ثقافة السلامة هي مفهوم جديد بين المتخصصين في السلامة والباحثين الأكاديميين. يمكن اعتبار ثقافة السلامة لتشمل مفاهيم أخرى مختلفة تشير إلى الجوانب الثقافية للسلامة المهنية ، مثل مواقف وسلوكيات السلامة وكذلك مناخ السلامة في مكان العمل ، والتي يشار إليها بشكل أكثر شيوعًا وموثقة جيدًا إلى حد ما.
يطرح سؤال ما إذا كانت ثقافة السلامة هي مجرد كلمة جديدة تُستخدم لتحل محل المفاهيم القديمة ، أم أنها تجلب محتوى موضوعيًا جديدًا قد يوسع فهمنا لديناميكيات السلامة في المنظمات؟ يجيب القسم الأول من هذه المقالة على هذا السؤال بتعريف مفهوم ثقافة السلامة واستكشاف أبعادها المحتملة.
سؤال آخر قد يثار حول ثقافة السلامة يتعلق بعلاقتها بأداء السلامة للشركات. من المقبول أن الشركات المماثلة المصنفة في فئة مخاطر معينة تختلف كثيرًا فيما يتعلق بأداء السلامة الفعلي. هل ثقافة السلامة عامل من عوامل فعالية السلامة ، وإذا كان الأمر كذلك ، فما نوع ثقافة السلامة التي ستنجح في المساهمة في إحداث تأثير مرغوب فيه؟ يتم تناول هذا السؤال في القسم الثاني من المقالة من خلال مراجعة بعض الأدلة التجريبية ذات الصلة فيما يتعلق بتأثير ثقافة السلامة على أداء السلامة.
يتناول القسم الثالث السؤال العملي لإدارة ثقافة السلامة ، وذلك لمساعدة المديرين والقادة التنظيميين الآخرين على بناء ثقافة السلامة التي تساهم في الحد من الحوادث المهنية.
ثقافة السلامة: المفهوم والواقع
لم يتم بعد تعريف مفهوم ثقافة السلامة بشكل جيد للغاية ، ويشير إلى مجموعة واسعة من الظواهر. وقد تم بالفعل توثيق بعض هذه العناصر جزئيًا ، مثل مواقف وسلوكيات المديرين أو العمال تجاه المخاطر والسلامة (Andriessen 1978؛ Cru and Dejours 1983؛ Dejours 1992؛ Dodier 1985؛ Eakin 1992؛ Eyssen، Eakin-Hoffman and Spengler 1980 ؛ هاس 1977). هذه الدراسات مهمة لتقديم أدلة حول الطبيعة الاجتماعية والتنظيمية لمواقف وسلوكيات سلامة الأفراد (Simard 1988). ومع ذلك ، من خلال التركيز على جهات فاعلة تنظيمية معينة مثل المديرين أو العمال ، فإنهم لا يعالجون السؤال الأكبر المتعلق بمفهوم ثقافة السلامة ، الذي يميز المنظمات.
يتمثل اتجاه البحث الأقرب إلى النهج الشامل الذي أكده مفهوم ثقافة السلامة في الدراسات حول مناخ الأمان التي تطورت في الثمانينيات. يشير مفهوم مناخ الأمان إلى تصورات العمال عن بيئة عملهم ، ولا سيما مستوى اهتمام الإدارة بالسلامة وأنشطتها ومشاركتهم في التحكم في المخاطر في العمل (Brown and Holmes 1980 ؛ Dedobbeleer and Béland 1986 ؛ Zohar 1991). من الناحية النظرية ، يُعتقد أن العمال يطورون ويستخدمون مثل هذه المجموعات من التصورات للتأكد مما يعتقدون أنه متوقع منهم داخل البيئة التنظيمية ، والتصرف وفقًا لذلك. على الرغم من تصورها على أنها فرد السمة من منظور نفسي ، فإن التصورات التي تشكل مناخ الأمان تعطي تقييماً قيماً لرد الفعل المشترك للعمال تجاه التنظيمية السمة التي تم إنشاؤها اجتماعيًا وثقافيًا ، في هذه الحالة من خلال إدارة السلامة المهنية في مكان العمل. وبالتالي ، على الرغم من أن مناخ الأمان لا يلتقط تمامًا ثقافة السلامة ، إلا أنه يمكن اعتباره مصدرًا للمعلومات حول ثقافة السلامة في مكان العمل.
ثقافة السلامة هي مفهوم (1) يشمل القيم والمعتقدات والمبادئ التي تعمل كأساس لنظام إدارة السلامة و (2) تشمل أيضًا مجموعة الممارسات والسلوكيات التي تجسد وتعزز تلك المبادئ الأساسية. هذه المعتقدات والممارسات المعاني أنتجها أعضاء المنظمة في بحثهم عن استراتيجيات تعالج قضايا مثل المخاطر المهنية والحوادث والسلامة في العمل. لا يتم مشاركة هذه المعاني (المعتقدات والممارسات) إلى حد معين من قبل أعضاء مكان العمل فحسب ، بل تعمل أيضًا كمصدر أساسي للنشاط المحفز والمنسق فيما يتعلق بمسألة السلامة في العمل. يمكن استنتاج أنه يجب التمييز بين الثقافة وهياكل السلامة المهنية الملموسة (وجود قسم سلامة ، ولجنة مشتركة للسلامة والصحة وما إلى ذلك) وبرامج السلامة المهنية الموجودة (التي تتكون من أنشطة تحديد المخاطر والتحكم فيها مثل عمليات التفتيش في مكان العمل ، والتحقيق في الحوادث ، وتحليل السلامة الوظيفية ، وما إلى ذلك).
يجادل Petersen (1993) بأن ثقافة السلامة "تقع في صميم كيفية استخدام عناصر أو أدوات أنظمة السلامة ..." من خلال إعطاء المثال التالي:
تتبع شركتان سياسة مماثلة للتحقيق في الحوادث كجزء من برامج السلامة الخاصة بهما. وقعت حوادث مماثلة في كلتا الشركتين وبدأت التحقيقات. في الشركة الأولى ، وجد المشرف أن العمال المتورطين تصرفوا بشكل غير آمن ، وحذرهم على الفور من مخالفة السلامة وقام بتحديث سجلات السلامة الشخصية الخاصة بهم. أقر المدير الأول المسؤول بهذا المشرف لفرضه السلامة في مكان العمل. في الشركة الثانية ، أخذ المشرف في الاعتبار ظروف الحادث ، وهي أنه وقع أثناء تعرض المشغل لضغوط شديدة للوفاء بمواعيد الإنتاج بعد فترة من مشاكل الصيانة الميكانيكية التي أدت إلى تباطؤ الإنتاج ، وفي سياق اهتمام الموظفين تم استنتاجه من ممارسات السلامة لأن التخفيضات الأخيرة في الشركات جعلت العمال قلقين بشأن أمنهم الوظيفي. أقر مسؤولو الشركة بمشكلة الصيانة الوقائية وعقدوا اجتماعًا مع جميع الموظفين حيث ناقشوا الوضع المالي الحالي وطلبوا من العمال الحفاظ على السلامة أثناء العمل معًا لتحسين الإنتاج في ضوء مساعدة الشركة على البقاء.
سأل بيترسن: "لماذا" ألقت إحدى الشركات باللوم على الموظف ، وملأت استمارات التحقيق في الحادث وعادت إلى العمل بينما وجدت الشركة الأخرى أنه يجب عليها التعامل مع الخطأ على جميع مستويات المنظمة؟ " يكمن الاختلاف في ثقافات السلامة ، وليس في برامج السلامة نفسها ، على الرغم من أن الطريقة الثقافية لتطبيق هذا البرنامج ، والقيم والمعتقدات التي تعطي معنى للممارسات الفعلية ، تحدد إلى حد كبير ما إذا كان للبرنامج محتوى وتأثير حقيقيين كافيين.
من هذا المثال ، يبدو أن الإدارة العليا هي جهة فاعلة رئيسية تساهم مبادئها وإجراءاتها في مجال السلامة المهنية إلى حد كبير في ترسيخ ثقافة سلامة الشركة. في كلتا الحالتين ، استجاب المشرفون وفقًا لما اعتبروه "الطريقة الصحيحة للقيام بالأشياء" ، وهو التصور الذي عززته الإجراءات اللاحقة للإدارة العليا. من الواضح ، في الحالة الأولى ، أن الإدارة العليا تفضل اتباع نهج "على شكل كتاب" ، أو نهج بيروقراطي وتسلسل هرمي لمراقبة السلامة ، بينما في الحالة الثانية ، كان النهج أكثر شمولاً ومفيدًا لالتزام المديرين تجاه ، والعاملين. المشاركة في السلامة في العمل. المقاربات الثقافية الأخرى ممكنة أيضا. على سبيل المثال ، أظهر Eakin (1992) أنه في الشركات الصغيرة جدًا ، من الشائع أن يقوم المدير الأعلى بتفويض مسؤولية السلامة بالكامل للعمال.
تثير هذه الأمثلة السؤال المهم عن ديناميكيات ثقافة السلامة والعمليات التي ينطوي عليها البناء والصيانة وتغيير الثقافة التنظيمية فيما يتعلق بالسلامة في العمل. إحدى هذه العمليات هي القيادة التي أظهرها كبار المديرين والقادة التنظيميين الآخرين ، مثل ضباط النقابات. ساهم نهج الثقافة التنظيمية في دراسات متجددة للقيادة في المنظمات من خلال إظهار أهمية الدور الشخصي لكل من القادة الطبيعيين والتنظيميين في إظهار الالتزام بالقيم وخلق معاني مشتركة بين أعضاء المنظمة (Nadler and Tushman 1990؛ Schein 1985). يوضح مثال بيترسن عن الشركة الأولى موقفًا كانت فيه قيادة الإدارة العليا هيكلية بشكل صارم ، وهي مسألة تتعلق فقط بإنشاء وتعزيز الامتثال لبرنامج السلامة والقواعد. في الشركة الثانية ، أظهر كبار المديرين نهجًا أوسع للقيادة ، يجمع بين الدور الهيكلي في اتخاذ القرار لإتاحة الوقت لأداء الصيانة الوقائية اللازمة مع دور شخصي في الاجتماع مع الموظفين لمناقشة السلامة والإنتاج في وضع مالي صعب. أخيرًا ، في دراسة Eakin ، يبدو أن كبار المديرين في بعض الشركات الصغيرة لا يلعبون دورًا قياديًا على الإطلاق.
الفاعلون التنظيميون الآخرون الذين يلعبون دورًا مهمًا للغاية في الديناميات الثقافية للسلامة المهنية هم المديرون المتوسطون والمشرفون. أظهر Simard and Marchand (1994) في دراستهما لأكثر من ألف مشرف من الصف الأول أن الغالبية العظمى من المشرفين يشاركون في السلامة المهنية ، على الرغم من اختلاف الأنماط الثقافية لمشاركتهم. في بعض أماكن العمل ، يكون النمط السائد هو ما يسمونه "المشاركة الهرمية" وهو أكثر توجهاً نحو التحكم ؛ في المنظمات الأخرى ، يكون النمط هو "المشاركة التشاركية" ، لأن المشرفين يشجعون ويسمحون لموظفيهم بالمشاركة في أنشطة الوقاية من الحوادث ؛ وفي أقلية صغيرة من المنظمات ، ينسحب المشرفون ويتركوا السلامة للعمال. من السهل رؤية التطابق بين هذه الأنماط من إدارة السلامة الإشرافية وما قيل سابقًا عن أنماط قيادة مديري المستوى الأعلى في مجال السلامة المهنية. من الناحية التجريبية ، على الرغم من ذلك ، تُظهر دراسة Simard and Marchand أن الارتباط ليس مثاليًا ، وهو ظرف يدعم فرضية Petersen القائلة بأن المشكلة الرئيسية للعديد من المديرين التنفيذيين هي كيفية بناء ثقافة سلامة قوية وموجهة للأشخاص بين الوسطاء والأفراد. الإدارة الإشرافية. قد يرجع جزء من هذه المشكلة إلى حقيقة أن معظم المديرين من المستوى الأدنى ما زالوا يهتمون بالإنتاج في الغالب وعرضة لإلقاء اللوم على العمال في حوادث مكان العمل وغيرها من حوادث السلامة (DeJoy 1987 و 1994 ؛ Taylor 1981).
لا ينبغي النظر إلى هذا التركيز على الإدارة على أنه تجاهل لأهمية العاملين في ديناميكيات ثقافة السلامة في أماكن العمل. تتأثر دوافع وسلوكيات العمال فيما يتعلق بالسلامة في العمل بالتصورات التي لديهم عن الأولوية التي يعطها المشرفون وكبار المديرين للسلامة المهنية (Andriessen 1978). تم إثبات هذا النمط من التأثير من أعلى إلى أسفل في العديد من التجارب السلوكية ، باستخدام ردود الفعل الإيجابية للمديرين لتعزيز الامتثال لقواعد السلامة الرسمية (McAfee and Winn 1989 ؛ Näsänen and Saari 1987). يشكل العمال أيضًا مجموعات عمل بشكل عفوي عندما يوفر تنظيم العمل ظروفًا مناسبة تسمح لهم بالمشاركة في إدارة وتنظيم السلامة الرسمية أو غير الرسمية في مكان العمل (Cru and Dejours 1983 ؛ Dejours 1992 ؛ Dwyer 1992). يمكن استخدام هذا النمط الأخير من سلوكيات العمال ، الأكثر توجهاً نحو مبادرات السلامة لمجموعات العمل وقدرتها على التنظيم الذاتي ، بشكل إيجابي من قبل الإدارة لتطوير مشاركة القوى العاملة وسلامتها في بناء ثقافة السلامة في مكان العمل.
ثقافة السلامة وأداء السلامة
هناك مجموعة متزايدة من الأدلة التجريبية المتعلقة بتأثير ثقافة السلامة على أداء السلامة. قامت العديد من الدراسات بالتحقيق في خصائص الشركات ذات معدلات الحوادث المنخفضة ، مع مقارنتها بشكل عام بشركات مماثلة لديها معدلات حوادث أعلى من المتوسط. تؤكد النتيجة المتسقة إلى حد ما لهذه الدراسات ، التي أجريت في البلدان الصناعية وكذلك في البلدان النامية ، على أهمية التزام كبار المديرين بالسلامة والقيادة لأداء السلامة (Chew 1988 ؛ Hunt and Habeck 1993 ؛ Shannon et al. 1992 ؛ Smith et al. 1978). علاوة على ذلك ، تظهر معظم الدراسات أنه في الشركات ذات معدلات الحوادث المنخفضة ، فإن المشاركة الشخصية لكبار المديرين في السلامة المهنية لا تقل أهمية عن قراراتهم في هيكلة نظام إدارة السلامة (الوظائف التي من شأنها أن تشمل استخدام الموارد المالية والمهنية وإنشاء السياسات والبرامج ، وما إلى ذلك). وفقًا لسميث وآخرون. (1978) تعمل المشاركة النشطة لكبار المديرين كمحفز لجميع مستويات الإدارة من خلال الحفاظ على اهتمامهم من خلال المشاركة ، وبالنسبة للموظفين من خلال إظهار التزام الإدارة برفاهيتهم. تشير نتائج العديد من الدراسات إلى أن إحدى أفضل الطرق لإظهار وتعزيز قيمها الإنسانية والفلسفة الموجهة نحو الناس هي مشاركة الإدارة العليا في أنشطة مرئية للغاية ، مثل عمليات التفتيش على السلامة في مكان العمل والاجتماعات مع الموظفين.
تشير العديد من الدراسات المتعلقة بالعلاقة بين ثقافة السلامة وأداء السلامة إلى سلوكيات السلامة لمشرفي الصف الأول من خلال إظهار أن مشاركة المشرفين في نهج تشاركي لإدارة السلامة ترتبط عمومًا بمعدلات حوادث أقل (Chew 1988 ؛ Mattila و Hyttinen و Rantanen 1994 ؛ Simard and Marchand 1994 ؛ Smith et al. 1978). يتجلى هذا النمط من سلوك المشرفين في التفاعلات الرسمية وغير الرسمية المتكررة والتواصل مع العمال حول العمل والسلامة ، مع الاهتمام بمراقبة أداء سلامة العمال وإعطاء ردود فعل إيجابية ، وكذلك تطوير مشاركة العمال في أنشطة الوقاية من الحوادث . علاوة على ذلك ، فإن خصائص الإشراف الفعال على السلامة هي نفسها تلك الخاصة بالإشراف الفعال بشكل عام على العمليات والإنتاج ، مما يدعم فرضية وجود علاقة وثيقة بين إدارة السلامة الفعالة والإدارة العامة الجيدة.
هناك دليل على أن القوة العاملة الموجهة نحو السلامة عامل إيجابي لأداء السلامة في الشركة. ومع ذلك ، لا ينبغي اختزال تصور وتصور سلوكيات سلامة العمال إلى مجرد الحذر والامتثال لقواعد سلامة الإدارة ، على الرغم من أن العديد من التجارب السلوكية أظهرت أن مستوى أعلى من امتثال العمال لممارسات السلامة يقلل من معدلات الحوادث (Saari 1990). في الواقع ، تم توثيق تمكين القوى العاملة والمشاركة النشطة أيضًا كعوامل لبرامج السلامة المهنية الناجحة. على مستوى مكان العمل ، تقدم بعض الدراسات أدلة على أن لجان الصحة والسلامة المشتركة التي تعمل بشكل فعال (تتكون من أعضاء مدربين تدريباً جيداً في مجال السلامة المهنية ، ويتعاونون في متابعة تفويضهم ويدعمون من قبل دوائرهم الانتخابية) تساهم بشكل كبير في أداء السلامة في الشركة (تشيو 1988 ؛ ريس 1988 ؛ توهي وسيمارد 1992). وبالمثل ، على مستوى ورشة العمل ، فإن مجموعات العمل التي تشجعها الإدارة لتطوير سلامة الفريق والتنظيم الذاتي تتمتع عمومًا بأداء أمان أفضل من مجموعات العمل الخاضعة للاستبداد والتفكك الاجتماعي (دواير 1992 ؛ لانير 1992).
يمكن الاستنتاج من الأدلة العلمية المذكورة أعلاه أن نوعًا معينًا من ثقافة السلامة يفضي بشكل أكبر إلى أداء السلامة. باختصار ، تجمع ثقافة السلامة هذه بين قيادة الإدارة العليا ودعمها ، والتزام الإدارة الأدنى ومشاركة الموظفين في السلامة المهنية. في الواقع ، فإن ثقافة السلامة هذه هي ثقافة تسجل درجات عالية فيما يمكن تصوره على أنه بعدين رئيسيين لمفهوم ثقافة السلامة ، وهما مهمة السلامة و تورط السلامة، كما هو موضح في الشكل 1.
الشكل 1. تصنيف ثقافات السلامة
مهمة السلامة يشير إلى الأولوية المعطاة للسلامة المهنية في مهمة الشركة. تؤكد الأدبيات المتعلقة بالثقافة التنظيمية على أهمية التعريف الواضح والمشترك للمهمة التي تنبثق من القيم الأساسية للمنظمة وتدعمها (Denison 1990). وبالتالي ، يعكس بُعد مهمة السلامة الدرجة التي تعترف بها الإدارة العليا بالسلامة والصحة المهنية كقيمة رئيسية للشركة ، والدرجة التي يستخدم بها مديرو المستوى الأعلى قيادتهم لتعزيز استيعاب هذه القيمة في أنظمة الإدارة والممارسات. يمكن بعد ذلك افتراض أن الإحساس القوي بمهمة السلامة (+) يؤثر بشكل إيجابي على أداء السلامة لأنه يحفز الأفراد في مكان العمل على تبني سلوك موجه نحو الهدف فيما يتعلق بالسلامة في العمل ، ويسهل التنسيق من خلال تحديد هدف مشترك وكذلك معيار خارجي لتوجيه السلوك.
مشاركة السلامة هو المكان الذي يجتمع فيه المشرفون والموظفون معًا لتطوير سلامة الفريق على مستوى أرضية المحل. يدعم الأدب حول الثقافة التنظيمية الحجة القائلة بأن المستويات العالية من المشاركة والمشاركة تساهم في الأداء لأنها تخلق بين أعضاء المنظمة إحساسًا بالملكية والمسؤولية مما يؤدي إلى التزام طوعي أكبر يسهل تنسيق السلوك ويقلل من ضرورة وجود أنظمة تحكم بيروقراطية واضحة (دينيسون 1990). علاوة على ذلك ، تُظهر بعض الدراسات أن المشاركة يمكن أن تكون استراتيجية للمديرين للأداء الفعال بالإضافة إلى استراتيجية العمال من أجل بيئة عمل أفضل (Lawler 1986 ؛ Walton 1986).
وفقًا للشكل 1 ، يجب أن تتميز أماكن العمل التي تجمع بين مستوى عالٍ من هذين البعدين بما نسميه ثقافة السلامة المتكاملة، مما يعني أن السلامة المهنية يتم دمجها في الثقافة التنظيمية كقيمة أساسية ، وفي سلوكيات جميع أعضاء المنظمة ، وبالتالي تعزيز المشاركة من كبار المديرين وصولاً إلى الموظفين العاديين. يدعم الدليل التجريبي المذكور أعلاه الفرضية القائلة بأن هذا النوع من ثقافة السلامة يجب أن يقود أماكن العمل إلى أفضل أداء للسلامة عند مقارنتها بأنواع أخرى من ثقافات السلامة.
إدارة ثقافة السلامة المتكاملة
تتطلب إدارة ثقافة السلامة المتكاملة أولاً إرادة الإدارة العليا لإدماجها في الثقافة التنظيمية للشركة. هذه ليست مهمة بسيطة. إنها تتجاوز اعتماد سياسة مؤسسية رسمية تؤكد على القيمة الأساسية والأولوية المعطاة للسلامة المهنية وفلسفة إدارتها ، على الرغم من أن دمج السلامة في العمل في القيم الأساسية للمؤسسة هو حجر الزاوية في بناء سلامة متكاملة الثقافة. في الواقع ، يجب أن تدرك الإدارة العليا أن مثل هذه السياسة هي نقطة البداية لعملية تغيير تنظيمي رئيسية ، حيث أن معظم المنظمات لا تعمل بعد وفقًا لثقافة السلامة المتكاملة. بالطبع ، ستختلف تفاصيل استراتيجية التغيير اعتمادًا على ثقافة السلامة الحالية في مكان العمل (انظر الخلايا A و B و C في الشكل 1). على أي حال ، فإن إحدى القضايا الرئيسية هي أن تتصرف الإدارة العليا بشكل متطابق مع مثل هذه السياسة (بمعنى آخر ، ممارسة ما تدعو إليه). هذا جزء من القيادة الشخصية التي يجب على كبار المديرين إظهارها في تنفيذ وفرض مثل هذه السياسة. هناك قضية رئيسية أخرى تتمثل في قيام الإدارة العليا بتسهيل هيكلة أو إعادة هيكلة أنظمة الإدارة الرسمية المختلفة من أجل دعم بناء ثقافة سلامة متكاملة. على سبيل المثال ، إذا كانت ثقافة السلامة الحالية بيروقراطية ، فيجب إعادة توجيه دور طاقم السلامة ولجنة الصحة والسلامة المشتركة بطريقة تدعم تطوير مشاركة المشرفين وفرق العمل في مجال السلامة. وبنفس الطريقة ، يجب تكييف نظام تقييم الأداء للاعتراف بمساءلة المديرين من المستوى الأدنى وأداء مجموعات العمل في مجال السلامة المهنية.
يلعب المديرون ذوو المستوى الأدنى ، ولا سيما المشرفون ، دورًا مهمًا أيضًا في إدارة ثقافة السلامة المتكاملة. وبشكل أكثر تحديدًا ، يجب أن يكونوا مسؤولين عن أداء السلامة لفرق العمل الخاصة بهم ويجب عليهم تشجيع العمال على المشاركة بنشاط في السلامة المهنية. وفقًا لـ Petersen (1993) ، يميل معظم المديرين من المستوى الأدنى إلى السخرية بشأن السلامة لأنهم يواجهون حقيقة الرسائل المختلطة للإدارة العليا بالإضافة إلى الترويج للبرامج المختلفة التي تأتي وتذهب مع القليل من التأثير الدائم. لذلك ، قد يتطلب بناء ثقافة سلامة متكاملة في كثير من الأحيان تغيير نمط سلوك المشرفين فيما يتعلق بالسلامة.
وفقًا لدراسة حديثة أجراها Simard and Marchand (1995) ، فإن اتباع نهج منظم لتغيير سلوك المشرفين هو الاستراتيجية الأكثر كفاءة لإحداث التغيير. يتكون هذا النهج من خطوات متماسكة وفعالة تهدف إلى حل ثلاث مشاكل رئيسية في عملية التغيير: (1) مقاومة الأفراد للتغيير ، (2) تكييف النظم الرسمية للإدارة الحالية لدعم عملية التغيير و (3) ) تشكيل الديناميكيات السياسية والثقافية غير الرسمية للمنظمة. يمكن معالجة المشكلتين الأخيرتين من خلال القيادة الشخصية والهيكلية للمديرين الأعلى ، كما هو مذكور في الفقرة السابقة. ومع ذلك ، في أماكن العمل النقابية ، يجب على هذه القيادة تشكيل الديناميكيات السياسية للمنظمة من أجل خلق توافق في الآراء مع قادة النقابات فيما يتعلق بتطوير إدارة السلامة التشاركية على مستوى أرضية الورشة. أما مشكلة مقاومة المشرفين للتغيير فلا ينبغي إدارتها من خلال نهج القيادة والسيطرة ، ولكن من خلال نهج استشاري يساعد المشرفين على المشاركة في عملية التغيير وتنمية الشعور بالملكية. يتم استخدام تقنيات مثل مجموعة التركيز واللجنة المخصصة ، والتي تسمح للمشرفين وفرق العمل بالتعبير عن مخاوفهم بشأن إدارة السلامة والمشاركة في عملية حل المشكلات ، بشكل متكرر ، جنبًا إلى جنب مع التدريب المناسب للمشرفين في الإدارة الإشرافية التشاركية والفعالة .
ليس من السهل تصور ثقافة سلامة متكاملة حقًا في مكان عمل لا يوجد فيه لجنة مشتركة للصحة والسلامة أو مفوض سلامة العمال. ومع ذلك ، فإن العديد من البلدان الصناعية وبعض البلدان النامية لديها الآن قوانين ولوائح تشجع أو تفوض أماكن العمل لإنشاء مثل هذه اللجان والمندوبين. يكمن الخطر في أن هذه اللجان والمندوبين قد يصبحون مجرد بدائل لمشاركة الموظفين الحقيقية وتمكينهم في مجال السلامة المهنية على مستوى قاعات العمل ، مما يؤدي إلى تعزيز ثقافة السلامة البيروقراطية. من أجل دعم تطوير ثقافة سلامة متكاملة ، يجب على اللجان المشتركة والمندوبين تعزيز نهج إدارة السلامة اللامركزية والتشاركية ، على سبيل المثال من خلال (1) تنظيم الأنشطة التي تزيد وعي الموظفين بمخاطر مكان العمل وسلوكيات المخاطرة ، (2) ) تصميم الإجراءات والبرامج التدريبية التي تمكن المشرفين وفرق العمل من حل العديد من مشكلات السلامة على مستوى أرضية المحل ، (3) المشاركة في تقييم أداء السلامة في مكان العمل و (4) إعطاء ملاحظات معززة للمشرفين والعاملين.
من الوسائل القوية الأخرى للترويج لثقافة السلامة المتكاملة بين الموظفين إجراء مسح للتصورات. يعرف العمال عمومًا مكان وجود العديد من مشكلات السلامة ، ولكن نظرًا لعدم طرح أحد منهم على رأيهم ، فإنهم يقاومون الانخراط في برنامج الأمان. يعد مسح التصور المجهول وسيلة لكسر هذا الجمود وتعزيز مشاركة سلامة الموظفين مع تزويد الإدارة العليا بالتعليقات التي يمكن استخدامها لتحسين إدارة برنامج السلامة. يمكن إجراء مثل هذا المسح باستخدام طريقة مقابلة مقترنة باستبيان يتم إدارته للجميع أو لعينة صالحة إحصائيًا من الموظفين (Bailey 1993؛ Petersen 1993). متابعة المسح أمر بالغ الأهمية لبناء ثقافة سلامة متكاملة. بمجرد توفر البيانات ، يجب على الإدارة العليا المضي قدمًا في عملية التغيير من خلال إنشاء مجموعات عمل مخصصة بمشاركة من كل مستوى في المنظمة ، بما في ذلك العمال. سيوفر هذا المزيد من التشخيصات المتعمقة للمشكلات المحددة في المسح وسيوصي بطرق تحسين جوانب إدارة السلامة التي تحتاجها. يمكن تكرار مسح التصور هذا كل عام أو عامين ، من أجل التقييم الدوري لتحسين نظام وثقافة إدارة السلامة.