نحن نعيش في عصر التكنولوجيا الجديدة وأنظمة الإنتاج الأكثر تعقيدًا ، حيث تؤثر التقلبات في الاقتصاد العالمي ومتطلبات العملاء والاتفاقيات التجارية على علاقات منظمة العمل (Moravec 1994). تواجه الصناعات تحديات جديدة في إنشاء وصيانة بيئة عمل صحية وآمنة. في العديد من الدراسات ، تم التأكيد على جهود الإدارة في مجال السلامة ، والتزام الإدارة ومشاركتها في السلامة وكذلك جودة الإدارة كعناصر أساسية لنظام السلامة (ماتيلا وهايتينن ورانتانين 1994 ؛ Dedobbeleer and Béland 1989 ؛ Smith 1989 ؛ Heinrich و Petersen and Roos 1980 ؛ Simonds and Shafai-Sahrai 1977 ؛ Komaki 1986 ؛ Smith et al. 1978).

وفقًا لهانسن (1993 أ) ، فإن التزام الإدارة بالسلامة لا يكفي إذا كانت حالة سلبية ؛ فقط القيادة النشطة والمرئية التي تخلق مناخًا للأداء يمكنها توجيه الشركة بنجاح إلى مكان عمل آمن. أشار روجرز (1961) إلى أنه "إذا كان المسؤول ، أو القائد العسكري أو الصناعي ، يخلق مثل هذا المناخ داخل المنظمة ، فسيصبح الموظفون أكثر استجابة للذات ، وأكثر إبداعًا ، وأكثر قدرة على التكيف مع المشكلات الجديدة ، وأكثر تعاونًا بشكل أساسي." وبالتالي ، يُنظر إلى قيادة السلامة على أنها تعزز المناخ الذي يُحترم فيه العمل بأمان - مناخ آمن.

تم إجراء القليل جدًا من الأبحاث حول مفهوم أمان المناخ (Zohar 1980 ؛ Brown and Holmes 1986 ؛ Dedobbeleer and Béland 1991 ؛ Oliver، Tomas and Melia 1993؛ Melia، Tomas and Oliver 1992). يواجه الأشخاص في المنظمات الآلاف من الأحداث والممارسات والإجراءات ، وهم يرون هذه الأحداث في مجموعات ذات صلة. ما يعنيه هذا هو أن أماكن العمل بها العديد من المناخات وأن مناخ السلامة يُنظر إليه على أنه أحد هذه المناخات. نظرًا لأن مفهوم المناخ هو ظاهرة معقدة ومتعددة المستويات ، فقد ابتليت أبحاث المناخ التنظيمي بمشاكل نظرية ومفاهيمية وقياسية. وبالتالي يبدو من المهم دراسة هذه القضايا في أبحاث مناخ السلامة إذا كان مناخ السلامة أن يظل موضوعًا بحثيًا قابلاً للتطبيق وأداة إدارية جديرة بالاهتمام.

يعتبر مناخ الأمان مفهومًا ذا مغزى له آثار كبيرة على فهم أداء الموظف (Brown and Holmes 1986) ولضمان النجاح في التحكم في الإصابات (Matttila و Hyttinen و Rantanen 1994). إذا كان من الممكن تقييم أبعاد مناخ السلامة بدقة ، فقد تستخدمها الإدارة للتعرف على مناطق المشكلات المحتملة وتقييمها. علاوة على ذلك ، يمكن لنتائج البحث التي تم الحصول عليها من خلال درجة معيارية لمناخ الأمان أن تسفر عن مقارنات مفيدة عبر الصناعات ، بغض النظر عن الاختلافات في التكنولوجيا ومستويات المخاطر. وبالتالي ، قد تكون درجة مناخ السلامة بمثابة دليل إرشادي في إنشاء سياسة السلامة الخاصة بمنظمة العمل. تبحث هذه المقالة في مفهوم مناخ السلامة في سياق أدبيات المناخ التنظيمي ، وتناقش العلاقة بين سياسة السلامة ومناخ السلامة ، وتدرس الآثار المترتبة على مفهوم مناخ السلامة للقيادة في تطوير وإنفاذ سياسة السلامة في منظمة صناعية.

مفهوم مناخ السلامة في أبحاث المناخ التنظيمي

بحوث المناخ التنظيمي

كان المناخ التنظيمي مفهومًا شائعًا لبعض الوقت. ظهرت مراجعات متعددة للمناخ التنظيمي منذ منتصف الستينيات (Schneider 1960a؛ Jones and James 1975؛ Naylor، Pritchard and Ilgen 1979؛ Schneider and Reichers 1980؛ Glick 1983؛ Koys and DeCotiis 1985). هناك عدة تعريفات لهذا المفهوم. المناخ التنظيمي تم استخدامه بشكل فضفاض للإشارة إلى فئة واسعة من المتغيرات التنظيمية والإدراكية التي تعكس التفاعلات التنظيمية الفردية (Glick 1985؛ Field and Abelson 1982؛ Jones and James 1979). وفقًا لشنايدر (1975 أ) ، يجب أن تشير إلى مجال البحث بدلاً من وحدة محددة للتحليل أو مجموعة معينة من الأبعاد. المصطلح المناخ التنظيمي يجب أن تحل محلها الكلمة مناخ للإشارة إلى المناخ لشيء ما.

كانت دراسة المناخات في المنظمات صعبة لأنها ظاهرة معقدة ومتعددة المستويات (Glick 1985؛ Koys and DeCotiis 1991). ومع ذلك ، تم إحراز تقدم في وضع تصور لبناء المناخ (Schneider and Reichers 1983 ؛ Koys and DeCotiis 1991). حصل التمييز الذي اقترحه جيمس وجونز (1974) بين المناخات النفسية والمناخ التنظيمي على قبول عام. يتم التمييز من حيث مستوى التحليل. يدرس المناخ النفسي على المستوى الفردي للتحليل ، ويدرس المناخ التنظيمي على المستوى التنظيمي للتحليل. عندما تعتبر سمة فردية ، فإن المصطلح المناخ النفسي موصى به. عندما تعتبر سمة تنظيمية ، فإن المصطلح المناخ التنظيمي يعتبر مناسبا. يعتبر كلا جانبي المناخ ظواهر متعددة الأبعاد ، تصف طبيعة تصورات الموظفين لتجاربهم داخل منظمة العمل.

على الرغم من أن التمييز بين المناخ النفسي والتنظيمي مقبول بشكل عام ، إلا أنه لم يخرج أبحاث المناخ التنظيمي من مشاكلها المفاهيمية والمنهجية (Glick 1985). إحدى المشكلات التي لم يتم حلها هي مشكلة التجميع. غالبًا ما يتم تعريف المناخ التنظيمي على أنه تجميع بسيط للمناخ النفسي في منظمة (جيمس 1982 ؛ جويس وسلوكم 1984). السؤال هو: كيف يمكننا تجميع أوصاف الأفراد لإعدادات عملهم بحيث تمثل وحدة اجتماعية أكبر ، المنظمة؟ لاحظ Schneider and Reichers (1983) أن "العمل المفاهيمي الجاد مطلوب قبل جمع البيانات بحيث (أ) قيمت مجموعات الأحداث عينة من مجال القضايا ذات الصلة و (ب) المسح وصفي نسبيًا في التركيز ويشير إلى الوحدة (أي ، فرد ، نظام فرعي ، منظمة كاملة) ذات أهمية لأغراض تحليلية. " أضاف غليك (1985) أن المناخ التنظيمي يجب أن يُنظر إليه على أنه ظاهرة تنظيمية ، وليس كتجميع بسيط للمناخ النفسي. كما أقر بوجود وحدات متعددة للنظرية والتحليل (أي وحدة فردية ووحدة فرعية وتنظيمية). يشير المناخ التنظيمي إلى الوحدة التنظيمية للنظرية ؛ لا يشير إلى مناخ فرد أو مجموعة عمل أو وظيفة أو قسم أو وظيفة. يجب استخدام العلامات والوحدات النظرية والتحليلية الأخرى لمناخ الفرد ومناخ مجموعة العمل.

حظي الاتفاق الإدراكي بين الموظفين في مؤسسة ما باهتمام كبير (Abbey and Dickson 1983؛ James 1982). يُعزى انخفاض الاتفاق الإدراكي على مقاييس المناخ النفسي إلى كل من الخطأ العشوائي والعوامل الموضوعية. نظرًا لأن الموظفين يُطلب منهم الإبلاغ عن مناخ المؤسسة وليس مناخهم النفسي أو مناخ مجموعة العمل ، فإن العديد من الأخطاء العشوائية على المستوى الفردي ومصادر التحيز تُعتبر تلغي بعضها البعض عندما يتم تجميع المقاييس الإدراكية على المستوى التنظيمي (Glick 1985 ). لفصل المناخين النفسي والتنظيمي وتقدير الإسهامات النسبية للعمليات التنظيمية والنفسية كمحددات للمناخ التنظيمي والنفسي ، يبدو أن استخدام النماذج متعددة المستويات أمر بالغ الأهمية (Hox and Kreft 1994؛ Rabash and Woodhouse 1995). تأخذ هذه النماذج في الاعتبار المستويات النفسية والتنظيمية دون استخدام مقاييس متوسطة للمناخ التنظيمي التي تؤخذ عادة على عينة تمثيلية من الأفراد في عدد من المنظمات. يمكن إثبات (Manson، Wong and Entwisle 1983) أن التقديرات المتحيزة لمتوسطات المناخ التنظيمي وتأثيرات الخصائص التنظيمية على المناخات ناتجة عن التجميع على المستوى التنظيمي ، والقياسات المأخوذة على المستوى الفردي. إن الاعتقاد بأن أخطاء القياس على المستوى الفردي يتم إلغاؤها عند حساب متوسطها على مؤسسة ما لا أساس له من الصحة.

مشكلة أخرى مستمرة مع مفهوم المناخ هي تحديد الأبعاد المناسبة للمناخ التنظيمي و / أو النفسي. اقترح جونز وجيمس (1979) وشنايدر (1975 أ) استخدام أبعاد مناخية من المحتمل أن تؤثر أو ترتبط بمعايير الدراسة ذات الأهمية. قام Schneider and Reichers (1983) بتوسيع هذه الفكرة بالقول إن منظمات العمل لديها مناخات مختلفة لأشياء محددة مثل السلامة والخدمة (Schneider و Parkington و Buxton 1980) والعلاقات الصناعية داخل الشركة (Bluen and Donald 1991) والإنتاج والأمن و جودة. على الرغم من أن الإشارة إلى المعايير توفر بعض التركيز في اختيار أبعاد المناخ ، إلا أن المناخ يظل مصطلحًا عامًا واسع النطاق. لم يتم الوصول إلى مستوى التعقيد المطلوب للتمكن من تحديد أبعاد الممارسات والإجراءات ذات الصلة لفهم معايير معينة في جماعات معينة (مثل المجموعات والمواقف والوظائف) (Schneider 1975a). ومع ذلك ، فإن الدعوة إلى الدراسات الموجهة نحو المعايير لا تستبعد في حد ذاتها احتمال أن مجموعة صغيرة نسبيًا من الأبعاد قد لا تزال تصف بيئات متعددة بينما قد يكون أي بُعد معين مرتبطًا بشكل إيجابي ببعض المعايير ، وغير مرتبط بمعايير أخرى ومرتبط سلبًا بثالث. مجموعة من النتائج.

مفهوم مناخ السلامة

تم تطوير مفهوم مناخ الأمان في سياق التعريفات المقبولة عمومًا للمناخ التنظيمي والنفسي. لم يتم تقديم تعريف محدد للمفهوم حتى الآن لتقديم إرشادات واضحة للقياس وبناء النظرية. قلة قليلة من الدراسات قامت بقياس هذا المفهوم ، بما في ذلك عينة طبقية من 20 منظمة صناعية في إسرائيل (Zohar 1980) ، 10 شركات تصنيع وإنتاج في ولايتي ويسكونسن وإلينوي (Brown and Holmes 1986) ، 9 مواقع بناء في ولاية ماريلاند (Dedobbeleer and Béland 1991) ، 16 موقعًا للبناء في فنلندا (Mattila ، Hyttinen and Rantanen 1994 ، Mattila ، Rantanen و Hyttinen 1994) ، وبين عمال فالنسيا (Oliver، Tomas and Melia 1993؛ Melia، Tomas and Oliver 1992).

كان يُنظر إلى المناخ على أنه ملخص للتصورات التي يشاركها العمال حول إعدادات عملهم. تلخص التصورات المناخية وصف الفرد لتجاربه التنظيمية بدلاً من رد فعله التقييمي العاطفي على ما تم تجربته (Koys and DeCotiis 1991). بعد Schneider and Reichers (1983) و Dieterly and Schneider (1974) ، افترضت نماذج السلامة المناخية أن هذه التصورات قد تم تطويرها لأنها ضرورية كإطار مرجعي لقياس مدى ملاءمة السلوك. بناءً على مجموعة متنوعة من الإشارات الموجودة في بيئة عملهم ، يُعتقد أن الموظفين يطورون مجموعات متماسكة من التصورات والتوقعات فيما يتعلق بحالات الطوارئ الناتجة عن السلوك ، ويتصرفون وفقًا لذلك (فريدريكسن ، جنسن وبيتون 1972 ؛ شنايدر 1975 أ ، 1975 ب).

يوضح الجدول 1 بعض التنوع في نوع وعدد أبعاد سلامة المناخ المقدمة في دراسات التحقق من صحة المناخ. في أدبيات المناخ التنظيمي العامة ، هناك اتفاق ضئيل للغاية على أبعاد المناخ التنظيمي. ومع ذلك ، يتم تشجيع الباحثين على استخدام أبعاد المناخ التي من المحتمل أن تؤثر أو ترتبط بمعايير الدراسة ذات الأهمية. تم اعتماد هذا النهج بنجاح في الدراسات المتعلقة بمناخ السلامة. طور Zohar (1980) سبع مجموعات من العناصر التي كانت وصفية للأحداث والممارسات والإجراءات التنظيمية والتي تم العثور عليها لتمييز المصانع عالية من المصانع منخفضة الحوادث (Cohen 1977). استخدم براون وهولمز (1986) استبيان Zohar المكون من 40 عنصرًا ، ووجدوا نموذجًا من ثلاثة عوامل بدلاً من نموذج Zohar ذي ثمانية عوامل. استخدم Dedobbeleer و Béland تسعة متغيرات لقياس نموذج العوامل الثلاثة لبراون وهولمز. تم اختيار المتغيرات لتمثيل مخاوف السلامة في صناعة البناء ولم تكن جميعها متطابقة مع تلك المتضمنة في استبيان زوهار. تم العثور على نموذج عاملين. لقد تركنا نناقش ما إذا كانت الاختلافات بين نتائج براون وهولمز ونتائج Dedobbeleer و Béland تُعزى إلى استخدام إجراء إحصائي أكثر ملاءمة (إجراء المربعات الصغرى المرجحة LISREL مع معاملات الارتباطات الرباعية). تم إجراء تكرار بواسطة Oliver و Tomas and Melia (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992) مع تسعة متغيرات متشابهة ولكن غير متطابقة تقيس التصورات المناخية بين العاملين بعد الصدمة وما قبل الصدمة من أنواع مختلفة من الصناعات. تم العثور على نتائج مماثلة لتلك التي توصلت إليها دراسة Dedobbeleer و Béland.

الجدول 1. تدابير سلامة المناخ

تم استخدام العديد من الاستراتيجيات لتحسين صحة تدابير سلامة المناخ. هناك أنواع مختلفة من الصلاحية (على سبيل المثال ، المحتوى ، المتزامن والبناء) والعديد من الطرق لتقييم صلاحية الأداة. صلاحية المحتوى هي كفاية أخذ العينات لمحتوى أداة القياس (Nunnally 1978). في أبحاث مناخ السلامة ، العناصر هي تلك التي أظهرها البحث السابق على أنها تدابير ذات مغزى للسلامة المهنية. عادة ما يحكم القضاة "المختصون" الآخرون على محتوى البنود ، ثم يتم استخدام طريقة ما لتجميع هذه الأحكام المستقلة. لا يوجد ذكر لمثل هذا الإجراء في المقالات المتعلقة بمناخ السلامة.

بناء صلاحية هو مدى قياس الأداة للبناء النظري الذي يرغب الباحث في قياسه. يتطلب إثباتًا على وجود البناء ، وأنه يختلف عن البنيات الأخرى ، وأن الأداة المعينة تقيس ذلك البناء بعينه وليس غيرها (Nunnally 1978). اتبعت دراسة زوهار عدة اقتراحات لتحسين الصلاحية. تم اختيار عينات تمثيلية من المصانع. تم أخذ عينة عشوائية طبقية من 20 عامل إنتاج في كل مصنع. ركزت جميع الأسئلة على المناخ التنظيمي للسلامة. لدراسة صلاحية الإنشاء لأداة مناخ السلامة الخاصة به ، استخدم معاملات ارتباط رتبة سبيرمان لاختبار الاتفاق بين درجات السلامة المناخية للمصانع وترتيب مفتشي السلامة للمصانع المختارة في كل فئة إنتاج وفقًا لممارسات السلامة وبرامج الوقاية من الحوادث. ارتبط مستوى مناخ الأمان بفاعلية برنامج السلامة كما تم الحكم عليه من قبل مفتشي السلامة. باستخدام تحليلات عامل التأكيد LISREL ، قام Brown and Holmes (1986) بفحص صحة العوامل لنموذج قياس Zohar مع عينة من العمال الأمريكيين. لقد أرادوا التحقق من صحة نموذج زوهار من خلال التكرار الموصى به لهياكل العوامل (Rummel 1970). لم يكن النموذج مدعومًا من البيانات. قدم نموذج ثلاثي العوامل ملاءمة أفضل. أشارت النتائج أيضًا إلى أن الهياكل المناخية أظهرت استقرارًا عبر المجموعات السكانية المختلفة. لم يختلفوا بين الموظفين الذين تعرضوا لحوادث وأولئك الذين لم يتعرضوا لحوادث ، وبالتالي قدموا مقياس مناخي صالح وموثوق عبر المجموعات. ثم تمت مقارنة المجموعات على درجات المناخ ، وتم الكشف عن الاختلافات في الإدراك المناخي بين المجموعات. نظرًا لأن النموذج لديه القدرة على التمييز بين الأفراد المعروفين باختلافهم ، صالحة لمرات عديدة وقد تبين.

من أجل اختبار ثبات نموذج براون وهولمز ثلاثي العوامل (1986) ، استخدم Dedobbeleer and Béland (1991) إجراءين LISREL (طريقة الاحتمال القصوى التي اختارها براون وهولمز وطريقة المربعات الصغرى الموزونة) مع عمال البناء. كشفت النتائج أن نموذجًا من عاملين يوفر ملاءمة أفضل بشكل عام. تم اختبار التحقق من صحة البناء أيضًا من خلال التحقيق في العلاقة بين مقياس مناخ السلامة الإدراكي والتدابير الموضوعية (أي الخصائص الهيكلية والعملياتية لمواقع البناء). تم العثور على علاقات إيجابية بين المقياسين. تم جمع الأدلة من مصادر مختلفة (مثل العمال والمشرفين) وبطرق مختلفة (أي استبيان مكتوب ومقابلات). قام Mattila و Rantanen و Hyttinen (1994) بتكرار هذه الدراسة من خلال إظهار أنه تم الحصول على نتائج مماثلة من القياسات الموضوعية لبيئة العمل ، مما أدى إلى مؤشر أمان وتدابير مناخية آمنة.

تم إجراء تكرار منهجي لهيكل Dedobbeleer و Béland (1991) ثنائي العوامل في عينتين مختلفتين من العمال في مهن مختلفة بواسطة أوليفر وتوماس وميليا (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992). قدم النموذج ذو العاملين أفضل ملاءمة عالمية. لم تختلف الهياكل المناخية بين عمال البناء الأمريكيين والعاملين الإسبان من أنواع مختلفة من الصناعات ، مما أدى لاحقًا إلى توفير مقياس مناخي صالح عبر مجموعات سكانية مختلفة وأنواع مختلفة من المهن.

الموثوقية هي قضية مهمة في استخدام أداة القياس. يشير إلى دقة (اتساق وثبات) القياس بواسطة أداة (Nunnally 1978). قام Zohar (1980) بتقييم المناخ التنظيمي للسلامة في عينات من المنظمات ذات التقنيات المتنوعة. تم تقدير موثوقية مقاييسه الإدراكية المجمعة للمناخ التنظيمي بواسطة Glick (1985). قام بحساب المستوى الكلي لمتوسط ​​موثوقية المقيم باستخدام صيغة سبيرمان-براون بناءً على الارتباط داخل الفصل من تحليل التباين أحادي الاتجاه ، ووجد ICC_{(1 ، ك)} من 0.981. خلص جليك إلى أن التدابير المجمعة لزوهار كانت مقاييس متسقة للمناخ التنظيمي للسلامة. كما أظهرت تحليلات عوامل LISREL المؤكدة التي أجراها براون وهولمز (1986) وديدوبيلير وبيلاند (1991) وأوليفر وتوماس وميليا (1993) وميليا وتوماس وأوليفر (1992) دليلًا على موثوقية تدابير السلامة المناخية. في دراسة براون وهولمز ، ظلت هياكل العوامل على حالها لعدم وقوع حوادث مقابل مجموعات الحوادث. أوليفر وآخرون. وميليا وآخرون. أظهر استقرار هياكل عامل Dedobbeleer و Béland في عينتين مختلفتين.

سياسة السلامة ومناخ السلامة

لمفهوم مناخ الأمان آثار مهمة على المنظمات الصناعية. إنه يعني ضمناً أن العمال لديهم مجموعة موحدة من الإدراك فيما يتعلق بجوانب السلامة في إعدادات عملهم. نظرًا لأن هذه الإدراك يُنظر إليها على أنها إطار مرجعي ضروري لقياس مدى ملاءمة السلوك (Schneider 1975a) ، فإن لها تأثيرًا مباشرًا على أداء سلامة العمال (Dedobbeleer، Béland and German 1990). وبالتالي ، هناك تداعيات تطبيقية أساسية لمفهوم مناخ السلامة في المنظمات الصناعية. قياس مناخ السلامة هو أداة عملية يمكن استخدامها من قبل الإدارة بتكلفة منخفضة لتقييم وكذلك التعرف على مجالات المشاكل المحتملة. لذلك ينبغي التوصية بإدراجه كعنصر واحد من عناصر نظام معلومات السلامة الخاص بالمنظمة. قد تكون المعلومات المقدمة بمثابة مبادئ توجيهية في وضع سياسة السلامة.

نظرًا لأن تصورات مناخ سلامة العمال ترتبط إلى حد كبير بمواقف الإدارة حول السلامة والتزام الإدارة بالسلامة ، فيمكن بالتالي استنتاج أن التغيير في مواقف الإدارة وسلوكياتها هي شروط مسبقة لأي محاولة ناجحة لتحسين مستوى السلامة في المنظمات الصناعية. الإدارة الممتازة تصبح سياسة السلامة. خلص Zohar (1980) إلى أنه يجب دمج السلامة في نظام الإنتاج بطريقة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالدرجة الكلية للسيطرة التي تتمتع بها الإدارة على عمليات الإنتاج. تم التأكيد على هذه النقطة في الأدبيات المتعلقة بسياسة السلامة. تعتبر مشاركة الإدارة أمرًا بالغ الأهمية لتحسين السلامة (Minter 1991). تظهر المقاربات التقليدية فعالية محدودة (Sarkis 1990). وهي تستند إلى عناصر مثل لجان السلامة واجتماعات السلامة وقواعد السلامة والشعارات وحملات الملصقات وحوافز السلامة أو المسابقات. وفقًا لهانسن (1993 ب) ، تضع هذه الاستراتيجيات التقليدية مسؤولية السلامة على عاتق منسق الموظفين المنفصل عن مهمة الخط ومهمته تقريبًا هي فحص المخاطر. المشكلة الرئيسية هي أن هذا النهج يفشل في دمج السلامة في نظام الإنتاج ، وبالتالي يحد من قدرته على تحديد وحل إشراف الإدارة وأوجه القصور التي تساهم في التسبب في الحوادث (Hansen 1993b؛ Cohen 1977).

على عكس عمال الإنتاج في دراسات زوهار وبراون وهولمز ، فإن عمال البناء ينظرون إلى مواقف الإدارة المتعلقة بالسلامة وإجراءاتها باعتبارها بُعدًا واحدًا (Dedobbeleer and Béland 1991). ينظر عمال البناء أيضًا إلى السلامة على أنها مسؤولية مشتركة بين الأفراد والإدارة. هذه النتائج لها آثار مهمة على تطوير سياسات السلامة. يقترحون أن دعم الإدارة والتزامها بالسلامة يجب أن يكونا واضحين للغاية. علاوة على ذلك ، فإنها تشير إلى أن سياسات السلامة يجب أن تعالج مخاوف السلامة لكل من الإدارة والعاملين. يمكن أن تكون اجتماعات السلامة مثل "الدوائر الثقافية" لفريري (1988) وسيلة مناسبة لإشراك العمال في تحديد مشاكل السلامة وحلول هذه المشاكل. وبالتالي ، فإن أبعاد مناخ السلامة ترتبط ارتباطًا وثيقًا بعقلية الشراكة لتحسين السلامة الوظيفية ، على عكس عقلية إنفاذ الشرطة التي كانت موجودة في صناعة البناء (Smith 1993). في سياق التوسع في تكاليف الرعاية الصحية وتعويضات العمال ، ظهر نهج إدارة العمل غير الخصامي للصحة والسلامة (سميث 1993). وبالتالي ، فإن نهج الشراكة هذا يدعو إلى ثورة في إدارة السلامة ، والابتعاد عن برامج السلامة التقليدية وسياسات السلامة.

في كندا ، أشار Sass (1989) إلى المقاومة القوية من قبل الإدارة والحكومة لتمديد حقوق العمال في الصحة والسلامة المهنية. هذه المقاومة تقوم على اعتبارات اقتصادية. لذلك جادل ساس من أجل "تطوير أخلاقيات بيئة العمل على أساس مبادئ المساواة ، وتحويل مجموعة العمل الأساسية إلى مجتمع من العمال الذين يمكنهم تشكيل شخصية بيئة عملهم." كما اقترح أن العلاقة المناسبة في الصناعة لتعكس بيئة عمل ديمقراطية هي "الشراكة" ، وهي التقاء مجموعات العمل الأساسية على قدم المساواة. في كيبيك ، تم تفعيل هذه الفلسفة التقدمية من خلال إنشاء "لجان التكافؤ" (Gouvernement du Québec 1978). وفقًا للقانون ، كان على كل منظمة تضم أكثر من عشرة موظفين أن تنشئ لجنة تكافؤ تضم ممثلين عن أصحاب العمل والعمال. تتمتع هذه اللجنة بسلطة حاسمة في القضايا التالية المتعلقة ببرنامج الوقاية: تحديد برنامج الخدمات الصحية ، واختيار طبيب الشركة ، والتأكد من الأخطار الوشيكة ، وتطوير برامج التدريب والمعلومات. اللجنة مسؤولة أيضًا عن المراقبة الوقائية في المنظمة ؛ الرد على شكاوى العمال وأصحاب العمل ؛ تحليل تقارير الحوادث والتعليق عليها ؛ إنشاء سجل للحوادث والإصابات والأمراض وشكاوى العمال ؛ دراسة الإحصائيات والتقارير. وإيصال المعلومات الخاصة بأنشطة اللجنة.

مناخ القيادة والسلامة

لتحقيق الأشياء التي تمكن الشركة من التطور نحو افتراضات ثقافية جديدة ، يجب أن تكون الإدارة على استعداد لتجاوز "الالتزام" بالقيادة التشاركية (Hansen 1993a). وبالتالي ، يحتاج مكان العمل إلى قادة يتمتعون برؤية ومهارات التمكين والاستعداد لإحداث التغيير.

يتم إنشاء مناخ السلامة من خلال تصرفات القادة. وهذا يعني تعزيز مناخ يُحترم فيه العمل بأمان ، ودعوة جميع الموظفين للتفكير فيما يتجاوز وظائفهم الخاصة ، والاهتمام بأنفسهم وزملائهم في العمل ، ونشر القيادة في مجال السلامة وتنميتها (Lark 1991). لتحفيز هذا المناخ ، يحتاج القادة إلى الإدراك والبصيرة والتحفيز والمهارة لتوصيل التفاني أو الالتزام للمجموعة بما يتجاوز المصلحة الذاتية والقوة العاطفية والقدرة على تحفيز "إعادة تعريف الإدراك" من خلال توضيح وبيع رؤى ومفاهيم جديدة والقدرة على خلق المشاركة والمشاركة ، وعمق الرؤية (Schein 1989). لتغيير أي عنصر من عناصر المنظمة ، يجب أن يكون القادة مستعدين "لإلغاء تجميد" (Lewin 1951) منظمتهم الخاصة.

وفقًا لـ Lark (1991) ، فإن القيادة في مجال السلامة تعني على المستوى التنفيذي ، وخلق مناخ شامل تكون فيه السلامة قيمة ، وفيه يتولى المشرفون وغير المشرفين بضمير حي ويأخذون بدورهم زمام المبادرة في التحكم في المخاطر. ينشر هؤلاء القادة التنفيذيون سياسة السلامة التي: يؤكدون فيها على قيمة كل موظف والمجموعة ، والتزامهم بالسلامة ؛ ربط السلامة باستمرارية الشركة وتحقيق أهدافها ؛ التعبير عن توقعاتهم بأن كل فرد سيكون مسؤولاً عن السلامة وأن يقوم بدور نشط في الحفاظ على مكان العمل صحيًا وآمنًا ؛ تعيين ممثل سلامة كتابيًا وتمكين هذا الفرد من تنفيذ سياسة أمان الشركة.

يتوقع قادة المشرفين سلوكًا آمنًا من المرؤوسين ويشاركونهم بشكل مباشر في تحديد المشكلات وحلولها. تعني القيادة في مجال السلامة لغير المشرفين الإبلاغ عن أوجه القصور ، ورؤية الإجراءات التصحيحية على أنها تحدٍ ، والعمل على تصحيح أوجه القصور هذه.

تتحدى القيادة الناس وتمكنهم من القيادة في حد ذاتها. في جوهر مفهوم التمكين هذا ، يكمن مفهوم القوة ، الذي يُعرَّف بأنه القدرة على التحكم في العوامل التي تحدد حياة الفرد. ومع ذلك ، فإن حركة تعزيز الصحة الجديدة تحاول إعادة صياغة السلطة ليس على أنها "سلطة على" ولكن على أنها "قوة على" أو "قوة مع" (روبرتسون ومينكلر 1994).

استنتاجات

تتم فقط معالجة بعض المشكلات المفاهيمية والمنهجية التي يعاني منها علماء المناخ التنظيميون في أبحاث مناخ السلامة. لم يتم حتى الآن تقديم تعريف محدد لمفهوم سلامة المناخ. ومع ذلك ، فإن بعض نتائج البحث مشجعة للغاية. تم توجيه معظم الجهود البحثية نحو التحقق من صحة نموذج مناخ السلامة. وقد تم الاهتمام بتحديد الأبعاد المناسبة لمناخ الأمان. الأبعاد التي اقترحتها الأدبيات حول الخصائص التنظيمية التي تم العثور عليها لتمييز الشركات ذات معدل الحوادث المرتفع مقابل الشركات ذات معدل الحوادث المنخفض كانت بمثابة نقطة انطلاق مفيدة لعملية تحديد البعد. تم اقتراح نماذج من ثمانية وثلاثة وعامل. نظرًا لأن شفرة أوكام تتطلب بعض البخل ، فإن تحديد الأبعاد يبدو مناسبًا. وبالتالي ، فإن نموذج العاملين هو الأنسب ، لا سيما في سياق العمل حيث يلزم إجراء استبيانات قصيرة. تعتبر النتائج التحليلية للعوامل للمقاييس القائمة على البعدين مرضية للغاية. علاوة على ذلك ، يتم توفير مقياس مناخ صالح عبر مجموعات سكانية ومهن مختلفة. ومع ذلك ، ينبغي إجراء مزيد من الدراسات إذا كان لابد من استيفاء قواعد التكرار والتعميم لاختبار النظرية. يتمثل التحدي في تحديد عالم ذي مغزى نظريًا وعمليًا من الناحية التحليلية لأبعاد مناخية محتملة. يجب أن تركز الأبحاث المستقبلية أيضًا على وحدات التحليل التنظيمية في تقييم وتحسين صحة وموثوقية المناخ التنظيمي لتدابير السلامة. يتم إجراء العديد من الدراسات في هذه اللحظة في بلدان مختلفة ، ويبدو المستقبل واعدًا.

نظرًا لأن مفهوم مناخ الأمان له آثار مهمة على سياسة السلامة ، يصبح من الضروري بشكل خاص حل المشكلات المفاهيمية والمنهجية. من الواضح أن المفهوم يدعو إلى ثورة في إدارة السلامة. تصبح عملية التغيير في مواقف الإدارة وسلوكياتها شرطًا أساسيًا لتحقيق أداء السلامة. يجب أن تنبثق "قيادة الشراكة" من هذه الفترة حيث تعد إعادة الهيكلة وتسريح العمال علامة على العصر. تحديات القيادة والقوى. في عملية التمكين هذه ، سيزيد أصحاب العمل والموظفون قدرتهم على العمل معًا بطريقة تشاركية. كما سيطورون مهارات الاستماع والتحدث وتحليل المشكلات وبناء توافق الآراء. يجب أن يتطور الشعور بالمجتمع بالإضافة إلى الكفاءة الذاتية. سيتمكن أرباب العمل والموظفون من البناء على هذه المعرفة وهذه المهارات.

الرجوع

تعديل السلوك: أسلوب إدارة السلامة

إدارة السلامة مهمتين رئيسيتين. يتعين على منظمة السلامة (1) الحفاظ على أداء السلامة في الشركة على المستوى الحالي و (2) تنفيذ التدابير والبرامج التي تعمل على تحسين أداء السلامة. المهام مختلفة وتتطلب أساليب مختلفة. توضح هذه المقالة طريقة للمهمة الثانية والتي تم استخدامها في العديد من الشركات مع نتائج ممتازة. خلفية هذه الطريقة هي تعديل السلوك ، وهي تقنية لتحسين السلامة لها العديد من التطبيقات في الأعمال والصناعة. تم نشر تجربتين تم إجراؤهما بشكل مستقل عن التطبيقات العلمية الأولى لتعديل السلوك من قبل الأمريكيين في عام 1978. وكانت التطبيقات في مواقع مختلفة تمامًا. أجرى كوماكي وبارويك وسكوت (1978) دراستهم في مخبز. قامت Sulzer-Azaroff (1978) بدراستها في المختبرات في إحدى الجامعات.

عواقب السلوك

يركز تعديل السلوك على عواقب السلوك. عندما يكون لدى العمال العديد من السلوكيات التي يختارونها ، فإنهم يختارون السلوك الذي من المتوقع أن يؤدي إلى المزيد من النتائج الإيجابية. قبل العمل ، يمتلك العامل مجموعة من المواقف والمهارات والمعدات وظروف المنشأة. هذه لها تأثير على اختيار العمل. ومع ذلك ، فإن ما يتبع الإجراء كعواقب متوقعة في المقام الأول هو الذي يحدد اختيار السلوك. نظرًا لأن العواقب لها تأثير على المواقف والمهارات وما إلى ذلك ، فإن لها دورًا مهيمنًا في إحداث تغيير في السلوك ، وفقًا للمنظرين (الشكل 1).

الشكل 1. تعديل السلوك: أسلوب لإدارة السلامة

تكمن المشكلة في مجال السلامة في أن العديد من السلوكيات غير الآمنة تدفع العمال إلى اختيار عواقب إيجابية (بمعنى مكافأة العامل على ما يبدو) من السلوكيات الآمنة. قد تكون طريقة العمل غير الآمنة أكثر فائدة إذا كانت أسرع ، وربما أسهل ، وتثير التقدير من قبل المشرف. النتيجة السلبية - على سبيل المثال ، الإصابة - لا تتبع كل سلوك غير آمن ، حيث تتطلب الإصابات ظروفًا معاكسة أخرى قبل أن تحدث. لذلك فإن النتائج الإيجابية هائلة في عددها وتواترها.

على سبيل المثال ، تم إجراء ورشة عمل قام خلالها المشاركون بتحليل مقاطع فيديو لمختلف الوظائف في مصنع إنتاج. لاحظ هؤلاء المشاركون ، والمهندسون ومشغلو الآلات من المصنع ، أنه تم تشغيل آلة مع فتح الحارس. ادعى عامل الهاتف "لا يمكنك إبقاء الحارس مغلقًا". قال: "إذا توقفت العملية التلقائية ، أضغط على مفتاح الحد وأجبر الجزء الأخير على الخروج من الجهاز". "وإلا يجب أن أخرج الجزء غير المكتمل وأحمله عدة أمتار وأعيده إلى الناقل. الجزء ثقيل. من الأسهل والأسرع استخدام مفتاح الحد ".

يوضح هذا الحادث الصغير جيدًا كيف تؤثر العواقب المتوقعة على قراراتنا. يريد المشغل القيام بالمهمة بسرعة وتجنب رفع جزء ثقيل ويصعب التعامل معه. حتى لو كان هذا أكثر خطورة ، فإن المشغل يرفض الطريقة الأكثر أمانًا. نفس الآلية تنطبق على جميع المستويات في المنظمات. يحب مدير المصنع ، على سبيل المثال ، زيادة ربح العملية إلى الحد الأقصى ومكافأته على النتائج الاقتصادية الجيدة. إذا لم تهتم الإدارة العليا بالسلامة ، يمكن لمدير المصنع أن يتوقع عواقب أكثر إيجابية من الاستثمارات التي تزيد الإنتاج إلى أقصى حد من تلك التي تعمل على تحسين السلامة.

العواقب الإيجابية والسلبية

تعطي الحكومات القواعد لصانعي القرار الاقتصادي من خلال القوانين ، وتفرض القوانين بعقوبات. الآلية مباشرة: يمكن لأي صانع قرار أن يتوقع عواقب سلبية لخرق القانون. يكمن الاختلاف بين النهج القانوني والنهج المدافع هنا في نوع العواقب. يستخدم تطبيق القانون عواقب سلبية للسلوك غير الآمن ، بينما تستخدم تقنيات تعديل السلوك عواقب إيجابية للسلوك الآمن. النتائج السلبية لها عيوبها حتى لو كانت فعالة. في مجال السلامة ، كان استخدام النتائج السلبية شائعًا ، حيث امتد من العقوبات الحكومية إلى توبيخ المشرف. يحاول الناس تجنب العقوبات. من خلال القيام بذلك ، فإنهم يربطون بسهولة بين السلامة والعقوبات ، كشيء غير مرغوب فيه.

النتائج الإيجابية التي تعزز السلوك الآمن مرغوبة أكثر ، لأنها تربط المشاعر الإيجابية بالسلامة. إذا كان بإمكان المشغلين توقع المزيد من النتائج الإيجابية من أساليب العمل الآمنة ، فإنهم يختارون ذلك أكثر باعتباره دورًا محتملًا للسلوك. إذا تم تقييم مديري المصانع ومكافأتهم على أساس السلامة ، فمن المرجح أنهم سيعطون قيمة أعلى لجوانب السلامة في قراراتهم.

مجموعة النتائج الإيجابية المحتملة واسعة. تمتد من الاهتمام الاجتماعي إلى مختلف الامتيازات والرموز. يمكن بسهولة ربط بعض العواقب بالسلوك ؛ يطلب البعض الآخر إجراءات إدارية قد تكون ساحقة. لحسن الحظ ، مجرد فرصة الحصول على مكافأة يمكن أن تغير الأداء.

تغيير السلوك غير الآمن إلى السلوك الآمن

ما كان مثيرًا للاهتمام بشكل خاص في العمل الأصلي لكوماكي وبارويك وسكوت (1978) وسولزر-أزاروف (1978) هو استخدام معلومات الأداء كنتيجة لذلك. بدلاً من استخدام العواقب الاجتماعية أو المكافآت الملموسة ، التي قد يكون من الصعب إدارتها ، طوروا طريقة لقياس أداء السلامة لمجموعة من العمال ، واستخدموا مؤشر الأداء كنتيجة لذلك. تم إنشاء المؤشر بحيث كان مجرد رقم واحد يتراوح بين 0 و 100. ولأنه بسيطًا ، فقد كان ينقل بشكل فعال الرسالة حول الأداء الحالي إلى المعنيين. كان التطبيق الأصلي لهذه التقنية يهدف فقط إلى حث الموظفين على تغيير سلوكهم. لم يتطرق إلى أي جوانب أخرى لتحسين مكان العمل ، مثل القضاء على المشاكل عن طريق الهندسة ، أو إدخال تغييرات إجرائية. تم تنفيذ البرنامج من قبل الباحثين دون مشاركة نشطة من العمال.

يفترض مستخدمو تقنية تعديل السلوك (BM) أن السلوك غير الآمن هو عامل أساسي في التسبب في الحوادث ، وعامل يمكن أن يتغير في العزلة دون آثار لاحقة. لذلك ، فإن نقطة البداية الطبيعية لبرنامج BM هي التحقيق في الحوادث لتحديد السلوكيات غير الآمنة (Sulzer-Azaroff and Fellner 1984). يتكون التطبيق النموذجي لتعديل السلوك المتعلق بالسلامة من الخطوات الواردة في الشكل 2. يجب تحديد الإجراءات الآمنة بدقة ، وفقًا لمطوري التقنية. تتمثل الخطوة الأولى في تحديد الأفعال الصحيحة في منطقة مثل القسم ومنطقة الإشراف وما إلى ذلك. قد يكون ارتداء نظارات السلامة بشكل مناسب في مناطق معينة مثالاً على الفعل الآمن. عادة ، يتم تحديد عدد صغير من الإجراءات الآمنة المحددة - على سبيل المثال ، عشرة - لبرنامج تعديل السلوك.

الشكل 2. تعديل السلوك من أجل السلامة يتكون من الخطوات التالية

بعض الأمثلة الأخرى للسلوكيات الآمنة النموذجية هي:

• عند العمل على سلم ، يجب أن يتم ربطه.
• أثناء العمل على المنصة ، لا ينبغي للمرء أن يتكئ على الدرابزين.
• يجب استخدام الإغلاق أثناء الصيانة الكهربائية.
• يجب ارتداء معدات الوقاية.
• يجب دفع الرافعة الشوكية لأعلى أو لأسفل منحدر مع وجود ذراع التطويل في موضعه الصحيح (Krause، Hidley and Hodgson 1990؛ McSween 1995).

إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص ، عادةً من 5 إلى 30 ، يعملون في منطقة معينة ، فمن الممكن إنشاء قائمة مراجعة للمراقبة بناءً على السلوكيات غير الآمنة. المبدأ الأساسي هو اختيار عناصر قائمة التحقق التي تحتوي على قيمتين فقط ، صحيحة أو غير صحيحة. إذا كان ارتداء نظارات السلامة أحد الإجراءات الآمنة المحددة ، فسيكون من المناسب مراقبة كل شخص على حدة وتحديد ما إذا كان يرتدي نظارات السلامة أم لا. بهذه الطريقة توفر الملاحظات بيانات موضوعية وواضحة حول انتشار السلوك الآمن. توفر السلوكيات الآمنة المحددة الأخرى عناصر أخرى لإدراجها في قائمة مراجعة المراقبة. إذا كانت القائمة تتكون ، على سبيل المثال ، من مائة عنصر ، فمن السهل حساب مؤشر أداء السلامة للنسبة المئوية لتلك العناصر التي تم تعليمها بشكل صحيح ، بعد اكتمال الملاحظة. عادة ما يختلف مؤشر الأداء من وقت لآخر.

عندما تكون تقنية القياس جاهزة ، يحدد المستخدمون خط الأساس. تتم جولات المراقبة في أوقات عشوائية أسبوعيًا (أو لعدة أسابيع). عندما يتم إجراء عدد كافٍ من جولات المراقبة ، تكون هناك صورة معقولة للاختلافات في أداء خط الأساس. هذا ضروري لكي تعمل الآليات الإيجابية. يجب أن يكون خط الأساس حوالي 50 إلى 60٪ لإعطاء نقطة انطلاق إيجابية للتحسين والاعتراف بالأداء السابق. أثبتت هذه التقنية فعاليتها في تغيير سلوك السلامة. قام Sulzer-Azaroff و Harris و McCann (1994) بإدراج 44 دراسة منشورة تظهر تأثيرًا محددًا على السلوك في مراجعتهم. يبدو أن التقنية تعمل دائمًا تقريبًا ، مع استثناءات قليلة ، كما هو مذكور في Cooper et al. 1994.

التطبيق العملي للنظرية السلوكية

بسبب العديد من السلبيات في تعديل السلوك ، قمنا بتطوير تقنية أخرى تهدف إلى تصحيح بعض السلبيات. البرنامج الجديد يسمى توتافا، وهو اختصار للكلمات الفنلندية منتج بأمان. الاختلافات الرئيسية موضحة في الجدول 1.

الجدول 1. الاختلافات بين Tuttava والبرامج / التقنيات الأخرى

نظرية السلامة الأساسية في برامج السلامة السلوكية بسيطة للغاية. يفترض أن هناك خطًا واضحًا بين خزنة و غير مأمون. إن ارتداء نظارات السلامة يمثل سلوكًا آمنًا. لا يهم أن الجودة البصرية للنظارات قد تكون رديئة أو أن مجال الرؤية قد ينخفض. بشكل عام ، فإن الانقسام بين خزنة و غير مأمون قد يكون تبسيطا خطيرا.

طلب مني موظف الاستقبال في مصنع إزالة الخاتم الخاص بي للقيام بجولة في المصنع. لقد ارتكبت فعلًا آمنًا عندما طلبت مني إزالة الخاتم وأنا بذلك. ومع ذلك ، فإن خاتم الزواج له قيمة عاطفية عالية بالنسبة لي. لذلك كنت قلقة بشأن فقدان الخاتم الخاص بي أثناء الجولة. أخذ هذا جزءًا من طاقتي الإدراكية والعقلية بعيدًا عن مراقبة المنطقة المحيطة. كنت أقل ملاحظة ، وبالتالي فإن خطر اصطدامي بشاحنة رافعة شوكية عابرة كان أعلى من المعتاد.

ربما نشأت سياسة "لا حلقات" من حادث سابق. على غرار ارتداء نظارات السلامة ، ليس من الواضح على الإطلاق أنها تمثل السلامة في حد ذاتها. تعد التحقيقات في الحوادث والأشخاص المعنيين أكثر المصادر الطبيعية لتحديد الأعمال غير الآمنة. لكن هذا قد يكون مضللاً للغاية. قد لا يفهم المحقق حقًا كيف ساهم فعل ما في الإصابة قيد التحقيق. لذلك ، قد لا يكون الفعل المسمى "غير آمن" غير آمن بشكل عام. لهذا السبب ، فإن التطبيق الذي تم تطويره هنا (Saari and Näsänen 1989) يحدد الأهداف السلوكية من وجهة نظر تحليل العمل. ينصب التركيز على الأدوات والمواد ، لأن العمال يتعاملون معها كل يوم ومن السهل عليهم البدء في الحديث عن الأشياء المألوفة.

تؤدي مراقبة الأشخاص بالطرق المباشرة إلى إلقاء اللوم بسهولة. يؤدي اللوم إلى التوتر التنظيمي والعداء بين الإدارة والعمل ، ولا يفيد في تحسينات السلامة المستمرة. لذلك من الأفضل التركيز على الظروف المادية بدلاً من محاولة الإكراه على السلوك مباشرة. إن استهداف التطبيق للسلوكيات المتعلقة بالتعامل مع المواد والأدوات سيجعل أي تغيير ذي صلة مرئيًا للغاية. قد يستمر السلوك نفسه لثانية واحدة فقط ، ولكن يجب أن يترك بصمة واضحة. على سبيل المثال ، تستغرق إعادة الأداة إلى مكانها المخصص بعد الاستخدام وقتًا قصيرًا جدًا. تظل الأداة نفسها مرئية ويمكن ملاحظتها ، وليست هناك حاجة لمراقبة السلوك نفسه.

يوفر التغيير المرئي فائدتين: (1) يصبح من الواضح للجميع أن التحسينات تحدث و (2) يتعلم الناس قراءة مستوى أدائهم مباشرة من بيئتهم. لا يحتاجون إلى نتائج جولات المراقبة لمعرفة أدائهم الحالي. بهذه الطريقة ، تبدأ التحسينات في العمل كنتائج إيجابية فيما يتعلق بالسلوك الصحيح ، ويصبح مؤشر الأداء الاصطناعي غير ضروري.

الباحثون والمستشارون الخارجيون هم الفاعلون الرئيسيون في التطبيق الموصوف سابقًا. لا يحتاج العمال إلى التفكير في عملهم ؛ يكفي إذا غيروا سلوكهم. ومع ذلك ، للحصول على نتائج أعمق وأكثر ديمومة ، سيكون من الأفضل لو شاركوا في هذه العملية. لذلك ، يجب أن يدمج التطبيق كلاً من العاملين والإدارة ، بحيث يتكون فريق التنفيذ من ممثلين من كلا الجانبين. سيكون من الجيد أيضًا أن يكون لديك تطبيق يعطي نتائج دائمة دون قياسات مستمرة. لسوء الحظ ، لا يُحدث برنامج تعديل السلوك العادي تغييرات ملحوظة للغاية ، والعديد من السلوكيات الحرجة لا تدوم سوى ثانية واحدة أو أجزاء من الثانية.

هذه التقنية لها بعض العيوب بالشكل الموصوف. من الناحية النظرية ، يجب أن يحدث الانتكاس إلى خط الأساس عند إنهاء جولات المراقبة. قد تكون الموارد لتطوير البرنامج وتنفيذ المراقبة واسعة للغاية مقارنة بالتغيير المؤقت المكتسب.

توفر الأدوات والمواد نوعًا من نافذة على جودة وظائف المنظمة. على سبيل المثال ، إذا كان هناك عدد كبير جدًا من المكونات أو الأجزاء تشوش على محطة عمل ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على المشكلات في عملية الشراء الخاصة بالشركة أو في إجراءات الموردين. يعد الوجود المادي للأجزاء الزائدة طريقة ملموسة لبدء مناقشة حول الوظائف التنظيمية. يمكن للعمال الذين لم يعتادوا على تجريد المناقشات حول المنظمات المشاركة وإدخال ملاحظاتهم في التحليل. غالبًا ما توفر الأدوات والمواد وسيلة للعوامل الأساسية الأكثر خفية التي تساهم في مخاطر الحوادث. وعادة ما تكون هذه العوامل تنظيمية وإجرائية بطبيعتها ، ومن ثم يصعب معالجتها بدون معلومات إعلامية ملموسة وموضوعية.

قد تتسبب الأعطال التنظيمية أيضًا في حدوث مشكلات تتعلق بالسلامة. على سبيل المثال ، في زيارة حديثة للمصنع ، لوحظ العمال وهم يرفعون المنتجات يدويًا على منصات نقالة تزن عدة أطنان معًا. حدث هذا لأن نظام الشراء ونظام المورد لا يعملان بشكل جيد ، وبالتالي ، لم تكن ملصقات المنتجات متوفرة في الوقت المناسب. كان لابد من وضع المنتجات جانبًا لأيام على منصات نقالة ، مما أدى إلى عرقلة الممر. عندما وصلت الملصقات ، تم رفع المنتجات يدويًا مرة أخرى إلى الخط. كل هذا كان عملاً إضافيًا ، عملًا يسهم في خطر إصابة الظهر أو إصابة أخرى.

أربعة شروط يجب أن تكون راضيًا في برنامج تحسين ناجح

لكي يكون المرء ناجحًا ، يجب أن يمتلك فهمًا نظريًا وعمليًا صحيحًا للمشكلة والآليات الكامنة وراءها. هذا هو الأساس لتحديد أهداف التحسين ، وبعد ذلك (1) يجب أن يعرف الناس الأهداف الجديدة ، (2) يجب أن يكون لديهم الوسائل التقنية والتنظيمية للعمل وفقًا لذلك و (3) يجب أن يكون لديهم الدافع (الشكل 3). هذا المخطط ينطبق على أي برنامج تغيير.

الشكل 3. الخطوات الأربع لبرنامج سلامة ناجح

قد تكون حملة السلامة أداة جيدة لنشر المعلومات حول الهدف بكفاءة. ومع ذلك ، فإنه يؤثر على سلوك الناس فقط إذا تم استيفاء المعايير الأخرى. لا يؤثر طلب ارتداء القبعات الصلبة على الشخص الذي لا يرتدي قبعة صلبة ، أو إذا كانت القبعة الصلبة غير مريحة للغاية ، على سبيل المثال ، بسبب المناخ البارد. قد تهدف حملة السلامة أيضًا إلى زيادة الحافز ، لكنها ستفشل إذا أرسلت فقط رسالة مجردة ، مثل "السلامة أولاً" ، ما لم يكن لدى المستلمين المهارات اللازمة لترجمة الرسالة إلى سلوكيات محددة. مديرو المصنع الذين طُلب منهم تقليل الإصابات في المنطقة بنسبة 50 ٪ يكونون في وضع مماثل إذا لم يفهموا أي شيء عن آليات الحوادث.

يجب استيفاء المعايير الأربعة المنصوص عليها في الشكل 3. على سبيل المثال ، تم إجراء تجربة كان من المفترض أن يستخدم فيها الأشخاص شاشات قائمة بذاتها لمنع ضوء اللحام من الوصول إلى مناطق العمال الأخرى. فشلت التجربة لأنه لم يتم إدراك عدم وجود اتفاقيات تنظيمية مناسبة. من الذي يجب أن يرفع الشاشة أم عامل اللحام أم العامل القريب الآخر الذي يتعرض للضوء؟ نظرًا لأن كلاهما يعمل على أساس السعر بالقطعة ولم يرغب في إضاعة الوقت ، فقد تم التوصل إلى اتفاق تنظيمي حول التعويض قبل التجربة. يجب أن يعالج برنامج السلامة الناجح كل هذه المجالات الأربعة في وقت واحد. خلاف ذلك ، سيكون التقدم محدودا.

برنامج توتافا

يستمر برنامج Tuttava (الشكل 4) من 4 إلى 6 أشهر ويغطي منطقة العمل من 5 إلى 30 شخصًا في كل مرة. يتم ذلك من قبل فريق يتألف من ممثلي الإدارة والمشرفين والعاملين.

الشكل 4. يتكون برنامج Tuttava من أربع مراحل وثماني خطوات

أهداف الأداء

تتمثل الخطوة الأولى في إعداد قائمة بأهداف الأداء ، أو أفضل ممارسات العمل ، تتكون من حوالي عشرة أهداف محددة جيدًا (الجدول 2). يجب أن تكون الأهداف (1) إيجابية وتسهل العمل ، (2) مقبولة بشكل عام ، (3) بسيطة وموجزة ، (4) معبر عنها في البداية بأفعال العمل للتأكيد على العناصر المهمة التي يجب القيام بها و (5) سهلة للمراقبة والقياس.

• حافظ على الممرات والممرات خالية.
• احتفظ بالأدوات المخزنة في أماكن مناسبة عندما لا تكون قيد الاستخدام.
• استخدام الحاويات المناسبة وطرق التخلص من المواد الكيميائية.
• قم بتخزين جميع الكتيبات في المكان المناسب بعد الاستخدام.
• تأكد من المعايرة الصحيحة لأجهزة القياس.
• عربات الإرجاع والعربات والمنصات النقالة في مكان مناسب بعد الاستخدام.
• خذ الكمية الصحيحة فقط من الأجزاء (البراغي والصواميل وما إلى ذلك) من الصناديق وأعد أي عناصر غير مستخدمة 
• العودة إلى المكان المناسب.
• قم بإزالة أي أشياء مفكوكة من الجيوب قد تسقط دون سابق إنذار.

الكلمات الرئيسية لتحديد الأهداف هي أدوات و المواد. عادةً ما تشير الأهداف إلى أهداف مثل التنسيب المناسب للمواد والأدوات ، وإبقاء الممرات مفتوحة ، وتصحيح التسربات واضطرابات العمليات الأخرى على الفور ، والحفاظ على حرية الوصول إلى طفايات الحريق ، ومخارج الطوارئ ، والمحطات الكهربائية الفرعية ، ومفاتيح الأمان وما إلى ذلك. ترد أهداف الأداء في مصنع حبر الطباعة في الجدول 3.

• حافظ على الممرات مفتوحة.
• ضع دائمًا أغطية على الحاويات عندما يكون ذلك ممكنًا.
• أغلق الزجاجات بعد الاستخدام.
• أدوات التنظيف والعودة بعد الاستخدام.
• الحاويات الأرضية عند نقل المواد القابلة للاشتعال.
• استخدم الحماية الشخصية على النحو المحدد.
• استخدم تهوية محلية للعادم.
• يخزن في مناطق العمل فقط المواد والمواد اللازمة على الفور.
• استخدم فقط الرافعة الشوكية المخصصة في القسم لصنع أحبار الطباعة الفلكسوغرافية.
• قم بتسمية جميع الحاويات.

هذه الأهداف قابلة للمقارنة بالسلوكيات الآمنة المحددة في برامج تعديل السلوك. الفرق هو أن سلوكيات Tuttava تترك علامات واضحة. قد يكون إغلاق الزجاجات بعد الاستخدام سلوكًا يستغرق أقل من دقيقة. ومع ذلك ، من الممكن معرفة ما إذا تم ذلك أم لا من خلال ملاحظة الزجاجات غير المستخدمة. ليست هناك حاجة لمراقبة الناس ، وهي حقيقة مهمة لتجنب توجيه أصابع الاتهام واللام.

تحدد الأهداف التغيير السلوكي الذي يتوقعه الفريق من الموظفين. في هذا المعنى ، يقارنون بالسلوكيات الآمنة في تعديل السلوك. ومع ذلك ، فإن معظم الأهداف تشير إلى أشياء ليست فقط سلوكيات العمال ولكن لها معنى أوسع بكثير. على سبيل المثال ، قد يكون الهدف هو تخزين المواد المطلوبة على الفور فقط في منطقة العمل. وهذا يتطلب تحليلاً لعملية العمل وفهمًا لها ، وقد يكشف عن مشاكل في الترتيبات الفنية والتنظيمية. في بعض الأحيان ، لا يتم تخزين المواد بشكل ملائم للاستخدام اليومي. في بعض الأحيان ، تعمل أنظمة التوصيل ببطء شديد أو تكون عرضة للاضطرابات التي يؤدي بها الموظفون إلى تخزين الكثير من المواد في منطقة العمل.

قائمة تدقيق الملاحظة

عندما تكون أهداف الأداء محددة جيدًا بشكل كافٍ ، يصمم الفريق قائمة مراجعة للمراقبة لقياس إلى أي مدى يتم تحقيق الأهداف. يتم اختيار حوالي 100 نقطة قياس من المنطقة. على سبيل المثال ، كان عدد نقاط القياس 126 في مصنع حبر الطباعة. في كل نقطة ، يلاحظ الفريق عنصرًا واحدًا أو عدة عناصر محددة. على سبيل المثال ، فيما يتعلق بحاوية النفايات ، يمكن أن تكون العناصر (1) هل الحاوية ليست ممتلئة جدًا ، (2) هل النوع الصحيح من النفايات التي يتم وضعها فيها أو (3) هل الغطاء مغلق ، إذا لزم الأمر؟ يمكن أن يكون كل عنصر إما صحيحًا أو غير صحيح. تجعل الملاحظات المنفصلة نظام القياس موضوعيًا وموثوقًا به. يتيح ذلك للفرد حساب مؤشر الأداء بعد جولة مراقبة تغطي جميع نقاط القياس. المؤشر هو ببساطة النسبة المئوية للعناصر التي تم تقييمها بشكل صحيح. من الواضح تمامًا أن المؤشر يمكن أن يتراوح من 0 إلى 100 ، ويشير مباشرة إلى أي درجة يتم استيفاء المعايير. عند توفر المسودة الأولى لقائمة مراجعة المراقبة ، يجري الفريق جولة اختبار. إذا كانت النتيجة حوالي 50 إلى 60٪ ، وإذا حصل كل عضو في الفريق على نفس النتيجة تقريبًا ، يمكن للفريق الانتقال إلى المرحلة التالية من Tuttava. إذا كانت نتيجة جولة المراقبة الأولى منخفضة جدًا - لنقل 20٪ - عندئذٍ يراجع الفريق قائمة أهداف الأداء. هذا لأن البرنامج يجب أن يكون إيجابيا في كل جانب. إن الانخفاض الشديد لخط الأساس لن يقيِّم الأداء السابق بشكل كافٍ ؛ إنه يفضل مجرد إلقاء اللوم على الأداء الضعيف. خط الأساس الجيد هو حوالي 50٪.

تحسينات فنية وتنظيمية وإجرائية

خطوة مهمة للغاية في البرنامج هي ضمان تحقيق أهداف الأداء. على سبيل المثال ، قد تكون النفايات ملقاة على الأرضيات لمجرد أن عدد حاويات النفايات غير كاف. قد يكون هناك مواد وأجزاء زائدة لأن نظام الإمداد لا يعمل. يجب أن يصبح النظام أفضل قبل أن يكون صحيحًا أن يطلب تغييرًا سلوكيًا من العمال. من خلال فحص كل هدف من الأهداف من أجل تحقيقها ، يحدد الفريق عادة العديد من الفرص للتحسينات التقنية والتنظيمية والإجرائية. بهذه الطريقة ، يجلب الأعضاء العاملون خبرتهم العملية في عملية التنمية.

نظرًا لأن العمال يقضون اليوم بأكمله في مكان عملهم ، فإن لديهم معرفة أكبر بكثير حول إجراءات العمل من الإدارة. عند تحليل تحقيق أهداف الأداء ، يحصل العمال على فرصة لتوصيل أفكارهم إلى الإدارة. مع إجراء التحسينات بعد ذلك ، يكون الموظفون أكثر تقبلاً للطلب لتحقيق أهداف الأداء. عادة ، تؤدي هذه الخطوة إلى إجراءات تصحيحية يمكن التحكم فيها بسهولة. على سبيل المثال ، تمت إزالة المنتجات من الخط لإجراء عمليات الضبط. كانت بعض المنتجات جيدة ، وبعضها كان سيئًا. أراد عمال الإنتاج تحديد مناطق محددة للمنتجات الجيدة والسيئة لمعرفة المنتجات التي يجب وضعها مرة أخرى على الخط وتلك التي سيتم إرسالها لإعادة التدوير. قد تتطلب هذه الخطوة أيضًا تعديلات فنية كبيرة ، مثل نظام تهوية جديد في المنطقة حيث يتم تخزين المنتجات المرفوضة. في بعض الأحيان ، يكون عدد التعديلات مرتفعًا جدًا. على سبيل المثال ، تم إجراء أكثر من 300 تحسين تقني في مصنع ينتج مواد كيميائية زيتية يعمل بها 60 عاملاً فقط. من المهم إدارة تنفيذ التحسينات بشكل جيد لتجنب الإحباط والضغط الزائد على الإدارات المعنية.

قياسات خط الأساس

تبدأ الملاحظات الأساسية عندما يتم ضمان تحقيق أهداف الأداء بشكل كاف وعندما تكون قائمة مراجعة المراقبة موثوقة بدرجة كافية. في بعض الأحيان ، تحتاج الأهداف إلى مراجعات ، حيث تستغرق التحسينات وقتًا أطول. يقوم الفريق بإجراء جولات مراقبة أسبوعية لبضعة أسابيع لتحديد المعيار السائد. هذه المرحلة مهمة ، لأنها تجعل من الممكن مقارنة الأداء في أي وقت لاحق بالأداء الأولي. ينسى الناس بسهولة كيف كانت الأشياء مجرد شهرين في الماضي. من المهم أن يكون لديك شعور بالتقدم لتعزيز التحسينات المستمرة.

مشاركة الرأي

كخطوة تالية ، يقوم الفريق بتدريب جميع الأشخاص في المنطقة. عادة ما يتم ذلك في ندوة مدتها ساعة واحدة. هذه هي المرة الأولى التي تُعلن فيها نتائج قياسات خط الأساس بشكل عام. تبدأ مرحلة التغذية الراجعة مباشرة بعد الندوة. تستمر جولات المراقبة أسبوعيا. الآن ، يتم إطلاع الجميع على نتيجة الجولة على الفور عن طريق نشر الفهرس على الرسم البياني الموضوع في مكان مرئي. يمنع منعا باتا جميع الملاحظات الانتقادية أو اللوم أو التعليقات السلبية الأخرى. على الرغم من أن الفريق سيحدد الأفراد الذين لا يتصرفون كما هو محدد في الأهداف ، فقد تم توجيه الفريق للاحتفاظ بالمعلومات لأنفسهم. في بعض الأحيان ، يتم دمج جميع الموظفين في العملية منذ البداية ، خاصةً إذا كان عدد الأشخاص العاملين في المنطقة صغيرًا. هذا أفضل من وجود فرق تنفيذ تمثيلية. ومع ذلك ، قد لا يكون ممكنا في كل مكان.

التأثيرات على الأداء

يحدث التغيير في غضون أسبوعين بعد بدء التعليقات (الشكل 5). يبدأ الناس في الحفاظ على موقع العمل بترتيب أفضل بشكل مرئي. يقفز مؤشر الأداء عادةً من 50 إلى 60٪ ثم حتى 80 أو 90٪. قد لا يبدو هذا كبيرًا من حيث القيمة المطلقة ، لكنه is تغيير كبير على أرضية المحل.

الشكل 5. النتائج من قسم في حوض بناء السفن

نظرًا لأن أهداف الأداء تشير إلى الغرض ليس فقط إلى قضايا السلامة ، فإن الفوائد تمتد من تحسين السلامة إلى الإنتاجية ، وتوفير المواد واللقطات الأرضية ، والمظهر الجسدي الأفضل وما إلى ذلك. لجعل التحسينات جذابة للجميع ، هناك أهداف تدمج السلامة مع أهداف أخرى ، مثل الإنتاجية والجودة. يعد هذا ضروريًا لجعل السلامة أكثر جاذبية للإدارة ، والتي بهذه الطريقة ستوفر أيضًا التمويل عن طيب خاطر لتحسينات السلامة الأقل أهمية

نتائج مستدامة

عندما تم تطوير البرنامج لأول مرة ، تم إجراء 12 تجربة لاختبار المكونات المختلفة. تم إجراء ملاحظات المتابعة في حوض بناء السفن لمدة عامين. تم الحفاظ على المستوى الجديد من الأداء بشكل جيد خلال عامين من المتابعة. النتائج المستدامة تفصل هذه العملية عن تعديل السلوك العادي. التغييرات المرئية في موقع المواد والأدوات وما إلى ذلك ، والتحسينات التقنية تمنع التحسين المضمون بالفعل من التلاشي. بعد مرور 2 سنوات ، تم إجراء تقييم للتأثير على الحوادث في حوض بناء السفن. كانت النتيجة مثيرة. انخفضت الحوادث بنسبة 2 إلى 3٪. كان هذا أكثر بكثير مما كان متوقعًا على أساس التغيير السلوكي. كما انخفض عدد الحوادث غير المرتبطة تمامًا بأهداف الأداء.

لا يُعزى التأثير الرئيسي على الحوادث إلى التغييرات المباشرة التي تحققها العملية. بدلاً من ذلك ، هذه نقطة انطلاق للعمليات الأخرى التي يجب اتباعها. نظرًا لأن Tuttava إيجابي للغاية ولأنه يجلب تحسينات ملحوظة ، فإن العلاقات بين الإدارة والعمل تتحسن وتشجع الفرق على التحسينات الأخرى.

التغيير الثقافي

كان مصنع الصلب الكبير أحد المستخدمين العديدين لـ Tuttava ، والغرض الأساسي منه هو تغيير ثقافة السلامة. عندما بدأوا في عام 987 ، كان هناك 57 حادثًا لكل مليون ساعة عمل. قبل ذلك ، اعتمدت إدارة السلامة بشكل كبير على أوامر من الأعلى. لسوء الحظ ، تقاعد الرئيس ونسي الجميع الأمان ، حيث لم تستطع الإدارة الجديدة إنشاء طلب مماثل لثقافة السلامة. بين الإدارة الوسطى ، تم اعتبار السلامة سلبًا كشيء إضافي يجب القيام به بسبب طلب الرئيس. قاموا بتنظيم عشرة فرق توتافا في عام 987 ، وأضيفت فرق جديدة كل عام بعد ذلك. الآن ، لديهم أقل من 35 حادثًا لكل مليون ساعة عمل ، وقد زاد الإنتاج بشكل مطرد خلال هذه السنوات. تسببت العملية في تحسين ثقافة السلامة حيث رأى المديرون المتوسطون في أقسامهم تحسينات كانت جيدة في الوقت نفسه للسلامة والإنتاج. أصبحوا أكثر تقبلاً لبرامج ومبادرات السلامة الأخرى.

كانت الفوائد العملية كبيرة. على سبيل المثال ، أفاد قسم خدمة الصيانة بمصنع الصلب ، الذي يعمل به 300 شخص ، عن انخفاض قدره 400 يوم في عدد الأيام الضائعة بسبب الإصابات المهنية - بمعنى آخر ، من 600 يوم إلى 200 يوم. كما انخفض معدل التغيب بنقطة مئوية واحدة. قال المشرفون إنه "من الأجمل أن تأتي إلى مكان عمل منظم جيدًا ، ماديًا وعقليًا". كان الاستثمار مجرد جزء بسيط من المنفعة الاقتصادية.

أبلغت شركة أخرى توظف 1,500 شخص عن إطلاق 15,000 متر مربع² من منطقة الإنتاج ، حيث يتم تخزين المواد والمعدات وما إلى ذلك بترتيب أفضل. دفعت الشركة 1.5 مليون دولار أقل كإيجار. توفر شركة كندية حوالي مليون دولار كندي سنويًا بسبب انخفاض الأضرار المادية الناتجة عن تنفيذ Tuttava.

هذه نتائج لا يمكن تحقيقها إلا من خلال تغيير ثقافي. أهم عنصر في الثقافة الجديدة هو تبادل الخبرات الإيجابية. قال أحد المديرين ، "يمكنك شراء وقت الناس ، يمكنك شراء تواجدهم المادي في مكان معين ، حتى يمكنك شراء عدد محسوب من حركاتهم العضلية الماهرة في الساعة. لكن لا يمكنك شراء الولاء ، فلا يمكنك شراء إخلاص القلوب أو العقول أو النفوس. يجب أن تكسبهم ". يساعد النهج الإيجابي لـ Tuttava المديرين على كسب ولاء وتفاني فرق العمل الخاصة بهم. وبالتالي يساعد البرنامج على إشراك الموظفين في مشاريع التحسين اللاحقة.

الرجوع

الشركة هي نظام معقد حيث يتم اتخاذ القرار في العديد من الاتصالات وفي ظل ظروف مختلفة. السلامة هي واحدة فقط من عدد من المتطلبات التي يجب على المديرين مراعاتها عند الاختيار من بين الإجراءات. تختلف القرارات المتعلقة بقضايا السلامة اختلافًا كبيرًا من حيث النطاق والطابع اعتمادًا على سمات مشاكل المخاطر التي يجب إدارتها وموقع صانع القرار في المنظمة.

تم إجراء الكثير من الأبحاث حول كيفية اتخاذ الأشخاص للقرارات فعليًا ، سواء بشكل فردي أو في سياق تنظيمي: انظر ، على سبيل المثال ، جانيس ومان (1977) ؛ كانيمان وسلوفيتش وتفرسكي (1982) ؛ مونتغمري وسفنسون (1989). ستدرس هذه المقالة الخبرة البحثية المختارة في هذا المجال كأساس لأساليب صنع القرار المستخدمة في إدارة السلامة. من حيث المبدأ ، لا يختلف صنع القرار المتعلق بالسلامة كثيرًا عن صنع القرار في مجالات الإدارة الأخرى. لا توجد طريقة بسيطة أو مجموعة من القواعد لاتخاذ قرارات جيدة في جميع المواقف ، لأن الأنشطة التي تنطوي عليها إدارة السلامة معقدة للغاية ومتنوعة من حيث النطاق والشخصية.

لن ينصب التركيز الرئيسي لهذه المقالة على تقديم وصفات أو حلول بسيطة ولكن بدلاً من ذلك لتوفير مزيد من المعلومات حول بعض التحديات والمبادئ المهمة لاتخاذ قرارات جيدة بشأن السلامة. سيتم تقديم نظرة عامة على النطاق والمستويات والخطوات في حل المشكلات المتعلقة بقضايا السلامة ، بناءً على عمل Hale et al. (1994). حل المشكلات هو طريقة لتحديد المشكلة واستنباط علاجات قابلة للتطبيق. هذه خطوة أولى مهمة في أي عملية قرار يجب فحصها. من أجل وضع تحديات القرارات الواقعية المتعلقة بالسلامة في منظورها الصحيح ، فإن مبادئ نظرية الاختيار العقلاني سيتم مناقشتها. يغطي الجزء الأخير من المقالة اتخاذ القرار في سياق تنظيمي ويقدم المنظور الاجتماعي في صنع القرار. كما تم تضمين بعض المشاكل الرئيسية وطرق اتخاذ القرار في سياق إدارة السلامة ، وذلك لتوفير مزيد من التبصر في الأبعاد والتحديات والمزالق الرئيسية لاتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة كنشاط مهم وتحدي في إدارة السلامة .

سياق اتخاذ قرارات السلامة

يعد العرض التقديمي العام لطرق اتخاذ قرارات السلامة أمرًا معقدًا لأن كل من مشكلات السلامة وطبيعة مشكلات القرار تختلف اختلافًا كبيرًا على مدى عمر المؤسسة. من المفهوم والتأسيس إلى الإغلاق ، يمكن تقسيم دورة حياة الشركة إلى ست مراحل رئيسية:

1. صمم
2. إنشاء
3. التكليف
4. عملية
5. الصيانة والتعديل
6. التحلل والهدم.

يتضمن كل عنصر من عناصر دورة الحياة قرارات تتعلق بالسلامة لا تقتصر فقط على تلك المرحلة وحدها ولكنها تؤثر أيضًا على بعض أو كل المراحل الأخرى. أثناء التصميم والبناء والتكليف ، تتعلق التحديات الرئيسية باختيار وتطوير وتحقيق معايير السلامة والمواصفات التي تم تحديدها. أثناء التشغيل والصيانة والهدم ، ستكون الأهداف الرئيسية لإدارة السلامة هي الحفاظ على مستوى السلامة المحدد وربما تحسينه. تمثل مرحلة البناء أيضًا "مرحلة الإنتاج" إلى حد ما ، لأنه في نفس الوقت الذي يجب فيه الالتزام بمبادئ سلامة البناء ، يجب تحقيق مواصفات السلامة لما يتم بناؤه.

مستويات قرار إدارة السلامة

تختلف القرارات المتعلقة بالسلامة أيضًا في طبيعتها اعتمادًا على المستوى التنظيمي. هيل وآخرون. (1994) يميز بين ثلاثة مستويات قرار رئيسية لإدارة السلامة في المنظمة:

مستوى هو المستوى الذي تؤثر فيه تصرفات المشاركين (العمال) بشكل مباشر على حدوث المخاطر والتحكم فيها في مكان العمل. يتعلق هذا المستوى بالتعرف على المخاطر واختيار وتنفيذ الإجراءات للقضاء عليها وتقليلها والسيطرة عليها. درجات الحرية الموجودة في هذا المستوى محدودة ؛ لذلك ، تعنى حلقات التغذية الراجعة والتصحيح بشكل أساسي بتصحيح الانحرافات عن الإجراءات المعمول بها وإعادة الممارسة إلى القاعدة. بمجرد تحديد الموقف الذي لم يعد يُعتقد فيه أن المعيار المتفق عليه مناسب ، يتم تنشيط المستوى الأعلى التالي.

مستوى التخطيط والتنظيم والإجراءات يهتم بوضع وإضفاء الطابع الرسمي على الإجراءات التي يتعين اتخاذها على مستوى التنفيذ فيما يتعلق بمجموعة كاملة من المخاطر المتوقعة. عادة ما يوجد مستوى التخطيط والتنظيم ، الذي يحدد المسؤوليات والإجراءات وخطوط الإبلاغ وما إلى ذلك ، في كتيبات السلامة. هذا هو المستوى الذي يطور إجراءات جديدة للمخاطر الجديدة على المنظمة ، ويعدل الإجراءات الحالية لمواكبة رؤى جديدة حول المخاطر أو مع معايير الحلول المتعلقة بالمخاطر. يتضمن هذا المستوى ترجمة المبادئ المجردة إلى تخصيص مهام ملموسة وتنفيذها ، ويتوافق مع حلقة التحسين المطلوبة في العديد من أنظمة الجودة.

مستوى الهيكل والإدارة يهتم بالمبادئ العامة لإدارة السلامة. يتم تنشيط هذا المستوى عندما ترى المنظمة أن مستويات التخطيط والتنظيم الحالية تفشل بطرق أساسية لتحقيق الأداء المقبول. إنه المستوى الذي يتم عنده مراقبة الأداء "الطبيعي" لنظام إدارة السلامة بشكل نقدي والذي يتم من خلاله تحسينه أو صيانته باستمرار في مواجهة التغيرات في البيئة الخارجية للمؤسسة.

هيل وآخرون. (1994) التأكيد على أن المستويات الثلاثة هي تجريدات تتوافق مع ثلاثة أنواع مختلفة من التعليقات. لا ينبغي النظر إليها على أنها متجاورة مع المستويات الهرمية لأرضية المحل ، والخط الأول ، والإدارة العليا ، حيث يمكن تطبيق الأنشطة المحددة في كل مستوى مجرد بعدة طرق مختلفة. تعكس الطريقة التي يتم بها تخصيص المهام ثقافة وأساليب عمل الشركة الفردية.

عملية اتخاذ قرارات السلامة

يجب إدارة مشاكل السلامة من خلال نوع من حل المشكلات أو عملية صنع القرار. وفقًا لهيل وآخرون. (1994) هذه العملية التي تم تعيينها دورة حل المشكلات، أمر شائع في المستويات الثلاثة لإدارة السلامة الموضحة أعلاه. تعد دورة حل المشكلات نموذجًا لإجراء تدريجي مثالي لتحليل واتخاذ القرارات بشأن مشكلات السلامة الناتجة عن الانحرافات المحتملة أو الفعلية عن الإنجازات المرغوبة أو المتوقعة أو المخطط لها (الشكل 1).

الشكل 1. دورة حل المشكلات

على الرغم من أن الخطوات هي نفسها من حيث المبدأ على جميع مستويات إدارة السلامة الثلاثة ، إلا أن التطبيق العملي قد يختلف إلى حد ما اعتمادًا على طبيعة المشكلات التي يتم معالجتها. يوضح النموذج أن القرارات التي تتعلق بإدارة السلامة تغطي أنواعًا عديدة من المشكلات. من الناحية العملية ، يجب تقسيم كل مشكلة من مشكلات القرار الأساسية الست التالية في إدارة السلامة إلى عدة قرارات فرعية تشكل أساسًا للاختيارات في كل مجال من مجالات المشكلات الرئيسية.

1. ما هو مستوى الأمان المقبول أو المعيار المقبول للنشاط / القسم / الشركة ، وما إلى ذلك؟
2. ما هي المعايير التي يجب استخدامها لتقييم مستوى الأمان؟
3. ما هو مستوى الأمان الحالي؟
4. ما هي أسباب الانحرافات المحددة بين مستوى الأمان المقبول والملاحظ؟
5. ما هي الوسائل التي يجب اختيارها لتصحيح الانحرافات والحفاظ على مستوى الأمان؟
6. كيف يجب تنفيذ ومتابعة الإجراءات التصحيحية؟

نظرية الاختيار العقلاني

يجب أن تستند أساليب المديرين في اتخاذ القرارات على بعض مبادئ العقلانية من أجل كسب القبول بين أعضاء المنظمة. في المواقف العملية ، قد لا يكون من السهل دائمًا تحديد ما هو عقلاني ، وقد يكون من الصعب الوفاء بالمتطلبات المنطقية لما يمكن تعريفه على أنه قرارات عقلانية. نظرية الاختيار العقلاني (RCT) ، مفهوم اتخاذ القرار العقلاني ، تم تطويره في الأصل لشرح السلوك الاقتصادي في السوق ، وتم تعميمه لاحقًا ليس فقط لشرح السلوك الاقتصادي ولكن أيضًا السلوك المدروس من قبل جميع تخصصات العلوم الاجتماعية تقريبًا ، من الفلسفة السياسية إلى علم النفس.

تسمى الدراسة النفسية لاتخاذ القرار البشري الأمثل نظرية المنفعة الذاتية المتوقعة (SEU). RCT و SEU هما في الأساس نفس الشيء ؛ فقط التطبيقات تختلف. تركز SEU على التفكير في صنع القرار الفردي ، في حين أن RCT لها تطبيق أوسع في شرح السلوك داخل المنظمات أو المؤسسات بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Neumann and Politser (1992). تستخدم معظم أدوات أبحاث العمليات الحديثة افتراضات SEU. يفترضون أن المطلوب هو تعظيم تحقيق هدف ما ، في ظل قيود محددة ، وافتراض أن جميع البدائل والنتائج (أو توزيعها الاحتمالي) معروفة (Simon and Associates 1992). يمكن تلخيص جوهر RCT و SEU على النحو التالي (مارس وسيمون 1993):

صناع القرار ، عند مواجهة موقف اتخاذ القرار ، يكتسبون ويرون مجموعة كاملة من البدائل التي سيختارون من خلالها عملهم. يتم إعطاء هذه المجموعة ببساطة ؛ لا تخبر النظرية كيف يتم الحصول عليها.

يتم إرفاق مجموعة من النتائج لكل بديل - الأحداث التي ستترتب على ذلك إذا تم اختيار هذا البديل بعينه. هنا تندرج النظريات الموجودة في ثلاث فئات:

• نظريات اليقين افترض أن صانع القرار لديه معرفة كاملة ودقيقة بالعواقب التي ستتبع كل بديل. في حالة ما اذا يقين، فالاختيار لا لبس فيه.
• نظريات المخاطر افترض المعرفة الدقيقة لتوزيع الاحتمالات لنتائج كل بديل. في حالة ما اذا مخاطر أكبر، عادة ما يتم تعريف العقلانية على أنها اختيار ذلك البديل الذي تكون المنفعة المتوقعة له أكبر.
• نظريات عدم اليقين افترض أن عواقب كل بديل تنتمي إلى مجموعة فرعية من جميع النتائج المحتملة ، لكن صانع القرار لا يمكنه تعيين احتمالات محددة لحدوث عواقب معينة. في حالة ما اذا عدم اليقين، يصبح تعريف العقلانية إشكالية.

في البداية ، يستخدم صانع القرار "وظيفة المنفعة" أو "ترتيب التفضيل" الذي يصنف جميع مجموعات النتائج من الأكثر تفضيلاً إلى الأقل تفضيلاً. وتجدر الإشارة إلى أن اقتراحًا آخر هو قاعدة "الحد الأدنى من المخاطر" ، والتي من خلالها يعتبر المرء "أسوأ مجموعة من العواقب" التي قد تتبع كل بديل ، ثم يختار البديل الذي يفضل أسوأ مجموعة من النتائج على أسوأ المجموعات المرفقة لبدائل أخرى.

يختار صانع القرار البديل الأقرب لمجموعة النتائج المفضلة.

تتمثل إحدى الصعوبات التي تواجه RCT في أن المصطلح عقلانية هو في حد ذاته مشكلة. ما هو عقلاني يعتمد على السياق الاجتماعي الذي يتم فيه اتخاذ القرار. كما أشار Flanagan (1991) ، من المهم التمييز بين المصطلحين عقلانية و المنطقية. ترتبط العقلانية بقضايا تتعلق بمعنى ونوعية الحياة لبعض الأفراد أو الأفراد ، بينما المنطقية ليست كذلك. مشكلة المتبرع هي بالضبط القضية التي تفشل نماذج الاختيار العقلاني في توضيحها ، من حيث أنها تفترض حيادية القيمة ، والتي نادرًا ما توجد في صنع القرار في الحياة الواقعية (Zey 1992). على الرغم من أن قيمة RCT و SEU كنظرية تفسيرية محدودة إلى حد ما ، إلا أنها كانت مفيدة كنموذج نظري لاتخاذ القرار "العقلاني". إن الدليل على أن السلوك غالبًا ما ينحرف عن النتائج التي تنبأت بها نظرية المنفعة المتوقعة لا يعني بالضرورة أن النظرية تصف بشكل غير لائق كيف يصف الناس كيف ينبغي صنع القرارات. كنموذج معياري ، أثبتت النظرية أنها مفيدة في إجراء بحث يتعلق بكيفية ولماذا يتخذ الناس قرارات تنتهك بديهية المنفعة المثلى.

قد يوفر تطبيق أفكار RCT و SEU على اتخاذ قرارات السلامة أساسًا لتقييم "عقلانية" الخيارات التي يتم إجراؤها فيما يتعلق بالسلامة - على سبيل المثال ، في اختيار التدابير الوقائية بالنظر إلى مشكلة السلامة التي يرغب المرء في التخفيف منها. في كثير من الأحيان لن يكون من الممكن الامتثال لمبادئ الاختيار العقلاني بسبب نقص البيانات الموثوقة. قد لا يكون لدى المرء صورة كاملة للإجراءات المتاحة أو المحتملة ، أو قد يكون عدم اليقين بشأن تأثيرات الإجراءات المختلفة ، على سبيل المثال ، تنفيذ تدابير وقائية مختلفة ، كبيرًا. وبالتالي ، قد تكون التجارب العشوائية العشوائية مفيدة في الإشارة إلى بعض نقاط الضعف في عملية اتخاذ القرار ، ولكنها توفر القليل من التوجيه في تحسين جودة الخيارات التي يتعين اتخاذها. يتمثل أحد القيود الأخرى في إمكانية تطبيق نماذج الاختيار العقلاني في أن معظم القرارات في المنظمات لا تبحث بالضرورة عن الحلول المثلى.

حل المشاكل

نماذج الاختيار العقلاني تصف عملية التقييم والاختيار بين البدائل. ومع ذلك ، فإن اتخاذ قرار بشأن مسار العمل يتطلب أيضًا ما يصفه سايمون وشركاؤه (1992) حل المشكلات. هذا هو عمل اختيار القضايا التي تتطلب الاهتمام وتحديد الأهداف وإيجاد أو اتخاذ قرار بشأن مسارات العمل المناسبة. (في حين أن المديرين قد يعرفون أن لديهم مشاكل ، إلا أنهم قد لا يفهمون الموقف جيدًا بما يكفي لتوجيه انتباههم إلى أي مسار عمل معقول.) كما ذكرنا سابقًا ، فإن نظرية الاختيار العقلاني لها جذورها بشكل رئيسي في الاقتصاد والإحصاء وبحوث العمليات ، وقد حظيت باهتمام علماء النفس مؤخرًا فقط. نظرية وطرق حل المشكلات لها تاريخ مختلف تمامًا. تمت دراسة حل المشكلات في البداية بشكل أساسي من قبل علماء النفس ، ومؤخراً من قبل الباحثين في مجال الذكاء الاصطناعي.

أظهر البحث التجريبي أن عملية حل المشكلات تتم بشكل أو بآخر بنفس الطريقة لمجموعة واسعة من الأنشطة. أولاً ، يتم حل المشكلات عمومًا عن طريق البحث الانتقائي من خلال مجموعات كبيرة من الاحتمالات ، باستخدام قواعد التجربة (الاستدلال) لتوجيه البحث. نظرًا لأن الاحتمالات في مواقف المشكلات الواقعية لا حصر لها فعليًا ، فإن البحث عن التجربة والخطأ لن ينجح ببساطة. يجب أن يكون البحث انتقائيًا للغاية. يتم وصف أحد الإجراءات المستخدمة غالبًا لتوجيه البحث على أنه تسلق التل—استخدام قدر من المقاربة للهدف لتحديد المكان الأكثر ربحية للنظر فيه بعد ذلك. إجراء شائع آخر وأكثر قوة هو تحليل الوسائل والغايات. عند استخدام هذه الطريقة ، يقارن حلال المشكلات الموقف الحالي بالهدف ، ويكتشف الاختلافات بينهما ، ثم يبحث في الذاكرة عن الإجراءات التي من المحتمل أن تقلل الاختلاف. الشيء الآخر الذي تم تعلمه حول حل المشكلات ، خاصة عندما يكون المحلل خبيرًا ، هو أن عملية التفكير للحل تعتمد على كميات كبيرة من المعلومات المخزنة في الذاكرة والتي يمكن استرجاعها عندما يتعرف المحلل على الإشارات التي تشير إلى أهميتها.

كان أحد إنجازات نظرية حل المشكلات المعاصرة هو تقديم تفسير لظاهرة الحدس والحكم التي كثيرًا ما تُرى في سلوك الخبراء. يبدو أن مخزن معرفة الخبراء موجود بطريقة ما مفهرس من خلال إشارات التعرف التي تجعله متاحًا. بالاقتران مع بعض القدرات الاستنتاجية الأساسية (ربما في شكل تحليل الوسائل والغايات) ، يتم تطبيق وظيفة الفهرسة هذه من قبل الخبير لإيجاد حلول مرضية للمشاكل الصعبة.

ستكون معظم التحديات التي يواجهها مديرو السلامة من النوع الذي يتطلب نوعًا من حل المشكلات - على سبيل المثال ، اكتشاف الأسباب الكامنة وراء حادث أو مشكلة تتعلق بالسلامة ، من أجل معرفة بعض الإجراءات الوقائية. تم تطوير دورة حل المشكلات بواسطة Hale et al. (1994) - انظر الشكل 1 - يعطي وصفاً جيداً لما ينطوي عليه مراحل حل مشكلة السلامة. ما يبدو واضحًا هو أنه في الوقت الحالي ليس من الممكن بل قد لا يكون من المرغوب فيه تطوير نموذج منطقي أو رياضي صارم لما يعتبر عملية حل مشكلة مثالية بنفس الطريقة التي اتبعت في نظريات الاختيار العقلاني. يتم دعم هذا الرأي من خلال معرفة الصعوبات الأخرى في حالات الحياة الواقعية لحل المشكلات واتخاذ القرارات التي تتم مناقشتها أدناه.

المشاكل غير المنظمة ، وضع الأجندة والتأطير

في الحياة الواقعية ، تحدث المواقف غالبًا عندما تصبح عملية حل المشكلات غامضة لأن الأهداف نفسها معقدة وأحيانًا غير محددة. ما يحدث غالبًا هو أن طبيعة المشكلة نفسها تتغير بشكل متتابع في سياق الاستكشاف. إلى الحد الذي تكون فيه المشكلة لها هذه الخصائص ، قد يتم استدعاؤها غير منظم. ومن الأمثلة النموذجية لعمليات حل المشكلات التي تتمتع بهذه الخصائص (1) تطوير تصميمات جديدة و (2) اكتشاف علمي.

لم يصبح حل المشكلات غير المحددة إلا مؤخرًا موضوعًا للدراسة العلمية. عندما تكون المشكلات غير محددة ، تتطلب عملية حل المشكلات معرفة كبيرة بمعايير الحل بالإضافة إلى معرفة وسائل تلبية هذه المعايير. يجب استحضار كلا النوعين من المعرفة في سياق العملية ، واستحضار المعايير والقيود يعمل باستمرار على تعديل وإعادة صياغة الحل الذي تتناوله عملية حل المشكلات. تم نشر بعض الأبحاث المتعلقة بهيكلة المشكلات وتحليلها ضمن قضايا المخاطر والسلامة ، ويمكن دراستها بشكل مربح ؛ انظر ، على سبيل المثال ، Rosenhead 1989 and Chicken and Haynes 1989.

ووضع جدول الأعمال، وهي الخطوة الأولى في عملية حل المشكلات ، هي أيضًا الأقل فهماً. إن ما يجلب المشكلة إلى رأس جدول الأعمال هو تحديد المشكلة وما يترتب على ذلك من التحدي لتحديد كيفية تمثيلها بطريقة تسهل حلها ؛ هذه هي الموضوعات التي تم التركيز عليها مؤخرًا فقط في دراسات عمليات اتخاذ القرار. إن مهمة وضع جدول أعمال ذات أهمية قصوى لأن كلاً من الأفراد والمؤسسات البشرية لديهم قدرات محدودة في التعامل مع العديد من المهام في وقت واحد. بينما تحظى بعض المشكلات بالاهتمام الكامل ، يتم إهمال البعض الآخر. عندما تظهر مشاكل جديدة بشكل مفاجئ وغير متوقع (على سبيل المثال ، مكافحة الحرائق) ، فقد تحل محل التخطيط والتداول المنظم.

الطريقة التي يتم بها تمثيل المشاكل لها علاقة كبيرة بجودة الحلول التي يتم العثور عليها. في الوقت الحاضر التمثيل أو تأطير المشاكل حتى أقل فهمًا من وضع جدول الأعمال. من سمات العديد من التطورات في العلوم والتكنولوجيا أن التغيير في الإطار سيؤدي إلى نهج جديد تمامًا لحل مشكلة ما. أحد الأمثلة على مثل هذا التغيير في تأطير تعريف المشكلة في علم السلامة في السنوات الأخيرة ، هو تحويل التركيز بعيدًا عن تفاصيل عمليات العمل إلى القرارات والظروف التنظيمية التي تخلق حالة العمل بأكملها - انظر ، على سبيل المثال ، Wagenaar وآخرون. (1994).

صنع القرار في المنظمات

تنظر نماذج صنع القرار التنظيمي إلى مسألة الاختيار كعملية منطقية يحاول فيها صانعو القرار تعظيم أهدافهم في سلسلة من الخطوات المنظمة (الشكل 2). هذه العملية من حيث المبدأ هي نفسها بالنسبة للسلامة والقرارات المتعلقة بالقضايا الأخرى التي يتعين على المنظمة إدارتها.

الشكل 2. عملية صنع القرار في المنظمات

قد تعمل هذه النماذج كإطار عام "لصنع القرار العقلاني" في المنظمات. ومع ذلك ، فإن مثل هذه النماذج المثالية لها العديد من القيود وتتجاهل جوانب مهمة من العمليات التي قد تحدث بالفعل. نناقش أدناه بعض الخصائص الهامة لعمليات صنع القرار التنظيمي.

المعايير المطبقة في الاختيار التنظيمي

بينما تنشغل نماذج الاختيار العقلاني بإيجاد البديل الأمثل ، قد تكون المعايير الأخرى أكثر صلة بالقرارات التنظيمية. كما لاحظ مارس وسيمون (1993) ، تبحث المنظمات لأسباب مختلفة عن مرض بدلا من الأمثل حلول.

• البدائل المثلى. يمكن تعريف البديل على أنه مثالي إذا (1) توجد مجموعة من المعايير التي تسمح بمقارنة جميع البدائل و (2) يُفضل البديل المعني ، وفقًا لهذه المعايير ، على جميع البدائل الأخرى (انظر أيضًا مناقشة الاختيار أعلاه).
• بدائل مرضية. يكون البديل مرضيًا إذا (1) كانت هناك مجموعة من المعايير التي تصف البدائل المرضية إلى الحد الأدنى و (2) البديل المعني يلبي أو يتجاوز هذه المعايير.

وفقًا لمارش وسيمون (1993) ، فإن معظم صنع القرار البشري ، سواء كان فرديًا أو تنظيميًا ، يهتم باكتشاف واختيار مرض البدائل. فقط في حالات استثنائية يتعلق الأمر باكتشاف واختيار الأمثل البدائل. في إدارة السلامة ، عادة ما تكون البدائل المرضية فيما يتعلق بالسلامة كافية ، بحيث يجب أن يفي حل معين لمشكلة السلامة بالمعايير المحددة. تعتبر القيود النموذجية التي غالبًا ما تنطبق على قرارات الاختيار الأمثل للسلامة اعتبارات اقتصادية مثل: "جيد بما فيه الكفاية ، ولكنه رخيص قدر الإمكان".

صنع القرار المبرمج

استكشاف أوجه التشابه بين صنع القرار البشري وصنع القرار التنظيمي ، جادل مارس وسيمون (1993) بأن المنظمات لا يمكن أن تكون عقلانية تمامًا ، لأن أعضائها لديهم قدرات محدودة في معالجة المعلومات. يُزعم أن صانعي القرار في أحسن الأحوال لا يمكنهم تحقيق سوى أشكال محدودة من العقلانية لأنهم (1) يتعين عليهم عادةً التصرف على أساس معلومات غير كاملة ، (2) قادرون على استكشاف عدد محدود فقط من البدائل المتعلقة بأي قرار معين ، و (3) غير قادرين على إرفاق قيم دقيقة بالنتائج. يؤكد مارس وسيمون أن حدود العقلانية البشرية مؤسسية في هيكل وأنماط عمل منظماتنا. من أجل جعل عملية صنع القرار قابلة للإدارة ، تقوم المنظمات بتفتيت عملية اتخاذ القرار وروتينها والحد منها بعدة طرق. الإدارات ووحدات العمل لها تأثير تقسيم بيئة المنظمة ، وتقسيم المسؤوليات ، وبالتالي تبسيط مجالات الاهتمام واتخاذ القرار من المديرين والمشرفين والعاملين. تؤدي التسلسلات الهرمية التنظيمية وظيفة مماثلة ، حيث توفر قنوات لحل المشكلات من أجل جعل الحياة أكثر قابلية للإدارة. وهذا يخلق هيكلًا للانتباه والتفسير والتشغيل الذي يمارس تأثيرًا حاسمًا على ما يتم تقديره كخيارات "عقلانية" لصانع القرار الفردي في السياق التنظيمي. سمى مارس وسيمون هذه المجموعات المنظمة من الردود برامج الأداء، أو ببساطة برامج. المصطلح برنامج لا يُقصد به أن يشير إلى صلابة كاملة. قد يكون محتوى البرنامج متكيفًا مع عدد كبير من الخصائص التي تبدأ به. قد يكون البرنامج أيضًا مشروطًا بالبيانات المستقلة عن المحفزات البادئة. ثم يتم تسميته بشكل أكثر ملاءمة استراتيجية الأداء.

تعتبر مجموعة من الأنشطة روتينية لدرجة أن الاختيار قد تم تبسيطه من خلال تطوير استجابة ثابتة لمحفزات محددة. إذا تم حذف عمليات البحث ، ولكن يبقى الاختيار في شكل إجراءات حوسبة منهجية محددة بوضوح ، يتم تعيين النشاط على أنه روتينية. تعتبر الأنشطة غير منظمة إلى الحد الذي يجب أن تسبقه أنشطة تطوير البرامج من نوع حل المشكلات. التمييز الذي أدلى به هيل وآخرون. (1994) (تمت مناقشته أعلاه) بين مستويات التنفيذ والتخطيط وهيكل / إدارة النظام تحمل آثارًا مماثلة فيما يتعلق بهيكلة عملية صنع القرار.

تؤثر البرمجة على عملية صنع القرار بطريقتين: (1) من خلال تحديد كيفية إدارة عملية القرار ، ومن يجب أن يشارك ، وما إلى ذلك ، و (2) من خلال تحديد الخيارات التي يجب اتخاذها بناءً على المعلومات والبدائل المتاحة. تعتبر تأثيرات البرمجة إيجابية من ناحية ، بمعنى أنها قد تزيد من كفاءة عملية اتخاذ القرار وتضمن عدم ترك المشكلات دون حل ، ولكن يتم التعامل معها بطريقة جيدة التنظيم. من ناحية أخرى ، قد تعيق البرمجة الصارمة المرونة المطلوبة خاصة في مرحلة حل المشكلات في عملية اتخاذ القرار من أجل إنشاء حلول جديدة. على سبيل المثال ، وضعت العديد من شركات الطيران إجراءات ثابتة لمعالجة الانحرافات المبلغ عنها ، ما يسمى بتقارير الطيران أو تقارير الصيانة ، والتي تتطلب فحص كل حالة من قبل شخص معين واتخاذ قرار بشأن الإجراءات الوقائية التي يجب اتخاذها بناءً على حادثة. في بعض الأحيان قد يكون القرار هو عدم اتخاذ أي إجراء ، لكن الإجراءات تؤكد أن هذا القرار متعمد ، وليس نتيجة إهمال ، وأن هناك صانع قرار مسؤول يشارك في القرارات.

تؤثر درجة برمجة الأنشطة على المخاطرة. أكد واجينار (1990) أن معظم الحوادث هي عواقب لسلوك روتيني دون أي اعتبار للمخاطر. تحدث مشكلة المخاطر الحقيقية على مستويات أعلى في المنظمات ، حيث يتم اتخاذ القرارات غير المبرمجة. لكن في أغلب الأحيان لا يتم أخذ المخاطر بوعي. إنها تميل إلى أن تكون نتائج قرارات تُتخذ بشأن قضايا لا تتعلق مباشرة بالسلامة ، ولكن عندما تتأثر الشروط المسبقة للتشغيل الآمن عن غير قصد. وبالتالي ، فإن المديرين وغيرهم من صناع القرار رفيعي المستوى هم في كثير من الأحيان السماح بفرص المخاطر من المخاطرة.

صنع القرار والسلطة وتضارب المصالح

تعد القدرة على التأثير في نتائج عمليات صنع القرار مصدرًا معترفًا به للقوة ، وهو مصدر جذب اهتمامًا كبيرًا في أدبيات نظرية المنظمة. نظرًا لأن المنظمات هي إلى حد كبير أنظمة صنع القرار ، يمكن للفرد أو المجموعة ممارسة تأثير كبير على عمليات اتخاذ القرار في المنظمة. وفقًا لمورغان (1986) ، يمكن تصنيف أنواع السلطة المستخدمة في صنع القرار إلى العناصر الثلاثة المترابطة التالية:

1. مباني القرار. التأثير على القرار مبنى يمكن أن تمارس بعدة طرق. واحدة من أكثر الطرق فعالية "لاتخاذ" القرار هو السماح باتخاذ القرار بشكل افتراضي. ومن ثم فإن الكثير من النشاط السياسي داخل المنظمة يعتمد على التحكم في جداول الأعمال ومباني القرار الأخرى التي تؤثر على كيفية التعامل مع قرارات معينة ، ربما بطرق تمنع بعض القضايا الأساسية من الظهور على الإطلاق. بالإضافة إلى ذلك ، يتم التلاعب بمباني القرار من خلال التحكم غير المزعج المضمن في اختيار تلك المفردات ، وهياكل الاتصالات ، والمواقف ، والمعتقدات ، والقواعد والإجراءات التي يتم قبولها دون استجواب. تشكل هذه العوامل القرارات بالطريقة التي نفكر بها ونتصرف بها. وفقًا لمورغان (1986) ، فإن الرؤى حول ماهية المشكلات والقضايا وكيف يمكن معالجتها ، غالبًا ما تكون بمثابة قيود عقلية تمنعنا من رؤية طرق أخرى لصياغة اهتماماتنا الأساسية ومسارات العمل البديلة المتاحة.
2. عمليات القرار. السيطرة على القرار العمليات عادة ما يكون أكثر وضوحا من السيطرة على أماكن اتخاذ القرار. تتضمن كيفية التعامل مع قضية ما أسئلة مثل من يجب أن يشارك ، ومتى ينبغي اتخاذ القرار ، وكيف ينبغي التعامل مع القضية في الاجتماعات ، وكيف ينبغي الإبلاغ عنها. القواعد الأساسية التي توجه عملية صنع القرار هي متغيرات مهمة يمكن لأعضاء المنظمة التلاعب بها من أجل التأثير على النتيجة.
3. قضايا القرار والأهداف. الطريقة الأخيرة للتحكم في صنع القرار هي التأثير على القضايا والأهداف التي سيتم تناولها والمعايير التقييمية التي سيتم استخدامها. يمكن للفرد تشكيل القضايا والأهداف بشكل مباشر من خلال إعداد التقارير والمساهمة في المناقشة التي سيستند إليها القرار. من خلال التأكيد على أهمية قيود معينة ، واختيار وتقييم البدائل التي سيتم اتخاذ القرار بشأنها ، وتسليط الضوء على أهمية قيم أو نتائج معينة ، يمكن لصانعي القرار ممارسة تأثير كبير على القرار الذي ينشأ من المناقشة.

قد تحمل بعض مشكلات القرار تضاربًا في المصالح - على سبيل المثال ، بين الإدارة والموظفين. قد يحدث الخلاف حول تعريف المشكلة الحقيقية - ما وصفه Rittel and Webber (1973) بالمشكلات "الشريرة" ، ليتم تمييزها عن المشكلات "المروعة" فيما يتعلق بالحصول على الموافقة. في حالات أخرى ، قد تتفق الأطراف على تعريف المشكلة ولكن ليس على كيفية حل المشكلة ، أو ما هي الحلول المقبولة أو معايير الحلول. ستحدد مواقف أو استراتيجيات الأطراف المتصارعة ليس فقط سلوكهم في حل المشكلات ، ولكن أيضًا احتمالات التوصل إلى حل مقبول من خلال المفاوضات. تتمثل المتغيرات المهمة في كيفية محاولة الأطراف إرضاء مخاوفهم الخاصة مقابل مخاوف الطرف الآخر (الشكل 3). يتطلب التعاون الناجح أن يكون كلا الطرفين حازمًا فيما يتعلق باحتياجاتهم الخاصة ، ولكنهم في نفس الوقت على استعداد لأخذ احتياجات الطرف الآخر في الاعتبار على قدم المساواة.

الشكل 3. خمسة أنماط من السلوك التفاوضي

تم تطوير تصنيف آخر مثير للاهتمام يعتمد على مقدار الاتفاق بين الأهداف والوسائل ، بواسطة Thompson and Tuden (1959) (تم الاستشهاد به في Koopman and Pool 1991). اقترح المؤلفون ما هي "الإستراتيجية الأنسب" بناءً على المعرفة حول تصورات الأطراف حول سبب المشكلة وحول تفضيلات النتائج (الشكل 4).

الشكل 4. تصنيف إستراتيجية حل المشكلات

إذا كان هناك اتفاق على الأهداف والوسائل ، يمكن حساب القرار - على سبيل المثال ، تم تطويره من قبل بعض الخبراء. إذا كانت الوسائل لتحقيق الغايات المرجوة غير واضحة ، فسيتعين على هؤلاء الخبراء الوصول إلى حل من خلال التشاور (حكم الأغلبية). إذا كان هناك أي تعارض حول الأهداف ، فمن الضروري التشاور بين الأطراف المعنية. ومع ذلك ، إذا كان هناك نقص في الاتفاق على كل من الأهداف والوسائل ، فإن المنظمة معرضة للخطر حقًا. مثل هذا الوضع يتطلب قيادة كاريزمية يمكن أن "تلهم" حلاً مقبولاً للأطراف المتصارعة.

وبالتالي ، فإن اتخاذ القرار داخل إطار تنظيمي يفتح آفاقًا أبعد بكثير من تلك المتعلقة بالاختيار العقلاني أو نماذج حل المشكلات الفردية. يجب النظر إلى عمليات القرار ضمن إطار العمليات التنظيمية والإدارية ، حيث قد يأخذ مفهوم العقلانية معاني جديدة ومختلفة عن تلك التي تحددها منطقية مناهج الاختيار العقلاني المضمنة ، على سبيل المثال ، في نماذج أبحاث العمليات. يجب النظر إلى اتخاذ القرار الذي يتم تنفيذه ضمن إدارة السلامة في ضوء هذا المنظور الذي سيسمح بفهم كامل لجميع جوانب مشاكل القرار المطروحة.

ملخص والاستنتاجات

يمكن وصف عملية صنع القرار عمومًا على أنها عملية تبدأ بحالة أولية (حالة أولية) يرى صانعو القرار أنها تنحرف عن حالة الهدف المنشودة (حالة الهدف) ، على الرغم من أنهم لا يعرفون مسبقًا كيفية تغيير الحالة الأولية إلى حالة الهدف (Huber 1989). يقوم حلال المشكلات بتحويل الحالة الأولية إلى حالة الهدف من خلال تطبيق واحد أو أكثر مشغلي, أو أنشطة لتغيير الدول. غالبًا ما تكون هناك حاجة إلى سلسلة من المشغلين لإحداث التغيير المطلوب.

لا تقدم الأدبيات البحثية حول هذا الموضوع إجابات بسيطة لكيفية اتخاذ القرارات بشأن قضايا السلامة ؛ لذلك ، يجب أن تكون أساليب اتخاذ القرار عقلانية ومنطقية. تمثل نظرية الاختيار العقلاني مفهومًا أنيقًا لكيفية اتخاذ القرارات المثلى. ومع ذلك ، في إدارة السلامة ، لا يمكن تطبيق نظرية الاختيار العقلاني بسهولة. يتمثل الحد الأكثر وضوحًا في عدم وجود بيانات صحيحة وموثوقة بشأن الخيارات المحتملة فيما يتعلق بالاكتمال ومعرفة العواقب. صعوبة أخرى هي أن هذا المفهوم عقلاني يفترض وجود فاعل خير ، والذي قد يختلف اعتمادًا على المنظور الذي يتم اختياره في موقف القرار. ومع ذلك ، قد يظل نهج الاختيار العقلاني مفيدًا في توضيح بعض الصعوبات وأوجه القصور في القرارات التي يتعين اتخاذها.

غالبًا لا يتمثل التحدي في اتخاذ قرار حكيم بين الإجراءات البديلة ، ولكن بدلاً من ذلك في تحليل الموقف من أجل معرفة حقيقة المشكلة. في تحليل مشاكل إدارة السلامة ، غالبًا ما تكون الهيكلة هي المهمة الأكثر أهمية. فهم المشكلة هو شرط أساسي لإيجاد حل مقبول. إن أهم قضية تتعلق بحل المشكلات هي عدم تحديد طريقة متفوقة واحدة ، والتي ربما لا تكون موجودة بسبب مجموعة واسعة من المشاكل في مجالات تقييم المخاطر وإدارة السلامة. النقطة الأساسية هي بالأحرى اتباع نهج منظم وتوثيق التحليل والقرارات المتخذة بطريقة يمكن تتبع الإجراءات والتقييمات.

ستدير المنظمات بعض قراراتها من خلال إجراءات مبرمجة. قد تكون البرمجة أو الإجراءات الثابتة لإجراءات اتخاذ القرار مفيدة جدًا في إدارة السلامة. ومن الأمثلة على ذلك كيفية تعامل بعض الشركات مع الانحرافات المبلغ عنها والحوادث القريبة. يمكن أن تكون البرمجة وسيلة فعالة للتحكم في عمليات صنع القرار في المنظمة ، بشرط أن تكون قضايا السلامة وقواعد القرار واضحة.

في الحياة الواقعية ، يتم اتخاذ القرارات في سياق تنظيمي واجتماعي حيث يظهر تضارب المصالح أحيانًا. قد يتم إعاقة عمليات اتخاذ القرار من خلال التصورات المختلفة لماهية المشاكل ، أو المعايير ، أو قبول الحلول المقترحة. إن إدراك وجود المصالح المكتسبة والتأثيرات المحتملة لها مفيد في اتخاذ القرارات المقبولة لجميع الأطراف المعنية. تتضمن إدارة السلامة مجموعة كبيرة ومتنوعة من المشكلات اعتمادًا على دورة الحياة والمستوى التنظيمي ومرحلة حل المشكلات أو التخفيف من حدة المخاطر. وبهذا المعنى ، فإن صنع القرار المتعلق بالسلامة واسع النطاق والشخصية مثل اتخاذ القرار بشأن أي قضايا إدارية أخرى.

الرجوع

في إدراك المخاطر ، يمكن التمييز بين عمليتين نفسيتين: إدراك المخاطر وتقييم المخاطر. يحدد Saari (1976) المعلومات التي تمت معالجتها أثناء إنجاز مهمة ما من حيث المكونين التاليين: (1) المعلومات المطلوبة لتنفيذ مهمة (إدراك الخطر) و (2) المعلومات المطلوبة لإبقاء المخاطر الحالية تحت السيطرة ( تقييم المخاطر). على سبيل المثال ، عندما يضطر عمال البناء الموجودون أعلى السلالم الذين يقومون بحفر ثقوب في الجدار إلى الحفاظ على توازنهم في نفس الوقت وتنسيق حركاتهم الجسدية واليدوية تلقائيًا ، فإن إدراك المخاطر أمر بالغ الأهمية لتنسيق حركة الجسم للسيطرة على الأخطار ، في حين أن المخاطر الواعية يلعب التقييم دورًا ثانويًا فقط ، إن وجد. يبدو أن الأنشطة البشرية بشكل عام مدفوعة بالتعرف التلقائي على الإشارات التي تؤدي إلى تسلسل هرمي مرن ومخزن لمخطط العمل. (تتم مناقشة العملية الأكثر تعمدًا التي تؤدي إلى قبول المخاطر أو رفضها في مقال آخر.)

ادراك المخاطر

من الناحية الفنية ، أ خطر يمثل مصدرا للطاقة مع محتمل التسبب في إصابة فورية للأفراد وإتلاف المعدات أو البيئة أو الهيكل. قد يتعرض العمال أيضًا لمواد سامة متنوعة ، مثل المواد الكيميائية أو الغازات أو النشاط الإشعاعي ، والتي يتسبب بعضها في مشاكل صحية. على عكس الطاقات الخطرة ، التي لها تأثير مباشر على الجسم ، فإن المواد السامة لها خصائص زمنية مختلفة تمامًا ، تتراوح من التأثيرات الفورية إلى التأخير على مدى شهور وسنوات. غالبًا ما يكون هناك تأثير متراكم لجرعات صغيرة من المواد السامة غير محسوسة للعمال المعرضين.

على العكس من ذلك ، قد لا يكون هناك أي ضرر للأشخاص من الطاقة الخطرة أو المواد السامة بشرط عدم وجود خطر. خطر يعبر عن التعرض النسبي للمخاطر. في الواقع ، قد يكون هناك خطر ضئيل في وجود بعض المخاطر نتيجة توفير الاحتياطات الكافية. هناك عدد كبير من المؤلفات المتعلقة بالعوامل التي يستخدمها الأشخاص في التقييم النهائي لما إذا تم تحديد الموقف على أنه خطير ، وإذا كان الأمر كذلك ، ما مدى خطورة ذلك. أصبح هذا معروفًا باسم ادراك المخاطر. (الكلمة مخاطر أكبر يتم استخدامه بنفس المعنى الذي خطر يستخدم في أدبيات السلامة المهنية ؛ انظر Hoyos and Zimolong 1988.)

يتعامل تصور المخاطر مع فهم الحقائق الإدراكية ومؤشرات المخاطر والمواد السامة - أي إدراك الأشياء ، والأصوات ، والأحاسيس ذات الرائحة أو اللمسية. النار والارتفاعات والأشياء المتحركة والضوضاء الصاخبة والروائح الحمضية هي بعض الأمثلة على الأخطار الأكثر وضوحًا والتي لا تحتاج إلى تفسير. في بعض الحالات ، يتفاعل الأشخاص بالمثل في استجاباتهم للوجود المفاجئ لخطر وشيك. إن الظهور المفاجئ للضوضاء الصاخبة ، وفقدان التوازن ، وتزايد حجم الأشياء بسرعة (وبالتالي تظهر على وشك ضرب جسد المرء) ، هي منبهات الخوف ، مما يؤدي إلى استجابات تلقائية مثل القفز ، والمراوغة ، والوميض ، والإمساك. تتضمن ردود الفعل الانعكاسية الأخرى السحب السريع لليد التي لمست سطحًا ساخنًا. يخلص Rachman (1974) إلى أن محفزات الخوف البدائية هي تلك التي لها سمات الجدة والمفاجأة والشدة العالية.

ربما لا تكون معظم المخاطر والمواد السامة محسوسة بشكل مباشر للحواس البشرية ، ولكن يتم استنتاجها من المؤشرات. ومن الأمثلة الكهرباء. غازات عديمة اللون والرائحة مثل الميثان وأول أكسيد الكربون ؛ الأشعة السينية والغواصات المشعة ؛ والأجواء التي تعاني من نقص الأكسجين. يجب الإشارة إلى وجودهم بواسطة الأجهزة التي تترجم وجود الخطر إلى شيء يمكن التعرف عليه. يمكن إدراك التيارات الكهربائية بمساعدة جهاز فحص التيار ، مثل التي يمكن استخدامها للإشارات على المقاييس والعدادات في سجل غرفة التحكم التي تشير إلى المستويات الطبيعية وغير الطبيعية لدرجة الحرارة والضغط في حالة معينة من عملية كيميائية . هناك أيضًا حالات توجد فيها مخاطر لا يمكن إدراكها على الإطلاق أو لا يمكن تصورها في وقت معين. أحد الأمثلة على ذلك هو خطر العدوى عندما يفتح المرء مجسات الدم لإجراء الفحوصات الطبية. يجب استنتاج المعرفة بوجود المخاطر من معرفة الفرد بالمبادئ المشتركة للسببية أو اكتسابها عن طريق التجربة.

تقييم المخاطر

الخطوة التالية في معالجة المعلومات هي تقييم المخاطر، والتي تشير إلى عملية اتخاذ القرار كما يتم تطبيقها على قضايا مثل ما إذا كان الشخص سيتعرض للخطر وإلى أي مدى. فكر ، على سبيل المثال ، في قيادة السيارة بسرعة عالية. من منظور الفرد ، لا يجب اتخاذ مثل هذه القرارات إلا في ظروف غير متوقعة مثل حالات الطوارئ. معظم سلوك القيادة المطلوب تلقائي ويعمل بسلاسة دون التحكم المستمر في الانتباه وتقييم المخاطر الواعي.

ميز Hacker (1987) و Rasmussen (1983) ثلاثة مستويات من السلوك: (1) السلوك القائم على المهارة ، والذي يكاد يكون آليًا بالكامل. (2) السلوك القائم على القواعد ، والذي يعمل من خلال تطبيق القواعد المختارة بوعي ولكن المبرمجة بالكامل ؛ و (3) السلوك القائم على المعرفة ، والذي يتم بموجبه تجميع جميع أنواع التخطيط الواعي وحل المشكلات. على المستوى القائم على المهارة ، يتم توصيل جزء من المعلومات الواردة مباشرة باستجابة مخزنة يتم تنفيذها تلقائيًا وتنفيذها دون تشاور أو سيطرة واعية. في حالة عدم توفر استجابة تلقائية أو حدوث أي حدث غير عادي ، تنتقل عملية تقييم المخاطر إلى المستوى القائم على القواعد ، حيث يتم تحديد الإجراء المناسب من عينة من الإجراءات التي تم إخراجها من التخزين ثم تنفيذها. تتضمن كل خطوة من الخطوات برنامجًا حركيًا إدراكيًا مضبوطًا بدقة ، وعادة لا تتضمن أي خطوة في هذا التسلسل الهرمي التنظيمي أي قرارات تستند إلى اعتبارات المخاطر. فقط في الانتقالات يتم تطبيق فحص شرطي ، فقط للتحقق مما إذا كان التقدم وفقًا للخطة. إذا لم يكن الأمر كذلك ، يتم إيقاف التحكم التلقائي ويتم حل المشكلة التالية على مستوى أعلى.

يصف نموذج Reason's GEMS (1990) كيف يحدث الانتقال من التحكم التلقائي إلى حل المشكلات الواعي عند ظهور ظروف استثنائية أو مواجهة مواقف جديدة. تقييم المخاطر غائب في المستوى السفلي ، ولكن قد يكون موجودًا بالكامل في المستوى الأعلى. في المستوى المتوسط ​​، يمكن للمرء أن يفترض نوعًا من تقييم المخاطر "السريع والقذر" ، بينما يستبعد راسموسن أي نوع من التقييم غير مدرج في القواعد الثابتة. في كثير من الأحيان لن يكون هناك تصور واعي أو اعتبار للمخاطر على هذا النحو. "إن الافتقار إلى الوعي بالسلامة هو حالة طبيعية وصحية ، على الرغم مما قيل في عدد لا يحصى من الكتب والمقالات والخطب. أن تكون مدركًا دائمًا للخطر هو تعريف معقول للبارانويا "(Hale and Glendon 1987). نادراً ما يفكر الأشخاص الذين يؤدون وظائفهم على أساس روتيني في هذه المخاطر أو الحوادث مقدمًا: هم يجري المخاطر ، لكنها لا تفعل ذلك أخذ لهم.

تصور الخطر

إن إدراك المخاطر والمواد السامة ، بمعنى الإدراك المباشر للشكل واللون ، وارتفاع الصوت ودرجة الصوت ، والروائح والاهتزازات ، مقيد بمحدودية قدرة الحواس الإدراكية ، والتي يمكن أن تتعطل مؤقتًا بسبب التعب أو المرض أو الكحول أو المخدرات. يمكن لعوامل مثل الوهج أو السطوع أو الضباب أن تضع ضغطًا شديدًا على الإدراك ، وقد يفشل اكتشاف المخاطر بسبب الانحرافات أو عدم اليقظة غير الكافية.

كما سبق ذكره ، ليست كل الأخطار محسوسة بشكل مباشر للحواس البشرية. معظم المواد السامة غير مرئية حتى. وجد Ruppert (1987) في تحقيقاته عن مصنع للحديد والصلب ، وجمع القمامة البلدية والمختبرات الطبية ، أنه من بين 2,230 مؤشرًا للمخاطر حددها 138 عاملاً ، كان 42 ٪ فقط محسوسًا بالحواس البشرية. يجب الاستدلال على اثنين وعشرين بالمائة من المؤشرات من المقارنات مع المعايير (على سبيل المثال ، مستويات الضوضاء). يعتمد إدراك المخاطر في 23٪ من الحالات على الأحداث التي يمكن إدراكها بوضوح والتي يجب تفسيرها فيما يتعلق بالمعرفة حول الخطورة (على سبيل المثال ، يشير السطح اللامع للأرضية الرطبة زلق). في 13٪ من التقارير ، يمكن استرجاع مؤشرات الخطر فقط من ذاكرة الخطوات المناسبة التي يجب اتخاذها (على سبيل المثال ، التيار في مقبس الحائط لا يمكن إدراكه إلا من خلال جهاز الفحص المناسب). توضح هذه النتائج أن متطلبات إدراك المخاطر تتراوح بين الاكتشاف والإدراك الصافي لتطوير عمليات الاستدلال المعرفي للتوقع والتقييم. تكون علاقات السبب والنتيجة في بعض الأحيان غير واضحة ، ونادراً ما يمكن اكتشافها أو تفسيرها بشكل خاطئ ، ومن المحتمل أن تؤدي تأثيرات المخاطر والمواد السامة المتأخرة أو المتراكمة إلى فرض أعباء إضافية على الأفراد.

Hoyos et al. (1991) سرد صورة شاملة لمؤشرات الخطر والمتطلبات السلوكية والظروف المتعلقة بالسلامة في الصناعة والخدمات العامة. تم تطوير استبيان تشخيص السلامة (SDQ) لتوفير أداة عملية لتحليل المخاطر والأخطار من خلال الملاحظة (Hoyos and Ruppert 1993). تم تقييم أكثر من 390 مكان عمل وظروف عمل وظروف بيئية في 69 شركة معنية بالزراعة والصناعة والأعمال اليدوية والصناعات الخدمية. نظرًا لأن معدلات الحوادث في الشركات تزيد عن 30 حادثًا لكل 1,000 موظف مع خسارة 3 أيام عمل على الأقل لكل حادث ، يبدو أن هناك تحيزًا في هذه الدراسات تجاه مواقع العمل الخطرة. تم الإبلاغ عن 2,373 خطرًا من قبل المراقبين باستخدام SDQ ، مما يشير إلى معدل اكتشاف يبلغ 6.1 مخاطر لكل مكان عمل وما بين 7 و 18 خطرًا تم اكتشافها في حوالي 40 ٪ من جميع أماكن العمل التي تم مسحها. يجب تفسير متوسط ​​المعدل المنخفض بشكل مدهش البالغ 6.1 مخاطر لكل مكان عمل مع مراعاة تدابير السلامة التي تم إدخالها على نطاق واسع في الصناعة والزراعة خلال العشرين عامًا الماضية. لا تشمل المخاطر المبلغ عنها تلك التي تعزى إلى المواد السامة ، ولا الأخطار التي يتم التحكم فيها بواسطة أجهزة وتدابير السلامة التقنية ، وبالتالي تعكس توزيع "المخاطر المتبقية".

في الشكل 1 ، يتم تقديم لمحة عامة عن متطلبات العمليات الإدراكية لاكتشاف المخاطر وإدراكها. كان على المراقبون تقييم جميع المخاطر في مكان عمل معين فيما يتعلق بمتطلبات 13 ، كما هو مبين في الشكل. في المتوسط ​​، تم تحديد 5 متطلبات لكل خطر ، بما في ذلك التعرف البصري ، والاهتمام الانتقائي ، والتعرف السمعي واليقظة. كما هو متوقع ، يهيمن التعرف البصري بالمقارنة مع التعرف السمعي (77.3٪ من المخاطر تم اكتشافها بصريًا و 21.2٪ فقط عن طريق الكشف السمعي). في 57٪ من جميع المخاطر التي تمت ملاحظتها ، كان على العمال تقسيم انتباههم بين المهام والتحكم في المخاطر ، ويعتبر تقسيم الانتباه إنجازًا عقليًا شاقًا للغاية من المحتمل أن يساهم في حدوث أخطاء. كثيرًا ما تُعزى الحوادث إلى حالات فشل الانتباه أثناء أداء المهام المزدوجة. الأمر الأكثر إثارة للقلق هو اكتشاف أنه في 56٪ من جميع المخاطر ، كان على العمال التعامل مع الأنشطة السريعة والاستجابة لتجنب التعرض للضرب والإصابة. تم الإشارة إلى 15.9٪ و 7.3٪ فقط من جميع المخاطر من خلال التحذيرات الصوتية أو البصرية ، على التوالي: وبالتالي ، تم البدء في اكتشاف المخاطر وإدراكها ذاتيًا.

الشكل 1. كشف وإدراك مؤشرات الخطر في الصناعة

في بعض الحالات (16.1٪) يتم دعم إدراك المخاطر من خلال العلامات والتحذيرات ، ولكن عادة ما يعتمد العمال على المعرفة والتدريب والخبرة العملية. يوضح الشكل 2 متطلبات التوقع والتقييم المطلوبة للتحكم في المخاطر في موقع العمل. السمة الأساسية لجميع الأنشطة التي تم تلخيصها في هذا الشكل هي الحاجة إلى المعرفة والخبرة المكتسبة في عملية العمل ، بما في ذلك: المعرفة التقنية حول الوزن والقوى والطاقات ؛ التدريب على تحديد العيوب وعدم كفاية أدوات وآلات العمل ؛ والخبرة في التنبؤ بنقاط الضعف الهيكلية للمعدات والمباني والمواد. مثل Hoyos et al. (1991) أن العمال لديهم القليل من المعرفة فيما يتعلق بالمخاطر وقواعد السلامة والسلوك الوقائي الشخصي المناسب. فقط 60٪ من عمال البناء و 61٪ من ميكانيكي السيارات الذين تم سؤالهم يعرفون الحلول الصحيحة للمشاكل المتعلقة بالسلامة التي يواجهونها بشكل عام في أماكن عملهم.

الشكل 2. توقع وتقييم مؤشرات الخطر

يشير تحليل إدراك المخاطر إلى وجود عمليات إدراكية مختلفة ، مثل التعرف البصري ؛ الاهتمام الانتقائي والمقسّم ؛ التحديد السريع والاستجابة ؛ تقديرات المعلمات التقنية ؛ والتنبؤات بالمخاطر والأخطار غير الملحوظة. في الواقع ، غالبًا ما تكون المخاطر والأخطار غير معروفة لشاغلي الوظائف: فهي تفرض عبئًا ثقيلًا على الأشخاص الذين يتعين عليهم التعامل بالتتابع مع العشرات من المتطلبات القائمة على السمع والبصرية ، كما أنهم يمثلون مصدرًا للخطأ عند تنفيذ العمل والتحكم في المخاطر الوقت ذاته. وهذا يتطلب المزيد من التركيز على التحليل المنتظم وتحديد المخاطر والأخطار في مكان العمل. في العديد من البلدان ، تعتبر تقييمات المخاطر الرسمية لأماكن العمل إلزامية: على سبيل المثال ، تتطلب توجيهات الصحة والسلامة الصادرة عن الجماعة الاقتصادية الأوروبية تقييم مخاطر أماكن عمل الكمبيوتر قبل بدء العمل فيها ، أو عند إدخال تعديلات كبيرة في العمل ؛ تتطلب إدارة السلامة والصحة المهنية الأمريكية (OSHA) إجراء تحليلات منتظمة لمخاطر المخاطر لوحدات المعالجة.

تنسيق العمل ومراقبة المخاطر

كما أشار Hoyos and Ruppert (1993) ، (1) قد تتطلب السيطرة على العمل والمخاطر الانتباه في وقت واحد ؛ (2) يمكن إدارتها بالتناوب في خطوات متتالية ؛ أو (3) قبل بدء العمل ، يمكن اتخاذ تدابير احترازية (على سبيل المثال ، ارتداء خوذة الأمان).

في حالة المتطلبات التي تحدث في وقت واحد ، يعتمد التحكم في المخاطر على التعرف البصري والسمعي واللمسي. في الواقع ، من الصعب فصل العمل عن التحكم في المخاطر في المهام الروتينية. على سبيل المثال ، يوجد مصدر خطر دائم عند أداء مهمة قطع الخيوط من الخيوط في مصنع مطحنة القطن - وهي مهمة تتطلب سكينًا حادًا. النوعان الوحيدان من الحماية ضد الجروح هما المهارة في استخدام السكين واستخدام معدات الحماية. إذا كان أحدهما أو كليهما سينجح ، فيجب دمجهما بالكامل في تسلسلات عمل العامل. يجب أن تكون عادات مثل القطع في اتجاه بعيدًا عن اليد التي تمسك بالخيط متأصلة في مهارات العامل منذ البداية. في هذا المثال ، تم دمج التحكم في المخاطر بشكل كامل في التحكم في المهام ؛ لا يلزم إجراء عملية منفصلة للكشف عن المخاطر. ربما تكون هناك سلسلة متصلة من الاندماج في العمل ، وتعتمد الدرجة على مهارة العامل ومتطلبات المهمة. من ناحية ، تم دمج إدراك المخاطر والتحكم فيها بشكل متأصل في مهارات العمل ؛ من ناحية أخرى ، يعد تنفيذ المهام والتحكم في المخاطر من الأنشطة المنفصلة بوضوح. يمكن تنفيذ العمل والتحكم في المخاطر بشكل بديل ، في خطوات متتالية ، متى أثناء المهمة ، تزداد احتمالية الخطر بشكل مطرد أو توجد إشارة خطر تنبيهية مفاجئة. نتيجة لذلك ، يقطع العمال المهمة أو العملية ويتخذون تدابير وقائية. على سبيل المثال ، يعد فحص المقياس مثالًا نموذجيًا لاختبار تشخيصي بسيط. يكتشف مشغل غرفة التحكم انحرافًا عن المستوى القياسي على مقياس لا يشكل للوهلة الأولى علامة خطيرة على الخطر ، ولكنه يدفع المشغل إلى البحث بشكل أكبر في المقاييس والعدادات الأخرى. في حالة وجود انحرافات أخرى ، سيتم تنفيذ سلسلة سريعة من أنشطة المسح على المستوى القائم على القواعد. إذا كانت الانحرافات على العدادات الأخرى لا تتناسب مع نمط مألوف ، تنتقل عملية التشخيص إلى المستوى القائم على المعرفة. في معظم الحالات ، وبتوجيه من بعض الاستراتيجيات ، يتم البحث بنشاط عن الإشارات والأعراض لتحديد أسباب الانحرافات (Konradt 1994). يتم تعيين تخصيص موارد نظام التحكم الانتباه للمراقبة العامة. تؤدي الإشارة المفاجئة ، مثل نغمة التحذير أو ، كما في الحالة أعلاه ، الانحرافات المختلفة للمؤشرات عن المعيار ، إلى تحويل نظام التحكم المتعمد إلى موضوع محدد للتحكم في المخاطر. يبدأ نشاطًا يسعى إلى تحديد أسباب الانحرافات على المستوى القائم على القواعد ، أو في حالة سوء الحظ ، على المستوى القائم على المعرفة (Reason 1990).

السلوك الوقائي هو النوع الثالث من التنسيق. يحدث قبل العمل ، وأبرز مثال على ذلك هو استخدام معدات الحماية الشخصية (PPE).

معاني المخاطرة

تم تطوير تعريفات المخاطر وطرق تقييم المخاطر في الصناعة والمجتمع في علم الاقتصاد والهندسة والكيمياء وعلوم السلامة وبيئة العمل (Hoyos and Zimolong 1988). هناك مجموعة متنوعة من التفسيرات للمصطلح مخاطر أكبر. من ناحية ، يتم تفسيره على أنه يعني "احتمال وقوع حدث غير مرغوب فيه". إنه تعبير عن احتمال حدوث شيء غير سار. يستخدم Yates (1992a) تعريفًا أكثر حيادية للمخاطر ، حيث يجادل بأن الخطر يجب أن يُنظر إليه على أنه مفهوم متعدد الأبعاد يشير ككل إلى احتمال الخسارة. جاءت المساهمات المهمة في فهمنا الحالي لتقييم المخاطر في المجتمع من الجغرافيا وعلم الاجتماع والعلوم السياسية والأنثروبولوجيا وعلم النفس. ركزت الأبحاث في الأصل على فهم السلوك البشري في مواجهة الأخطار الطبيعية ، لكنها توسعت منذ ذلك الحين لتشمل المخاطر التكنولوجية أيضًا. أظهرت الأبحاث السوسيولوجية والدراسات الأنثروبولوجية أن تقييم المخاطر وقبولها لهما جذور في العوامل الاجتماعية والثقافية. يجادل شورت (1984) بأن الاستجابات للمخاطر تتم بوساطة التأثيرات الاجتماعية التي ينتقلها الأصدقاء والعائلة وزملاء العمل والمسؤولون العامون المحترمون. نشأ البحث النفسي حول تقييم المخاطر في الدراسات التجريبية لتقييم الاحتمالات وتقييم المنفعة وعمليات صنع القرار (Edwards 1961).

يركز تقييم المخاطر الفنية عادة على احتمالية الخسارة ، والتي تشمل احتمال حدوث الخسارة وحجم الخسارة المعطاة من حيث الوفاة أو الإصابة أو الأضرار. الخطر هو احتمال حدوث ضرر من نوع معين في نظام معين خلال فترة زمنية محددة. يتم تطبيق تقنيات تقييم مختلفة لتلبية المتطلبات المختلفة للصناعة والمجتمع. تُشتق طرق التحليل الرسمية لتقدير درجات المخاطر من أنواع مختلفة من تحليلات شجرة الأخطاء ؛ باستخدام بنوك البيانات التي تشتمل على احتمالات الخطأ مثل THERP (Swain and Guttmann 1983) ؛ أو على طرق التحلل على أساس التصنيفات الذاتية مثل SLIM-Maud (Embrey et al. 1984). تختلف هذه التقنيات اختلافًا كبيرًا في قدرتها على التنبؤ بالأحداث المستقبلية مثل الحوادث أو الأخطاء أو الحوادث. من حيث التنبؤ بالأخطاء في الأنظمة الصناعية ، حقق الخبراء أفضل النتائج مع THERP. في دراسة محاكاة ، وجد Zimolong (1992) تطابقًا وثيقًا بين احتمالات الخطأ المشتقة موضوعياً وتقديراتها المستمدة من THERP. جادل Zimolong و Trimpop (1994) بأن مثل هذه التحليلات الرسمية تتمتع بأعلى "موضوعية" إذا تم إجراؤها بشكل صحيح ، لأنها فصلت الحقائق عن المعتقدات وأخذت العديد من التحيزات القضائية في الاعتبار.

يعتمد إحساس الجمهور بالمخاطر على أكثر من مجرد احتمال الخسارة وحجمها. قد يعتمد على عوامل مثل درجة الضرر المحتملة ، وعدم الإلمام بالعواقب المحتملة ، والطبيعة اللاإرادية للتعرض للمخاطر ، وعدم القدرة على السيطرة على الضرر ، والتغطية الإعلامية المتحيزة المحتملة. قد يكون الشعور بالسيطرة في الموقف عاملاً مهمًا بشكل خاص. بالنسبة للكثيرين ، يبدو الطيران غير آمن للغاية لأن المرء لا يتحكم في مصيره مرة واحدة في الجو. وجد رومار (1988) أن المخاطرة المتصورة في قيادة السيارة منخفضة عادة ، لأن السائقين في معظم المواقف يؤمنون بقدرتهم على تحقيق السيطرة وهم معتادون على المخاطر. تناولت أبحاث أخرى ردود الفعل العاطفية للمواقف الخطرة. تولد احتمالية الخسارة الجسيمة مجموعة متنوعة من ردود الفعل العاطفية ، والتي ليست كلها بالضرورة مزعجة. هناك خط رفيع بين الخوف والإثارة. مرة أخرى ، يبدو أن أحد المحددات الرئيسية للمخاطر المتصورة وردود الفعل العاطفية على المواقف الخطرة هو شعور الشخص بالسيطرة أو عدمه. نتيجة لذلك ، بالنسبة للعديد من الناس ، قد لا تكون المخاطرة أكثر من شعور.

اتخاذ القرار تحت المجازفة

قد تكون المخاطرة نتيجة لعملية قرار مدروسة تنطوي على العديد من الأنشطة: تحديد مسارات العمل الممكنة ؛ تحديد العواقب تقييم الجاذبية وفرص العواقب ؛ أو اتخاذ القرار وفقًا لمجموعة من التقييمات السابقة. إن الدليل القاطع على أن الناس غالبًا ما يتخذون خيارات سيئة في المواقف المحفوفة بالمخاطر يعني ضمناً إمكانية اتخاذ قرارات أفضل. في عام 1738 ، حدد برنولي فكرة "أفضل رهان" على أنها تزيد من المنفعة المتوقعة (الاتحاد الأوروبي) من القرار. يؤكد مفهوم العقلانية في الاتحاد الأوروبي على أنه يجب على الناس اتخاذ قرارات من خلال تقييم أوجه عدم اليقين والنظر في خياراتهم والعواقب المحتملة وتفضيلات الفرد لهم (von Neumann and Morgenstern 1947). قام سافاج (1954) لاحقًا بتعميم النظرية للسماح لقيم الاحتمالات بتمثيل الاحتمالات الذاتية أو الشخصية.

المنفعة الذاتية المتوقعة (SEU) هي نظرية معيارية تصف كيف يجب على الناس المضي قدمًا عند اتخاذ القرارات. صرح Slovic و Kunreuther و White (1974) ، أن "تعظيم احترام أوامر المنفعة المتوقعة كدليل إرشادي للسلوك الحكيم لأنه يُستخلص من المبادئ البديهية التي يفترض أن يقبلها أي رجل عقلاني." تركز قدر كبير من النقاش والبحث التجريبي حول مسألة ما إذا كانت هذه النظرية يمكن أن تصف أيضًا كلاً من الأهداف التي تحفز صانعي القرار الفعليين والعمليات التي يستخدمونها عند التوصل إلى قراراتهم. انتقدها سايمون (1959) باعتبارها نظرية لشخص يختار من بين البدائل الثابتة والمعروفة ، والتي ترتبط كل منها بنتائج معروفة. حتى أن بعض الباحثين تساءلوا عما إذا كان يجب على الناس الامتثال لمبادئ نظرية المنفعة المتوقعة ، وبعد عقود من البحث ، لا تزال تطبيقات SEU مثيرة للجدل. كشفت الأبحاث أن العوامل النفسية تلعب دورًا مهمًا في اتخاذ القرار وأن العديد من هذه العوامل لا يتم التقاطها بشكل كافٍ بواسطة نماذج SEU.

على وجه الخصوص ، أظهرت الأبحاث حول الحكم والاختيار أن الناس لديهم أوجه قصور منهجية مثل فهم الاحتمالات ، والإهمال في تأثير أحجام العينة ، والاعتماد على التجارب الشخصية المضللة ، وإصدار أحكام واقعية بثقة غير مبررة ، وإساءة تقدير المخاطر. من المرجح أن يقلل الناس من تقدير المخاطر إذا تعرضوا طواعية للمخاطر على مدى فترة أطول ، مثل العيش في المناطق المعرضة للفيضانات أو الزلازل. تم الإبلاغ عن نتائج مماثلة من الصناعة (Zimolong 1985). يقلل المتداولون ، وعمال المناجم ، وعمال الغابات والبناء بشكل كبير من خطورة أنشطة العمل الأكثر شيوعًا مقارنةً بإحصاءات الحوادث الموضوعية ؛ ومع ذلك ، فإنهم يميلون إلى المبالغة في تقدير أي أنشطة خطرة واضحة لزملائهم العمال عندما يطلب منهم تقييمها.

لسوء الحظ ، يبدو أن أحكام الخبراء عرضة للعديد من نفس التحيزات مثل آراء الجمهور ، لا سيما عندما يضطر الخبراء إلى تجاوز حدود البيانات المتاحة والاعتماد على حدسهم (Kahneman، Slovic and Tversky 1982). تشير الأبحاث أيضًا إلى أن الخلافات حول المخاطر لا ينبغي أن تختفي تمامًا حتى عند توفر أدلة كافية. الآراء الأولية القوية مقاومة للتغيير لأنها تؤثر على طريقة تفسير المعلومات اللاحقة. تبدو الأدلة الجديدة موثوقة وغنية بالمعلومات إذا كانت متوافقة مع المعتقدات الأولية للفرد ؛ تميل الأدلة المخالفة إلى رفضها باعتبارها غير موثوقة أو خاطئة أو غير تمثيلية (Nisbett and Ross 1980). عندما يفتقر الناس إلى آراء مسبقة قوية ، يسود الوضع المعاكس - فهم تحت رحمة صياغة المشكلة. إن تقديم نفس المعلومات حول المخاطر بطرق مختلفة (على سبيل المثال ، معدلات الوفيات بدلاً من معدلات البقاء على قيد الحياة) يغير وجهات نظرهم وأفعالهم (Tversky and Kahneman 1981). أدى اكتشاف هذه المجموعة من الاستراتيجيات الذهنية ، أو الاستدلال ، التي ينفذها الناس من أجل هيكلة عالمهم والتنبؤ بمسارات عملهم المستقبلية ، إلى فهم أعمق لعملية صنع القرار في المواقف الخطرة. على الرغم من أن هذه القواعد صالحة في العديد من الظروف ، إلا أنها في حالات أخرى تؤدي إلى تحيزات كبيرة ومستمرة مع آثار خطيرة على تقييم المخاطر.

تقييم المخاطر الشخصية

النهج الأكثر شيوعًا في دراسة كيفية إجراء الأشخاص لتقييم المخاطر يستخدم تقنيات القياس النفسي الفيزيائي والتحليل متعدد المتغيرات لإنتاج تمثيلات كمية لمواقف المخاطر وتقييمها (Slovic و Fischhoff و Lichtenstein 1980). أظهرت العديد من الدراسات أن تقييم المخاطر على أساس الأحكام الذاتية يمكن قياسه ويمكن التنبؤ به. لقد أظهروا أيضًا أن مفهوم المخاطرة يعني أشياء مختلفة لأناس مختلفين. عندما يحكم الخبراء على المخاطر ويعتمدون على الخبرة الشخصية ، فإن ردودهم ترتبط ارتباطًا وثيقًا بالتقديرات الفنية للوفيات السنوية. ترتبط أحكام الأشخاص العاديين للمخاطر بدرجة أكبر بخصائص أخرى ، مثل احتمال وقوع كارثة أو تهديد للأجيال القادمة ؛ نتيجة لذلك ، تميل تقديراتهم لاحتمالات الخسارة إلى الاختلاف عن تقديرات الخبراء.

يمكن تصنيف تقييمات مخاطر الأشخاص العاديين للمخاطر في عاملين (Slovic 1987). يعكس أحد العوامل درجة فهم الأشخاص للخطر. يرتبط فهم المخاطر بدرجة ملاحظتها ، ومعروفة لأولئك المعرضين ، ويمكن اكتشافها على الفور. يعكس العامل الآخر الدرجة التي تثير عندها المخاطر الشعور بالرهبة. يرتبط الفزع بدرجة عدم القدرة على السيطرة ، والعواقب الوخيمة ، والتعرض لمخاطر عالية على الأجيال القادمة ، وزيادة المخاطر غير الطوعية. كلما ارتفعت درجة الخطر على العامل الأخير ، زادت مخاطره المقدرة ، وكلما زاد عدد الأشخاص الذين يرغبون في رؤية مخاطرها الحالية منخفضة ، وكلما زاد رغبتهم في رؤية تنظيم صارم يعمل لتحقيق الحد المطلوب من المخاطر. وبالتالي ، فإن العديد من الخلافات حول المخاطر قد تنجم عن آراء الخبراء والأشخاص العاديين الناشئة عن تعريفات مختلفة للمفهوم. في مثل هذه الحالات ، فإن استشهادات الخبراء لإحصاءات المخاطر أو نتائج تقييمات المخاطر الفنية لن تفعل الكثير لتغيير مواقف الناس وتقييماتهم (Slovic 1993).

إن توصيف المخاطر من حيث "المعرفة" و "التهديد" يؤدي إلى المناقشة السابقة حول إشارات الخطر والخطر في الصناعة في هذا القسم ، والتي تمت مناقشتها من حيث "الإدراك". اثنان وأربعون في المائة من مؤشرات الخطر في الصناعة يمكن إدراكها بشكل مباشر من قبل الحواس البشرية ، و 45٪ من الحالات يجب استنتاجها من المقارنات مع المعايير ، و 3٪ من الذاكرة. الإدراك والمعرفة والتهديدات والإثارة للمخاطر هي أبعاد ترتبط ارتباطًا وثيقًا بتجربة الناس للمخاطر والتحكم المتصور ؛ ومع ذلك ، لفهم السلوك الفردي والتنبؤ به في مواجهة الخطر ، يتعين علينا اكتساب فهم أعمق لعلاقاتهم مع الشخصية ، ومتطلبات المهام ، والمتغيرات المجتمعية.

تبدو تقنيات القياس النفسي مناسبة تمامًا لتحديد أوجه التشابه والاختلاف بين المجموعات فيما يتعلق بكل من العادات الشخصية لتقييم المخاطر والمواقف. ومع ذلك ، فإن طرق القياس النفسي الأخرى مثل التحليل متعدد الأبعاد لأحكام تشابه المخاطر ، المطبقة على مجموعات مختلفة تمامًا من المخاطر ، تنتج تمثيلات مختلفة. النهج التحليلي للعوامل ، على الرغم من كونه إعلاميًا ، لا يوفر بأي حال من الأحوال تمثيلًا عالميًا للمخاطر. نقطة ضعف أخرى في الدراسات السيكومترية هي أن الناس يواجهون المخاطر فقط في البيانات المكتوبة ، ويطلقون تقييم المخاطر من السلوك في المواقف المحفوفة بالمخاطر الفعلية. قد تكون العوامل التي تؤثر على تقييم الشخص المدروس للمخاطر في تجربة القياس النفسي تافهة عند مواجهة خطر حقيقي. يقترح Howarth (1988) أن هذه المعرفة اللفظية الواعية تعكس عادة الصور النمطية الاجتماعية. على النقيض من ذلك ، يتم التحكم في استجابات المخاطرة في مواقف المرور أو العمل من خلال المعرفة الضمنية التي تكمن وراء السلوك الماهر أو الروتيني.

معظم قرارات المخاطرة الشخصية في الحياة اليومية ليست قرارات واعية على الإطلاق. الناس ، بشكل عام ، لا يدركون حتى المخاطر. في المقابل ، يتم تقديم الفكرة الأساسية للتجارب السيكومترية كنظرية الاختيار المتعمد. يتم إجراء تقييمات المخاطر عادة عن طريق الاستبيان عن عمد بطريقة "كرسي بذراعين". ومع ذلك ، فمن نواحٍ عديدة ، من المرجح أن تكون استجابات الشخص للمواقف الخطرة ناتجة عن عادات مكتسبة تلقائية ، وهي أقل من المستوى العام للوعي. لا يقوم الناس عادة بتقييم المخاطر ، وبالتالي لا يمكن القول إن طريقتهم في تقييم المخاطر غير دقيقة وتحتاج إلى تحسين. يتم بالضرورة تنفيذ معظم الأنشطة المتعلقة بالمخاطر في المستوى الأدنى من السلوك الآلي ، حيث لا يوجد ببساطة مجال للنظر في المخاطر. قد تكون فكرة أن المخاطر ، التي تم تحديدها بعد وقوع الحوادث ، مقبولة بعد تحليل واع ، قد نشأت من الخلط بين SEU المعياري والنماذج الوصفية (Wagenaar 1992). تم إيلاء اهتمام أقل للظروف التي سيتصرف فيها الأشخاص تلقائيًا ، أو يتبعون شعورهم الغريزي ، أو يقبلون الخيار الأول الذي يتم تقديمه. ومع ذلك ، هناك قبول واسع النطاق في المجتمع وبين المتخصصين في الصحة والسلامة بأن المخاطرة هي عامل رئيسي في التسبب في الحوادث والأخطاء. في عينة تمثيلية من السويديين الذين تتراوح أعمارهم بين 18 و 70 عامًا ، وافق 90٪ على أن المخاطرة هي المصدر الرئيسي للحوادث (Hovden and Larsson 1987).

السلوك الوقائي

قد يتخذ الأفراد عن عمد تدابير وقائية لاستبعاد المخاطر ، أو للتخفيف من طاقة المخاطر أو لحماية أنفسهم من خلال التدابير الاحترازية (على سبيل المثال ، من خلال ارتداء نظارات السلامة والخوذ). غالبًا ما يُطلب من الأشخاص بموجب توجيهات الشركة أو حتى بموجب القانون الامتثال لتدابير الحماية. على سبيل المثال ، يقوم عامل الأسقف ببناء سقالة قبل العمل على السطح لمنع احتمال السقوط. قد يكون هذا الاختيار نتيجة لعملية تقييم المخاطر الواعية للمخاطر ومهارات التأقلم الخاصة بالفرد ، أو ، ببساطة ، قد يكون نتيجة لعملية التعود ، أو قد يكون مطلبًا يفرضه القانون. غالبًا ما تستخدم التحذيرات للإشارة إلى الإجراءات الوقائية الإلزامية.

تم تحليل عدة أشكال من الأنشطة الوقائية في الصناعة بواسطة Hoyos and Ruppert (1993). يظهر بعضها في الشكل 3 ، جنبًا إلى جنب مع تكرار متطلباتهم. كما هو موضح ، فإن السلوك الوقائي يخضع للرقابة الذاتية جزئيًا ويتم فرضه جزئيًا بواسطة المعايير والمتطلبات القانونية للشركة. تشمل الأنشطة الوقائية بعض الإجراءات التالية: تخطيط إجراءات العمل والخطوات المقبلة ؛ استخدام معدات الوقاية الشخصية ؛ تطبيق تقنية العمل الآمن ؛ اختيار إجراءات العمل الآمن باستخدام المواد والأدوات المناسبة ؛ تحديد وتيرة العمل المناسبة ؛ وتفتيش المرافق والمعدات والآلات والأدوات.

الشكل 3. أمثلة نموذجية للسلوك الوقائي الشخصي في الصناعة وتكرار التدابير الوقائية

معدات الحماية الشخصية

الإجراء الوقائي الأكثر شيوعًا هو استخدام معدات الحماية الشخصية. جنبًا إلى جنب مع المعالجة الصحيحة والصيانة ، فهو إلى حد بعيد أكثر المتطلبات شيوعًا في الصناعة. توجد اختلافات كبيرة في استخدام معدات الحماية الشخصية بين الشركات. في بعض أفضل الشركات ، خاصة في المصانع الكيماوية ومصافي البترول ، يقترب استخدام معدات الوقاية الشخصية 100٪. في المقابل ، في صناعة البناء ، يواجه مسؤولو السلامة مشاكل حتى في محاولات إدخال معدات الوقاية الشخصية على أساس منتظم. من المشكوك فيه أن إدراك المخاطر هو العامل الرئيسي الذي يصنع الفرق. نجحت بعض الشركات في فرض استخدام معدات الحماية الشخصية التي أصبحت معتادة بعد ذلك (على سبيل المثال ، ارتداء خوذات السلامة) من خلال إنشاء "ثقافة السلامة الصحيحة" وبالتالي تغيير تقييم المخاطر الشخصية. يوضح Slovic (1987) في مناقشته القصيرة حول استخدام أحزمة الأمان أن حوالي 20 ٪ من مستخدمي الطريق يرتدون أحزمة الأمان طواعية ، ولن يستخدمها 50 ٪ إلا إذا تم جعلها إلزامية بموجب القانون ، وخارج هذا العدد ، فقط التحكم وستعمل العقوبة على تحسين الاستخدام التلقائي.

وبالتالي ، من المهم فهم العوامل التي تحكم تصور المخاطر. ومع ذلك ، من المهم بنفس القدر معرفة كيفية تغيير السلوك وبالتالي كيفية تغيير تصور المخاطر. يبدو أنه يجب اتخاذ المزيد من التدابير الاحترازية على مستوى المنظمة ، بين المخططين والمصممين والمديرين وتلك السلطات التي تتخذ قرارات لها آثار على عدة آلاف من الناس. حتى الآن ، هناك القليل من الفهم على هذه المستويات فيما يتعلق بالعوامل التي يعتمد عليها إدراك وتقييم المخاطر. إذا كان يُنظر إلى الشركات على أنها أنظمة مفتوحة ، حيث تؤثر مستويات مختلفة من المنظمات على بعضها البعض وتكون في تبادل مستمر مع المجتمع ، فقد يكشف نهج الأنظمة عن تلك العوامل التي تشكل وتؤثر على تصور وتقييم المخاطر.

لافتات تحذير

يعد استخدام الملصقات والتحذيرات لمكافحة الأخطار المحتملة إجراءً مثيرًا للجدل لإدارة المخاطر. غالبًا ما يُنظر إليها على أنها وسيلة للمصنعين لتجنب المسؤولية عن المنتجات التي تنطوي على مخاطر غير معقولة. من الواضح أن الملصقات لن تنجح إلا إذا تمت قراءة المعلومات التي تحتويها وفهمها أعضاء الجمهور المستهدف. وجد Frantz and Rhoades (1993) أن 40٪ من الموظفين الكتابيين الذين يملئون خزانة ملفات لاحظوا ملصق تحذير وُضع على الدرج العلوي للخزانة ، و 33٪ قرأ جزءًا منه ، ولم يقرأ أحد الملصق بالكامل. على عكس ما كان متوقعًا ، امتثل 20٪ تمامًا من خلال عدم وضع أي مادة في الدرج العلوي أولاً. من الواضح أنه لا يكفي لمسح أهم عناصر الإشعار. قدم Lehto and Papastavrou (1993) تحليلاً شاملاً للنتائج المتعلقة بعلامات التحذير والتسميات من خلال فحص العوامل المتعلقة بالمتلقي والمهمة والمنتج والرسالة. علاوة على ذلك ، فقد قدموا مساهمة كبيرة في فهم فعالية التحذيرات من خلال النظر في مستويات السلوك المختلفة.

تشير مناقشة السلوك الماهر إلى أن إشعار التحذير سيكون له تأثير ضئيل على الطريقة التي يؤدي بها الأشخاص مهمة مألوفة ، حيث لن يتم قراءتها ببساطة. خلص Lehto and Papastavrou (1993) من نتائج البحث إلى أن مقاطعة أداء المهام المألوفة قد تزيد بشكل فعال من علامات التحذير أو الملصقات التي يلاحظها العمال. في التجربة التي أجراها Frantz and Rhoades (1993) ، زادت ملاحظة علامات التحذير على خزائن الملفات إلى 93 ٪ عندما تم إغلاق الدرج العلوي مع تحذير يشير إلى أنه يمكن العثور على ملصق داخل الدرج. استنتج المؤلفون ، مع ذلك ، أن طرق مقاطعة السلوك القائم على المهارات ليست متاحة دائمًا وأن فعاليتها بعد الاستخدام الأولي يمكن أن تتضاءل بشكل كبير.

على مستوى الأداء القائم على القواعد ، يجب دمج معلومات التحذير في المهمة (Lehto 1992) بحيث يمكن تعيينها بسهولة للإجراءات ذات الصلة الفورية. بمعنى آخر ، يجب على الأشخاص محاولة تنفيذ المهمة باتباع توجيهات ملصق التحذير. وجد Frantz (1992) أن 85٪ من الأشخاص عبروا عن الحاجة إلى مطلب بشأن اتجاهات استخدام مادة حافظة للأخشاب أو منظف الصرف. على الجانب السلبي ، كشفت دراسات الفهم أن الناس قد يفهمون بشكل سيء الرموز والنصوص المستخدمة في علامات التحذير والتسميات. على وجه الخصوص ، وجد Koslowski و Zimolong (1992) أن عمال المواد الكيميائية يفهمون معنى ما يقرب من 60 ٪ فقط من أهم علامات التحذير المستخدمة في الصناعة الكيميائية.

على مستوى السلوك القائم على المعرفة ، يبدو من المرجح أن يلاحظ الناس التحذيرات عندما يبحثون عنها بنشاط. يتوقعون العثور على تحذيرات قريبة من المنتج. وجد Frantz (1992) أن الأشخاص الذين يعيشون في أماكن غير مألوفة يمتثلون للتعليمات بنسبة 73٪ من الوقت إذا قرأوها ، مقارنة بـ 9٪ فقط عندما لم يقرؤوها. بمجرد قراءتها ، يجب فهم الملصق واستدعائه. تشير العديد من دراسات الفهم والذاكرة أيضًا إلى أن الأشخاص قد يواجهون صعوبة في تذكر المعلومات التي قرأوها من التعليمات أو ملصقات التحذير. في الولايات المتحدة ، يقدم المجلس القومي للبحوث (1989) بعض المساعدة في تصميم التحذيرات. يؤكدون على أهمية الاتصال ثنائي الاتجاه في تعزيز التفاهم. يجب على المتصل تسهيل تغذية مرتدة المعلومات والأسئلة من جانب المتلقي. تم تلخيص استنتاجات التقرير في قائمتين مراجعة ، واحدة للاستخدام من قبل المديرين ، والأخرى بمثابة دليل لمتلقي المعلومات.

الرجوع