المُقدّمة
توفر أجهزة الكمبيوتر الكفاءة والمزايا التنافسية والقدرة على تنفيذ عمليات العمل التي لن تكون ممكنة بدون استخدامها. استفادت مجالات مثل التحكم في عملية التصنيع وإدارة المخزون وإدارة السجلات والتحكم في الأنظمة المعقدة وأتمتة المكاتب من الأتمتة. تتطلب الحوسبة دعمًا كبيرًا للبنية التحتية حتى تعمل بشكل صحيح. بالإضافة إلى التغييرات المعمارية والكهربائية اللازمة لاستيعاب الآلات نفسها ، يتطلب إدخال الحوسبة تغييرات في معرفة الموظفين ومهاراتهم ، وتطبيق أساليب جديدة لإدارة العمل. يمكن أن تكون الطلبات المفروضة على الوظائف التي تستخدم أجهزة الكمبيوتر مختلفة تمامًا عن الوظائف التقليدية. غالبًا ما تكون الوظائف المحوسبة أكثر استقرارًا وقد تتطلب مزيدًا من التفكير والاهتمام العقلي للمهام ، بينما تتطلب في نفس الوقت إنفاق طاقة بدنية أقل. يمكن أن تكون متطلبات الإنتاج عالية ، مع ضغط عمل ثابت ومساحة صغيرة لاتخاذ القرار.
لقد طغت المزايا الاقتصادية لأجهزة الكمبيوتر في العمل على المشاكل الصحية والاجتماعية والسلامة المحتملة المرتبطة بالعاملين ، مثل فقدان الوظيفة واضطرابات الصدمات التراكمية وزيادة الضغط النفسي. كان الانتقال من أشكال العمل التقليدية إلى الحوسبة أمرًا صعبًا في العديد من أماكن العمل ، وأدى إلى مشاكل نفسية واجتماعية وتقنية كبيرة للقوى العاملة.
المشاكل النفسية والاجتماعية الخاصة بوحدات VDU
الدراسات البحثية (على سبيل المثال ، برادلي 1983 و 1989 ؛ بيكسون 1987 ؛ Westlander 1989 ؛ Westlander and Aberg 1992 ؛ Johansson and Aronsson 1984 ؛ Stellman et al. 1987b ؛ Smith et al. 1981 و 1992a) قد وثقت كيفية إدخال أجهزة الكمبيوتر في لقد أحدث مكان العمل تغييرات جوهرية في عملية العمل والعلاقات الاجتماعية وأسلوب الإدارة وطبيعة ومحتوى مهام الوظيفة. في الثمانينيات ، كان تنفيذ التحول التكنولوجي إلى الحوسبة غالبًا عملية "من أعلى إلى أسفل" حيث لم يكن للموظفين أي مدخلات في القرارات المتعلقة بالتكنولوجيا الجديدة أو هياكل العمل الجديدة. نتيجة لذلك ، نشأت العديد من العلاقات الصناعية ومشاكل الصحة الجسدية والعقلية.
يختلف الخبراء حول نجاح التغييرات التي تحدث في المكاتب ، حيث يجادل البعض بأن تكنولوجيا الكمبيوتر تحسن جودة العمل وتعزز الإنتاجية (Strassmann 1985) ، بينما يقارن آخرون أجهزة الكمبيوتر بأشكال سابقة من التكنولوجيا ، مثل إنتاج خط التجميع الذي أيضًا تجعل ظروف العمل أسوأ وتزيد من ضغوط العمل (Moshowitz 1986؛ Zuboff 1988). نعتقد أن تقنية وحدة العرض المرئي (VDU) تؤثر على العمل بطرق مختلفة ، ولكن التكنولوجيا ليست سوى عنصر واحد من نظام عمل أكبر يتضمن العوامل الفردية والمهام والبيئة والعوامل التنظيمية.
تصور تصميم الوظيفة المحوسب
تؤثر العديد من ظروف العمل بشكل مشترك على مستخدم VDU. اقترح المؤلفون نموذجًا شاملاً لتصميم الوظائف يوضح الجوانب المختلفة لظروف العمل التي يمكن أن تتفاعل وتتراكم لإنتاج الإجهاد (Smith and Carayon-Sainfort 1989). يوضح الشكل 1 هذا النموذج المفاهيمي للعناصر المختلفة لنظام العمل الذي يمكن أن يمارس أحمالًا على العمال وقد يؤدي إلى إجهاد. في قلب هذا النموذج يوجد الفرد بخصائصه الجسدية الفريدة وتصوراته وشخصيته وسلوكه. يستخدم الفرد التقنيات لأداء مهام وظيفية محددة. تحدد طبيعة التقنيات ، إلى حد كبير ، الأداء والمهارات والمعرفة التي يحتاجها العامل لاستخدام التكنولوجيا بشكل فعال. تؤثر متطلبات المهمة أيضًا على المهارات المطلوبة ومستويات المعرفة المطلوبة. تؤثر كل من المهام والتقنيات على محتوى الوظيفة والمتطلبات العقلية والجسدية. يوضح النموذج أيضًا أن المهام والتقنيات يتم وضعها في سياق إعداد العمل الذي يشمل البيئة المادية والاجتماعية. يمكن أن تؤثر البيئة العامة نفسها على الراحة والحالات المزاجية النفسية والمواقف. أخيرًا ، يحدد الهيكل التنظيمي للعمل طبيعة ومستوى المشاركة الفردية وتفاعلات العمال ومستويات التحكم. يتأثر الإشراف ومعايير الأداء بطبيعة المنظمة.
الشكل 1. نموذج لظروف العمل وتأثيرها على الفرد
يساعد هذا النموذج في شرح العلاقات بين متطلبات الوظيفة والأحمال النفسية والجسدية وما ينتج عنها من ضغوط صحية. إنه يمثل مفهوم أنظمة يمكن من خلاله لأي عنصر أن يؤثر على أي عنصر آخر ، وتتفاعل فيه جميع العناصر لتحديد الطريقة التي يتم بها إنجاز العمل وفعالية العمل في تحقيق الاحتياجات والأهداف الفردية والتنظيمية. يتم وصف تطبيق النموذج على مكان عمل VDU أدناه.
البيئة
تم ربط العوامل البيئية المادية كضغوط وظيفية في المكتب وفي أي مكان آخر. تساهم جودة الهواء العامة والتدبير المنزلي ، على سبيل المثال ، في متلازمة المبنى المرضي واستجابات الإجهاد الأخرى (Stellman et al. 1985 ؛ Hedge ، Erickson and Rubin 1992.) الضوضاء هي ضغوط بيئية معروفة يمكن أن تسبب زيادة في الإثارة وضغط الدم ، والمزاج النفسي السلبي (Cohen and Weinstein 1981). الظروف البيئية التي تنتج اضطرابًا حسيًا وتجعل من الصعب القيام بالمهام تزيد من مستوى إجهاد العامل والتهيج العاطفي هي أمثلة أخرى (سميث وآخرون 1981 ؛ سوتر وآخرون 1983 ب).
مهمة
مع إدخال تكنولوجيا الكمبيوتر ، التوقعات فيما يتعلق بزيادة الأداء. يتم إنشاء ضغط إضافي على العمال لأنه من المتوقع أن يعملوا على مستوى أعلى طوال الوقت. عبء العمل المفرط وضغط العمل ضغوط كبيرة لمستخدمي الكمبيوتر (Smith et al. 1981 ؛ Piotrkowski ، Cohen and Coray 1992 ؛ Sainfort 1990). تظهر أنواع جديدة من متطلبات العمل مع الاستخدام المتزايد لأجهزة الكمبيوتر. على سبيل المثال ، من المرجح أن تكون الطلبات المعرفية مصادر لزيادة الضغط على مستخدمي VDU (Frese 1987). هذه كلها جوانب من متطلبات العمل.
المراقبة الإلكترونية لأداء الموظف
زاد استخدام الأساليب الإلكترونية لمراقبة أداء عمل الموظف بشكل كبير مع انتشار استخدام أجهزة الكمبيوتر الشخصية مما يجعل هذه المراقبة سريعة وسهلة. توفر المراقبة معلومات يمكن أن يستخدمها أصحاب العمل لتحسين إدارة الموارد التكنولوجية والبشرية. من خلال المراقبة الإلكترونية ، من الممكن تحديد الاختناقات وتأخيرات الإنتاج وأداء الموظفين الأقل من المتوسط (أو أقل من المستوى القياسي) في الوقت الفعلي. تتمتع تقنيات الاتصالات الإلكترونية الجديدة بالقدرة على تتبع أداء العناصر الفردية لنظام الاتصالات وتحديد مدخلات العامل الفردي. يمكن فحص عناصر العمل مثل إدخال البيانات إلى محطات الكمبيوتر والمحادثات الهاتفية ورسائل البريد الإلكتروني من خلال استخدام المراقبة الإلكترونية.
تزيد المراقبة الإلكترونية من سيطرة الإدارة على القوى العاملة ، وقد تؤدي إلى مناهج الإدارة التنظيمية المرهقة. يثير هذا قضايا مهمة حول دقة نظام المراقبة ومدى تمثيله لمساهمات العمال في نجاح صاحب العمل ، وانتهاك خصوصية العامل ، والسيطرة على العمال مقابل التكنولوجيا في مهام الوظيفة ، والآثار المترتبة على أساليب الإدارة التي تستخدم المعلومات المراقبة لتوجيه العامل السلوك أثناء العمل (Smith and Amick 1989؛ Amick and Smith 1992؛ Carayon 1993b). يمكن أن تؤدي المراقبة إلى زيادة الإنتاج ، ولكنها قد تنتج أيضًا ضغوطًا وظيفية ، وغيابًا عن العمل ، ودوران القوى العاملة ، وتخريبًا. عندما يتم الجمع بين المراقبة الإلكترونية وأنظمة الحوافز لزيادة الإنتاج ، يمكن أيضًا زيادة الضغط المرتبط بالعمل (OTA 1987 ؛ Smith et al. 1992a). بالإضافة إلى ذلك ، تثير مراقبة الأداء الإلكترونية قضايا خصوصية العمال (منظمة العمل الدولية 1991) وقد حظرت عدة دول استخدام مراقبة الأداء الفردي.
من المتطلبات الأساسية للمراقبة الإلكترونية تقسيم مهام العمل إلى أنشطة يمكن قياسها وقياسها بسهولة ، مما يؤدي عادةً إلى نهج تصميم الوظيفة الذي يقلل من محتوى المهام عن طريق إزالة التعقيد والتفكير ، والتي يتم استبدالها بالإجراء المتكرر. . تشبه الفلسفة الأساسية المبدأ الأساسي لـ "الإدارة العلمية" (تايلور 1911) الذي يدعو إلى "تبسيط" العمل.
في إحدى الشركات ، على سبيل المثال ، تم تضمين قدرة مراقبة الهاتف مع نظام هاتف جديد لمشغلي خدمة العملاء. قام نظام المراقبة بتوزيع المكالمات الهاتفية الواردة من العملاء ، وتوقيت المكالمات والسماح للمشرف بالتنصت على المحادثات الهاتفية للموظفين. تم إنشاء هذا النظام تحت ستار أداة جدولة تدفق العمل لتحديد فترات الذروة للمكالمات الهاتفية لتحديد متى ستكون هناك حاجة لمشغلين إضافيين. بدلاً من استخدام نظام المراقبة لهذا الغرض فقط ، استخدمت الإدارة البيانات أيضًا لإنشاء معايير أداء العمل (بالثواني لكل معاملة) ولاتخاذ إجراءات تأديبية ضد الموظفين "ذوي الأداء الأقل من المتوسط". قدم نظام المراقبة الإلكتروني هذا ضغوطًا لأداء أعلى من المتوسط بسبب الخوف من التوبيخ. أظهرت الأبحاث أن ضغط العمل هذا لا يفضي إلى الأداء الجيد بل يمكن أن يؤدي إلى عواقب صحية ضارة (Cooper and Marshall 1976؛ Smith 1987). في الواقع ، وجد أن نظام المراقبة الموصوف قد زاد من إجهاد الموظفين وخفض جودة الإنتاج (سميث وآخرون 1992 أ).
يمكن أن تؤثر المراقبة الإلكترونية على الصورة الذاتية للعمال ومشاعر تقديرهم لذاتهم. في بعض الحالات ، يمكن أن تعزز المراقبة الشعور بالقيمة الذاتية إذا تلقى العامل ردود فعل إيجابية. حقيقة أن الإدارة قد اهتمت بالعامل كمورد قيم هي نتيجة إيجابية أخرى محتملة. ومع ذلك ، قد ينظر العمال إلى كلا التأثيرين بشكل مختلف ، خاصة إذا أدى الأداء الضعيف إلى العقاب أو التوبيخ. الخوف من التقييم السلبي يمكن أن يسبب القلق وقد يضر بتقدير الذات وصورة الذات. في الواقع ، يمكن للمراقبة الإلكترونية أن تخلق ظروف عمل معاكسة معروفة ، مثل العمل المتسارع ، ونقص مشاركة العمال ، وانخفاض تنوع المهام ووضوح المهام ، وانخفاض الدعم الاجتماعي للأقران ، وانخفاض الدعم الإشرافي ، والخوف من فقدان الوظيفة ، أو أنشطة العمل الروتينية ، وانعدام السيطرة على المهام (أميك وسميث 1992 ؛ كارايون 1993).
مايكل جيه سميث
توجد أيضًا جوانب إيجابية نظرًا لأن أجهزة الكمبيوتر قادرة على القيام بالعديد من المهام البسيطة والمتكررة التي تم إجراؤها يدويًا في السابق ، والتي يمكن أن تقلل من تكرار الوظيفة ، وتزيد من محتوى الوظيفة وتجعلها أكثر جدوى. هذا ليس صحيحًا عالميًا ، لأن العديد من وظائف الكمبيوتر الجديدة ، مثل إدخال البيانات ، لا تزال متكررة ومملة. يمكن لأجهزة الكمبيوتر أيضًا تقديم ملاحظات حول الأداء غير متوفرة مع التقنيات الأخرى (Kalimo and Leppanen 1985) ، والتي يمكنها ذلك تقليل الغموض.
تم ربط بعض جوانب العمل المحوسب بـ انخفض السيطرة، والتي تم تحديدها على أنها مصدر رئيسي للضغط على مستخدمي الكمبيوتر الكتابيين. يمكن أن يكون عدم اليقين بشأن مدة المشكلات المتعلقة بالحاسوب ، مثل الانهيار والتباطؤ ، مصدرًا للتوتر (Johansson and Aronsson 1984؛ Carayon-Sainfort 1992). يمكن أن تكون المشاكل المتعلقة بالكمبيوتر مرهقة بشكل خاص إذا كان العمال ، مثل كتبة حجز الخطوط الجوية ، يعتمدون بشكل كبير على التكنولوجيا لأداء عملهم.
تكنولوجيا
غالبًا ما تحدد التكنولوجيا التي يستخدمها العامل قدرته على إنجاز المهام ومدى العبء الفسيولوجي والنفسي. إذا كانت التكنولوجيا تنتج عبء عمل كبير جدًا أو قليلًا جدًا ، يمكن أن تحدث ضغوط متزايدة ونتائج سلبية على الصحة البدنية (Smith et al. 1981 ؛ Johansson and Aronsson 1984 ؛ Ostberg and Nilsson 1985). تتغير التكنولوجيا بوتيرة سريعة ، مما يجبر العمال على تعديل مهاراتهم ومعرفتهم باستمرار لمواكبة ذلك. بالإضافة إلى ذلك ، يمكن أن تصبح مهارات اليوم عفا عليها الزمن بسرعة. قد يكون التقادم التكنولوجي راجعا إلى فقدان المهارات الوظيفية وفقر المحتوى الوظيفي أو إلى المهارات والتدريب غير الملائمين. قد يشعر العمال الذين ليس لديهم الوقت أو الموارد لمواكبة التكنولوجيا بالتهديد من التكنولوجيا وقد يقلقون بشأن فقدان وظائفهم. وبالتالي ، فإن مخاوف العمال من عدم وجود مهارات كافية لاستخدام التكنولوجيا الجديدة هي أحد التأثيرات السلبية الرئيسية للتكنولوجيا ، والتي يمكن أن يساعد التدريب ، بالطبع ، في تعويضها. تأثير آخر لإدخال التكنولوجيا هو الخوف من فقدان الوظيفة بسبب زيادة كفاءة التكنولوجيا (Ostberg and Nilsson 1985؛ Smith، Carayon and Miezio 1987).
يمكن أن تساهم الجلسات المكثفة والمتكررة والطويلة في VDU أيضًا في زيادة الضغط والإجهاد المريح (Stammerjohn، Smith and Cohen 1981؛ Sauter et al. 1983b؛ Smith et al. 1992b) ويمكن أن تخلق إزعاجًا واضطرابات بصرية أو عضلية هيكلية ، كما هو موصوف في مكان آخر من الفصل.
العوامل التنظيمية
يمكن أن يؤثر السياق التنظيمي للعمل على إجهاد العمال وصحتهم. عندما تتطلب التكنولوجيا مهارات جديدة ، فإن الطريقة التي يتم بها تعريف العمال بالتكنولوجيا الجديدة والدعم التنظيمي الذي يتلقونه ، مثل التدريب المناسب والوقت للتأقلم ، كانت مرتبطة بمستويات التوتر والاضطرابات العاطفية التي مروا بها (سميث وكارايون و ميزيو 1987). ترتبط أيضًا فرصة النمو والترقية في الوظيفة (التطوير الوظيفي) بالإجهاد (سميث وآخرون 1981). يعد عدم اليقين في المستقبل الوظيفي مصدرًا رئيسيًا للتوتر بالنسبة لمستخدمي الكمبيوتر (Sauter et al. 1983b؛ Carayon 1993a) كما أن احتمال فقدان الوظيفة يخلق ضغوطًا (Smith et al. 1981؛ Kasl 1978).
تبين أن جدولة العمل ، مثل العمل بنظام الورديات والعمل الإضافي ، لها عواقب سلبية على الصحة العقلية والبدنية (Monk and Tepas 1985؛ Breslow and Buell 1960). يتم استخدام العمل بنظام الورديات بشكل متزايد من قبل الشركات التي تريد أو تحتاج إلى استمرار عمل أجهزة الكمبيوتر. غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى العمل الإضافي لضمان مواكبة العمال لعبء العمل ، خاصةً عندما يظل العمل غير مكتمل نتيجة التأخير بسبب تعطل الكمبيوتر أو سوء الأداء.
توفر أجهزة الكمبيوتر للإدارة القدرة على المراقبة المستمرة لأداء الموظف إلكترونيًا ، والتي لديها القدرة على خلق ظروف عمل مرهقة ، مثل زيادة ضغط العمل (انظر المربع "المراقبة الإلكترونية"). يمكن أن تزيد العلاقات السلبية بين الموظف والمشرف ومشاعر نقص السيطرة في أماكن العمل الخاضعة للإشراف الإلكتروني.
لقد أثر إدخال تقنية VDU على العلاقات الاجتماعية في العمل. تم التعرف على العزلة الاجتماعية كمصدر رئيسي للتوتر لمستخدمي الكمبيوتر (Lindström 1991؛ Yang and Carayon 1993) منذ زيادة الوقت الذي يقضيه العمل على أجهزة الكمبيوتر يقلل من الوقت الذي يتعين على العمال التواصل معه وتلقي الدعم الاجتماعي أو تقديمه. تم توثيق الحاجة إلى مشرفين وزملاء داعمين بشكل جيد (House 1981). يمكن للدعم الاجتماعي أن يخفف من تأثير الضغوطات الأخرى على ضغوط العمال. وبالتالي ، يصبح الدعم من الزملاء أو المشرفين أو موظفي الكمبيوتر مهمًا للعامل الذي يعاني من مشاكل متعلقة بالحاسوب ولكن بيئة عمل الكمبيوتر قد تقلل ، من سخرية القدر ، من مستوى هذا الدعم الاجتماعي المتاح.
الفرد
عدد من العوامل الشخصية مثل الشخصية ، والحالة الصحية البدنية ، والمهارات والقدرات ، والتكيف البدني ، والتجارب السابقة والتعلم ، والدوافع ، والأهداف والاحتياجات تحدد الآثار الجسدية والنفسية التي تم وصفها للتو (Levi 1972).
تحسين الخصائص النفسية الاجتماعية للعمل في جامعة فيكتوريا
تتمثل الخطوة الأولى في جعل عمل VDU أقل إجهادًا في تحديد تنظيم العمل وميزات تصميم الوظيفة التي يمكن أن تعزز المشكلات النفسية والاجتماعية بحيث يمكن تعديلها ، مع الأخذ في الاعتبار دائمًا أن مشاكل VDU التي يمكن أن تؤدي إلى ضغوط العمل نادراً ما تكون نتيجة جوانب فردية المنظمة أو تصميم الوظيفة ، بل هي مزيج من العديد من جوانب تصميم العمل غير المناسب. وبالتالي ، يجب أن تكون الحلول لتقليل أو القضاء على ضغوط العمل شاملة وتتعامل مع العديد من عوامل تصميم العمل غير المناسب في وقت واحد. لن تنجح الحلول التي تركز على عامل أو عاملين فقط. (انظر الشكل 2.)
الشكل 2. مفاتيح للحد من العزلة والتوتر
يجب أن تبدأ التحسينات في تصميم الوظيفة مع توفير منظمة العمل بيئة داعمة للموظفين. تعزز مثل هذه البيئة دافعية الموظف للعمل والشعور بالأمان ، وتقلل من مشاعر التوتر (House 1981). يعد بيان السياسة الذي يحدد أهمية الموظفين داخل المنظمة ويكون واضحًا بشأن كيفية توفير المنظمة لبيئة داعمة خطوة أولى جيدة. تتمثل إحدى الوسائل الفعالة للغاية لتقديم الدعم للموظفين في تزويد المشرفين والمديرين بتدريب محدد على أساليب الدعم. يمكن أن يعمل المشرفون الداعمون بمثابة حواجز "تحمي" الموظفين من الضغوط التنظيمية أو التكنولوجية غير الضرورية.
لطالما تم الاعتراف بمحتوى المهام الوظيفية على أنه مهم لتحفيز الموظف وإنتاجيته (Herzberg 1974؛ Hackman and Oldham 1976). في الآونة الأخيرة ، تم توضيح العلاقة بين المحتوى الوظيفي وردود فعل الإجهاد الوظيفي (Cooper and Marshall 1976؛ Smith 1987). هناك ثلاثة جوانب رئيسية لمحتوى الوظيفة ذات صلة خاصة بعمل VDU وهي تعقيد المهام ومهارات الموظف وفرص العمل. في بعض النواحي ، ترتبط جميعها بمفهوم تطوير المناخ التحفيزي للرضا الوظيفي للموظف والنمو النفسي ، والذي يتعامل مع تحسين القدرات والمهارات الفكرية للموظفين ، وزيادة تعزيز الأنا أو الصورة الذاتية وزيادة إدراك المجموعة الاجتماعية للرضا الوظيفي. الإنجاز الفردي.
الوسيلة الأساسية لتحسين محتوى الوظيفة هي زيادة مستوى المهارة لأداء مهام الوظيفة ، وهو ما يعني عادةً توسيع نطاق مهام الوظيفة ، بالإضافة إلى إثراء عناصر كل مهمة محددة (Herzberg 1974). يؤدي زيادة عدد المهام إلى زيادة ذخيرة المهارات اللازمة لأداء المهام بنجاح ، كما يزيد أيضًا من عدد قرارات الموظفين التي يتم اتخاذها أثناء تحديد تسلسل المهام والأنشطة. تعزز الزيادة في مستوى المهارة لمحتوى الوظيفة الصورة الذاتية للموظف للقيمة الشخصية والقيمة للمؤسسة. كما أنه يعزز الصورة الإيجابية للفرد في مجموعة العمل الاجتماعي داخل المنظمة.
تعد زيادة تعقيد المهام ، مما يعني زيادة مقدار التفكير واتخاذ القرار ، خطوة منطقية تالية يمكن تحقيقها من خلال الجمع بين المهام البسيطة في مجموعات من الأنشطة ذات الصلة التي يجب تنسيقها ، أو عن طريق إضافة المهام العقلية التي تتطلب معرفة ومهارات حسابية إضافية. على وجه التحديد ، عند إدخال التكنولوجيا المحوسبة ، سيكون للمهام الجديدة بشكل عام متطلبات تتجاوز المعرفة والمهارات الحالية للموظفين الذين سيقومون بأدائها. وبالتالي ، هناك حاجة لتدريب الموظفين على الجوانب الجديدة للمهام بحيث تكون لديهم المهارات اللازمة لأداء المهام بشكل مناسب. مثل هذا التدريب له أكثر من فائدة ، لأنه قد لا يحسن فقط معرفة الموظف ومهاراته ، وبالتالي يعزز الأداء ، ولكنه قد يعزز أيضًا احترام الذات لدى الموظف وثقته. يُظهر توفير التدريب أيضًا للموظف أن صاحب العمل على استعداد للاستثمار في تعزيز مهاراته ، وبالتالي يعزز الثقة في الاستقرار الوظيفي ومستقبل الوظيفة.
إن مقدار سيطرة الموظف على الوظيفة له تأثير نفسي-اجتماعي قوي (Karasek et al. 1981 ؛ Sauter و Cooper و Hurrell 1989). يمكن تحديد جوانب مهمة للتحكم من خلال الإجابات على الأسئلة ، "ماذا وكيف ومتى؟" يمكن تحديد طبيعة المهام التي يتعين القيام بها ، والحاجة إلى التنسيق بين الموظفين ، والطرق التي سيتم استخدامها لتنفيذ المهام وجدولة المهام من خلال الإجابات على هذه الأسئلة. يمكن تصميم التحكم في وظائف على مستوى المهمة ووحدة العمل والتنظيم (Sainfort 1991 ؛ Gardell 1971). على مستوى المهمة ، يمكن منح الموظف استقلالية في الأساليب والإجراءات المستخدمة في إكمال المهمة.
على مستوى وحدة العمل ، يمكن لمجموعات الموظفين الإدارة الذاتية للعديد من المهام المترابطة ، ويمكن للمجموعة نفسها أن تقرر من الذي سيؤدي مهام معينة ، وجدولة المهام ، وتنسيق المهام ومعايير الإنتاج لتلبية الأهداف التنظيمية. على مستوى المؤسسة ، يمكن للموظفين المشاركة في الأنشطة المنظمة التي توفر مدخلات للإدارة حول آراء الموظفين أو اقتراحات تحسين الجودة. عندما تكون مستويات التحكم المتاحة محدودة ، فمن الأفضل إدخال الاستقلالية على مستوى المهمة ثم العمل على الهيكل التنظيمي قدر الإمكان (Gardell 1971).
يبدو أن إحدى النتائج الطبيعية لأتمتة الكمبيوتر هي زيادة عبء العمل ، لأن الغرض من الأتمتة هو تحسين كمية وجودة مخرجات العمل. تعتقد العديد من المنظمات أن هذه الزيادة ضرورية لدفع تكاليف الاستثمار في الأتمتة. ومع ذلك ، فإن تحديد حجم العمل المناسب يمثل مشكلة. تم تطوير الأساليب العلمية من قبل المهندسين الصناعيين لتحديد أساليب العمل المناسبة وأعباء العمل (متطلبات أداء الوظائف). تم استخدام هذه الأساليب بنجاح في الصناعات التحويلية لعقود من الزمن ، ولكن لم يكن لها سوى القليل من التطبيقات في إعدادات المكاتب ، حتى بعد حوسبة المكاتب. يجب أن يكون استخدام الوسائل العلمية ، مثل تلك التي وصفها Kanawaty (1979) و Salvendy (1992) ، لتحديد أعباء العمل لمشغلي VDU ، أولوية عالية لكل منظمة ، لأن هذه الأساليب تضع معايير إنتاج معقولة أو متطلبات إخراج العمل ، تساعد لحماية الموظفين من أعباء العمل الزائدة ، وكذلك المساعدة في ضمان جودة المنتجات.
الطلب المرتبط بمستويات التركيز العالية المطلوبة للمهام المحوسبة يمكن أن يقلل من مقدار التفاعل الاجتماعي أثناء العمل ، مما يؤدي إلى العزلة الاجتماعية للموظفين. لمواجهة هذا التأثير ، يجب توفير فرص التنشئة الاجتماعية للموظفين غير المشاركين في المهام المحوسبة ، والموظفين الذين هم في إجازات للراحة. يمكن تنظيم المهام غير المحوسبة التي لا تتطلب تركيزًا مكثفًا بطريقة تمكن الموظفين من العمل على مقربة من بعضهم البعض وبالتالي تتاح لهم الفرصة للتحدث فيما بينهم. يوفر هذا التنشئة الاجتماعية الدعم الاجتماعي ، والذي يُعرف بأنه عامل تعديل أساسي في الحد من الآثار الضارة للصحة العقلية والاضطرابات الجسدية مثل أمراض القلب والأوعية الدموية (House 1981). كما أن التنشئة الاجتماعية تقلل بشكل طبيعي من العزلة الاجتماعية وبالتالي تعزز الصحة العقلية المحسنة.
نظرًا لأن الظروف المريحة السيئة يمكن أن تؤدي أيضًا إلى مشاكل نفسية اجتماعية لمستخدمي VDU ، فإن الظروف المريحة المناسبة هي عنصر أساسي في تصميم الوظيفة الكامل. تم تناول هذا بشيء من التفصيل في مقالات أخرى في هذا الفصل وفي أماكن أخرى في موسوعة.
إيجاد التوازن
نظرًا لعدم وجود وظائف "مثالية" أو أماكن عمل "مثالية" خالية من جميع الضغوطات النفسية والاجتماعية والمريحة ، يجب علينا غالبًا تقديم تنازلات عند إجراء تحسينات في مكان العمل. تتضمن عمليات إعادة التصميم عمومًا "مقايضات" بين ظروف العمل الممتازة والحاجة إلى الحصول على إنتاجية مقبولة. وهذا يتطلب منا التفكير في كيفية تحقيق أفضل "توازن" بين الفوائد الإيجابية لصحة الموظف والإنتاجية. لسوء الحظ ، نظرًا لأن العديد من العوامل يمكن أن تؤدي إلى حالات نفسية اجتماعية معاكسة تؤدي إلى الإجهاد ، وبما أن هذه العوامل مترابطة ، فقد لا تكون التعديلات في أحد العوامل مفيدة إذا لم يتم إجراء التغييرات المصاحبة في العوامل الأخرى ذات الصلة. بشكل عام ، يجب معالجة جانبين من جوانب التوازن: توازن النظام الكلي والرصيد التعويضي.
يعتمد توازن النظام على فكرة أن مكان العمل أو العملية أو الوظيفة أكبر من مجموع المكونات الفردية للنظام. ينتج عن التفاعل بين المكونات المختلفة نتائج أكبر (أو أقل) من مجموع الأجزاء الفردية ويحدد قدرة النظام على تحقيق نتائج إيجابية. وبالتالي ، يجب أن تأخذ تحسينات الوظائف في الاعتبار نظام العمل بأكمله وأن تستوعبه. إذا ركزت المنظمة فقط على المكون التكنولوجي للنظام ، فسيكون هناك عدم توازن بسبب إهمال العوامل الشخصية والنفسية الاجتماعية. يمكن استخدام النموذج الوارد في الشكل 1 من نظام العمل لتحديد وفهم العلاقات بين متطلبات الوظيفة وعوامل تصميم الوظيفة والإجهاد الذي يجب موازنته.
نظرًا لأنه نادرًا ما يكون من الممكن القضاء على جميع العوامل النفسية والاجتماعية التي تسبب الإجهاد ، إما بسبب الاعتبارات المالية ، أو لأنه من المستحيل تغيير الجوانب الكامنة في مهام الوظيفة ، يتم استخدام تقنيات التوازن التعويضي. يسعى التوازن التعويضي إلى تقليل الضغط النفسي عن طريق تغيير جوانب العمل التي يمكن تغييرها في اتجاه إيجابي للتعويض عن تلك الجوانب التي لا يمكن تغييرها. خمسة عناصر من نظام العمل - الأحمال المادية ، ودورات العمل ، والمحتوى الوظيفي ، والتحكم ، والتنشئة الاجتماعية - تعمل في تناسق لتوفير الموارد لتحقيق الأهداف الفردية والتنظيمية من خلال التوازن التعويضي. بينما وصفنا بعض السمات السلبية المحتملة لهذه العناصر من حيث ضغوط العمل ، فإن لكل منها أيضًا جوانب إيجابية يمكنها مواجهة التأثيرات السلبية. على سبيل المثال ، يمكن تعويض عدم كفاية المهارات لاستخدام التكنولوجيا الجديدة عن طريق تدريب الموظفين. يمكن موازنة محتوى الوظيفة المنخفض الذي يؤدي إلى التكرار والملل من خلال هيكل إشرافي تنظيمي يعزز مشاركة الموظف والتحكم في المهام ، وتوسيع الوظيفة التي تقدم مجموعة متنوعة من المهام. يمكن تحسين الظروف الاجتماعية لعمل VDU من خلال موازنة الأحمال التي من المحتمل أن تكون مرهقة ومن خلال النظر في جميع عناصر العمل وإمكاناتها لتعزيز أو تقليل الإجهاد. يمكن تكييف الهيكل التنظيمي نفسه لاستيعاب الوظائف الغنية من أجل تقديم الدعم للفرد. زيادة مستويات التوظيف ، وزيادة مستويات المسؤوليات المشتركة أو زيادة الموارد المالية الموجهة نحو رفاهية العمال هي حلول أخرى ممكنة.