Die Organisation wird oft weit gefasst, was nicht weiter verwunderlich ist, da das Phänomen „Organisation“ viele Facetten hat. Man kann sagen, dass Studienorganisationen ein ganz eigenes Problemfeld darstellen, ohne natürliche Verortung innerhalb einer bestimmten akademischen Disziplin. Sicherlich hat der Organisationsbegriff eine zentrale Stellung innerhalb der sogenannten Management Science erlangt, die in einigen Ländern ein eigenständiges Fach innerhalb der Betriebswirtschaftslehre ist. Aber auch in einer Reihe anderer Themenbereiche, darunter Arbeitsschutz und Gesundheitsschutz, gab es Anlass, darüber nachzudenken, warum man die Organisationstheorie in Betracht zieht, und zu bestimmen, welche Aspekte der Organisation in Forschungsanalysen einbezogen werden sollten.

Die Organisation ist nicht nur von Bedeutung für die Unternehmensführung, sondern auch für die Arbeitssituation jedes Einzelnen von großer Bedeutung, sowohl in gesundheitlicher Hinsicht als auch in Bezug auf seine kurz- und langfristigen Möglichkeiten, einen effektiven Beitrag zur Arbeit zu leisten. Daher ist es für Fachleute auf dem Gebiet des Arbeitsschutzes von zentraler Bedeutung, die Theoretisierung, Konzeptualisierung und Denkformen der gesellschaftlichen Realität zu kennen, auf die sich die Begriffe beziehen Organisation und Organisationsentwicklung or Übernehmen verweisen.

Organisatorische Arrangements haben Konsequenzen für die sozialen Beziehungen, die zwischen den Menschen bestehen, die in der Organisation arbeiten. Organisatorische Regelungen sind dazu gedacht und beabsichtigt, bestimmte soziale Beziehungen bei der Arbeit zu erreichen. Eine Vielzahl von Studien zu psychosozialen Aspekten des Arbeitslebens haben bestätigt, dass die Organisationsform soziale Beziehungen „züchtet“. Die Wahl zwischen alternativen Organisationsstrukturen wird von einer Vielzahl von Überlegungen bestimmt, von denen einige ihren Ursprung in einem bestimmten Ansatz für Management und organisatorische Koordination haben. Eine Form kann auf der Ansicht beruhen, dass effektives Organisationsmanagement erreicht wird, wenn spezifische soziale Interaktionen zwischen den Mitgliedern der Organisation ermöglicht werden. Die Wahl der Strukturform in einer Organisation richtet sich nach der Art und Weise, wie Menschen miteinander verbunden werden sollen, um organisationswirksame Interdependenzbeziehungen herzustellen; oder wie Theoretiker der Betriebswirtschaftslehre es auszudrücken neigen: „wie das Wachstum kritischer Kombinationen erleichtert wird“.

Rensis Likert (1961, 1967), einer der prominentesten Vertreter der „Human-Relations-Schule“, hat eine nachhaltige Vorstellung davon geliefert, wie hierarchische „Subsysteme“ in einer komplexen Organisationsstruktur idealerweise miteinander verknüpft werden sollten. Likert wies auf die Bedeutung von Einigkeit und Solidarität unter den Mitgliedern einer Organisation hin. Dabei hat der Job Supervisor/Manager eine doppelte Aufgabe:

1. Einheit zu wahren und ein Zugehörigkeitsgefühl innerhalb einer Arbeitsgruppe zu schaffen, und
2. seine Arbeitsgruppe in Gesprächen mit Vorgesetzten und parallelen Führungskräften zu vertreten. Auf diese Weise werden die Verbindungen zwischen den Hierarchieebenen gestärkt.

Likerts „Verbindungsstiftmodell“ ist in Abbildung 1 dargestellt. Likert verwendete die Analogie der Familie, um wünschenswerte soziale Interaktionen zwischen verschiedenen Arbeitseinheiten zu charakterisieren, die er als „Organisationsfamilien“ auffasste. Er war davon überzeugt, dass die Bereitstellung von Spielraum und Ermutigung durch das Management zur Stärkung der persönlichen Beziehungen zwischen Mitarbeitern auf verschiedenen Ebenen ein wirksames Mittel zur Steigerung der organisatorischen Effektivität und zur Vereinigung der Mitarbeiter hinter den Zielen des Unternehmens sei. Das Modell von Likert ist ein Versuch, eine Art „Regelmäßigkeit der Praxis“ zu erreichen, die die vom Management festgelegte Organisationsstruktur weiter stärken würde. Ab etwa Anfang der 1990er Jahre gewinnt sein Modell zunehmend an Relevanz. Das Modell von Likert kann als Beispiel für eine empfohlene Struktur angesehen werden.

  Abbildung 1. Linking-Pin-Modell von Likert

Eine Möglichkeit, den Begriff zu verwenden Organisation konzentriert sich auf die Kompetenz des Menschen; die organisation in diesem sinne ist die gesamtheit der kompetenzen und, wenn man etwas weiter gehen will, deren synergetische wirkungen. Eine andere und entgegengesetzte Perspektive konzentriert sich auf die Koordination der Aktivitäten von Menschen, die erforderlich sind, um eine Reihe von Unternehmenszielen zu erreichen. Wir können das die „organisatorische Anordnung“ nennen, über die auf vereinbarter Basis entschieden wird. In diesem organisationstheoretischen Kapitel geht die Darstellung von der Organisationsgestaltung aus und betrachtet die daran beteiligten Mitglieder bzw. Beschäftigten aus arbeitsmedizinischer Sicht.

Struktur als Grundbegriff der Organisationstheorie

Struktur ist ein gebräuchlicher Begriff innerhalb der Organisationstheorie und bezieht sich auf die Form der organisatorischen Anordnung, die darauf abzielt, ein Ziel zu erreichen. Geschäftsaktivitäten im Arbeitsleben können analysiert werden aus a strukturell Perspektive. Der strukturelle Ansatz ist seit langem der beliebteste und hat – quantitativ gesehen – am meisten zu unserem Wissen über Organisationen beigetragen. (Gleichzeitig haben Mitglieder einer jüngeren Generation von Organisationsforschern eine Reihe von Bedenken hinsichtlich des Werts dieses Ansatzes geäußert (Alvesson 1989; Morgan 1986)).

Bei der Einnahme einer strukturellen Perspektive wird mehr oder weniger davon ausgegangen, dass es eine gibt vereinbarte Reihenfolge (Struktur) in die Form, in der eine Reihe von Aktivitäten durchgeführt werden. Ausgehend von dieser Grundannahme wird die organisatorische Fragestellung zu einer der spezifischen Erscheinung dieser Form. Wie detailliert und auf welche Weise wurden die Aufgaben von Personen in verschiedenen beruflichen Positionen in formal ausgestellten, offiziellen Dokumenten beschrieben? Welche Regeln gelten für Personen in Führungspositionen? Informationen über die Organisationsstruktur, das Regelwerk und festgelegte Beziehungen sind in Dokumenten wie Führungsanweisungen und Stellenbeschreibungen verfügbar.

Eine zweite aufgeworfene Frage betrifft die Organisation und Strukturierung von Aktivitäten in der Praxis: welche Gesetzmäßigkeiten gibt es eigentlich und wie sind die Beziehungen zwischen Menschen? Schon diese Fragestellung impliziert, dass eine vollständige Übereinstimmung zwischen formell verordneten und praktizierten Tätigkeitsformen nicht zu erwarten ist. Dafür gibt es mehrere Gründe. Natürlich lassen sich nicht alle Arbeitsphasen durch ein vorgeschriebenes Regelwerk abdecken. Auch die Definition von Tätigkeiten, wie sie ausgeführt werden sollten, ist oft nicht ausreichend, um die tatsächlichen Tätigkeiten der Arbeitnehmer und ihre Interaktion miteinander zu beschreiben, weil:

• Die offizielle Struktur wird nicht notwendigerweise vollständig detailliert sein, was in der Praxis unterschiedliche Spielräume für Koordination/Kooperation bietet.

• Die normative (spezifizierte) Art der Organisationsstruktur entspricht nicht genau den Formen, die die Mitglieder der Organisation für effektiv für Aktivitäten halten.

• Die erklärten Normen oder Regeln einer Organisation sorgen für mehr oder weniger Motivation.

• Die normative Struktur selbst wird innerhalb der Organisation je nach Zugang der Organisationsmitglieder zu relevanten Informationen unterschiedlich stark sichtbar sein.

Praktisch gesehen ist es für die wohl unmöglich Umfang aller Normen, die entwickelt wurden, um die auftretenden normalen Routinen angemessen zu beschreiben. Definierte Normen können einfach nicht das gesamte Spektrum der Praxis und der Beziehungen zwischen Menschen umfassen. Die Angemessenheit der Normen wird davon abhängen, in welchem ​​Detaillierungsgrad die offizielle Struktur zum Ausdruck kommt. Bei der Bewertung von Organisationen und für alle Präventionsprogramme ist es interessant und wichtig, das Ausmaß der Übereinstimmung zwischen den Normen und den Praktiken der Organisationsaktivitäten festzustellen.

Das Ausmaß des Kontrasts zwischen Normen und Praktiken (objektive und subjektive Definitionen der Organisationsstruktur) ist ebenso wichtig wie der Unterschied zwischen der Organisationsstruktur, die von einem „Untersucher“ wahrgenommen wird, und dem Bild oder der Wahrnehmung des einzelnen Organisationsmitglieds davon. Ein Mangel an Korrespondenz zwischen den beiden ist nicht nur von großem intellektuellen Interesse, sondern kann auch ein Handicap für den Einzelnen in der Organisation darstellen, da er oder sie möglicherweise ein viel zu unzureichendes Bild von der Organisation hat, um es schützen zu können und/oder eigene Interessen vorantreiben.

Einige grundlegende strukturelle Abmessungen

Es gibt eine lange Reihe von Ideen und Prinzipien zum Management von Organisationen, die wiederum nach etwas Neuem streben. Trotzdem bleibt es aber so, dass die behördliche Organisationsstruktur in der Regel eine Form vorschreibt hierarchische Ordnung und einem Aufteilung der Verantwortlichkeiten.So spezifiziert es wesentliche Aspekte von vertikale Integration und funktionale Verantwortung or Autorisierung.

Abbildung 2. Die klassische ursprüngliche Organisationsform

Wir begegnen der Idee des vertikalen Einflusses am ehesten in ihrer einfachsten Form, klassische Urform (siehe Abbildung 2). Die Organisation besteht aus einem Vorgesetzten und einer Reihe von Untergebenen, die klein genug sind, damit der Vorgesetzte die direkte Kontrolle ausüben kann. Das entwickelte klassische Form (siehe Abbildung 3) zeigt, wie aus kleinen hierarchischen Systemen (siehe Abbildung 1) eine komplexe Organisationsstruktur aufgebaut werden kann. Diese gängige, erweiterte Form der klassischen Organisation spezifiziert jedoch nicht notwendigerweise die Art der horizontalen Interaktion zwischen Personen in Nicht-Führungspositionen.

Abbildung 3. Die erweiterte klassische Form

Eine Organisationsstruktur besteht meistens aus Führungsebenen (dh eine „Dreiecks“-Struktur, mit einigen oder mehreren Ebenen, die von der Spitze absteigen), und es wird fast immer eine mehr oder weniger betont hierarchisch geordnete Organisationsform gewünscht. Das Grundprinzip ist das der „Unity of Command“ (Alvesson 1989): Es wird eine „skalare“ Autoritätskette geschaffen und je nach Art der gewählten Organisationsstruktur mehr oder weniger streng angewendet. Es kann lange vertikale Einflusskanäle geben, die das Personal zwingen, mit den Unannehmlichkeiten langer Befehlsketten und indirekter Kommunikationswege fertig zu werden, wenn es einen Entscheidungsträger erreichen möchte. Oder wenn es nur wenige Managementebenen gibt (d. h. die Organisationsstruktur ist Wohnung– siehe Abbildung 4), deutet dies auf eine Präferenz seitens des Top-Managements hin, die Beziehung zwischen Vorgesetzten und Untergebenen weniger zu betonen. Die Distanz zwischen Top-Management und Mitarbeitern ist kürzer, die Kontaktlinien direkter. Gleichzeitig wird aber jeder Manager relativ viele Untergebene haben – manchmal sogar so viele, dass er oder sie normalerweise keine direkte Kontrolle über das Personal ausüben kann. Dadurch wird ein größerer Spielraum für horizontale Interaktionen geschaffen, die zu einer Notwendigkeit für die operative Effektivität werden.

Abbildung 4. Die flache Organisation

In einer flachen Organisationsstruktur sind die Normen für die vertikale Einflussnahme nur grob in einem einfachen Organigramm festgelegt. Das Diagramm muss daher durch Anweisungen für Führungskräfte und durch detaillierte Arbeitsanweisungen ergänzt werden.

Hierarchische Strukturen können als a angesehen werden normative Kontrollmittel, die wiederum dadurch charakterisiert werden kann, dass sie den Mitgliedern der Organisation eine minimale Haftung bietet. Innerhalb dieses Rahmens gibt es mehr oder weniger großzügig bemessene individuelle Einfluss- und Handlungsspielräume, je nachdem, was in Bezug auf die Dezentralisierung der Entscheidungsfindung, die Delegation von Aufgaben, temporäre Koordinierungsgruppen und die Struktur der Haushaltszuständigkeiten beschlossen wurde . Bei weniger großzügigen Einfluss- und Handlungsspielräumen wird der Fehlerspielraum des Einzelnen entsprechend kleiner. Aus dem Inhalt der genannten amtlichen Dokumente lässt sich der Spielraum meist nur erahnen.

Neben der hierarchischen Ordnung (vertikale Einflussnahme) gibt die offizielle Organisationsstruktur eine (normative) Form der Aufgabenteilung und damit vor funktionale Autorität. Man könnte sagen, dass die Kunst, eine Organisation als Ganzes zu führen, im Wesentlichen darin besteht, alle ihre Aktivitäten so zu strukturieren, dass die erzielte Kombination verschiedener Funktionen die größtmögliche Außenwirkung hat. Die Namen der verschiedenen Teile (der Funktionen) der Struktur geben, wenn auch nur in groben Zügen, an, wie das Management die Aufteilung in verschiedene Tätigkeitsbereiche konzipiert hat und wie diese dann zusammengeführt und abgerechnet werden sollen. Daraus lassen sich auch die Anforderungen an die funktionale Autorität von Führungskräften ableiten.

Änderung der Organisationsstrukturen

Es gibt viele Varianten, wie eine Organisation als Ganzes aufgebaut werden kann. Eine der grundlegenden Fragen ist, wie Kernaktivitäten (die Produktion von Waren oder Dienstleistungen) mit anderen notwendigen betrieblichen Elementen kombiniert werden sollen, einschließlich Personalmanagement, Information, Verwaltung, Wartung, Marketing und so weiter. Eine Alternative besteht darin, große Abteilungen für Verwaltung, Personal, Unternehmensfinanzen usw. neben Produktionseinheiten (eine funktionale oder „Stab“-Organisation) zu stellen. Dahinter steht das Interesse des Managements, dass die Mitarbeiter in ihren Fachbereichen ein breites Kompetenzspektrum entwickeln, um die Produktionseinheiten zu unterstützen, zu entlasten und in ihrer Entwicklung zu fördern.

Eine Alternative zur „Verwaltung parallel“ ist die Besetzung von Produktionseinheiten mit Personen, die über die erforderlichen spezialisierten Verwaltungskenntnisse verfügen. Auf diese Weise kann eine Zusammenarbeit über Fachverwaltungsgrenzen hinweg erfolgen, die der jeweiligen Produktionseinheit zugute kommt. Weitere alternative Strukturen sind möglich, basierend auf Ideen zu funktionalen Kombinationen, die das kooperative Arbeiten innerhalb von Organisationen fördern würden. Oft müssen Organisationen auf Änderungen in der Betriebsumgebung reagieren, und daher kommt es zu einer Änderung der Struktur. Der Übergang von einer Organisationsstruktur zu einer anderen kann drastische Änderungen der gewünschten Interaktions- und Kooperationsformen mit sich bringen. Diese müssen nicht jeden in der Organisation betreffen; oft sind sie für die Inhaber bestimmter Stellen nicht wahrnehmbar. Es ist wichtig, die Veränderungen bei jeder Analyse von Organisationsstrukturen zu berücksichtigen.

Die Identifizierung von Typen bestehender Strukturen ist für viele Organisationstheoretiker im Bereich der Betriebswirtschaftslehre zu einer wichtigen Forschungsaufgabe geworden (siehe z. B. Mintzberg 1983; Miller und Mintzberg 1983), da es von Vorteil wäre, wenn Forscher die Natur erkennen könnten von Organisationen und ordnen Sie sie in leicht identifizierbare Kategorien ein. Im Gegensatz dazu haben andere Forscher empirische Daten (Daten, die auf Beobachtungen von Organisationsstrukturen beruhen) verwendet, um zu zeigen, dass die Beschränkung der Beschreibung auf solch strenge Typologien die Nuancen der Realität verschleiert (Alvesson 1989). Aus ihrer Sicht ist es relevant in Verbindung, um vom Einzelfall, anstatt einfach sofort auf eine bestehende Typologie zu verallgemeinern. Ein Arbeitsmediziner sollte letzteren realitätsbezogenen Ansatz bevorzugen, da er zu einem besseren, adäquateren Verständnis der situativen Bedingungen beiträgt, in die die einzelnen Arbeitnehmer eingebunden sind.

Parallele Strukturen

Eine Organisation kann neben ihrer grundlegenden Organisationsstruktur (die den vertikalen Einfluss und die funktionale Verteilung für Kernaktivitäten vorgibt) auch über bestimmte Ad-hoc-Strukturen verfügen, die eingerichtet werden können entweder eine bestimmte oder eine unbestimmte Zeit. Diese werden oft als „Parallelstrukturen“ bezeichnet. Sie können aus unterschiedlichen Gründen eingesetzt werden, z. B. zur weiteren Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens (dienen in erster Linie den Interessen des Unternehmens), wie es beim Networking der Fall ist, oder zur Stärkung der Rechte der Arbeitnehmer (dienen in erster Linie den Interessen der Arbeitnehmer). , wie Überwachungsmechanismen (z. B. Gesundheits- und Sicherheitsausschüsse).

Da die Überwachung der Arbeitsumgebung in erster Linie der Förderung der Sicherheitsinteressen der Beschäftigten dient, ist sie häufig in einer eher dauerhaften Parallelstruktur organisiert. Solche Strukturen gibt es in vielen Ländern, oft mit Arbeitsabläufen, die durch die nationale Gesetzgebung festgelegt sind (siehe Kapitel Arbeitsbeziehungen und Personalmanagement).

Networking

In der modernen Unternehmensführung Netzwerk ist ein Begriff, der eine spezielle Verwendung erlangt hat. Ein Netzwerk zu bilden bedeutet, Kreise von Führungskräften der mittleren Ebene und Schlüsselpersonen aus verschiedenen Teilen einer Organisation für einen bestimmten Zweck zu organisieren. Aufgabe des Netzwerkes kann es sein, Entwicklung zu fördern (z. B. die von Sekretariatsstellen im gesamten Unternehmen), Schulungen (z. B. Personal in allen Verkaufsstellen) bereitzustellen oder Rationalisierungen (z. B. alle internen Bestellroutinen des Unternehmens) zu bewirken. Typischerweise geht es bei einer Netzwerkaufgabe darum, den Unternehmensbetrieb in einer konkreten Hinsicht zu verbessern, so dass das gesamte Unternehmen von der Verbesserung durchdrungen ist.

Verglichen mit Likerts Linking-Pin-Modell, das darauf abzielt, sowohl vertikale als auch horizontale Interaktion innerhalb und zwischen Schichten in der hierarchischen Struktur zu fördern, besteht der Sinn eines Netzwerks darin, Menschen in anderen Konstellationen als denen, die die Basisstruktur bietet, zusammenzubringen (aber, beachten Sie , aus keinem anderen Grund als dem, den Interessen der Gesellschaft zu dienen).

Die Vernetzung wird vom Management initiiert, um der etablierten hierarchischen Struktur (mit ihren funktionalen Abteilungen), die sich als viel zu träge gegenüber neuen Anforderungen aus dem Umfeld herausgestellt hat, entgegenzuwirken, aber nicht aufzulösen. Die Schaffung eines Netzwerks kann eine bessere Option sein, als sich auf einen mühsamen Prozess der Veränderung oder Umstrukturierung der gesamten Organisation einzulassen. Laut Charan (1991) liegt der Schlüssel zu einem effektiven Networking darin, dass das Top-Management das Netzwerk zum Laufen bringt und seine Mitglieder auswählt (die hochmotiviert, energisch und engagiert, schnell und effektiv sein und in der Lage sein sollten, Informationen leicht an andere Mitarbeiter weiterzugeben ). Auch das Top-Management sollte ein wachsames Auge auf die weiteren Aktivitäten innerhalb des Netzwerks haben. In diesem Sinne ist Networking ein „Top-down“-Ansatz. Mit der Zustimmung des Managements und der verfügbaren Mittel kann ein Netzwerk zu einer mächtigen Struktur werden, die die Basisorganisation durchdringt.

Auswirkungen auf Gesundheit und Sicherheit

Der Arbeitsmediziner kann viel gewinnen, wenn er fragt, wie viel der Interaktion zwischen Menschen in der Organisation auf der grundlegenden Organisationsstruktur beruht und wie viel auf den eingerichteten Parallelstrukturen. Woran nimmt der Einzelne aktiv teil? Was wird vom Einzelnen an Einsatz und Loyalität verlangt? Wie wirkt sich dies auf die Begegnung und Zusammenarbeit zwischen Kollegen, Arbeitskollegen, Vorgesetzten und anderen Aktiven in formellen Kontexten aus?

Für den mit psychosozialen Fragen befassten Arbeitsmediziner ist es wichtig, sich bewusst zu sein, dass es immer eine oder mehrere Personen (von außerhalb oder innerhalb der Organisation) gibt, die die Aufgabe übernommen oder zugewiesen haben, die normativen Vorschriften für Aktivitäten zu entwerfen . Diese „Organisationsschöpfer“ handeln nicht alleine, sondern werden innerhalb der Organisation von treuen Unterstützern der von ihnen geschaffenen Struktur unterstützt. Einige der Unterstützer sind aktive Teilnehmer am kreativen Prozess, die die Prinzipien anwenden und weiterentwickeln. Andere sind die Vertreter oder „Sprachrohre“ des Personals, entweder kollektiv oder bestimmter Gruppen (siehe Abbildung 5). Darüber hinaus gibt es auch eine große Gruppe von Mitarbeitern, die als Verwalter der vorgeschriebenen Form von Aktivitäten bezeichnet werden können, die jedoch kein Mitspracherecht bei der Gestaltung oder der Methode ihrer Umsetzung haben.

Abbildung 5. Die Organisation des Arbeitsschutzes – eine Parallelstruktur

Organisatorische Veränderungen

Indem wir den organisatorischen Wandel untersuchen, nehmen wir eine Prozessperspektive ein. Das Konzept organisatorische Veränderungen umfasst alles von einer Änderung der gesamten Makrostruktur eines Unternehmens bis hin zu Änderungen in der Arbeitsverteilung – Koordination der Aktivitäten in genau definierten kleineren Einheiten; es kann sich um Änderungen in der Verwaltung oder in der Produktion handeln. Auf die eine oder andere Weise geht es darum, die arbeitsbezogenen Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern neu zu ordnen.

Organisatorische Veränderungen haben Auswirkungen auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter in der Organisation. Die am leichtesten zu beobachtenden Dimensionen der Gesundheit liegen im psychosozialen Bereich. Wir können feststellen, dass organisatorische Veränderungen viele Mitarbeiter sehr fordern. Es wird für viele Menschen eine positive Herausforderung sein, und Phasen der Mattigkeit, Müdigkeit und Gereiztheit sind unvermeidlich. Wichtig für die Verantwortlichen im Arbeitsschutz ist es, solche Müdigkeitsgefühle nicht dauerhaft werden zu lassen und in etwas Positives umzuwandeln. Zu beachten sind die nachhaltigeren Einstellungen zur Arbeitsplatzqualität und das Feedback, das man in Form der eigenen Kompetenz und persönlichen Entwicklung erhält; die sozialen Zufriedenheiten (von Kontakten, Zusammenarbeit, „Zugehörigkeit“, Teamgeist, Zusammenhalt) und schließlich die Emotionen (Sicherheit, Angst, Stress und Anspannung), die sich aus diesen Bedingungen ergeben. Der Erfolg einer organisatorischen Veränderung sollte unter Berücksichtigung dieser Aspekte der Arbeitszufriedenheit beurteilt werden.

Ein weit verbreitetes Missverständnis, das die Fähigkeit, positiv auf organisatorische Veränderungen zu reagieren, beeinträchtigen kann, besteht darin, dass normative Strukturen nur Formalitäten sind, die keine Relevanz dafür haben, wie Menschen wirklich handeln oder wie sie die Situation wahrnehmen, der sie begegnen. Menschen, die unter diesem Missverständnis leiden, glauben, dass es auf „die praktische Ordnung“ ankomme. Sie konzentrieren sich darauf, wie Menschen tatsächlich in der „Wirklichkeit“ handeln. Manchmal mag diese Sichtweise überzeugend erscheinen, insbesondere bei solchen Organisationen, in denen der Strukturwandel über einen längeren Zeitraum nicht durchgeführt wurde und sich die Menschen an das bestehende Organisationssystem gewöhnt haben. Die Mitarbeiter haben sich an eine akzeptierte und erprobte Ordnung gewöhnt. In diesen Situationen reflektieren sie nicht, ob sie normativ ist oder nur in der Praxis funktioniert, und kümmern sich nicht sehr darum, ob ihr eigenes „Bild“ der Organisation mit dem offiziellen übereinstimmt.

Andererseits ist auch anzumerken, dass die normativen Beschreibungen ein genaueres Bild der Realität einer Organisation zu vermitteln scheinen, als dies der Fall ist. Nur weil solche Beschreibungen schriftlich dokumentiert und mit einem offiziellen Stempel versehen sind, bedeutet dies nicht, dass sie eine genaue Darstellung der Organisation in der Praxis darstellen. Die Realität kann sehr unterschiedlich sein, etwa wenn normative Organisationsbeschreibungen so veraltet sind, dass sie an Aktualität verloren haben.

Um die Effektivität bei der Reaktion auf Veränderungen zu optimieren, muss man die Normen und Praktiken der sich verändernden Organisation sorgfältig aussortieren. Dass formal festgelegte Normen für den Betrieb in Interaktionen zwischen Menschen eingreifen und eingreifen, wird vielen erst bewusst, wenn sie den Strukturwandel persönlich miterlebt oder hineingezogen haben. Das Studium solcher Veränderungen erfordert a Prozessperspektive auf die Organisation.

Eine Prozessperspektive beinhaltet Fragen des Typs:

• Wie interagieren Menschen in der Realität in einer Organisation, die nach einem bestimmten Prinzip oder Modell strukturiert wurde?

• Wie reagieren Menschen auf eine vorgegebene formelle Handlungsordnung und wie gehen sie damit um?

• Wie reagieren Menschen auf a neue Ordnung, vorgeschlagen oder bereits beschlossen, und wie gehen sie damit um?

Es geht darum, sich ein Gesamtbild darüber zu verschaffen, wie Arbeitnehmer zueinander in Beziehung treten sollen, wie dies in der Praxis geschieht und wie das Spannungsverhältnis zwischen behördlicher Anordnung und praktischer Anordnung aussieht.

Die Inkompatibilität zwischen der Beschreibung von Organisationen und ihrer Realität ist einer der Hinweise darauf, dass es kein Organisationsmodell gibt, das immer „das Beste“ zur Beschreibung einer Realität ist. Die als Modell gewählte Struktur ist ein mehr oder weniger erfolgreicher Versuch, Aktivitäten der Probleme anzupassen, deren Lösung das Management zu einem bestimmten Zeitpunkt am dringendsten findet, wenn klar ist, dass eine Organisation sich ändern muss .

Der Grund für einen Übergang von einer Struktur zu einer anderen kann das Ergebnis einer Vielzahl von Ursachen sein, wie z Funktionen der Organisation sollten erweitert oder eingeschränkt werden. Hinter strukturellen Veränderungen einer Organisation können ein oder mehrere strategische Motive stehen. Oft ist die treibende Kraft hinter Veränderungen einfach, dass der Bedarf so groß ist, dass das Ziel das Überleben der Organisation geworden ist. Manchmal geht es um die Leichtigkeit des Überlebens und manchmal um das Überleben selbst. Bei manchen strukturellen Veränderungen werden die Mitarbeiter nur begrenzt, manchmal gar nicht einbezogen. Die Folgen von Veränderungen können für einige günstig, für andere ungünstig sein. Gelegentlich trifft man auf Fälle, in denen Organisationsstrukturen in erster Linie geändert werden, um den Arbeitsschutz der Mitarbeiter zu fördern (Westlander 1991).

Das Konzept der Arbeitsorganisation

Bisher haben wir uns auf die Organisation als Ganzes konzentriert. Wir können unsere Analyseeinheit auch auf den Arbeitsinhalt des einzelnen Arbeitnehmers und die Art seiner Zusammenarbeit mit Kollegen beschränken. Der gebräuchlichste Begriff, den wir dafür finden, ist Arbeitsorganisation. Auch dies ist ein Begriff, der in mehreren Disziplinen und innerhalb verschiedener Forschungsansätze verwendet wird.

Zum einen findet sich beispielsweise der Begriff der Arbeitsorganisation in der reine ergonomische Arbeitsforschungstradition die berücksichtigt, wie Geräte und Menschen bei der Arbeit aufeinander abgestimmt sind. Im Hinblick auf den Menschen ist zentral, wie er auf die Geräte reagiert und damit umgeht. In Bezug auf Belastung und Wirksamkeit ist die Zeitaufwand bei der Arbeit ist auch wichtig. Zu solchen Zeitaspekten gehört, wie lange die Arbeit dauern soll, zu welchen Tages- oder Nachtzeiten, mit welcher Regelmäßigkeit und welche zeitlichen Erholungsmöglichkeiten in Form von Pausen und längeren Pausenzeiten angeboten werden Ruhezeiten oder Auszeiten. Diese zeitlichen Bedingungen müssen vom Management organisiert werden. Daher sollten solche Bedingungen als organisatorische Faktoren im Bereich der Ergonomieforschung angesehen werden – und als sehr wichtige. Man kann sagen, dass die der Arbeitsaufgabe gewidmete Zeit die Beziehung zwischen Ausrüstung und Arbeiter im Hinblick auf gesundheitliche Auswirkungen mildern kann.

Aber es gibt auch breitere ergonomische Ansätze: Analysen werden erweitert, um die Arbeitssituation zu berücksichtigen, in der das Gerät eingesetzt wird. Hier kommt es darauf an, dass die Arbeitssituation und der Arbeiter gut aufeinander abgestimmt sind. In solchen Fällen sind es die Ausstattung sowie eine Reihe von arbeitsorganisatorischen Faktoren (wie Arbeitsinhalt, Art und Zusammensetzung der Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Formen der Zusammenarbeit, Formen der Betreuung, zeitlicher Aufwand in all seinen Facetten), die die komplexe Situation ausmachen auf die der Arbeitnehmer reagiert, mit der er fertig wird und in der er handelt.

Solche arbeitsorganisatorischen Faktoren werden in breiter angelegten ergonomischen Analysen berücksichtigt; Die Ergonomie hat oft die Betrachtung der Art der Arbeitspsychologie eingeschlossen, die sich auf den Arbeitsinhalt des Einzelnen (Art und Zusammensetzung der Aufgaben) sowie andere damit verbundene Anforderungen konzentriert. Diese werden als parallel zu den physikalischen Bedingungen wirkend angesehen. Auf diese Weise wird es zur Aufgabe des Forschers, Stellung dazu zu beziehen, ob und wie die körperlichen und arbeitsorganisatorischen Bedingungen, mit denen der Einzelne regelmäßig konfrontiert ist, zu gesundheitlichen Aspekten (z. B. zu Belastungen) beitragen. Ursache und Wirkung zu isolieren, ist ein erheblich schwierigeres Unterfangen als bei einem engen ergonomischen Ansatz.

Neben den arbeitsorganisatorischen Bedingungen, denen der Einzelne regelmäßig ausgesetzt ist, gibt es eine Reihe von arbeitsorganisatorischen Phänomenen (z. B. Einstellungspolitik, Ausbildungsprogramme, Gehaltssysteme), die eher peripher sein können, aber immer noch von entscheidender Bedeutung für das, was ist die dem Arbeitnehmer durch seine unmittelbare Arbeitssituation geboten werden. Dieses breitere Spektrum (und man könnte sich immer noch fragen, ob es breit genug behandelt wurde) ist für den Forscher von Interesse, der die Beziehung zwischen dem einzelnen Arbeitnehmer und den Aktivitäten als Ganzes verstehen möchte.

Organisationspsychologie

Während sich die Arbeitspsychologie auf die beruflichen Aufgaben des Einzelnen und die damit verbundenen Arbeitsanforderungen in Bezug auf die Leistungsfähigkeit des Einzelnen konzentriert, bezieht sich der Gegenstand der Organisationspsychologie auf Personen, die durch ihren Platz innerhalb einer Organisation definiert sind, als Organisationsmitglieder, die mehr oder weniger nach außen sichtbar sind, mehr oder weniger aktiv. Ausgangspunkt für den organisatorischen Ansatz ist der Betrieb eines Unternehmens oder einer Organisation und die verschiedenen Teile davon, an denen Einzelpersonen selbst beteiligt sind.

Die Durchführung von Aktivitäten erfordert verschiedene organisatorische Vorkehrungen. Eine vereinheitlichende Organisationsstruktur ist erforderlich; Aktivitäten als Ganzes müssen in identifizierbare Arbeitsaufgaben heruntergebrochen werden. Eine Aufgabenstruktur ist nach ausgewählten Arbeitsverteilungsprinzipien zu erstellen. Daher sind Managementsysteme, technische Systeme und Wartungsroutinen erforderlich; und in vielen Fällen bedarf es neben der gesetzlich vorgeschriebenen Sicherheitsorganisation besonderer Sicherheitssysteme und Systeme zur betrieblichen Gesundheitsförderung.

Neben den strukturellen Voraussetzungen zur Aufgabenbewältigung sind Vergütungs- und Kontrollsysteme zu implementieren. Mitbestimmungssysteme und Systeme zur Qualifizierung und Ausbildung (nicht zuletzt zur Beherrschung der technischen Systeme) müssen funktionieren. Alle diese Systeme können als Organisationsfaktoren beschrieben werden. Sie haben den Charakter formalisierter, zweckbestimmter Tätigkeiten und haben eine Parallelexistenz innerhalb des Unternehmens. Wie oben erwähnt, können sie entweder dauerhaft sein oder für einen kürzeren oder längeren Zeitraum angestiftet werden, aber sie alle haben einen gewissen Einfluss auf die Bedingungen, zu denen der Einzelne arbeitet. Sie können aus verschiedenen psychosozialen Perspektiven betrachtet werden: als Unterstützungsressource für den Mitarbeiter, als Steuerungsinstrument des Managements oder als Erfolgsfaktor für Management oder Mitarbeiter. Die Interaktion zwischen diesen verschiedenen Organisationssystemen ist von größtem Interesse: Ihre Ziele sind nicht immer kompatibel; vielmehr können sie auf Kollisionskurs sein. Die „Träger“ der Systeme sind Menschen.

Organisationaler Wandel und seine psychosozialen Aspekte

Um als Organisation zu überleben, muss das Management ständig darauf achten, was in der Außenwelt vor sich geht, und ständig bereit für Veränderungen sein. Plötzliche Veränderungen, die durch äußere Einflüsse erzwungen werden – wie z. B. Interessenverlust eines Großkunden, veränderte Nachfrage, plötzliches Auftreten neuer Wettbewerber, Auskunftsersuchen von Behörden oder staatliche Maßnahmen, die den öffentlichen Sektor umstrukturieren – müssen sofortige, aber vernünftige Reaktionen hervorrufen Verwaltung. Die Reaktion darauf ist oft die Neuorganisation eines Teils oder der gesamten Geschäftstätigkeit. Meistens ist es kaum eine Situation, die die gesundheitlichen Bedürfnisse des Einzelnen in den Vordergrund stellt oder die Zeit für eine langwierige Beteiligung der Mitarbeiter an Verhandlungen über Veränderungen bietet. Auch wenn solche Verhandlungen auf Dauer konstruktiv gewesen wären, Fakt ist, dass das Management in der Regel auf den Gehorsam und das Vertrauen der Mitarbeiter setzt. Wer berufstätig bleiben will, muss die Situation akzeptieren.

Karasek (1992) unterscheidet in einer Übersicht über für die ILO verfasste Arbeiten zwischen geplanten organisatorischen Veränderungen im Hinblick darauf, inwieweit sie „expertengesteuert“ oder „beteiligungsgesteuert“ sind. Hinsichtlich der relativen Gewichtung von Fach- und Partizipationsrichtung zeigten die Projekte keine nationalen Unterschiede. Es wird jedoch behauptet (Ivancevich et al. 1990), dass die Rolle des Top-Managements bei organisatorischen Veränderungsprojekten wichtig ist, die darauf abzielen, das Vorhandensein von beruflichem Stress zu reduzieren und das Wohlbefinden und die Gesundheit der Arbeitnehmer zu verbessern. Solche Eingriffe erfordern die Zusammenarbeit von Management/Mitarbeitern und Mitarbeitern und möglicherweise auch von Experten.

Bei strukturellen Veränderungen kommt es zwangsläufig zu Unsicherheiten bei allen Mitgliedern der Organisation. Ungeachtet der Tatsache, dass alle Unsicherheit erfahren werden, variieren Grad und Art der Unsicherheit je nach Position in der Organisation. Die Voraussetzungen, um sich ein wahres Bild darüber zu machen, wie gut oder schlecht das Unternehmen bei den Veränderungen vorankommt, sind auf Führungs- und Mitarbeiterebene völlig unterschiedlich. Auf die Gefahr hin, die Situation etwas zu vereinfachen, können wir von zwei Arten von Unsicherheitsgefühlen sprechen:

1. Wissen um die Ungewissheit des Fortbestehens oder des Erfolgs der Organisation. Diese Art von Unsicherheitsgefühl findet man bei Entscheidungsträgern. „Wissen um die Ungewissheit“ bedeutet, dass die betreffende Person die relativen Vor- und Nachteile bei der Bewältigung der ungewissen Situation einschätzen kann. Er oder sie hat die Möglichkeit, aktiv mit der Situation umzugehen (z. B. indem er mehr Informationen einholt, versucht, Menschen zu beeinflussen usw.). Alternativ kann eine Person negativ auf die Veränderung reagieren, indem sie versucht, die Situation auf verschiedene Weise zu vermeiden, beispielsweise durch die Suche nach einer anderen Beschäftigung.

2. Nichtwissen um die Ungewissheit des Fortbestehens oder des Erfolgs der Organisation. Diese Art von Unsicherheit findet man bei Mitarbeitern in nicht entscheidungstragenden Positionen. „Nichtwissen um die Ungewissheit“ bedeutet, dass der Einzelne Schwierigkeiten hat, ein Urteil zu fällen und meist nur die Möglichkeit hat, passiv zu reagieren (abwarten, in einem verunsicherten und diffusen Zustand bleiben, andere handeln lassen).

Aus psychologischer Sicht sind diese unterschiedlichen Unsicherheitsgefühle sehr wichtig, insbesondere wenn es darum geht, Umweltauswirkungen der Arbeit zu vermeiden. Eine Seite wird sich der subjektiven Realität der anderen Seite entfremdet fühlen. Die Initiative für eine Organisationsveränderung geht meist von ganz oben in der Hierarchie aus, und das primäre Ziel ist Effizienzsteigerung. Die Arbeit am organisatorischen Wandel belebt den Arbeitsinhalt einer Führungskraft, da der Wandel neue Bedingungen mit sich bringt, mit denen umgegangen werden muss. Dies kann zu einer positiven Herausforderung, oft zu einer Anregung werden. Bei nicht leitenden Angestellten hat eine Reorganisation eine eher bedingte Funktion: Sie ist nur in dem Maße gut, in dem sie die aktuelle und zukünftige Arbeitssituation der Mitarbeiter verbessert oder unverändert lässt.

Aus einer etwas distanzierteren Perspektive heraus zeigen Verwaltungsfachleute oder Organisationsexperten vielleicht ein drittes Reaktionsmuster: Die Reorganisation ist interessant, egal wie das Ergebnis ausgeht. Es kann als Experiment betrachtet werden, das zeigt, wie die Mitarbeiter und das Unternehmen betroffen sind – Erkenntnisse, die in Zukunft für einen Administrator oder Organisationsexperten im selben oder einem anderen Unternehmen von Wert sein werden.

Veränderungen in der Organisation sind komplizierte Handlungen, nicht nur wegen der praktischen Änderungen, die eingeführt werden müssen, sondern auch, weil sie oft psychologische und psychosoziale Folgen haben. Die Folge ist, dass die Arbeitsatmosphäre unterschiedliche Interessen an den vorgeschlagenen Veränderungen und unterschiedliche Arten psychischer Belastungen widerspiegelt. Auch diese komplexe soziale Realität lässt sich nur schwer systematisch untersuchen.

Betriebswirtschaftler, Soziologen und Psychologen unterscheiden sich in ihrer Herangehensweise an die Interpretation der Zusammenhänge zwischen organisatorischem Wandel und individuellen Arbeitsbedingungen. Die Arbeits- und Organisationspsychologie lenkt die Aufmerksamkeit auf die Beschäftigten und die Bedingungen, unter denen sie arbeiten. Es wird versucht, systematisiertes Wissen über die Auswirkungen organisatorischer Veränderungen auf individuelle Gesundheit und Arbeitsmöglichkeiten zu erlangen. Dieser Ansatz gibt uns Aufschluss über die arbeitsbedingten Folgen für die psychische Gesundheit.

In der Organisationssoziologie werden meist die individuellen Bedingungen analysiert, auf die sich organisationaler Wandel auswirkt, um die Konsequenzen für die Inhalte von Intergruppen- und Interorganisationsbeziehungen und -abhängigkeiten zu verstehen/beschreiben/zu entdecken. In den Wirtschafts- und Verwaltungswissenschaften kann ein Interesse an psychologischen Aspekten bestehen, mit dem Ziel, bestimmte Einstellungen und Verhaltensweisen der Mitglieder der Organisation (manchmal nur die der Schlüsselpersonen in gewissem Sinne) zu verstehen, die für den Fortschritt der Geschäftstätigkeit entscheidend sind.

Messung organisatorischer Faktoren

Organisatorische Faktoren, Arbeitsteilung, Dezentralisierung, Belohnungssysteme sind keine physischen Objekte! Sie sind immateriell. Sie sind nicht zu fassen, und die meisten äußern sich in Aktivitäten und Interaktionen, die mehr oder weniger schnell verschwinden, nur um durch neue ersetzt zu werden. Diejenigen arbeitsorganisatorischen Dimensionen, die man „messen“ kann (in etwa so wie es bei physikalischen Faktoren der Fall ist), sind wenig überraschend auch diejenigen, die ein Forscher mit naturwissenschaftlichem Hintergrund am handhabbarsten und akzeptabelsten findet. Die Zeit beispielsweise lässt sich objektiv mit einem vom Menschen unabhängigen Messinstrument messen. Die zeitliche Organisation der Arbeit (Arbeits- und Pausenzeiten sowie längere Ruhezeiten) kann Ergonomen kaum vor große Messprobleme stellen. Andererseits ist die eigene Wahrnehmung von Zeitaspekten psychologisch und wesentlich schwieriger zu messen.

Es ist auch für den Ermittler relativ einfacher, sich mit der Arbeit zurechtzufinden organisatorische Faktoren die eine materielle Form erhalten. Dies geschieht, wenn Anweisungen für Führungskräfte, Stellenbeschreibungen und Arbeitsabläufe schriftlich festgehalten werden, und gilt auch, wenn Kontrollsysteme und Formen der Personalabstimmung dokumentiert werden. Die systematische Analyse des Inhalts dieser Texte kann nützliche Informationen liefern. Es sollte jedoch beachtet werden, dass die tatsächliche Praxis – manchmal erheblich – von dem abweichen kann, was schriftlich vorgeschrieben ist. In solchen Fällen ist es nicht so einfach, ein systematisches Bild der Aktivitäten und Einstellungen der Menschen zu erhalten.

Der Schritt von der Konzeptualisierung zur empirischen Studie

Die Messung von Organisationsphänomenen basiert auf einer Vielzahl von Informationsquellen:

• schriftliche Vorschriften für operative und koordinative Verfahren

• systematische Beobachtung des Arbeitsverhaltens und der sozialen Interaktion durch die Ermittler

• Selbstauskünfte der Mitarbeiter zu Verhalten, Interaktionen, Aktivitäten, Einstellungen, Absichten und Gedanken

• Grundsatzdokumente, Vereinbarungen, Protokolle von Konferenzen, langfristige Perspektiven

• Ansichten von Schlüsselpersonen.

Welcher Art von Informationen Priorität eingeräumt werden sollte, hat teilweise mit der Art des zu bewertenden Organisationsfaktors und mit Methodenpräferenzen zu tun, und teilweise mit der Großzügigkeit der Organisation, den Ermittler das Feld so erkunden zu lassen, wie er oder sie es bevorzugt.

Messung in der Organisationsforschung ist selten ein Entweder-Oder-Thema und ist meistens ein „Multisource“-Unternehmen.

Beim Messen organisatorische Veränderungen Noch wichtiger ist es, auf die charakteristischen Merkmale zu achten. Vieles passiert in zwischenmenschlichen Beziehungen, bevor und sehr früh nach der Einleitung von Veränderungen. Anders als bei Laborexperimenten oder in Meetings, wo Gruppenfragebögen ausgefüllt werden können, ist die Situation (dh der Veränderungsprozess) nicht unter Kontrolle. Forscher, die sich mit organisatorischem Wandel befassen, sollten diesen unvorhersehbaren Prozess faszinierend finden und sich davon nicht irritieren oder ungeduldig werden lassen. Industriesoziologen sollten das gleiche Gefühl haben. Die Idee, Endeffekte zu bewerten, sollte aufgegeben werden. Wir müssen erkennen, dass Präventionsarbeit darin besteht, die ganze Zeit da zu sein und angemessene Unterstützung zu leisten. Besondere Vorsicht ist bei formellen Vorgesetzten-Untergebenen-Situationen geboten.

Die Auswertung der Forschung zu organisatorischem Wandel aus arbeitsmedizinischer Sicht führt zu dem Schluss, dass die Gesundheit der Beschäftigten, insbesondere ihre psychosoziale Gesundheit, bei organisatorischen Veränderungen ein sehr unterschiedliches Interesse zeigt. In einigen Fällen wurde die Angelegenheit völlig dem Zufall überlassen, mit völligem Mangel an Interesse oder Rücksichtnahme durch das Top-Management und sogar unter den Mitgliedern von Sicherheits- und Gesundheitsausschüssen. In anderen Fällen mag Interesse bestehen, aber keine Erfahrung, auf die man sich stützen könnte. In einigen Fällen kann man jedoch eine Kombination aus Effizienz- und Gesundheitsgründen als Motivation für organisatorische Veränderungen erkennen. Der Fall, dass das Hauptziel darin besteht, die psychosoziale Gesundheit der Mitarbeiter zu erhalten oder zu verbessern, ist eine Seltenheit. Es gibt jedoch ein wachsendes Bewusstsein dafür, wie wichtig es ist, die Gesundheit der Mitarbeiter in allen Phasen des organisatorischen Wandels zu berücksichtigen (Porras und Robertson 1992).

Bei organisatorischen Veränderungen sollten Beziehungen idealerweise zumindest auf der informellen Ebene von einem Gefühl der Zusammenarbeit geprägt sein. Ressourcen für all diese Aktivitäten sind in vielen heutigen Unternehmen mit ihren Personalabteilungen, ihren Organisationsabteilungen, betrieblichen Gesundheitsämtern und interessierten Gewerkschaftsvertretern vorhanden. In einigen dieser Unternehmen gibt es auch eine explizitere Präventionsphilosophie, die das Management auf verschiedenen Ebenen auf eine effektive Nutzung all dieser Ressourcen ausrichtet und die Fachleute dieser verschiedenen Funktionen zu einer fruchtbaren Zusammenarbeit bewegt. Dieser sichtbare Trend, arbeitsmedizinische Aspekte bei der Umsetzung organisatorischer Veränderungen zu berücksichtigen, kann sich hoffentlich ausweiten – etwas, das jedoch ein stärkeres Bewusstsein unter Arbeitsmedizinern für die Bedeutung erfordert, mit dem Denken und Theoretisieren von organisatorischen Bedingungen gut vertraut zu sein.

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Die folgende organisatorische Änderung wurde in einem der großen schwedischen Maschinenbauunternehmen untersucht. Hier finden wir ein gutes Beispiel dafür, wo das Hauptziel darin bestand, das Gesundheitsniveau am Arbeitsplatz zu verbessern/erhöhen. Der Ort ist eine große Industrie in einer ländlichen Gegend, in der es für ausgebildete Sekretärinnen unmöglich ist, andere Jobs zu finden. In der Praxis sind die Mitarbeiter gezwungen, die Angebote dieses Großunternehmens anzunehmen, wenn sie ihre speziellen Arbeitsfähigkeiten weiterführen wollen. Etwa 50 Frauen arbeiteten dort als Sekretärinnen. Die meisten von ihnen waren mit Männern verheiratet, die ebenfalls in der Firma beschäftigt waren, und waren daher doppelt an die Arbeit gebunden, die die Gegend zu bieten hatte. Die gemeinsamen Probleme für die Sekretärinnen waren die Aufgaben und Gehaltstabellen. Das Unternehmen bot keine Entwicklungs-, Ausbildungs- oder Aufstiegschancen, und die Arbeit der Sekretärinnen bestand hauptsächlich aus einfachen Routinetätigkeiten, sodass einige von ihnen als überqualifiziert galten. Die Geschäftsführung betrachtete die Sekretariatsposten als „das Ende der Fahnenstange“, eine Personalpolitik, die bei den Sekretärinnen große Irritationen hervorrief. Die aus dieser Unzufriedenheit resultierenden Arbeitsveränderungen dauerten vier Jahre.

Ziel war es, sich im Rahmen der Sekretariatstätigkeit beruflich weiterzuentwickeln; Das Problem war, dass weder vom Management noch von anderen Personalkategorien eine Nachfrage danach bestand. Die 50 Sekretärinnen mussten also ihre Ziele gegen starken Widerstand durchsetzen. Hier ist eine Zusammenfassung, wie ihre Bemühungen, Veränderungen herbeizuführen, Schritt für Schritt voranschritten.

Das Problem wurde erstmals auf einer örtlichen Versammlung der Angestelltengewerkschaft angesprochen. Eine der Sekretärinnen war anwesend. Sie wies darauf hin, dass die meisten ihrer Kollegen Arbeiten verrichteten, die offenbar in andere Berufsklassifikationen fielen. Die Angelegenheit wurde zur Kenntnis genommen, aber nichts unternommen. Einige Sekretäre wandten sich dann an den Ortsausschuss der Gewerkschaft und baten den Vorsitzenden, ein Treffen mit einigen ihrer Führungskräfte zu arrangieren. Dies wurde gemacht. Gehaltstabellen und berufliche Entwicklung für die Sekretärinnen wurden besprochen. Doch das Interesse ließ nach dem Treffen nach.

Ein interner Berater übernahm das Problem und versuchte vergeblich, die Gewerkschaft für eine Nachverfolgung zu gewinnen. Ein zweiter interner Berater, ein Experte für Stellenbewertung, wurde hinzugezogen. Gemeinsam mit einem Beratungsunternehmen wurde eine Umfrage unter den Sekretärinnen durchgeführt. Das Ergebnis zeigte, dass die Unzufriedenheit weit verbreitet war.

Auf Wunsch der Gewerkschaft und des Managements organisierten die Berater eine Reihe von Konferenzen für die Sekretäre und ihre unmittelbaren Vorgesetzten.

Hiermit sollte der Geschäftsführung im Rahmen ihrer Sekretariatspflichten verdeutlicht werden, wie ihre Arbeitsbedingungen in der Praxis aussehen und was, konkreter ausgedrückt, ihre Wünsche zur beruflichen Weiterentwicklung sind. Auf diesen Konferenzen wurde viel harte Arbeit geleistet. Vorurteile und ablehnende Haltungen wurden ausgelassen. Eine Problemliste wurde erstellt. Insgesamt nahmen 45 Manager und 53 Sekretärinnen teil. Nach Abschluss dieser Phase der Problemanalyse machten die Berater deutlich, dass ihr Beitrag beendet sei.

Die Sekretärinnen entschieden sich, den Job in der nun folgenden Phase selbst zu übernehmen. Unter möglichen Lösungen wählten sie eine betriebswirtschaftliche Strategie aus – dies in der Annahme, dass dies das Interesse des Managements an der Angelegenheit steigern würde. Sie teilten sich in kleine Facharbeitsgruppen (Technik, Ergonomie, Einkauf etc.) auf. Jede Gruppe übernahm es, Vorschläge zur Verbesserung der Sekretariatsarbeit zu erarbeiten. Außerdem erstellten sie für jeden Vorschlag eine Kostenkalkulation.

In den nächsten Jahren wurden 22 Arbeitsgruppen gebildet, um verschiedene Probleme zu lösen. Sechs Arbeitsgruppen waren 4 Jahre nach dem Start in Betrieb. An den Namen dieser Gruppen können wir ablesen, wo das Interesse an Effektivität liegt: Technologie der Zukunft, Büromaterial, Reiseservice, Kopierschutzmaßnahmen, Schulungen, Sensibilitätsschulungen. Es gelang ihnen immer erfolgreicher, mit ihren Vorschlägen Aufmerksamkeit zu erregen, von denen viele durchgesetzt wurden.

Aus den Studien der Gruppen ergaben sich eine Reihe von Rationalisierungsmaßnahmen. Jetzt macht niemand mehr unnötige Arbeit. Manuskripte werden als Arbeitsmaterial akzeptiert. Sekretärinnen schreiben nur bei Bedarf ab. Ein Büro-EDV-System wurde angeschafft. Die Sekretariatsgruppe verlor 10 Mitarbeiter durch Fluktuation (normalerweise durch Umzug in einen anderen Teil des Landes). Die Sekretariate wurden von der Personalbeschaffungsabteilung des Unternehmens konsultiert, wenn eine vakante Sekretariatsstelle zu besetzen war. Sie wurden gebeten, Reorganisationen vorzuschlagen, damit kein neues Personal benötigt würde. Bisher wurden 19 Sekretärinnen in eine höhere Berufsgruppe mit höheren Gehältern befördert, da ihre Arbeit qualifizierter wurde. Das Management ist mit den durchgeführten organisatorischen Veränderungen zufrieden.

Die ursprüngliche Idee des Projekts war es, unnötige und unqualifizierte Aufgaben aus der Sekretariatsarbeit zu streichen und qualifiziertere Aufgaben hinzuzufügen. Dies gelang; Gleichzeitig wurden viele teure Doppelarbeiten und langwierige Arbeitsroutinen entdeckt. Nach einer Weile könnte der Prozess in anderen Formen fortgesetzt werden. Sie wurde unter dem Namen RGSD (Reference Group for Secretarial Development) in die Arbeit der Stabsabteilung integriert.

Diese organisatorische Änderung wurde für einige Zeit im ganzen Land bekannt. Eine Reihe von Gruppenmitgliedern wurde zu Ausschüssen und Konferenzen im ganzen Land eingeladen, um das Projekt vorzustellen.

Psychosoziale Folgen für die Gesundheit. Diese Arbeitsveränderungen waren für die Sekretärinnen persönlich von immenser Bedeutung. Für die meisten bedeutete es ein größeres Bewusstsein für ihre berufliche Rolle und die Möglichkeiten, die es gab, um die Sekretariatsfunktion im Unternehmen zu verbessern. Beim Blick auf gemeinsame Probleme entstand ein Teamgeist. Als Arbeitskollektiv sahen sie Schritt für Schritt das Ergebnis ihrer hartnäckigen Arbeit. Ihre Höherqualifizierung kam aus eigener Kraft (Westlander 1991).

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