروبية الأخرى (Lewis، Izraeli and Hootsmans 1992). في أمريكا ، هناك ما يقرب من خمسة ملايين أمريكي من كبار السن يحتاجون إلى المساعدة في المهام اليومية من أجل البقاء في المجتمع ، و 30 مليونًا يبلغون حاليًا 65 عامًا أو أكبر. يقدم أفراد الأسرة أكثر من 80٪ من المساعدة التي يحتاجها كبار السن (Scharlach، Lowe and Schneider 1991).
أظهرت الأبحاث أن هؤلاء الموظفين الذين لديهم مسؤوليات رعاية المسنين يبلغون عن ضغوط وظيفية أكبر بشكل ملحوظ مقارنة بالموظفين الآخرين (Scharlach و Lowe و Schneider 1991). غالبًا ما يعاني مقدمو الرعاية هؤلاء من إجهاد عاطفي وضغط جسدي ومالي. لحسن الحظ ، بدأت الشركات العالمية تدرك أن المواقف العائلية الصعبة يمكن أن تؤدي إلى التغيب عن العمل وانخفاض الإنتاجية وانخفاض الروح المعنوية ، وقد بدأت في تقديم مجموعة من "مزايا الكافتيريا" لمساعدة موظفيها. (يُقصد بالاسم "الكافتيريا" الإشارة إلى أن الموظفين قد يختارون المزايا التي ستكون أكثر فائدة لهم من مجموعة من المزايا.) قد تشمل المزايا ساعات العمل المرنة ، وساعات "مرض الأسرة" المدفوعة ، وخدمات الإحالة لمساعدة الأسرة ، أو حساب تخفيض رواتب رعاية المُعالين الذي يسمح للموظفين بدفع تكاليف رعاية المسنين أو الرعاية النهارية بدولارات ما قبل الضرائب.
يود المؤلف أن يعرب عن تقديره للمساعدة التي قدمها تشارلز أندرسون من مركز الموارد البشرية والتطوير التابع لمكتب إدارة شؤون الموظفين بالولايات المتحدة ، وتوني كييرز من خدمة CALL الكندية للعمل والأسرة ، وإلين بانكرت وبرادلي غوغينز من مركز العمل والأسرة من جامعة بوسطن في اقتناء وبحث العديد من المراجع المذكورة في هذا المقال.
"إخلاء المسؤولية: لا تتحمل منظمة العمل الدولية المسؤولية عن المحتوى المعروض على بوابة الويب هذه والذي يتم تقديمه بأي لغة أخرى غير الإنجليزية ، وهي اللغة المستخدمة للإنتاج الأولي ومراجعة الأقران للمحتوى الأصلي. لم يتم تحديث بعض الإحصائيات منذ ذلك الحين. إنتاج الطبعة الرابعة من الموسوعة (4). "