عملية تحسين مكان العمل التشاركي

الاثنين، أبريل 04 2011 19: 52

عملية تحسين مكان العمل التشاركي

قيم هذا المقال

(الاصوات 0)

تعديل السلوك: أسلوب إدارة السلامة

إدارة السلامة مهمتين رئيسيتين. يتعين على منظمة السلامة (1) الحفاظ على أداء السلامة في الشركة على المستوى الحالي و (2) تنفيذ التدابير والبرامج التي تعمل على تحسين أداء السلامة. المهام مختلفة وتتطلب أساليب مختلفة. توضح هذه المقالة طريقة للمهمة الثانية والتي تم استخدامها في العديد من الشركات مع نتائج ممتازة. خلفية هذه الطريقة هي تعديل السلوك ، وهي تقنية لتحسين السلامة لها العديد من التطبيقات في الأعمال والصناعة. تم نشر تجربتين تم إجراؤهما بشكل مستقل عن التطبيقات العلمية الأولى لتعديل السلوك من قبل الأمريكيين في عام 1978. وكانت التطبيقات في مواقع مختلفة تمامًا. أجرى كوماكي وبارويك وسكوت (1978) دراستهم في مخبز. قامت Sulzer-Azaroff (1978) بدراستها في المختبرات في إحدى الجامعات.

عواقب السلوك

يركز تعديل السلوك على عواقب السلوك. عندما يكون لدى العمال العديد من السلوكيات التي يختارونها ، فإنهم يختارون السلوك الذي من المتوقع أن يؤدي إلى المزيد من النتائج الإيجابية. قبل العمل ، يمتلك العامل مجموعة من المواقف والمهارات والمعدات وظروف المنشأة. هذه لها تأثير على اختيار العمل. ومع ذلك ، فإن ما يتبع الإجراء كعواقب متوقعة في المقام الأول هو الذي يحدد اختيار السلوك. نظرًا لأن العواقب لها تأثير على المواقف والمهارات وما إلى ذلك ، فإن لها دورًا مهيمنًا في إحداث تغيير في السلوك ، وفقًا للمنظرين (الشكل 1).

الشكل 1. تعديل السلوك: أسلوب لإدارة السلامة

تكمن المشكلة في مجال السلامة في أن العديد من السلوكيات غير الآمنة تدفع العمال إلى اختيار عواقب إيجابية (بمعنى مكافأة العامل على ما يبدو) من السلوكيات الآمنة. قد تكون طريقة العمل غير الآمنة أكثر فائدة إذا كانت أسرع ، وربما أسهل ، وتثير التقدير من قبل المشرف. النتيجة السلبية - على سبيل المثال ، الإصابة - لا تتبع كل سلوك غير آمن ، حيث تتطلب الإصابات ظروفًا معاكسة أخرى قبل أن تحدث. لذلك فإن النتائج الإيجابية هائلة في عددها وتواترها.

على سبيل المثال ، تم إجراء ورشة عمل قام خلالها المشاركون بتحليل مقاطع فيديو لمختلف الوظائف في مصنع إنتاج. لاحظ هؤلاء المشاركون ، والمهندسون ومشغلو الآلات من المصنع ، أنه تم تشغيل آلة مع فتح الحارس. ادعى عامل الهاتف "لا يمكنك إبقاء الحارس مغلقًا". قال: "إذا توقفت العملية التلقائية ، أضغط على مفتاح الحد وأجبر الجزء الأخير على الخروج من الجهاز". "وإلا يجب أن أخرج الجزء غير المكتمل وأحمله عدة أمتار وأعيده إلى الناقل. الجزء ثقيل. من الأسهل والأسرع استخدام مفتاح الحد ".

يوضح هذا الحادث الصغير جيدًا كيف تؤثر العواقب المتوقعة على قراراتنا. يريد المشغل القيام بالمهمة بسرعة وتجنب رفع جزء ثقيل ويصعب التعامل معه. حتى لو كان هذا أكثر خطورة ، فإن المشغل يرفض الطريقة الأكثر أمانًا. نفس الآلية تنطبق على جميع المستويات في المنظمات. يحب مدير المصنع ، على سبيل المثال ، زيادة ربح العملية إلى الحد الأقصى ومكافأته على النتائج الاقتصادية الجيدة. إذا لم تهتم الإدارة العليا بالسلامة ، يمكن لمدير المصنع أن يتوقع عواقب أكثر إيجابية من الاستثمارات التي تزيد الإنتاج إلى أقصى حد من تلك التي تعمل على تحسين السلامة.

العواقب الإيجابية والسلبية

تعطي الحكومات القواعد لصانعي القرار الاقتصادي من خلال القوانين ، وتفرض القوانين بعقوبات. الآلية مباشرة: يمكن لأي صانع قرار أن يتوقع عواقب سلبية لخرق القانون. يكمن الاختلاف بين النهج القانوني والنهج المدافع هنا في نوع العواقب. يستخدم تطبيق القانون عواقب سلبية للسلوك غير الآمن ، بينما تستخدم تقنيات تعديل السلوك عواقب إيجابية للسلوك الآمن. النتائج السلبية لها عيوبها حتى لو كانت فعالة. في مجال السلامة ، كان استخدام النتائج السلبية شائعًا ، حيث امتد من العقوبات الحكومية إلى توبيخ المشرف. يحاول الناس تجنب العقوبات. من خلال القيام بذلك ، فإنهم يربطون بسهولة بين السلامة والعقوبات ، كشيء غير مرغوب فيه.

النتائج الإيجابية التي تعزز السلوك الآمن مرغوبة أكثر ، لأنها تربط المشاعر الإيجابية بالسلامة. إذا كان بإمكان المشغلين توقع المزيد من النتائج الإيجابية من أساليب العمل الآمنة ، فإنهم يختارون ذلك أكثر باعتباره دورًا محتملًا للسلوك. إذا تم تقييم مديري المصانع ومكافأتهم على أساس السلامة ، فمن المرجح أنهم سيعطون قيمة أعلى لجوانب السلامة في قراراتهم.

مجموعة النتائج الإيجابية المحتملة واسعة. تمتد من الاهتمام الاجتماعي إلى مختلف الامتيازات والرموز. يمكن بسهولة ربط بعض العواقب بالسلوك ؛ يطلب البعض الآخر إجراءات إدارية قد تكون ساحقة. لحسن الحظ ، مجرد فرصة الحصول على مكافأة يمكن أن تغير الأداء.

تغيير السلوك غير الآمن إلى السلوك الآمن

ما كان مثيرًا للاهتمام بشكل خاص في العمل الأصلي لكوماكي وبارويك وسكوت (1978) وسولزر-أزاروف (1978) هو استخدام معلومات الأداء كنتيجة لذلك. بدلاً من استخدام العواقب الاجتماعية أو المكافآت الملموسة ، التي قد يكون من الصعب إدارتها ، طوروا طريقة لقياس أداء السلامة لمجموعة من العمال ، واستخدموا مؤشر الأداء كنتيجة لذلك. تم إنشاء المؤشر بحيث كان مجرد رقم واحد يتراوح بين 0 و 100. ولأنه بسيطًا ، فقد كان ينقل بشكل فعال الرسالة حول الأداء الحالي إلى المعنيين. كان التطبيق الأصلي لهذه التقنية يهدف فقط إلى حث الموظفين على تغيير سلوكهم. لم يتطرق إلى أي جوانب أخرى لتحسين مكان العمل ، مثل القضاء على المشاكل عن طريق الهندسة ، أو إدخال تغييرات إجرائية. تم تنفيذ البرنامج من قبل الباحثين دون مشاركة نشطة من العمال.

يفترض مستخدمو تقنية تعديل السلوك (BM) أن السلوك غير الآمن هو عامل أساسي في التسبب في الحوادث ، وعامل يمكن أن يتغير في العزلة دون آثار لاحقة. لذلك ، فإن نقطة البداية الطبيعية لبرنامج BM هي التحقيق في الحوادث لتحديد السلوكيات غير الآمنة (Sulzer-Azaroff and Fellner 1984). يتكون التطبيق النموذجي لتعديل السلوك المتعلق بالسلامة من الخطوات الواردة في الشكل 2. يجب تحديد الإجراءات الآمنة بدقة ، وفقًا لمطوري التقنية. تتمثل الخطوة الأولى في تحديد الأفعال الصحيحة في منطقة مثل القسم ومنطقة الإشراف وما إلى ذلك. قد يكون ارتداء نظارات السلامة بشكل مناسب في مناطق معينة مثالاً على الفعل الآمن. عادة ، يتم تحديد عدد صغير من الإجراءات الآمنة المحددة - على سبيل المثال ، عشرة - لبرنامج تعديل السلوك.

الشكل 2. تعديل السلوك من أجل السلامة يتكون من الخطوات التالية

بعض الأمثلة الأخرى للسلوكيات الآمنة النموذجية هي:

عند العمل على سلم ، يجب أن يتم ربطه.
أثناء العمل على المنصة ، لا ينبغي للمرء أن يتكئ على الدرابزين.
يجب استخدام الإغلاق أثناء الصيانة الكهربائية.
يجب ارتداء معدات الوقاية.
يجب دفع الرافعة الشوكية لأعلى أو لأسفل منحدر مع وجود ذراع التطويل في موضعه الصحيح (Krause، Hidley and Hodgson 1990؛ McSween 1995).

إذا كان هناك عدد كافٍ من الأشخاص ، عادةً من 5 إلى 30 ، يعملون في منطقة معينة ، فمن الممكن إنشاء قائمة مراجعة للمراقبة بناءً على السلوكيات غير الآمنة. المبدأ الأساسي هو اختيار عناصر قائمة التحقق التي تحتوي على قيمتين فقط ، صحيحة أو غير صحيحة. إذا كان ارتداء نظارات السلامة أحد الإجراءات الآمنة المحددة ، فسيكون من المناسب مراقبة كل شخص على حدة وتحديد ما إذا كان يرتدي نظارات السلامة أم لا. بهذه الطريقة توفر الملاحظات بيانات موضوعية وواضحة حول انتشار السلوك الآمن. توفر السلوكيات الآمنة المحددة الأخرى عناصر أخرى لإدراجها في قائمة مراجعة المراقبة. إذا كانت القائمة تتكون ، على سبيل المثال ، من مائة عنصر ، فمن السهل حساب مؤشر أداء السلامة للنسبة المئوية لتلك العناصر التي تم تعليمها بشكل صحيح ، بعد اكتمال الملاحظة. عادة ما يختلف مؤشر الأداء من وقت لآخر.

عندما تكون تقنية القياس جاهزة ، يحدد المستخدمون خط الأساس. تتم جولات المراقبة في أوقات عشوائية أسبوعيًا (أو لعدة أسابيع). عندما يتم إجراء عدد كافٍ من جولات المراقبة ، تكون هناك صورة معقولة للاختلافات في أداء خط الأساس. هذا ضروري لكي تعمل الآليات الإيجابية. يجب أن يكون خط الأساس حوالي 50 إلى 60٪ لإعطاء نقطة انطلاق إيجابية للتحسين والاعتراف بالأداء السابق. أثبتت هذه التقنية فعاليتها في تغيير سلوك السلامة. قام Sulzer-Azaroff و Harris و McCann (1994) بإدراج 44 دراسة منشورة تظهر تأثيرًا محددًا على السلوك في مراجعتهم. يبدو أن التقنية تعمل دائمًا تقريبًا ، مع استثناءات قليلة ، كما هو مذكور في Cooper et al. 1994.

التطبيق العملي للنظرية السلوكية

بسبب العديد من السلبيات في تعديل السلوك ، قمنا بتطوير تقنية أخرى تهدف إلى تصحيح بعض السلبيات. البرنامج الجديد يسمى توتافا، وهو اختصار للكلمات الفنلندية منتج بأمان. الاختلافات الرئيسية موضحة في الجدول 1.

الجدول 1. الاختلافات بين Tuttava والبرامج / التقنيات الأخرى

الجانب	تعديل السلوك من أجل السلامة	عملية تحسين مكان العمل التشاركي ، توتافا
قاعدة	الحوادث ، الحوادث ، تصورات المخاطر	تحليل العمل ، سير العمل
تركز	الناس وسلوكهم	الظروف
تطبيق خبراء واستشاريون		فريق الإدارة المشترك
تأثير	مؤقت	زراعة
المبلغ المستهدف	التغيير السلوكي	التغيير الجوهري والثقافي

نظرية السلامة الأساسية في برامج السلامة السلوكية بسيطة للغاية. يفترض أن هناك خطًا واضحًا بين خزنة و غير مأمون. إن ارتداء نظارات السلامة يمثل سلوكًا آمنًا. لا يهم أن الجودة البصرية للنظارات قد تكون رديئة أو أن مجال الرؤية قد ينخفض. بشكل عام ، فإن الانقسام بين خزنة و غير مأمون قد يكون تبسيطا خطيرا.

طلب مني موظف الاستقبال في مصنع إزالة الخاتم الخاص بي للقيام بجولة في المصنع. لقد ارتكبت فعلًا آمنًا عندما طلبت مني إزالة الخاتم وأنا بذلك. ومع ذلك ، فإن خاتم الزواج له قيمة عاطفية عالية بالنسبة لي. لذلك كنت قلقة بشأن فقدان الخاتم الخاص بي أثناء الجولة. أخذ هذا جزءًا من طاقتي الإدراكية والعقلية بعيدًا عن مراقبة المنطقة المحيطة. كنت أقل ملاحظة ، وبالتالي فإن خطر اصطدامي بشاحنة رافعة شوكية عابرة كان أعلى من المعتاد.

ربما نشأت سياسة "لا حلقات" من حادث سابق. على غرار ارتداء نظارات السلامة ، ليس من الواضح على الإطلاق أنها تمثل السلامة في حد ذاتها. تعد التحقيقات في الحوادث والأشخاص المعنيين أكثر المصادر الطبيعية لتحديد الأعمال غير الآمنة. لكن هذا قد يكون مضللاً للغاية. قد لا يفهم المحقق حقًا كيف ساهم فعل ما في الإصابة قيد التحقيق. لذلك ، قد لا يكون الفعل المسمى "غير آمن" غير آمن بشكل عام. لهذا السبب ، فإن التطبيق الذي تم تطويره هنا (Saari and Näsänen 1989) يحدد الأهداف السلوكية من وجهة نظر تحليل العمل. ينصب التركيز على الأدوات والمواد ، لأن العمال يتعاملون معها كل يوم ومن السهل عليهم البدء في الحديث عن الأشياء المألوفة.

تؤدي مراقبة الأشخاص بالطرق المباشرة إلى إلقاء اللوم بسهولة. يؤدي اللوم إلى التوتر التنظيمي والعداء بين الإدارة والعمل ، ولا يفيد في تحسينات السلامة المستمرة. لذلك من الأفضل التركيز على الظروف المادية بدلاً من محاولة الإكراه على السلوك مباشرة. إن استهداف التطبيق للسلوكيات المتعلقة بالتعامل مع المواد والأدوات سيجعل أي تغيير ذي صلة مرئيًا للغاية. قد يستمر السلوك نفسه لثانية واحدة فقط ، ولكن يجب أن يترك بصمة واضحة. على سبيل المثال ، تستغرق إعادة الأداة إلى مكانها المخصص بعد الاستخدام وقتًا قصيرًا جدًا. تظل الأداة نفسها مرئية ويمكن ملاحظتها ، وليست هناك حاجة لمراقبة السلوك نفسه.

يوفر التغيير المرئي فائدتين: (1) يصبح من الواضح للجميع أن التحسينات تحدث و (2) يتعلم الناس قراءة مستوى أدائهم مباشرة من بيئتهم. لا يحتاجون إلى نتائج جولات المراقبة لمعرفة أدائهم الحالي. بهذه الطريقة ، تبدأ التحسينات في العمل كنتائج إيجابية فيما يتعلق بالسلوك الصحيح ، ويصبح مؤشر الأداء الاصطناعي غير ضروري.

الباحثون والمستشارون الخارجيون هم الفاعلون الرئيسيون في التطبيق الموصوف سابقًا. لا يحتاج العمال إلى التفكير في عملهم ؛ يكفي إذا غيروا سلوكهم. ومع ذلك ، للحصول على نتائج أعمق وأكثر ديمومة ، سيكون من الأفضل لو شاركوا في هذه العملية. لذلك ، يجب أن يدمج التطبيق كلاً من العاملين والإدارة ، بحيث يتكون فريق التنفيذ من ممثلين من كلا الجانبين. سيكون من الجيد أيضًا أن يكون لديك تطبيق يعطي نتائج دائمة دون قياسات مستمرة. لسوء الحظ ، لا يُحدث برنامج تعديل السلوك العادي تغييرات ملحوظة للغاية ، والعديد من السلوكيات الحرجة لا تدوم سوى ثانية واحدة أو أجزاء من الثانية.

هذه التقنية لها بعض العيوب بالشكل الموصوف. من الناحية النظرية ، يجب أن يحدث الانتكاس إلى خط الأساس عند إنهاء جولات المراقبة. قد تكون الموارد لتطوير البرنامج وتنفيذ المراقبة واسعة للغاية مقارنة بالتغيير المؤقت المكتسب.

توفر الأدوات والمواد نوعًا من نافذة على جودة وظائف المنظمة. على سبيل المثال ، إذا كان هناك عدد كبير جدًا من المكونات أو الأجزاء تشوش على محطة عمل ، فقد يكون ذلك مؤشرًا على المشكلات في عملية الشراء الخاصة بالشركة أو في إجراءات الموردين. يعد الوجود المادي للأجزاء الزائدة طريقة ملموسة لبدء مناقشة حول الوظائف التنظيمية. يمكن للعمال الذين لم يعتادوا على تجريد المناقشات حول المنظمات المشاركة وإدخال ملاحظاتهم في التحليل. غالبًا ما توفر الأدوات والمواد وسيلة للعوامل الأساسية الأكثر خفية التي تساهم في مخاطر الحوادث. وعادة ما تكون هذه العوامل تنظيمية وإجرائية بطبيعتها ، ومن ثم يصعب معالجتها بدون معلومات إعلامية ملموسة وموضوعية.

قد تتسبب الأعطال التنظيمية أيضًا في حدوث مشكلات تتعلق بالسلامة. على سبيل المثال ، في زيارة حديثة للمصنع ، لوحظ العمال وهم يرفعون المنتجات يدويًا على منصات نقالة تزن عدة أطنان معًا. حدث هذا لأن نظام الشراء ونظام المورد لا يعملان بشكل جيد ، وبالتالي ، لم تكن ملصقات المنتجات متوفرة في الوقت المناسب. كان لابد من وضع المنتجات جانبًا لأيام على منصات نقالة ، مما أدى إلى عرقلة الممر. عندما وصلت الملصقات ، تم رفع المنتجات يدويًا مرة أخرى إلى الخط. كل هذا كان عملاً إضافيًا ، عملًا يسهم في خطر إصابة الظهر أو إصابة أخرى.

أربعة شروط يجب أن تكون راضيًا في برنامج تحسين ناجح

لكي يكون المرء ناجحًا ، يجب أن يمتلك فهمًا نظريًا وعمليًا صحيحًا للمشكلة والآليات الكامنة وراءها. هذا هو الأساس لتحديد أهداف التحسين ، وبعد ذلك (1) يجب أن يعرف الناس الأهداف الجديدة ، (2) يجب أن يكون لديهم الوسائل التقنية والتنظيمية للعمل وفقًا لذلك و (3) يجب أن يكون لديهم الدافع (الشكل 3). هذا المخطط ينطبق على أي برنامج تغيير.

الشكل 3. الخطوات الأربع لبرنامج سلامة ناجح

قد تكون حملة السلامة أداة جيدة لنشر المعلومات حول الهدف بكفاءة. ومع ذلك ، فإنه يؤثر على سلوك الناس فقط إذا تم استيفاء المعايير الأخرى. لا يؤثر طلب ارتداء القبعات الصلبة على الشخص الذي لا يرتدي قبعة صلبة ، أو إذا كانت القبعة الصلبة غير مريحة للغاية ، على سبيل المثال ، بسبب المناخ البارد. قد تهدف حملة السلامة أيضًا إلى زيادة الحافز ، لكنها ستفشل إذا أرسلت فقط رسالة مجردة ، مثل "السلامة أولاً" ، ما لم يكن لدى المستلمين المهارات اللازمة لترجمة الرسالة إلى سلوكيات محددة. مديرو المصنع الذين طُلب منهم تقليل الإصابات في المنطقة بنسبة 50 ٪ يكونون في وضع مماثل إذا لم يفهموا أي شيء عن آليات الحوادث.

يجب استيفاء المعايير الأربعة المنصوص عليها في الشكل 3. على سبيل المثال ، تم إجراء تجربة كان من المفترض أن يستخدم فيها الأشخاص شاشات قائمة بذاتها لمنع ضوء اللحام من الوصول إلى مناطق العمال الأخرى. فشلت التجربة لأنه لم يتم إدراك عدم وجود اتفاقيات تنظيمية مناسبة. من الذي يجب أن يرفع الشاشة أم عامل اللحام أم العامل القريب الآخر الذي يتعرض للضوء؟ نظرًا لأن كلاهما يعمل على أساس السعر بالقطعة ولم يرغب في إضاعة الوقت ، فقد تم التوصل إلى اتفاق تنظيمي حول التعويض قبل التجربة. يجب أن يعالج برنامج السلامة الناجح كل هذه المجالات الأربعة في وقت واحد. خلاف ذلك ، سيكون التقدم محدودا.

برنامج توتافا

يستمر برنامج Tuttava (الشكل 4) من 4 إلى 6 أشهر ويغطي منطقة العمل من 5 إلى 30 شخصًا في كل مرة. يتم ذلك من قبل فريق يتألف من ممثلي الإدارة والمشرفين والعاملين.

الشكل 4. يتكون برنامج Tuttava من أربع مراحل وثماني خطوات

أهداف الأداء

تتمثل الخطوة الأولى في إعداد قائمة بأهداف الأداء ، أو أفضل ممارسات العمل ، تتكون من حوالي عشرة أهداف محددة جيدًا (الجدول 2). يجب أن تكون الأهداف (1) إيجابية وتسهل العمل ، (2) مقبولة بشكل عام ، (3) بسيطة وموجزة ، (4) معبر عنها في البداية بأفعال العمل للتأكيد على العناصر المهمة التي يجب القيام بها و (5) سهلة للمراقبة والقياس.

الجدول 2. مثال على أفضل ممارسات العمل

حافظ على الممرات والممرات خالية.
احتفظ بالأدوات المخزنة في أماكن مناسبة عندما لا تكون قيد الاستخدام.
استخدام الحاويات المناسبة وطرق التخلص من المواد الكيميائية.
قم بتخزين جميع الكتيبات في المكان المناسب بعد الاستخدام.
تأكد من المعايرة الصحيحة لأجهزة القياس.
عربات الإرجاع والعربات والمنصات النقالة في مكان مناسب بعد الاستخدام.
خذ الكمية الصحيحة فقط من الأجزاء (البراغي والصواميل وما إلى ذلك) من الصناديق وأعد أي عناصر غير مستخدمة
العودة إلى المكان المناسب.
قم بإزالة أي أشياء مفكوكة من الجيوب قد تسقط دون سابق إنذار.

الكلمات الرئيسية لتحديد الأهداف هي أدوات و المواد. عادةً ما تشير الأهداف إلى أهداف مثل التنسيب المناسب للمواد والأدوات ، وإبقاء الممرات مفتوحة ، وتصحيح التسربات واضطرابات العمليات الأخرى على الفور ، والحفاظ على حرية الوصول إلى طفايات الحريق ، ومخارج الطوارئ ، والمحطات الكهربائية الفرعية ، ومفاتيح الأمان وما إلى ذلك. ترد أهداف الأداء في مصنع حبر الطباعة في الجدول 3.

الجدول 3. أهداف الأداء في مصنع حبر الطباعة

حافظ على الممرات مفتوحة.
ضع دائمًا أغطية على الحاويات عندما يكون ذلك ممكنًا.
أغلق الزجاجات بعد الاستخدام.
أدوات التنظيف والعودة بعد الاستخدام.
الحاويات الأرضية عند نقل المواد القابلة للاشتعال.
استخدم الحماية الشخصية على النحو المحدد.
استخدم تهوية محلية للعادم.
يخزن في مناطق العمل فقط المواد والمواد اللازمة على الفور.
استخدم فقط الرافعة الشوكية المخصصة في القسم لصنع أحبار الطباعة الفلكسوغرافية.
قم بتسمية جميع الحاويات.

هذه الأهداف قابلة للمقارنة بالسلوكيات الآمنة المحددة في برامج تعديل السلوك. الفرق هو أن سلوكيات Tuttava تترك علامات واضحة. قد يكون إغلاق الزجاجات بعد الاستخدام سلوكًا يستغرق أقل من دقيقة. ومع ذلك ، من الممكن معرفة ما إذا تم ذلك أم لا من خلال ملاحظة الزجاجات غير المستخدمة. ليست هناك حاجة لمراقبة الناس ، وهي حقيقة مهمة لتجنب توجيه أصابع الاتهام واللام.

تحدد الأهداف التغيير السلوكي الذي يتوقعه الفريق من الموظفين. في هذا المعنى ، يقارنون بالسلوكيات الآمنة في تعديل السلوك. ومع ذلك ، فإن معظم الأهداف تشير إلى أشياء ليست فقط سلوكيات العمال ولكن لها معنى أوسع بكثير. على سبيل المثال ، قد يكون الهدف هو تخزين المواد المطلوبة على الفور فقط في منطقة العمل. وهذا يتطلب تحليلاً لعملية العمل وفهمًا لها ، وقد يكشف عن مشاكل في الترتيبات الفنية والتنظيمية. في بعض الأحيان ، لا يتم تخزين المواد بشكل ملائم للاستخدام اليومي. في بعض الأحيان ، تعمل أنظمة التوصيل ببطء شديد أو تكون عرضة للاضطرابات التي يؤدي بها الموظفون إلى تخزين الكثير من المواد في منطقة العمل.

قائمة تدقيق الملاحظة

عندما تكون أهداف الأداء محددة جيدًا بشكل كافٍ ، يصمم الفريق قائمة مراجعة للمراقبة لقياس إلى أي مدى يتم تحقيق الأهداف. يتم اختيار حوالي 100 نقطة قياس من المنطقة. على سبيل المثال ، كان عدد نقاط القياس 126 في مصنع حبر الطباعة. في كل نقطة ، يلاحظ الفريق عنصرًا واحدًا أو عدة عناصر محددة. على سبيل المثال ، فيما يتعلق بحاوية النفايات ، يمكن أن تكون العناصر (1) هل الحاوية ليست ممتلئة جدًا ، (2) هل النوع الصحيح من النفايات التي يتم وضعها فيها أو (3) هل الغطاء مغلق ، إذا لزم الأمر؟ يمكن أن يكون كل عنصر إما صحيحًا أو غير صحيح. تجعل الملاحظات المنفصلة نظام القياس موضوعيًا وموثوقًا به. يتيح ذلك للفرد حساب مؤشر الأداء بعد جولة مراقبة تغطي جميع نقاط القياس. المؤشر هو ببساطة النسبة المئوية للعناصر التي تم تقييمها بشكل صحيح. من الواضح تمامًا أن المؤشر يمكن أن يتراوح من 0 إلى 100 ، ويشير مباشرة إلى أي درجة يتم استيفاء المعايير. عند توفر المسودة الأولى لقائمة مراجعة المراقبة ، يجري الفريق جولة اختبار. إذا كانت النتيجة حوالي 50 إلى 60٪ ، وإذا حصل كل عضو في الفريق على نفس النتيجة تقريبًا ، يمكن للفريق الانتقال إلى المرحلة التالية من Tuttava. إذا كانت نتيجة جولة المراقبة الأولى منخفضة جدًا - لنقل 20٪ - عندئذٍ يراجع الفريق قائمة أهداف الأداء. هذا لأن البرنامج يجب أن يكون إيجابيا في كل جانب. إن الانخفاض الشديد لخط الأساس لن يقيِّم الأداء السابق بشكل كافٍ ؛ إنه يفضل مجرد إلقاء اللوم على الأداء الضعيف. خط الأساس الجيد هو حوالي 50٪.

تحسينات فنية وتنظيمية وإجرائية

خطوة مهمة للغاية في البرنامج هي ضمان تحقيق أهداف الأداء. على سبيل المثال ، قد تكون النفايات ملقاة على الأرضيات لمجرد أن عدد حاويات النفايات غير كاف. قد يكون هناك مواد وأجزاء زائدة لأن نظام الإمداد لا يعمل. يجب أن يصبح النظام أفضل قبل أن يكون صحيحًا أن يطلب تغييرًا سلوكيًا من العمال. من خلال فحص كل هدف من الأهداف من أجل تحقيقها ، يحدد الفريق عادة العديد من الفرص للتحسينات التقنية والتنظيمية والإجرائية. بهذه الطريقة ، يجلب الأعضاء العاملون خبرتهم العملية في عملية التنمية.

نظرًا لأن العمال يقضون اليوم بأكمله في مكان عملهم ، فإن لديهم معرفة أكبر بكثير حول إجراءات العمل من الإدارة. عند تحليل تحقيق أهداف الأداء ، يحصل العمال على فرصة لتوصيل أفكارهم إلى الإدارة. مع إجراء التحسينات بعد ذلك ، يكون الموظفون أكثر تقبلاً للطلب لتحقيق أهداف الأداء. عادة ، تؤدي هذه الخطوة إلى إجراءات تصحيحية يمكن التحكم فيها بسهولة. على سبيل المثال ، تمت إزالة المنتجات من الخط لإجراء عمليات الضبط. كانت بعض المنتجات جيدة ، وبعضها كان سيئًا. أراد عمال الإنتاج تحديد مناطق محددة للمنتجات الجيدة والسيئة لمعرفة المنتجات التي يجب وضعها مرة أخرى على الخط وتلك التي سيتم إرسالها لإعادة التدوير. قد تتطلب هذه الخطوة أيضًا تعديلات فنية كبيرة ، مثل نظام تهوية جديد في المنطقة حيث يتم تخزين المنتجات المرفوضة. في بعض الأحيان ، يكون عدد التعديلات مرتفعًا جدًا. على سبيل المثال ، تم إجراء أكثر من 300 تحسين تقني في مصنع ينتج مواد كيميائية زيتية يعمل بها 60 عاملاً فقط. من المهم إدارة تنفيذ التحسينات بشكل جيد لتجنب الإحباط والضغط الزائد على الإدارات المعنية.

قياسات خط الأساس

تبدأ الملاحظات الأساسية عندما يتم ضمان تحقيق أهداف الأداء بشكل كاف وعندما تكون قائمة مراجعة المراقبة موثوقة بدرجة كافية. في بعض الأحيان ، تحتاج الأهداف إلى مراجعات ، حيث تستغرق التحسينات وقتًا أطول. يقوم الفريق بإجراء جولات مراقبة أسبوعية لبضعة أسابيع لتحديد المعيار السائد. هذه المرحلة مهمة ، لأنها تجعل من الممكن مقارنة الأداء في أي وقت لاحق بالأداء الأولي. ينسى الناس بسهولة كيف كانت الأشياء مجرد شهرين في الماضي. من المهم أن يكون لديك شعور بالتقدم لتعزيز التحسينات المستمرة.

مشاركة الرأي

كخطوة تالية ، يقوم الفريق بتدريب جميع الأشخاص في المنطقة. عادة ما يتم ذلك في ندوة مدتها ساعة واحدة. هذه هي المرة الأولى التي تُعلن فيها نتائج قياسات خط الأساس بشكل عام. تبدأ مرحلة التغذية الراجعة مباشرة بعد الندوة. تستمر جولات المراقبة أسبوعيا. الآن ، يتم إطلاع الجميع على نتيجة الجولة على الفور عن طريق نشر الفهرس على الرسم البياني الموضوع في مكان مرئي. يمنع منعا باتا جميع الملاحظات الانتقادية أو اللوم أو التعليقات السلبية الأخرى. على الرغم من أن الفريق سيحدد الأفراد الذين لا يتصرفون كما هو محدد في الأهداف ، فقد تم توجيه الفريق للاحتفاظ بالمعلومات لأنفسهم. في بعض الأحيان ، يتم دمج جميع الموظفين في العملية منذ البداية ، خاصةً إذا كان عدد الأشخاص العاملين في المنطقة صغيرًا. هذا أفضل من وجود فرق تنفيذ تمثيلية. ومع ذلك ، قد لا يكون ممكنا في كل مكان.

التأثيرات على الأداء

يحدث التغيير في غضون أسبوعين بعد بدء التعليقات (الشكل 5). يبدأ الناس في الحفاظ على موقع العمل بترتيب أفضل بشكل مرئي. يقفز مؤشر الأداء عادةً من 50 إلى 60٪ ثم حتى 80 أو 90٪. قد لا يبدو هذا كبيرًا من حيث القيمة المطلقة ، لكنه is تغيير كبير على أرضية المحل.

الشكل 5. النتائج من قسم في حوض بناء السفن

نظرًا لأن أهداف الأداء تشير إلى الغرض ليس فقط إلى قضايا السلامة ، فإن الفوائد تمتد من تحسين السلامة إلى الإنتاجية ، وتوفير المواد واللقطات الأرضية ، والمظهر الجسدي الأفضل وما إلى ذلك. لجعل التحسينات جذابة للجميع ، هناك أهداف تدمج السلامة مع أهداف أخرى ، مثل الإنتاجية والجودة. يعد هذا ضروريًا لجعل السلامة أكثر جاذبية للإدارة ، والتي بهذه الطريقة ستوفر أيضًا التمويل عن طيب خاطر لتحسينات السلامة الأقل أهمية

نتائج مستدامة

عندما تم تطوير البرنامج لأول مرة ، تم إجراء 12 تجربة لاختبار المكونات المختلفة. تم إجراء ملاحظات المتابعة في حوض بناء السفن لمدة عامين. تم الحفاظ على المستوى الجديد من الأداء بشكل جيد خلال عامين من المتابعة. النتائج المستدامة تفصل هذه العملية عن تعديل السلوك العادي. التغييرات المرئية في موقع المواد والأدوات وما إلى ذلك ، والتحسينات التقنية تمنع التحسين المضمون بالفعل من التلاشي. بعد مرور 2 سنوات ، تم إجراء تقييم للتأثير على الحوادث في حوض بناء السفن. كانت النتيجة مثيرة. انخفضت الحوادث بنسبة 2 إلى 3٪. كان هذا أكثر بكثير مما كان متوقعًا على أساس التغيير السلوكي. كما انخفض عدد الحوادث غير المرتبطة تمامًا بأهداف الأداء.

لا يُعزى التأثير الرئيسي على الحوادث إلى التغييرات المباشرة التي تحققها العملية. بدلاً من ذلك ، هذه نقطة انطلاق للعمليات الأخرى التي يجب اتباعها. نظرًا لأن Tuttava إيجابي للغاية ولأنه يجلب تحسينات ملحوظة ، فإن العلاقات بين الإدارة والعمل تتحسن وتشجع الفرق على التحسينات الأخرى.

التغيير الثقافي

كان مصنع الصلب الكبير أحد المستخدمين العديدين لـ Tuttava ، والغرض الأساسي منه هو تغيير ثقافة السلامة. عندما بدأوا في عام 987 ، كان هناك 57 حادثًا لكل مليون ساعة عمل. قبل ذلك ، اعتمدت إدارة السلامة بشكل كبير على أوامر من الأعلى. لسوء الحظ ، تقاعد الرئيس ونسي الجميع الأمان ، حيث لم تستطع الإدارة الجديدة إنشاء طلب مماثل لثقافة السلامة. بين الإدارة الوسطى ، تم اعتبار السلامة سلبًا كشيء إضافي يجب القيام به بسبب طلب الرئيس. قاموا بتنظيم عشرة فرق توتافا في عام 987 ، وأضيفت فرق جديدة كل عام بعد ذلك. الآن ، لديهم أقل من 35 حادثًا لكل مليون ساعة عمل ، وقد زاد الإنتاج بشكل مطرد خلال هذه السنوات. تسببت العملية في تحسين ثقافة السلامة حيث رأى المديرون المتوسطون في أقسامهم تحسينات كانت جيدة في الوقت نفسه للسلامة والإنتاج. أصبحوا أكثر تقبلاً لبرامج ومبادرات السلامة الأخرى.

كانت الفوائد العملية كبيرة. على سبيل المثال ، أفاد قسم خدمة الصيانة بمصنع الصلب ، الذي يعمل به 300 شخص ، عن انخفاض قدره 400 يوم في عدد الأيام الضائعة بسبب الإصابات المهنية - بمعنى آخر ، من 600 يوم إلى 200 يوم. كما انخفض معدل التغيب بنقطة مئوية واحدة. قال المشرفون إنه "من الأجمل أن تأتي إلى مكان عمل منظم جيدًا ، ماديًا وعقليًا". كان الاستثمار مجرد جزء بسيط من المنفعة الاقتصادية.

أبلغت شركة أخرى توظف 1,500 شخص عن إطلاق 15,000 متر مربع² من منطقة الإنتاج ، حيث يتم تخزين المواد والمعدات وما إلى ذلك بترتيب أفضل. دفعت الشركة 1.5 مليون دولار أقل كإيجار. توفر شركة كندية حوالي مليون دولار كندي سنويًا بسبب انخفاض الأضرار المادية الناتجة عن تنفيذ Tuttava.

هذه نتائج لا يمكن تحقيقها إلا من خلال تغيير ثقافي. أهم عنصر في الثقافة الجديدة هو تبادل الخبرات الإيجابية. قال أحد المديرين ، "يمكنك شراء وقت الناس ، يمكنك شراء تواجدهم المادي في مكان معين ، حتى يمكنك شراء عدد محسوب من حركاتهم العضلية الماهرة في الساعة. لكن لا يمكنك شراء الولاء ، فلا يمكنك شراء إخلاص القلوب أو العقول أو النفوس. يجب أن تكسبهم ". يساعد النهج الإيجابي لـ Tuttava المديرين على كسب ولاء وتفاني فرق العمل الخاصة بهم. وبالتالي يساعد البرنامج على إشراك الموظفين في مشاريع التحسين اللاحقة.

الرجوع

عرض 10329 مرات تم إجراء آخر تعديل يوم الأربعاء ، 31 آب (أغسطس) 2011 الساعة 19:20

نشرت في 59. سياسة السلامة والقيادة

المزيد في هذه الفئة: «المناخ التنظيمي والسلامة طرق اتخاذ قرارات السلامة »

عودة للأعلى

"إخلاء المسؤولية: لا تتحمل منظمة العمل الدولية المسؤولية عن المحتوى المعروض على بوابة الويب هذه والذي يتم تقديمه بأي لغة أخرى غير الإنجليزية ، وهي اللغة المستخدمة للإنتاج الأولي ومراجعة الأقران للمحتوى الأصلي. لم يتم تحديث بعض الإحصائيات منذ ذلك الحين. إنتاج الطبعة الرابعة من الموسوعة (4). "

المحتويات

مراجع سياسة السلامة والقيادة

آبي ، وجي دبليو ديكسون. 1983. مناخ العمل في البحث والتطوير والابتكار في أشباه الموصلات. Acad Manage J 26: 362–368.

أندريسن ، JHTH. 1978. السلوك الآمن ودوافع السلامة. J احتلال Acc 1: 363-376.

Bailey، C. 1993. تحسين فعالية برنامج السلامة من خلال استطلاعات الرأي. الأستاذ صاف أكتوبر: 28-32.

Bluen و SD و C دونالد. 1991. طبيعة وقياس مناخ العلاقات الصناعية داخل الشركة. S Afr J Psychol 21 (1): 12-20.

براون ، RL و H هولمز. 1986. استخدام إجراء تحليلي للعوامل لتقييم صلاحية نموذج مناخ سلامة الموظفين. الشرج الحادث السابق 18 (6): 445-470.

CCPS (مركز سلامة العمليات الكيميائية). إرشادات Nd للأتمتة الآمنة للعمليات الكيميائية. نيويورك: مركز سلامة العمليات الكيميائية التابع للمؤسسة الأمريكية للمهندسين الكيميائيين.

تشيو ، DCE. 1988. Quelles sont les mesures qui assurent le mieux la sécurité du travail؟ Etude menée dans trois pays en développement d'Asie. Rev Int Travail 127: 129-145.

الدجاج ، جي سي و السيد هاينز. 1989. طريقة تصنيف المخاطر في اتخاذ القرار. أكسفورد: بيرغامون.

كوهين ، أ. 1977. عوامل نجاح برامج السلامة المهنية. J Saf Res 9: 168–178.

كوبر ، MD ، RA فيليبس ، VF Sutherland و PJ Makin. 1994. الحد من الحوادث باستخدام تحديد الأهداف والتغذية الراجعة: دراسة ميدانية. J احتلال الجهاز النفسي 67: 219-240.

Cru و D و Dejours C. 1983. Les savoir-faire de prudence dans les métiers du bâtiment. Cahiers médico-sociaux 3: 239-247.

دايك ، ك. 1991. توجيه التوجهات في تصور المخاطر: تحليل وجهات النظر العالمية المعاصرة والتحيزات الثقافية. J Cross Cult Psychol 22: 61-82.

-. 1992. أساطير الطبيعة: الثقافة والبناء الاجتماعي للمخاطر. J Soc Issues 48: 21–37.

Dedobbeleer و N و F Béland. 1989. العلاقة المتبادلة بين سمات بيئة العمل وتصورات مناخ سلامة العمال في صناعة البناء. في وقائع المؤتمر السنوي الثاني والعشرين لرابطة العوامل البشرية في كندا. تورنتو.

-. 1991. مقياس مناخي آمن لمواقع البناء. J Saf Res 22: 97-103.

Dedobbeleer و N و F Béland و P German. 1990. هل هناك علاقة بين سمات مواقع البناء وممارسات سلامة العمال وتصورات المناخ؟ In Advances in Industrial Ergonomics and Safety II ، حرره D Biman. لندن: تايلور وفرانسيس.

Dejours، C. 1992. Intelligence ouvrière et Organization du travail. باريس: هارمتان.

DeJoy ، DM. 1987. عزو المشرف والاستجابات لحوادث العمل المتعددة الأسباب. J احتلال Acc 9: 213-223.

-. 1994. إدارة السلامة في مكان العمل: تحليل ونموذج نظرية الإسناد. J Saf Res 25: 3–17.

دينيسون ، د. 1990. ثقافة الشركات والفعالية التنظيمية. نيويورك: وايلي.

ديتيرلي ، د وب شنايدر. 1974. تأثير البيئة التنظيمية على القوة المدركة والمناخ: دراسة معملية. عضو Behav Hum أداء 11: 316 - 337.

Dodier، N. 1985. La Construction pratique des terms de travail: Préservation de la santé et vie quotidienne des ouvriers dans les ateliers. Sci Soc Santé 3: 5–39.

دونيت ، دكتوراه في الطب. 1976. كتيب علم النفس الصناعي والتنظيمي. شيكاغو: راند مكنالي.

دواير ، ت. 1992. الحياة والموت في العمل. الحوادث الصناعية كحالة من الخطأ الناتج عن المجتمع. نيويورك: Plenum Press.

إيكين ، جم. 1992. ترك الأمر للعمال: منظور اجتماعي حول إدارة الصحة والسلامة في أماكن العمل الصغيرة. Int J Health Serv 22: 689-704.

إدواردز ، و. 1961. نظرية القرار السلوكي. Annu Rev Psychol 12: 473-498.

إمبري ، دي ، بي همفريز ، إي إيه روزا ، بي كيروان وك ريا. 1984. نهج لتقييم احتمالات الخطأ البشري باستخدام حكم الخبراء المنظم. في لجنة التنظيم النووي NUREG / CR-3518 ، واشنطن العاصمة: NUREG.

إيسن ، جي ، جي إيكين هوفمان و آر سبينجلر. 1980. اتجاهات المدير ووقوع الحوادث في شركة الهاتف. J احتلال Acc 2: 291-304.

المجال ، RHG و MA Abelson. 1982. المناخ: إعادة تصور ونموذج مقترح. هموم ريلات 35: 181 - 201.

فيشوف ، ب ، ود ماكجريجور. 1991. مدى قابلية الحكم للفتك: يعتمد مقدار ما يعرفه الناس على كيفية سؤالهم. تحليل المخاطر 3: 229-236.

Fischhoff و B و L Furby و R Gregory. 1987. تقييم المخاطر الطوعية للإصابة. الشرج الحادث السابق 19: 51-62.

فيشوف ، بي ، إس ليختنشتاين ، بي سلوفيتش ، إس ديربي ، وآر إل كيني. 1981. مخاطر مقبولة. كامبريدج: CUP.

Flanagan، O. 1991. علم العقل. كامبريدج: مطبعة معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا.

فرانتز ، جى بى. 1992. تأثير الموقع ، والتوضيح الإجرائي ، وتنسيق العرض التقديمي على معالجة المستخدم والامتثال لتحذيرات المنتج والتعليمات. دكتوراه. أطروحة ، جامعة ميشيغان ، آن أربور.

فرانتز وجي بي وتي بي رودس 1993. عوامل بشرية. نهج تحليلي لمهمة التنسيب الزماني والمكاني لتحذيرات المنتج. العوامل البشرية 35: 713-730.

فريدريكسن ، إم ، أو جنسن ، وإيه إي بيتون. 1972. التنبؤ بالسلوك التنظيمي. إلمسفورد ، نيويورك: بيرغامون.
Freire، P. 1988. بيداغوجيا المستضعفين. نيويورك: Continuum.

جليك ، WH. 1985. تصور وقياس المناخ التنظيمي والنفسي: مطبات في البحث متعدد المستويات. Acad Manage Rev 10 (3): 601–616.

Gouvernement du Québec. 1978. Santé et sécurité au travail: Politique québecoise de la santé et de la sécurité des travailleurs. كيبيك: Editeur officiel du Québec.

Haas، J. 1977. تعلم المشاعر الحقيقية: دراسة لردود فعل عمال الحديد من الصلب العالي على الخوف والخطر. سوسيول وورك يشغل 4: 147-170.

هاكر ، دبليو. 1987. Arbeitspychologie. شتوتغارت: هانز هوبر.

هايت ، FA. 1986. المخاطر ، وخاصة مخاطر الحوادث المرورية. الشرج الحادث السابق 18: 359-366.

هيل ، AR و AI Glendon. 1987. السلوك الفردي في السيطرة على الخطر. المجلد. 2. سلسلة السلامة الصناعية. أمستردام: إلسفير.

هيل ، أر ، بي همنغ ، جي كارثي وبي كيروان. 1994. تمديد نموذج السلوك في السيطرة على الخطر. المجلد 3 - وصف النموذج الممتد. جامعة دلفت للتكنولوجيا ، مجموعة علوم السلامة (تقرير عن الصحة والسلامة والبيئة). برمنغهام ، المملكة المتحدة: جامعة برمنغهام ، مجموعة الهندسة البشرية الصناعية.
هانسن ، ل. 1993 أ. أبعد من الالتزام. اشغل المخاطر 55 (9): 250.

-. 1993 ب. إدارة السلامة: دعوة للثورة. الأستاذ ساف 38 (30): 16-21.

هاريسون ، إي أف. 1987. عملية صنع القرار الإداري. بوسطن: هوتون ميفلين.

هاينريش ، إتش ، دي بيترسن ون روس. 1980. منع الحوادث الصناعية. نيويورك: ماكجرو هيل.

هوفدن وجي وتي جيه لارسون. 1987. المخاطر: الثقافة والمفاهيم. في المخاطر والقرارات ، تم تحريره بواسطة WT Singleton و J Hovden. نيويورك: وايلي.

هوارث ، كا. 1988. العلاقة بين المخاطر الموضوعية والمخاطر الذاتية والسلوك. بيئة العمل 31: 657 - 661.

Hox و JJ و IGG Kreft. 1994. طرق التحليل متعددة المستويات. طرق سوسيول الدقة 22 (3): 283-300.

Hoyos و CG و B Zimolong. 1988. السلامة المهنية ومنع الحوادث. الاستراتيجيات والطرق السلوكية. أمستردام: إلسفير.

Hoyos و CG و E Ruppert. 1993. Der Fragebogen zur Sicherheitsdiagnose (FSD). برن: هوبر.

Hoyos و CT و U Bernhardt و G Hirsch و T Arnhold. 1991. Vorhandenes und erwünschtes sicherheits-relatedes Wissen in Industriebetrieben. Zeitschrift für Arbeits-und Organisationspychologie 35: 68–76.

Huber، O. 1989. مشغلي معالجة المعلومات في صنع القرار. في عملية وهيكل صنع القرار البشري ، تم تحريره بواسطة H Montgomery و O Svenson. شيشستر: وايلي.

Hunt و HA و RV Habeck. 1993. دراسة الوقاية من الإعاقة في ميشيغان: أبرز الأبحاث. تقرير غير منشور. كالامازو ، ميتشيغن: معهد EE Upjohn لبحوث التوظيف.

اللجنة الكهرتقنية الدولية (IEC). Nd مشروع المعيار IEC 1508 ؛ السلامة الوظيفية: الأنظمة المتعلقة بالسلامة. جنيف: IEC.

جمعية الصك الأمريكية (ISA). بدون تاريخ مسودة المعيار: تطبيق أنظمة أدوات السلامة للصناعات العملية. كارولينا الشمالية ، الولايات المتحدة الأمريكية: ISA.

المنظمة الدولية للتوحيد القياسي (ISO). 1990. ISO 9000-3: إدارة الجودة ومعايير ضمان الجودة: مبادئ توجيهية لتطبيق ISO 9001 في تطوير وتوريد وصيانة البرامج. جنيف: ISO.

جيمس ، ل. 1982. انحياز التجميع في تقديرات الاتفاق الإدراكي. J Appl Psychol 67: 219 - 229.

جيمس ، LR و AP جونز. 1974. المناخ التنظيمي: مراجعة النظرية والبحث. يسيكول بول 81 (12): 1096-1112.
جانيس ، إيل و إل مان. 1977. صنع القرار: تحليل نفسي للصراع والاختيار والالتزام. نيويورك: فري برس.

جونسون ، ب. 1991. المخاطر والبحوث الثقافية: بعض الحذر. J Cross Cult Psychol 22: 141-149.

جونسون و EJ و A Tversky. 1983. التأثير والتعميم وإدراك المخاطر. J Personal Soc Psychol 45: 20-31.

جونز و AP و LR James. 1979. المناخ النفسي: أبعاد وعلاقات تصورات بيئة العمل الفردية والمجمعة. سلوك الأعضاء همهمة أداء 23: 201-250.

جويس ، دبليو إف وجي دبليو جي سلوكم. 1984. المناخ الجماعي: الاتفاق كأساس لتحديد المناخات الكلية في المنظمات. Acad Manage J 27: 721-742.

Jungermann ، H and P Slovic. 1987. Die Psychologie der Kognition und Evaluation von Risiko. مخطوطة غير منشورة. Technische Universität Berlin.

كانيمان ، د و أ تفرسكي. 1979. نظرية الاحتمال: تحليل القرار تحت المجازفة. إيكونوميتريكا 47: 263 - 291.

-. 1984. الاختيارات والقيم والأطر. Am Psychol 39: 341-350.

كانيمان ، دي ، بي سلوفيتش وأيه تفرسكي. 1982. الحكم في ظل عدم اليقين: الاستدلال والتحيز. نيويورك: مطبعة جامعة كامبريدج.

كاسبور ، ري. 1986. ستة مقترحات حول المشاركة العامة وأهميتها للإبلاغ عن المخاطر. تحليل المخاطر 6: 275 - 281.

Kleinhesselink و RR و EA Rosa. 1991. التمثيل المعرفي لتصور المخاطر. J Cross Cult Psychol 22: 11-28.

Komaki و J و KD Barwick و LR Scott. 1978. نهج سلوكي للسلامة المهنية: تحديد وتعزيز الأداء الآمن في مصنع تصنيع الأغذية. J Appl Psychol 4: 434-445.

كوماكي ، جيه إل. 1986. تعزيز السلامة المهنية ومنع الحوادث. في الصحة والصناعة: منظور الطب السلوكي ، تم تحريره بواسطة MF Cataldo و TJ Coats. نيويورك: وايلي.

Konradt، U. 1994. Handlungsstrategien bei der Störungsdiagnose an flexiblen Fertigungs-einrichtungen. Zeitschrift für Arbeits-und Organisations-pychologie 38: 54–61.

كوبمان ، بي أند جي بول. 1991. صنع القرار التنظيمي: النماذج والطوارئ والاستراتيجيات. في صنع القرار الموزع. النماذج المعرفية للعمل التعاوني ، حرره ج. راسموسن ، ب بريمر وجي ليبلات. شيشستر: وايلي.

Koslowski و M و B Zimolong. 1992. Gefahrstoffe am Arbeitsplatz: Organisatorische Einflüsse auf Gefahrenbewußstein und Risikokompetenz. في ورشة العمل Psychologie der Arbeitssicherheit ، تم تحريره بواسطة B Zimolong و R Trimpop. هايدلبرغ: أسانجر.

Koys و DJ و TA DeCotiis. 1991. التدابير الاستقرائية للمناخ النفسي. هموم ريلات 44 (3): 265-285.

كراوس ، TH ، JH Hidley و SJ Hodson. 1990. عملية السلامة القائمة على السلوك. نيويورك: فان نورستراند رينهولد.
لانير ، إب. 1992. تقليل الإصابات والتكاليف من خلال سلامة الفريق. ASSE J يوليو: 21-25.

لارك ، ج. 1991. القيادة في السلامة. الأستاذ ساف 36 (3): 33-35.

لولر ، إي. 1986. الإدارة عالية المشاركة. سان فرانسيسكو: جوسي باس.

Lehto ، MR. 1992. تصميم علامات التحذير وعلامات التحذير: الأساس العلمي للمبادئ التوجيهية الأولية. Int J Ind Erg 10: 115-119.

Lehto و MR و JD Papastavrou. 1993. نماذج لعملية الإنذار: آثار مهمة تجاه الفعالية. علم السلامة 16: 569-595.

لوين ، ك. 1951. نظرية المجال في العلوم الاجتماعية. نيويورك: هاربر ورو.

ليكرت ، ر. 1967. المنظمة البشرية. نيويورك: ماكجرو هيل.

لوبيز ، LL و P-HS Ekberg. 1980. اختبار فرضية الترتيب في اتخاذ القرارات المحفوفة بالمخاطر. اكتا فيزيول 45: 161–167.

ماتشليس ، جنرال إلكتريك وإي إيه روزا. 1990. المخاطر المرغوبة: توسيع نطاق التضخيم الاجتماعي لإطار المخاطر. تحليل المخاطر 10: 161–168.

مارس ، و J و H Simon. 1993. المنظمات. كامبريدج: بلاكويل.

مارس ، جي جي وشابيرا. 1992. تفضيلات المخاطر المتغيرة ومحور الاهتمام. القس بسيتشول 99: 172–183.

مانسون و WM و GY Wong و B Entwisle. 1983. التحليل السياقي من خلال النموذج الخطي متعدد المستويات. في منهجية علم الاجتماع ، 1983-1984. سان فرانسيسكو: جوسي باس.

ماتيلا ، إم ، إم هيتينن وإي رانتانين. 1994. السلوك الرقابي الفعال والسلامة في موقع البناء. Int J Ind Erg 13: 85-93.

ماتيلا ، إم ، إي رانتانين وإم هيتينين. 1994. جودة بيئة العمل والإشراف والسلامة في تشييد المباني. Saf Sci 17: 257-268.

McAfee و RB و AR Winn. 1989. استخدام الحوافز / التغذية الراجعة لتعزيز السلامة في مكان العمل: نقد للأدبيات. J Saf Res 20 (1): 7-19.

ماك كوين ، تي إي. 1995. عملية الأمان المستندة إلى القيم. نيويورك: فان نورستراند رينهولد.

ميليا وجيه إل وجيه إم توماس وأوليفر. 1992. Concepciones del clima Organizacional hacia la seguridad labour: Replication del modelo Confirmatorio de Dedobbeleer y Béland. Revista de Psicologia del Trabajo y de las Organizaciones 9 (22).

مينتر ، سان جرمان. 1991. خلق ثقافة السلامة. احتل المخاطر أغسطس: 17-21.

مونتغمري ، H و O Svenson. 1989. عملية وهيكل صنع القرار البشري. شيشستر: وايلي.

Moravec، M. 1994. الشراكة بين صاحب العمل والموظف في القرن الحادي والعشرين. HR Mag يناير: 21-125.

Morgan، G. 1986. صور المنظمات. بيفرلي هيلز: سيج.

نادلر ، د ، وم.ل. توشمان. 1990. ما بعد الزعيم الكاريزمي. القيادة والتغيير التنظيمي. كاليفورنيا إدارة القس 32: 77-97.

Näsänen، M and J Saari. 1987. آثار ردود الفعل الإيجابية على التدبير المنزلي والحوادث في حوض بناء السفن. J احتلال Acc 8: 237-250.

المجلس الوطني للبحوث. 1989. تحسين الاتصال بشأن المخاطر. واشنطن العاصمة: مطبعة الأكاديمية الوطنية.

نايلور ، جي دي ، آر دي بريتشارد و دكتور إيلجن. 1980. نظرية السلوك في المنظمات. نيويورك: مطبعة أكاديمية.

نيومان ، بي جي و بي بوليتسر. 1992. المخاطر والأمثل. في سلوك المخاطرة ، حرره إف جيه ييتس. شيشستر: وايلي.

نيسبيت ، آر و إل روس. 1980. الاستدلال البشري: استراتيجيات وأوجه القصور في الحكم الاجتماعي. إنجليوود كليفس: برنتيس هول.

نونالي ، جي سي. 1978. النظرية السيكومترية. نيويورك: ماكجرو هيل.

أوليفر ، إيه ، جي إم توماس وجيه إل ميليا. 1993. Una segunda validacion cruzada de la escala de clima Organizacional de seguridad de Dedobbeleer y Béland. تأكيد Ajuste de los modelos غير عامل ، ثنائي العوامل وثلاثي العوامل. Psicologica 14: 59-73.

Otway و HJ و D von Winterfeldt. 1982. ما وراء المخاطر المقبولة: حول القبول الاجتماعي للتكنولوجيات. علوم السياسة 14: 247-256.

Perrow، C. 1984. الحوادث العادية: التعايش مع تقنيات عالية الخطورة. نيويورك: كتب أساسية.

Petersen، D. 1993. يساعد إنشاء "ثقافة سلامة" جيدة على التخفيف من مخاطر مكان العمل. احتل الصحة Saf 62 (7): 20-24.

بيدجون ، نف. 1991. ثقافة السلامة وإدارة المخاطر في المنظمات. J Cross Cult Psychol 22: 129-140.

ربش وجي وجي وودهاوس. 1995. مرجع قيادة MLn. الإصدار 1.0 مارس 1995 ، ESRC.

راتشمان ، SJ. 1974. معاني الخوف. هارموندسورث: البطريق.

Rasmussen، J. 1983. المهارات والقواعد والمعرفة والإشارات والعلامات والرموز وغيرها من الفروق. IEEE T Syst Man Cyb 3: 266–275.

السبب ، جي تي. 1990. خطأ بشري. كامبريدج: CUP.

ريس ، ج. 1988. التنظيم الذاتي: هل هو بديل فعال للتنظيم المباشر من قبل إدارة السلامة والصحة المهنية؟ عشيق J 16: 603-614.

Renn، O. 1981. الإنسان والتكنولوجيا والمخاطر: دراسة حول تقييم المخاطر البديهية والمواقف تجاه الطاقة النووية. Spezielle Berichte der Kernforschungsanlage Jülich.

Rittel و HWJ و MM Webber. 1973. معضلات في النظرية العامة للتخطيط. Pol Sci 4: 155-169.

روبرتسون ، إيه ومينكلر. 1994. حركة جديدة لتعزيز الصحة: فحص نقدي. التثقيف الصحي س 21 (3): 295-312.

روجرز ، كر. 1961. في التحول إلى شخص. بوسطن: هوتون ميفلين.

Rohrmann، B. 1992a. تقييم فعالية الإبلاغ عن المخاطر. اكتا فيسيول 81: 169 - 192.

-. 1992 ب. Risiko Kommunikation ، Aufgaben-Konzepte-Evaluation. في Psychologie der Arbeitssicherheit ، تم تحريره بواسطة B Zimolong و R Trimpop. هايدلبرغ: أسانجر.

-. 1995. بحث في إدراك المخاطر: مراجعة وتوثيق. في Arbeiten zur Risikokommunikation. Heft 48. يوليش: Forschungszentrum Jülich.

-. 1996. تصور وتقييم المخاطر: مقارنة عبر الثقافات. في Arbeiten zur Risikokommunikation Heft 50. Jülich: Forschungszentrum Jülich.

Rosenhead، J. 1989. التحليل العقلاني لعالم إشكالي. شيشستر: وايلي.

رومار ك. 1988. المخاطر الجماعية ولكن السلامة الفردية. بيئة العمل 31: 507-518.

روميل ، RJ. 1970. تحليل عامل تطبيقي. إيفانستون ، إلينوي: مطبعة جامعة نورث وسترن.

Ruppert، E. 1987. Gefahrenwahrnehmung - ein Modell zur Anforderungsanalyse für die verhaltensabbhängige Kontrolle von Arbeitsplatzgefahren. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft 2: 84–87.

Saari، J. 1976. خصائص المهام المرتبطة بوقوع الحوادث. J احتلال Acc 1: 273-279.

Saari، J. 1990. حول الاستراتيجيات والأساليب في عمل سلامة الشركة: من الاستراتيجيات المعلوماتية إلى الإستراتيجيات التحفيزية. J احتلال Acc 12: 107-117.

Saari و J و M Näsänen. 1989. تأثير ردود الفعل الإيجابية على التدبير المنزلي الصناعي والحوادث: دراسة طويلة الأجل في حوض بناء السفن. Int J Ind Erg 4: 3: 201–211.

سركيس ، هـ. 1990. ما الذي يسبب الحوادث حقًا. عرض تقديمي في ندوة Wausau Insurance Safety Excellence. كانانديغوا ، نيويورك ، الولايات المتحدة ، يونيو 1990.

Sass، R. 1989. آثار تنظيم العمل لسياسة الصحة المهنية: حالة كندا. Int J Health Serv 19 (1): 157-173.

سافاج ، إل جي. 1954. أسس الإحصاء. نيويورك: وايلي.

شيفر ، ري. 1978. ما الذي نتحدث عنه عندما نتحدث عن "المخاطر"؟ مسح نقدي لنظريات تفضيلات المخاطر والمخاطر. آر إم -78-69. لاكسنبر ، النمسا: المعهد الدولي لتحليل النظم التطبيقية.

شين ، EH. 1989. الثقافة والقيادة التنظيمية. سان فرانسيسكو: جوسي باس.

شنايدر ، ب. 1975 أ. المناخات التنظيمية: مقال. بيرس سايكول 28: 447-479.

-. 1975 ب. المناخ التنظيمي: إعادة النظر في التفضيلات الفردية والواقع التنظيمي. J Appl Psychol 60: 459-465.

شنايدر ، B و AE Reichers. 1983. في مسببات المناخ. Pers Psychol 36: 19–39.

شنايدر ، B ، JJ Parkington و VM Buxton. 1980. تصور الموظف والعميل للخدمة في البنوك. Adm Sci Q 25: 252-267.

شانون ، إتش إس ، في والترز ، دبليو ليوتشوك ، جي ريتشاردسون ، دي فيرما ، تي هينز ول إيه موران. 1992. نهج الصحة والسلامة في مكان العمل. تقرير غير منشور. تورنتو: جامعة ماكماستر.

باختصار JF. 1984. النسيج الاجتماعي في خطر: نحو التحول الاجتماعي لتحليل المخاطر. عامر الاجتماعي R 49: 711-725.

Simard، M. 1988. La prize de risque dans le travail: un phénomène organisationnel. في La prize de risque dans le travail ، تم تحريره بواسطة P Goguelin و X Cuny. مرسيليا: طبعات أوكتاريس.

سيمارد ، إم وأيه مارشاند. 1994. سلوك الخط الأول للمشرفين في الوقاية من الحوادث والفعالية في السلامة المهنية. Saf Sci 19: 169–184.

سيمارد ، إم وآخرون مارشاند. 1995. تعديل المشرفين على الحركة الجزئية للوقاية من الحوادث. العلاقات الصناعية 50: 567-589.

سيمون ، ها. 1959. نظريات صنع القرار في علم الاقتصاد والسلوك. Am Econ Rev 49: 253–283.

سايمون ، ها وآخرون. 1992. صنع القرار وحل المشكلات. في صنع القرار: بدائل لنماذج الاختيار العقلاني ، حرره إم زيف. لندن: سيج.

Simonds، RH and Y Shafai-Sahrai. 1977. العوامل التي تؤثر على ما يبدو على تكرار الإصابة في أحد عشر زوجًا متطابقًا من الشركات. J Saf Res 9 (3): 120-127.

Slovic، P. 1987. تصور المخاطر. Science 236: 280-285.

-. 1993. تصورات المخاطر البيئية: وجهات نظر نفسية. في السلوك والبيئة ، من تحرير GE Stelmach و PA Vroon. أمستردام: شمال هولندا.

Slovic و P و B Fischhoff و S Lichtenstein. 1980. المخاطر المتصورة. في تقييم المخاطر المجتمعية: ما مدى الأمان الآمن الكافي؟ تم تحريره بواسطة RC Schwing و WA Albers Jr. New York: Plenum Press.

-. 1984. منظورات نظرية القرار السلوكي بشأن المخاطر والسلامة. اكتا فيسيول 56: 183-203.

Slovic و P و H Kunreuther و GF White. 1974. عمليات اتخاذ القرار والعقلانية والتكيف مع الأخطار الطبيعية. في المخاطر الطبيعية ، المحلية والوطنية والعالمية ، تم تحريره بواسطة GF White. نيويورك: مطبعة جامعة أكسفورد.

سميث ، إم جي ، إتش إتش كوهين ، إيه كوهين وآر جيه كليفلاند. 1978. خصائص برامج السلامة الناجحة. J Saf Res 10: 5-15.

سميث ، آر بي. 1993. لمحة عن صناعة البناء: الوصول إلى أدنى معدلات الحوادث المرتفعة. احتلوا الصحة صاف يونيو: 35-39.

سميث ، تا. 1989. لماذا يجب وضع برنامج الأمان الخاص بك تحت المراقبة الإحصائية. الأستاذ ساف 34 (4): 31-36.

Starr، C. 1969. المنفعة الاجتماعية مقابل المخاطر التكنولوجية. Science 165: 1232-1238.

Sulzer-Azaroff، B. 1978. البيئة السلوكية والوقاية من الحوادث. J Organ Behav Manage 2:11 - 44.

سولزر أزاروف ، ب و د فيلنر. 1984. البحث عن أهداف الأداء في التحليل السلوكي للصحة والسلامة المهنية: استراتيجية التقييم. J Organ Behav Manage 6: 2: 53-65.

سولزر أزاروف ، ب ، تي سي هاريس وكي بي ماكان. 1994. ما بعد التدريب: تقنيات إدارة الأداء التنظيمي. احتل ميد: State Art Rev 9: 2: 321–339.

سوين ، AD وسعادة جوتمان. 1983. دليل تحليل الموثوقية البشرية مع التركيز على تطبيقات محطات الطاقة النووية. مختبرات سانديا الوطنية ، NUREG / CR-1278 ، واشنطن العاصمة: هيئة التنظيم النووي الأمريكية.

تايلور ، د. 1981. تأويل الحوادث والسلامة. بيئة العمل 24: 48-495.

طومسون وجيه دي وأ تودين. 1959. استراتيجيات وهياكل وعمليات القرارات التنظيمية. في الدراسات المقارنة في الإدارة ، تم تحريره بواسطة JD Thompson و PB Hammond و RW Hawkes و BH Junker و A Tuden. بيتسبرغ: مطبعة جامعة بيتسبرغ.

تريمبوب ، RM. 1994. علم نفس سلوك المخاطرة. أمستردام: إلسفير.

Tuohy ، C و M Simard. 1992. تأثير لجان الصحة والسلامة المشتركة في أونتاريو وكيبيك. تقرير غير منشور ، الرابطة الكندية لمديري قوانين العمل ، أوتاوا.

تفيرسكي ، أ و د كانيمان. 1981. تأطير القرارات وسيكولوجية الاختيار. Science 211: 453-458.

فليك ، سي وجي تسفيتكوفيتش. 1989. منهجية القرار الاجتماعي للمشروعات التكنولوجية. دوردريخت ، هولندا: كلوير.

Vlek و CAJ و PJ Stallen. 1980. الجوانب العقلانية والشخصية للمخاطر. اكتا فيسيول 45: 273 - 300.

فون نيومان وجي وأو مورجينسترن. 1947. نظرية الألعاب والسلوك المريح. برينستون ، نيوجيرسي: مطبعة جامعة برينستون.

فون وينترفيلدت ودي و دبليو إدواردز. 1984. أنماط الصراع حول التقنيات الخطرة. تحليل المخاطر 4: 55-68.

فون وينترفيلدت ، دي ، آر إس جون وك. بورشيردينغ. 1981. المكونات المعرفية لتصنيفات المخاطر. تحليل المخاطر 1: 277-287.

Wagenaar، W. 1990. تقييم المخاطر وأسباب الحوادث. بيئة العمل 33 ، رقم 10/11.

واجينار ، واشنطن. 1992. المخاطرة والتسبب في الحوادث. في سلوك المخاطرة ، حرره جي إف ييتس. شيشستر: وايلي.

Wagenaar و W و J Groeneweg و PTW Hudson و JT Reason. 1994. تعزيز السلامة في صناعة النفط. بيئة العمل 37 ، رقم 12: 1,999،2,013–XNUMX،XNUMX.

والتون ، ري. 1986. من السيطرة إلى الالتزام في مكان العمل. حافلات هارفارد القس 63: 76-84.

وايلد ، جي جي إس. 1986. ما وراء مفهوم استتباب المخاطر: اقتراحات للبحث والتطبيق للوقاية من الحوادث والأمراض المرتبطة بنمط الحياة. الشرج الحادث السابق 18: 377-401.

-. 1993. آثار اتصالات وسائل الإعلام على عادات الصحة والسلامة: نظرة عامة على القضايا والأدلة. الإدمان 88: 983-996.

-. 1994. نظرية توازن المخاطر ووعدها بتحسين السلامة. في تحديات منع الحوادث: مسألة سلوك تعويض المخاطر ، من تحرير R Trimpop و GJS Wilde. جرونينجن ، هولندا: منشورات STYX.

ييتس ، ج. 1992 أ. بناء المخاطر. في سلوك المخاطرة ، حرره جي إف ييتس. شيشستر: وايلي.

-. 1992 ب. سلوك المخاطرة. شيشستر: وايلي.

ييتس وجي إف وإير ستون. 1992. بناء المخاطر. في سلوك المخاطرة ، حرره جي إف ييتس. شيشستر: وايلي.

زيمبروسكي ، ايل. 1991. الدروس المستفادة من الكوارث التي من صنع الإنسان. في إدارة المخاطر. نيويورك: نصف الكرة الأرضية.

Zey، M. 1992. صنع القرار: بدائل لنماذج الاختيار العقلاني. لندن: سيج.

Zimolong، B. 1985. إدراك المخاطر وتقدير المخاطر في سبب الحوادث. في Trends in Ergonomics / Human Factors II ، تم تحريره بواسطة RB Eberts و CG Eberts. أمستردام: إلسفير.

Zimolong، B. 1992. تقييم تجريبي لـ THERP و SLIM وترتيب لتقدير HEPs. ريليب Eng Sys Saf 35: 1-11.

Zimolong و B و R Trimpop. 1994. إدارة الموثوقية البشرية في أنظمة التصنيع المتقدمة. في تصميم العمل وتطوير الموظفين في أنظمة التصنيع المتقدمة ، تم تحريره بواسطة G Salvendy و W Karwowski. نيويورك: وايلي.

زوهار ، د. 1980. مناخ الأمان في المنظمات الصناعية: الآثار النظرية والتطبيقية. J Appl Psychol 65 ، رقم 1: 96-102.

Zuckerman، M. 1979. البحث عن الإحساس: ما وراء المستوى الأمثل للإثارة. هيلزديل: لورانس إيرلبوم.