Gelegentlich rufen die für die Sicherheit in einer Organisation Verantwortlichen – ob sie sich mit dem Verhaltenssystem, dem Sicherheitssystem oder der physischen Umgebung befassen – externe Ressourcen wie professionelle Sicherheitsberater um Hilfe an. Wenn dies eintritt, ist es wichtig zu bedenken, dass die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe (im Unterschied zur Ausführung der Aufgabe selbst), ein bestimmtes System zu analysieren und daran Verbesserungen vorzunehmen, nicht an externe Stellen delegiert werden kann. Interne Analysten (im Gegensatz zu externen Beratern), die ein System untersuchen, können aufgrund ihrer engen Vertrautheit mit der Organisation normalerweise zuverlässigere Daten erhalten. Dennoch kann die Hilfe eines externen Beraters, der über umfangreiche Erfahrung in der Analyse von Sicherheitsproblemen und dem Vorschlagen geeigneter Abhilfemaßnahmen verfügt, von unschätzbarem Wert sein.

Suche nach Hilfe von außen

Wenn es in einer Organisation niemanden gibt, der mit Sicherheitsgesetzen und -normen auf nationaler Ebene vertraut ist, kann es hilfreich sein, einen Experten für Sicherheitsvorschriften um Unterstützung zu bitten. Oft gibt es in der Organisationsstruktur niemanden, der in der Lage wäre, das Verhaltenssystem zu analysieren, und in einem solchen Fall wäre es ratsam, sich Hilfe von jemandem zu holen, der dies kann. Kenneth Albert (1978) schlägt vor, dass es sechs spezifische Gelegenheiten gibt, bei denen Hilfe von außen in Anspruch genommen werden sollte:

• wenn spezielles Know-how erforderlich ist
• für ein politisch heikles Thema
• wenn Unparteilichkeit erforderlich ist
• wenn die Zeit drängt und die internen Ressourcen nicht sofort verfügbar sind
• wenn Anonymität gewahrt werden muss
• wenn das Prestige eines Außenstehenden hilfreich wäre.

Obwohl Alberts Bemerkungen nicht im Zusammenhang mit der Sicherheit gemacht wurden, scheinen die obigen Punkte gültig zu sein, wenn es darum geht, die Notwendigkeit eines externen Sicherheitsberaters zu bestimmen. Oft ist ein Sicherheitsproblem mit Führungspersönlichkeiten verflochten und intern nur sehr schwer zu lösen. In einer solchen Situation kann eine Lösung für alle Beteiligten akzeptabel sein, nur weil sie von außen kommt. Wenn eine Organisation in Eile eine Analyse benötigt, kann diese oft schneller von einem externen Berater durchgeführt werden, und oft hat die Empfehlung des Außenstehenden mehr Gewicht als die des Insiders. Auf dem Gebiet der Sicherheit scheint es, dass viele Organisationen Hilfe von außen benötigen, wenn es um Verhaltenssystemanalysen geht, einige um Sicherheitssystemanalysen und einige wenige um körperliche Zustandsanalysen. In Bezug auf die Verfügbarkeit von Sicherheitsberatern stehen Angebot und Nachfrage jedoch in umgekehrtem Zusammenhang, da es anscheinend ein großes Angebot an Beratern für körperliche Verfassung gibt, während es weniger Sicherheitssystemanalytiker gibt und Experten für Sicherheitsverhaltensanalysen fast nicht vorhanden sind.

Sicherheitsberater

Während die Arten der Hilfe durch externe Sicherheitsberater von Land zu Land unterschiedlich sind, können sie im Allgemeinen in diese Kategorien eingeteilt werden:

• Sicherheitsingenieure oder Berater von Versicherungsunternehmen
• staatliche Sicherheitsberater (national, bundesstaatlich, provinziell und lokal)
• private Beratungsunternehmen und professionelle Sicherheitsberater in Vollzeit
• nebenberufliche private Berater
• Berater des Sicherheitsrates oder des Sicherheitsverbandes
• Berater von Industrieverbänden.

Versicherungsberater. Die meisten Sicherheitsberater und Sicherheitsingenieure in den Vereinigten Staaten, die nicht für die Regierung oder die Industrie arbeiten, sind bei Versicherungsunternehmen beschäftigt. Viele andere Sicherheitsexperten begannen ihre Karriere bei Versicherungsunternehmen. Fast alle Unternehmen, mit Ausnahme der sehr großen und selbstversicherten, werden routinemäßig von Vertretern der Versicherungsschadenkontrolle unterstützt.

Regierungsberater. Die Anbieter von Regierungsberatungsdiensten unterscheiden sich von Land zu Land und hinsichtlich ihrer Zugehörigkeit (national, bundesstaatlich, provinziell oder lokal) und der Art von Aufgaben, für die sie berechtigt und qualifiziert sind. In den USA ist das erklärte Ziel des von der Occupational Safety and Health Administration (OSHA) angebotenen Vor-Ort-Beratungsprogramms, „sichere und gesunde Arbeitsplätze für Mitarbeiter“ zu schaffen. So beziehen sich die Beratungen vereinbarungsgemäß nur auf körperliche Zustände. Eine Organisation, die diese Art von Hilfe sucht, sollte das Angebot von OSHA in Betracht ziehen. Wenn jedoch Beratungshilfe beim Sicherheitssystem oder Verhaltenssystem benötigt wird, ist OSHA die falsche Anlaufstelle.

Die definierten Verantwortlichkeiten der OSHA-Berater vor Ort lauten wie folgt:

• Gefahren zu erkennen und richtig einzuordnen
• um Korrekturmaßnahmen zu empfehlen (mangels technischer Unterstützung)
• bei schwerwiegenden Gefahren Abstelltermine zu vereinbaren
• ihren Vorgesetzten alle schwerwiegenden Gefahren zu melden, auf die der Arbeitgeber nicht reagiert hat
• Maßnahmen des Arbeitgebers zu verfolgen.

Es ist offensichtlich, dass einige Aspekte des Erhalts von OSHA-Beratungsdiensten auf diesem Weg ungewöhnlich sind. Der Zweck der Berater besteht darin, zur Verbesserung der körperlichen Bedingungen beizutragen, aber in zwei Fällen haben die Berater zusätzliche Aufgaben:

• Bei schwerwiegenden Verstößen gegen die OSHA-Standards müssen sie Abmahnungstermine festlegen und diese weiterverfolgen.
• Im Falle drohender Verstöße gegen die OSHA-Standards müssen sie diese entweder an ihre Vorgesetzten (und von dort an die Hierarchie des Arbeitsministeriums) oder an die Compliance-Mitarbeiter der Organisation verweisen, damit sie unverzüglich Maßnahmen ergreifen.

Mit anderen Worten, OSHA-Beratung ist nur dann echte Beratung, wenn keine schwerwiegenden Fehler gefunden werden. Wenn etwas Ernsthaftes oder unmittelbar Gefährliches festgestellt wird, verliert der „Kunde“ die Kontrolle über den Entscheidungsprozess, wie und wann es korrigiert werden muss.

Private Beratungsunternehmen. Eine dritte Quelle externer Hilfe ist der private (Vollzeit-)Berater oder die privaten Beratungsfirmen, die Hilfe in jedem Bereich leisten können – Verhaltenssysteme, Sicherheitssysteme oder physische Bedingungen – ohne die oben erwähnten besonderen Einschränkungen. Die einzige Schwierigkeit besteht darin sicherzustellen, dass ein Berater ausgewählt wurde, der über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, um das gewünschte Arbeitsergebnis zu liefern.

Teilzeit-Privatberatung und andere. Der vierte Ort, um einen privaten Berater zu finden, sind diejenigen, die auf Teilzeitbasis beraten, um ihr Einkommen aufzubessern. Diese Berater sind entweder Sicherheitsexperten im Ruhestand, die aktiv bleiben, oder College- oder Universitätsprofessoren, die ihr Einkommen aufbessern und sich über die Welt außerhalb der Akademie auskennen. Auch hier besteht das Problem darin, diese Personen ausfindig zu machen und sicherzustellen, dass die eingestellte Person über die erforderlichen Kompetenzen verfügt. Weitere Quellen sind Berater, die sich über nationale oder lokale Sicherheitsräte zur Verfügung stellen, und Berater von Berufsverbänden.

Finden eines Beraters

In den ersten beiden oben aufgeführten Kategorien externer Hilfe, Regierung und Versicherung, ist es einfach, einen Berater zu finden. Beispielsweise kann man sich in den Vereinigten Staaten an die zuständige Arbeitsunfallversicherung oder das örtliche OSHA-Stipendienbüro wenden und sie bitten, die Organisation zu besuchen. Viele andere Länder bieten ähnliche Regierungs- und Versicherungsressourcen.

Schwieriger ist es, einen Berater in den zweiten beiden Kategorien, Privatpersonen und Beratungsunternehmen, zu finden. In den Vereinigten Staaten beispielsweise veröffentlichen mehrere Organisationen Beraterverzeichnisse. Beispielsweise veröffentlicht die American Society of Safety Engineers (ASSE) ein nationales Verzeichnis, das etwa 260 Namen von Beratern enthält. Es scheint jedoch erhebliche Probleme bei der Verwendung dieses Verzeichnisses zu geben. Eine Analyse der 260 Personen auf der Liste zeigt, dass 56 % Personen sind, die angeben, dass sie eingestellt werden, aber nicht angegeben haben, ob sie für Unternehmen arbeiten und ein zusätzliches Einkommen suchen oder Vollzeitberater oder Sicherheitsberater im Ruhestand sind. Weitere 32 % wurden als Verbindungen zu Beratungsunternehmen, 5 % zu Universitäten, 3 % zu Versicherungsmaklern, 3 % zu Produktionsunternehmen und 1 % zu Landesregierungen identifiziert. Tatsächlich ist dieses Verzeichnis, obwohl es als Dokument beworben wird, das dem Leser sagt, „wo die Arbeitssicherheits-/Gesundheitsexperten sind“, in Wirklichkeit eine Liste der Personen, die ihre Beiträge bezahlt haben und Mitglieder der Beraterabteilung der ASSE sind.

Es ist nicht einfach, einen Berater zu finden, der über das erforderliche Fachwissen verfügt. Die wahrscheinlich besten Ansätze außer Versicherungen oder Regierungen sind (1) ein Netzwerk mit anderen Organisationen mit ähnlichen Problemen, um zu sehen, wen sie verwendet haben und ob sie mit den Ergebnissen zufrieden waren, (2) eine professionelle Organisation auf nationaler Ebene zu kontaktieren oder ( 3) Berufsverzeichnisse wie das oben genannte verwenden und dabei die diesbezüglichen Qualifikationen berücksichtigen.

Versicherungsberatung

Die am leichtesten verfügbaren externen Berater sind Versicherungsberater. Seit Beginn der Arbeitsschutzbewegung beschäftigt sich die Versicherungswirtschaft mit Sicherheit. Für viele Jahre. Die einzig mögliche externe Hilfe für die meisten Unternehmen war die des Versicherungsträgers des Unternehmens. Das stimmt zwar nicht mehr, aber am häufigsten wird der Versicherungsberater aufgesucht.

Die Sicherheitsdienstabteilungen typischer großer Versicherungsunternehmen sind mit drei spezifischen Funktionen betraut:

• eine Verkaufsassistenzfunktion
• eine Underwriting-Assistenzfunktion
• eine Kundendienstfunktion.

Nur ein Drittel davon ist für den Kunden, der Sicherheitsunterstützung benötigt, von Wert. Die Underwriting-Assistance-Funktion wird von einem Außendienstmitarbeiter wahrgenommen, der als „Auge und Ohr“ des Versicherungsunternehmens das Geschehen am Geschäftssitz des Versicherungsnehmers beobachtet und dem schreibtischgebundenen Underwriter Bericht erstattet. Die dritte Funktion besteht darin, Kunden bei der Verbesserung ihrer Schadensverhütungs- und Sicherheitsprogramme zu unterstützen und die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass diese Kunden Unfälle erleiden und finanzielle Verluste erleiden. Die angebotenen Hilfestellungen sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.

Im Laufe der Jahre haben sich verschiedene Philosophien herausgebildet, die den Wert der Dienstleistung bestimmen, die die Versicherungsgesellschaft erbringen kann. In einigen Unternehmen ist die Sicherheitsdienstabteilung immer noch stark Teil der Underwriting-Funktion und ihre Aufgaben bestehen in der Beobachtung und Berichterstattung, während in anderen die Engineering-Abteilung der Underwriting-Abteilung unterstellt ist. Bei manchen Versicherungsunternehmen ist die Schadensregulierungsabteilung unabhängig und dient hauptsächlich dem Kunden und nur sekundär der Unterstützung der Verkaufs- und Versicherungsfunktionen. Wenn die Hauptaufgabe des Dienstes darin besteht, den Verkauf zu unterstützen, leidet der Kundenservice darunter. Wenn die Schadenkontrollabteilung Teil des Underwritings ist, kann es schwierig sein, Sicherheitsdienste von ihnen zu erhalten, da sie möglicherweise einfach nicht mit geschultem, qualifiziertem Personal besetzt sind, um diese Art von Dienst zu erbringen. Wenn die Schadenkontrollabteilung nicht Teil des Underwritings ist, kann sie einem Kunden möglicherweise einen guten Service bieten. Umgekehrt kann es auch ziemlich ineffektiv sein, da zahlreiche Faktoren eingreifen können, die die effektive Bereitstellung von Sicherheitsdiensten vereiteln können.

Wenn der Dienst ein reiner Inspektionsdienst ist, wie es weit verbreitet ist, werden das Sicherheitssystem und das Verhaltenssystem völlig übersehen. Wenn die Dienstleistung ausschließlich aus der Lieferung von Sicherheitshilfsmitteln und Materialien besteht, handelt es sich um eine praktisch bedeutungslose Dienstleistung. Wenn der Service hauptsächlich oder vollständig darin besteht, Sicherheitsmeetings für einen Kunden abzuhalten, wie z. B. die Bereitstellung des „konservierten“ Sicherheitsprogramms, das das Home Office des Spediteurs zur Verwendung bei allen versicherten Unternehmen entwickelt hat, oder lediglich sicherzustellen, dass die physischen Bedingungen den Vorschriften entsprechen, ist dies der Fall ist auch ein schwacher Service.

Abhängig von der Art der Philosophie, die dem Service des Spediteurs zugrunde liegt, können zusätzliche Services verfügbar sein, die über die des Vertreters hinausgehen, der den Kunden besucht. Abbildung 1 skizziert einige typische Zusatzleistungen, die für Kunden besonders nützlich sein können, wie z. B. Arbeitshygiene, Pflege und Fachdienste (Ingenieurwesen und Brandschutz), je nach aktuellem Bedarf der Organisation. Schulungsdienste sind etwas seltener, aber ebenfalls wertvoll.

Abbildung 1. Zusätzliche Dienstleistungen von Beratern

Regierungsberater

Wie bei den Versicherungsberatern müssen bestimmte Überlegungen, wie die folgenden, von einem Unternehmen abgewogen werden, bevor es entscheidet, ob es die Unterstützung von Regierungsberatern anfordert oder nicht.

• ob die Bedingungen, unter denen staatliche Unterstützung angeboten wird, akzeptabel sind
• die Kompetenz der Menschen
• der begrenzte Umfang der Beratung
• die Unfähigkeit, den Beratungsfokus zu lenken.

Wahrscheinlich ist die erste Überlegung, ob sich ein Unternehmen überhaupt bei einer Regierung engagieren möchte oder nicht. Wenn andere Arten von Beratern (entweder private oder von einer Versicherungsgesellschaft bereitgestellte) hinzugezogen werden, werden alle gewonnenen Erkenntnisse ausschließlich zwischen der Organisation und dem Berater behandelt. Was auch immer das Unternehmen beschließt, ist eine Entscheidung, die allein dem Unternehmen vorbehalten ist, das die Kontrolle über die Verfügung über die Informationen behält. Bei Regierungsberatern trifft das nicht ganz zu. Wenn die Berater beispielsweise eine oder beide von zwei Arten von Gefahren feststellen – Verstöße gegen das Gesetz und solche, die unmittelbar lebens- oder gesundheitsgefährdend sind –, kann die Organisation möglicherweise nicht in der Lage sein, die Entscheidungsbefugnis darüber zu behalten, was mit der Gefahr zu tun ist und wann es zu tun ist.

Regierungsberater können bei der Feststellung helfen, ob eine Organisation Vorschriften und Standards einhält oder nicht. Das ist ein extrem enger Fokus und hat viele Schwächen, wie Peters (1978) in seinem Artikel „Warum sich nur ein Narr auf Sicherheitsstandards verlässt“ aufzeigt: „Für diejenigen, die wenig über Sicherheit wissen, scheint es durchaus plausibel und vernünftig zu erwarten dass das Vorhandensein guter Sicherheitsstandards und eine ausreichende Einhaltung dieser Standards ein angemessenes Maß für die Gewährleistung der Sicherheit sein sollte.“ Peters weist darauf hin, dass eine solche Erwartung nicht nur falsch ist, sondern dass das Vertrauen auf Standards auch professionelle Aktivitäten untergräbt, die zur Reduzierung von Verlusten erforderlich sind.

Private Beratung

Beim Privatberater, egal ob selbstständige Person oder Angestellter eines Beratungsunternehmens, Voll- oder Teilzeit, gibt es keine Meldepflichten. Der private Berater muss sich nicht an die Mandate eines vorgeschriebenen Überweisungssystems halten; die Beziehung besteht ausschließlich zwischen der Organisation und dem einzelnen Berater. Der Umfang der Beratung ist begrenzt, da der „Kunde“ die Schwerpunkte der Tätigkeit des Beraters sehr direkt steuern kann. Der Kunde muss sich also nur darum kümmern, ob der Berater in den Bereichen, in denen Hilfe benötigt wird, kompetent ist oder nicht, und ob das Honorar als angemessen beurteilt wird oder nicht. Abbildung 2 listet einige der grundlegendsten Funktionen des Unternehmensberaters auf.

Abbildung 2. Grundlegende Funktionen des Unternehmensberaters

G. Lippit (1969), der ausführlich über den Beratungsprozess geschrieben hat, hat acht spezifische Berateraktivitäten identifiziert:

1. hilft dem Management bei der Untersuchung organisatorischer Probleme (organisiert z. B. ein Management-Meeting zur Problemidentifizierung in den Problembeziehungen zwischen Heim- und Außendienstmitarbeitern)
2. hilft dem Management, den Beitrag des richtigen Dialogs zu diesen Problemen zu untersuchen (z. B. in Bezug auf Heim- und Außenstellenprobleme, untersucht mit dem Management, wie eine Konferenz über Kommunikationsblöcke zur Problemlösung führen könnte)
3. hilft bei der Untersuchung der lang- und kurzfristigen Ziele der Erneuerungsmaßnahme (z. B. bezieht das Management in die Verfeinerung der Ziele und die Festlegung von Zielen ein)
4. untersucht gemeinsam mit dem Management Alternativen zu Erneuerungsplänen
5. entwickelt mit dem Management die Erneuerungspläne (z. B. arbeitet auf der Grundlage der Ziele mit einer Task Force zusammen, um einen Prozess mit integrierter Bewertung zu entwickeln, anstatt einfach einen unabhängig entwickelten Plan dem Management zur Genehmigung vorzulegen)
6. untersucht geeignete Ressourcen zur Umsetzung von Erneuerungsplänen (z. B. stellt dem Management eine Vielzahl von Ressourcen innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung; der Erneuerungsstimulator muss dem Management helfen zu verstehen, was jede Ressource zu einer effektiven Problemlösung beitragen kann)
7. bietet Beratung für das Management zur Bewertung und Überprüfung des Erneuerungsprozesses (z. B. muss die Bewertung in Bezug auf die Problemlösung erfolgen; Zusammenarbeit mit dem Management; der Erneuerungsstimulator muss den aktuellen Status des Problems bewerten, anstatt zu prüfen, ob bestimmte Aktivitäten durchgeführt wurden oder nicht )
8. Erkundet mit dem Management die Folgeschritte, die notwendig sind, um die Problemlösung und die Ergebnisse des Erneuerungsprozesses zu verstärken (z. B. ermutigt das Management, die Auswirkungen der bisher unternommenen Schritte zu prüfen und den aktuellen Status der Organisation in Bezug auf andere Maßnahmen zu bewerten, die dies ermöglichen erforderlich sein, um die Umsetzung des Erneuerungsprozesses weiterzuverfolgen).

Lippit (1969) hat außerdem fünf verschiedene Positionen identifiziert, die die Berater gegenüber den Bedürfnissen ihrer Kunden einnehmen können (Abbildung 3).

Abbildung 3. Fünf Berateransätze

Auswahl eines Beraters

Bei der Auswahl eines Beraters wird ein Prozess wie in Abbildung 4 vorgeschlagen.

Abbildung 4. Auswahl eines Beraters

Ob und welcher Berater eingesetzt werden soll oder nicht, sollte von den definierten Bedürfnissen des Benutzers und von den Fähigkeiten und Kenntnissen bestimmt werden, die der Berater haben muss, um wirklich hilfreich zu sein. Dann erscheint es logisch, nach Einzelpersonen oder Gruppen zu suchen, die über diese Art von Fähigkeiten und Kenntnissen verfügen. Als Ergebnis dieses Prozesses kann festgestellt werden, dass die Arbeit ohne externe Hilfe erledigt werden kann; zum Beispiel, um die benötigten Fähigkeiten intern zu finden und diese Fähigkeiten auf die definierten Sicherheitsprobleme anzuwenden. Umgekehrt kann entschieden werden, die erforderlichen Fähigkeiten nach außen zu holen.

Bewertung der Leistung des Beraters

Nach einer gewissen Zeit mit Beratern kann ein Unternehmen deren individuelle Leistung und Wert für die Organisation viel genauer einschätzen (Abbildung 5). Als Ergebnis der vom Berater bereitgestellten Analyse kann der Schluss gezogen werden, dass der Rest der Arbeit oder eine ähnliche Arbeit möglicherweise auch mit internen Ressourcen erledigt werden kann. Viele Unternehmen tun dies jetzt, und immer mehr wenden sich ihm zu, sowohl in Sicherheits- als auch in Nicht-Sicherheitsbereichen.

Abbildung 5. Bewertung der Leistung des Beraters

Problemlösungsansätze

K. Albert, in seinem Buch, So werden Sie Ihr eigener Unternehmensberater (1978), schlägt vor, dass es vier verschiedene Arten von Problemlösungsansätzen des internen Managements gibt:

• einen internen Berater in Vollzeit einzustellen
• jemanden vorübergehend mit einem besonderen Auftrag zu beauftragen
• um eine Task Force zu gründen, um an einem Problem zu arbeiten
• Zusammenarbeit zwischen einem externen Berater und einem internen Berater.

Darüber hinaus schlägt Albert vor, dass unabhängig davon, welcher Ansatz gewählt wird, diese Grundregeln für den Erfolg befolgt werden müssen:

• Holen Sie sich die volle Unterstützung des Top-Managements.
• Stellen Sie Vertraulichkeit her.
• Verdienen Sie die Akzeptanz von Operationseinheiten.
• Vermeiden Sie Unternehmenspolitik.
• Bericht auf hohem Niveau.
• Beginnen Sie langsam und bewahren Sie die Objektivität.

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Die Themen Führung und Kultur sind die zwei wichtigsten Überlegungen unter den Bedingungen, die notwendig sind, um Exzellenz in Sicherheit zu erreichen. Die Sicherheitspolitik kann als wichtig angesehen werden oder nicht, je nachdem, wie der Arbeitnehmer davon ausgeht, ob die Verpflichtung des Managements und die Unterstützung der Politik tatsächlich jeden Tag umgesetzt werden. Das Management schreibt oft die Sicherheitsrichtlinie und stellt dann nicht sicher, dass sie von Managern und Vorgesetzten jeden Tag bei der Arbeit durchgesetzt wird.

Sicherheitskultur und Sicherheitsergebnisse

Früher glaubten wir, dass es bestimmte „wesentliche Elemente“ eines „Sicherheitsprogramms“ gibt. In den Vereinigten Staaten geben Aufsichtsbehörden Richtlinien zu diesen Elementen heraus (Richtlinien, Verfahren, Schulungen, Inspektionen, Untersuchungen usw.). Einige Provinzen in Kanada geben an, dass es 20 wesentliche Elemente gibt, während einige Organisationen im Vereinigten Königreich vorschlagen, dass 30 wesentliche Elemente in Sicherheitsprogrammen berücksichtigt werden sollten. Bei näherer Betrachtung der Gründe für die verschiedenen Listen wesentlicher Elemente wird deutlich, dass die jeweiligen Listen lediglich die Meinung eines Schriftstellers aus der Vergangenheit widerspiegeln (z. B. Heinrich oder Bird). In ähnlicher Weise spiegeln Vorschriften zur Sicherheitsprogrammierung oft die Meinung einiger früher Autoren wider. Hinter diesen Meinungen steht selten Forschung, was zu Situationen führt, in denen die wesentlichen Elemente in einer Organisation funktionieren und in einer anderen nicht. Wenn wir uns tatsächlich die Forschung zur Wirksamkeit von Sicherheitssystemen ansehen, beginnen wir zu verstehen, dass es, obwohl es viele wesentliche Elemente gibt, die auf Sicherheitsergebnisse anwendbar sind, die Wahrnehmung der Kultur durch den Arbeitnehmer ist, die bestimmt, ob ein einzelnes Element effektiv ist oder nicht . Es gibt eine Reihe von in den Referenzen zitierten Studien, die zu dem Schluss führen, dass es keine „must haves“ und keine „essentielle“ Elemente in einem Sicherheitssystem gibt.

Dies wirft einige ernsthafte Probleme auf, da Sicherheitsvorschriften dazu neigen, Organisationen einfach anzuweisen, „ein Sicherheitsprogramm zu haben“, das aus fünf, sieben oder einer beliebigen Anzahl von Elementen besteht, wenn es offensichtlich ist, dass viele der vorgeschriebenen Aktivitäten nicht funktionieren und Zeit verschwenden werden , Aufwand und Ressourcen, die verwendet werden könnten, um die proaktiven Aktivitäten durchzuführen, die Verluste verhindern. Nicht welche Elemente verwendet werden, bestimmt die Sicherheitsergebnisse; vielmehr bestimmt die Kultur, in der diese Elemente verwendet werden, den Erfolg. In einer positiven Sicherheitskultur funktionieren fast alle Elemente; In einer negativen Kultur wird wahrscheinlich keines der Elemente zu Ergebnissen führen.

Baukultur

Wenn die Kultur der Organisation so wichtig ist, sollten die Bemühungen im Sicherheitsmanagement in erster Linie darauf abzielen, eine Kultur aufzubauen, damit die eingeführten Sicherheitsaktivitäten zu Ergebnissen führen. KULTUR kann grob definiert werden als „so wie es hier ist“. Die Sicherheitskultur ist positiv, wenn die Mitarbeiter ehrlich davon überzeugt sind, dass Sicherheit ein Schlüsselwert der Organisation ist, und erkennen können, dass sie ganz oben auf der Prioritätenliste der Organisation steht. Diese Wahrnehmung durch die Belegschaft kann nur erreicht werden, wenn sie die Führung als glaubwürdig wahrnimmt; wenn die Worte der Sicherheitspolitik werden täglich gelebt; wenn Entscheidungen des Managements über finanzielle Ausgaben zeigen, dass Geld für Menschen ausgegeben wird (und um mehr Geld zu verdienen); wenn die vom Management bereitgestellten Maßnahmen und Belohnungen die Leistung des mittleren Managers und der Aufsicht auf ein zufriedenstellendes Niveau zwingen; wenn Arbeitnehmer eine Rolle bei der Problemlösung und Entscheidungsfindung spielen; wenn ein hohes Maß an Zuversicht und Vertrauen zwischen dem Management und den Arbeitnehmern besteht; wenn es Offenheit der Kommunikation gibt; und wenn Arbeitnehmer positive Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

In einer positiven Sicherheitskultur wie der oben beschriebenen wird fast jedes Element des Sicherheitssystems effektiv sein. Tatsächlich braucht eine Organisation mit der richtigen Kultur kaum ein „Sicherheitsprogramm“, denn Sicherheit wird als normaler Teil des Managementprozesses behandelt. Um eine positive Sicherheitskultur zu erreichen, müssen bestimmte Kriterien erfüllt sein

1. Es muss ein System vorhanden sein, das regelmäßige tägliche proaktive Aufsichts- (oder Team-) Aktivitäten gewährleistet.

2. Das System muss aktiv sicherstellen, dass Aufgaben und Aktivitäten des mittleren Managements in diesen Bereichen durchgeführt werden:

• Sicherstellung der regelmäßigen Leistung der Untergebenen (Aufsicht oder Team).
• Gewährleistung der Qualität dieser Leistung
• sich an bestimmten klar definierten Aktivitäten zu beteiligen, um zu zeigen, dass Sicherheit so wichtig ist, dass sogar die oberen Manager etwas dagegen unternehmen.

3. Die oberste Leitung muss sichtbar demonstrieren und unterstützen, dass Sicherheit einen hohen Stellenwert in der Organisation hat.

4. Jeder Arbeitnehmer, der sich dafür entscheidet, sollte in der Lage sein, sich aktiv an sinnvollen sicherheitsbezogenen Aktivitäten zu beteiligen.

5. Das Sicherheitssystem muss flexibel sein und Entscheidungen auf allen Ebenen ermöglichen.

6. Die Sicherheitsbemühungen müssen von der Belegschaft positiv bewertet werden.

Diese sechs Kriterien lassen sich unabhängig vom Führungsstil der Organisation, ob autoritär oder partizipativ, und mit ganz unterschiedlichen Sicherheitsansätzen erfüllen.

Kultur- und Sicherheitspolitik

Eine Sicherheitsrichtlinie bringt selten etwas, wenn ihr nicht Systeme folgen, die die Richtlinie zum Leben erwecken. Wenn die Richtlinie beispielsweise besagt, dass Vorgesetzte für die Sicherheit verantwortlich sind, bedeutet dies nichts, es sei denn, Folgendes ist vorhanden:

• Das Management verfügt über ein System, in dem es eine klare Definition der Rolle gibt und welche Aktivitäten durchgeführt werden müssen, um der Sicherheitsverantwortung gerecht zu werden.
• Die Vorgesetzten wissen, wie diese Rolle zu erfüllen ist, werden vom Management unterstützt, glauben, dass die Aufgaben erreichbar sind, und führen ihre Aufgaben als Ergebnis einer angemessenen Planung und Schulung aus.
• Sie werden regelmäßig gemessen, um sicherzustellen, dass sie die definierten Aufgaben erledigt haben (aber nicht anhand einer Unfallakte gemessen) und um Feedback zu erhalten, um festzustellen, ob Aufgaben geändert werden sollten oder nicht.
• Im Leistungsbeurteilungssystem oder was auch immer der Antriebsmechanismus der Organisation ist, gibt es eine Belohnung, die von der Erfüllung der Aufgabe abhängig ist.

Diese Kriterien gelten auf jeder Ebene der Organisation; Aufgaben müssen definiert werden, es muss ein gültiges Maß für die Leistung (Aufgabenerfüllung) und eine von der Leistung abhängige Belohnung geben. Daher treibt die Sicherheitspolitik nicht die Leistung der Sicherheit voran; Rechenschaftspflicht tut. Verantwortlichkeit ist der Schlüssel zur Baukultur. Erst wenn die Arbeiter sehen, wie die Vorgesetzten und das Management ihre Sicherheitsaufgaben täglich erfüllen, glauben sie, dass das Management glaubwürdig ist und dass das Top-Management es wirklich ernst gemeint hat, als es die Sicherheitsrichtlinien unterzeichnet hat.

Führung und Sicherheit

Aus dem Obigen geht hervor, dass Führung für die Sicherheitsergebnisse entscheidend ist, da Führung die Kultur bildet, die bestimmt, was bei den Sicherheitsbemühungen der Organisation funktioniert und was nicht. Eine gute Führungskraft macht deutlich, was in Bezug auf Ergebnisse erwünscht ist, und macht auch deutlich, was in der Organisation getan wird, um die Ergebnisse zu erzielen. Führung ist unendlich wichtiger als Richtlinien, denn Führungskräfte senden durch ihre Handlungen und Entscheidungen klare Botschaften an die gesamte Organisation, welche Richtlinien wichtig sind und welche nicht. Organisationen erklären manchmal über Richtlinien, dass Gesundheit und Sicherheit Schlüsselwerte sind, und konstruieren dann Maßnahmen und Belohnungsstrukturen, die das Gegenteil fördern.

Die Führung bestimmt durch ihre Handlungen, Systeme, Maßnahmen und Belohnungen eindeutig, ob Sicherheit in der Organisation erreicht wird oder nicht. Noch nie war dies für jeden Arbeiter in der Industrie so offensichtlich wie in den 1990er Jahren. Noch nie wurde so viel Engagement für Gesundheit und Sicherheit bekundet wie in den letzten zehn Jahren. Gleichzeitig gab es nie mehr Downsizing oder „Right-Sizing“ und mehr Druck zur Produktionssteigerung und Kostensenkung, was zu mehr Stress, mehr erzwungenen Überstunden, mehr Arbeit für weniger Arbeiter, mehr Zukunftsangst und weniger führte Arbeitsplatzsicherheit wie nie zuvor. Right-Sizing hat mittlere Manager und Vorgesetzte dezimiert und weniger Arbeitern (den Schlüsselpersonen in Sachen Sicherheit) mehr Arbeit auferlegt. Auf allen Ebenen der Organisation herrscht ein allgemeines Gefühl der Überlastung. Überlastung verursacht mehr Unfälle, mehr körperliche Ermüdung, mehr psychische Erschöpfung, mehr Belastungsansprüche, mehr sich wiederholende Bewegungszustände und mehr kumulative Traumastörungen. In vielen Organisationen hat sich auch die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Arbeitnehmer verschlechtert, wo früher gegenseitige Gefühle des Vertrauens und der Sicherheit herrschten. In der früheren Umgebung hat ein Arbeitnehmer möglicherweise weiterhin „unter Schmerzen gearbeitet“. Wenn Arbeitnehmer jedoch um ihren Arbeitsplatz fürchten und sehen, dass die Führungsriegen so dünn sind, dass sie nicht überwacht werden, haben sie allmählich das Gefühl, dass sich die Organisation nicht mehr um sie kümmert, was zu einer Verschlechterung der Sicherheitskultur führt.

Lückenanalyse

Viele Unternehmen durchlaufen einen einfachen Prozess, der als Lückenanalyse bekannt ist und aus drei Schritten besteht: (1) Bestimmen, wo Sie sein möchten; (2) zu bestimmen, wo Sie sich gerade befinden, und (3) zu bestimmen, wie Sie von Ihrem Standort zu Ihrem gewünschten Ziel gelangen oder wie Sie „die Kluft überbrücken“ können.

Bestimmen, wo Sie sein möchten. Wie soll das Sicherheitssystem Ihrer Organisation aussehen? Es wurden sechs Kriterien vorgeschlagen, anhand derer das Sicherheitssystem einer Organisation bewertet werden kann. Wenn diese abgelehnt werden, müssen Sie das Sicherheitssystem Ihrer Organisation anhand einiger anderer Kriterien messen. Vielleicht möchten Sie sich zum Beispiel die sieben Klimavariablen der Organisationseffektivität ansehen, wie sie von Dr. Rensis Likert (1967) aufgestellt wurden, der zeigte, dass je besser eine Organisation in bestimmten Dingen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie wirtschaftlich erfolgreich ist. und damit in Sicherheit. Diese Klimavariablen sind wie folgt:

• Steigerung des Vertrauens der Arbeitnehmer und des allgemeinen Interesses der Manager am Verständnis von Sicherheitsproblemen
• Ausbildung und Hilfe, wo und wie nötig
• das Anbieten von erforderlichen Lehren, wie man Probleme löst
• Bereitstellung des erforderlichen Vertrauens, Ermöglichung des Informationsaustauschs zwischen dem Management und seinen Untergebenen
• Einholen der Ideen und Meinungen des Arbeitnehmers
• Gewährleistung der Zugänglichkeit des Top-Managements
• Anerkennung des Mitarbeiters dafür, dass er gute Arbeit leistet, anstatt nur Antworten zu geben.

Es gibt andere Kriterien, anhand derer man sich selbst beurteilen kann, wie z. B. das von Zembroski (1991) vorgeschlagene Kriterium zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeit von Katastrophenereignissen.

Bestimmen, wo Sie jetzt sind. Das ist vielleicht das Schwierigste. Ursprünglich wurde angenommen, dass die Wirksamkeit von Sicherheitssystemen durch Messen der Anzahl von Verletzungen oder einer Teilmenge von Verletzungen (registrierbare Verletzungen, Verletzungen mit Ausfallzeit, Häufigkeitsraten usw.) bestimmt werden könnte. Aufgrund der geringen Anzahl dieser Daten haben sie in der Regel keine oder nur geringe statistische Aussagekraft. In den 1950er und 1960er Jahren erkannten die Ermittler dies und versuchten, die Wirksamkeit von Sicherheitssystemen durch Audits zu beurteilen. Es wurde versucht, im Voraus zu bestimmen, was in einer Organisation getan werden muss, um Ergebnisse zu erzielen, und dann durch Messung festzustellen, ob diese Dinge getan wurden oder nicht.

Jahrelang wurde angenommen, dass Auditergebnisse Sicherheitsergebnisse vorhersagten; Je besser das Audit-Ergebnis in diesem Jahr, desto niedriger die Unfallbilanz im nächsten Jahr. Wir wissen jetzt (aus einer Vielzahl von Untersuchungen), dass Auditergebnisse nicht sehr gut (wenn überhaupt) mit der Sicherheitsbilanz korrelieren. Die Untersuchung legt nahe, dass die meisten Audits (extern und manchmal intern erstellt) tendenziell viel besser mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften korrelieren als mit der Sicherheitsbilanz. Dies ist in einer Reihe von Studien und Publikationen dokumentiert.

Eine Reihe von Studien, die Audit-Ergebnisse und die Verletzungsaufzeichnungen in großen Unternehmen über Zeiträume hinweg korrelieren (um festzustellen, ob die Verletzungsaufzeichnungen statistisch gültig sind), haben eine Nullkorrelation und in einigen Fällen eine negative Korrelation zwischen Auditergebnissen und dem festgestellt Verletzungsbilanz. Audits in diesen Studien korrelieren tendenziell positiv mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften.

Bridging the Gap

Es scheint nur wenige gültige Sicherheitskennzahlen zu geben (d. h. sie korrelieren wirklich mit der tatsächlichen Unfallbilanz in großen Unternehmen über lange Zeiträume), die verwendet werden können, um „die Lücke zu schließen“:

• Verhaltens-Sampling
• ausführliche Mitarbeitergespräche
• Wahrnehmungsumfragen.

Die vielleicht wichtigste Maßnahme ist die Wahrnehmungsumfrage, mit der der aktuelle Status der Sicherheitskultur einer Organisation bewertet wird. Kritische Sicherheitsprobleme werden identifiziert und alle Meinungsverschiedenheiten zwischen Management und Mitarbeitern hinsichtlich der Wirksamkeit von Sicherheitsprogrammen des Unternehmens werden deutlich aufgezeigt.

Die Umfrage beginnt mit einer kurzen Reihe demografischer Fragen, die verwendet werden können, um Diagramme und Tabellen zur Darstellung der Ergebnisse zu organisieren (siehe Abbildung 1). Typischerweise werden die Teilnehmer nach ihrer Mitarbeiterstufe, ihrem allgemeinen Arbeitsort und vielleicht ihrer Handelsgruppe gefragt. Zu keinem Zeitpunkt werden den Mitarbeitern Fragen gestellt, die eine Identifizierung durch die Personen, die die Ergebnisse auswerten, ermöglichen würden.

Abbildung 1. Beispiel für Ergebnisse einer Wahrnehmungsumfrage

Der zweite Teil der Umfrage besteht aus mehreren Fragen. Die Fragen wurden entwickelt, um die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf verschiedene Sicherheitskategorien aufzudecken. Jede Frage kann die Punktzahl von mehr als einer Kategorie beeinflussen. Für jede Kategorie wird eine kumulative prozentuale positive Reaktion berechnet. Die Prozentsätze für die Kategorien werden grafisch dargestellt (siehe Abbildung 1), um die Ergebnisse in absteigender Reihenfolge der positiven Wahrnehmung durch die Linienarbeiter anzuzeigen. Die Kategorien auf der rechten Seite der Grafik werden von den Mitarbeitern am wenigsten positiv wahrgenommen und sind daher am stärksten verbesserungswürdig.

Zusammenfassung

In den letzten Jahren wurde viel darüber gelernt, was die Wirksamkeit eines Sicherheitssystems bestimmt. Es ist anerkannt, dass Kultur der Schlüssel ist. Die Wahrnehmung der Mitarbeiter von der Kultur der Organisation diktiert ihr Verhalten, und somit bestimmt die Kultur, ob irgendein Element des Sicherheitsprogramms effektiv sein wird oder nicht.

Kultur wird nicht durch schriftliche Richtlinien, sondern durch Führung etabliert; durch alltägliche Handlungen und Entscheidungen; und durch die vorhandenen Systeme, die sicherstellen, dass Sicherheitsaktivitäten (Leistung) von Managern, Vorgesetzten und Arbeitsteams durchgeführt werden. Eine Kultur kann positiv aufgebaut werden durch Rechenschaftssysteme, die Leistung sicherstellen, und durch Systeme, die die Beteiligung der Arbeitnehmer zulassen, fördern und fördern. Darüber hinaus kann die Kultur durch Wahrnehmungsumfragen valide bewertet und verbessert werden, sobald die Organisation feststellt, wo sie gerne sein möchte.

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