Der Prozess, durch den Außenstehende zu Insidern werden, wird als Organisationssozialisation bezeichnet. Während sich die frühe Sozialisationsforschung auf Anpassungsindikatoren wie Arbeitszufriedenheit und Leistung konzentrierte, haben neuere Forschungen die Zusammenhänge zwischen organisatorischer Sozialisation und Arbeitsstress betont.

Sozialisation als Moderator von Stress am Arbeitsplatz

Der Eintritt in eine neue Organisation ist von Natur aus eine stressige Erfahrung. Neuankömmlinge begegnen einer Vielzahl von Stressoren, darunter Rollenambiguität, Rollenkonflikte, Arbeits- und Familienkonflikte, Politik, Zeitdruck und Arbeitsüberlastung. Diese Stressoren können zu Stresssymptomen führen. Studien aus den 1980er Jahren deuten jedoch darauf hin, dass ein richtig gesteuerter Sozialisationsprozess das Potenzial hat, die Stressor-Belastungs-Verbindung zu moderieren.

In der zeitgenössischen Sozialisationsforschung haben sich zwei besondere Themen herauskristallisiert:

1. der Informationserwerb während der Sozialisation,
2. Supervisorische Unterstützung während der Sozialisation.

Informationen, die Neuankömmlinge während der Sozialisation erworben haben, helfen, die große Unsicherheit bei der Bewältigung ihrer neuen Aufgaben, Rollen und zwischenmenschlichen Beziehungen abzubauen. Häufig werden diese Informationen über formale Orientierungs- und Sozialisationsprogramme bereitgestellt. In Ermangelung formaler Programme oder (sofern vorhanden) zusätzlich zu diesen erfolgt die Sozialisation informell. Jüngste Studien haben gezeigt, dass Neuankömmlinge, die proaktiv nach Informationen suchen, sich effektiver anpassen (Morrison 993). Außerdem berichten Neuankömmlinge, die die Stressoren in ihrem neuen Job unterschätzen, von höheren Distress-Symptomen (Nelson und Sutton 99).

Von besonderem Wert ist die begleitende Begleitung während des Sozialisationsprozesses. Neuankömmlinge, die von ihren Vorgesetzten unterstützt werden, berichten von weniger Stress durch unerfüllte Erwartungen (Fisher 985) und weniger psychischen Belastungssymptomen (Nelson und Quick 99). Supervisorische Unterstützung kann Neuankömmlingen auf mindestens drei Arten helfen, mit Stressoren umzugehen. Erstens können Vorgesetzte instrumentelle Unterstützung bieten (z. B. flexible Arbeitszeiten), die dazu beitragen, einen bestimmten Stressor zu lindern. Zweitens können sie emotionale Unterstützung bieten, die dazu führt, dass ein Neuankömmling effektiver mit einem Stressor umgeht. Drittens spielen Vorgesetzte eine wichtige Rolle, indem sie Neuankömmlingen dabei helfen, ihre neue Umgebung zu verstehen (Louis 980). Beispielsweise können sie Situationen für Neuankömmlinge so gestalten, dass sie Situationen als bedrohlich oder nicht bedrohlich einschätzen können.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Sozialisierungsbemühungen, die Neuankömmlingen die notwendigen Informationen und Unterstützung durch Vorgesetzte bereitstellen, verhindern können, dass die belastende Erfahrung belastend wird.

Bewertung der organisationalen Sozialisation

Der organisatorische Sozialisationsprozess ist dynamisch, interaktiv und kommunikativ und entfaltet sich im Laufe der Zeit. In dieser Komplexität liegt die Herausforderung, Sozialisationsbemühungen zu bewerten. Es wurden zwei allgemeine Ansätze zur Messung der Sozialisation vorgeschlagen. Ein Ansatz besteht in den Stufenmodellen der Sozialisation (Feldman 976; Nelson 987). Diese Modelle stellen die Sozialisation als einen mehrstufigen Übergangsprozess mit Schlüsselvariablen in jeder Phase dar. Ein anderer Ansatz hebt die verschiedenen Sozialisationstaktiken hervor, die Organisationen anwenden, um Neuankömmlingen dabei zu helfen, Insider zu werden (Van Maanen und Schein 979).

Bei beiden Ansätzen wird behauptet, dass es bestimmte Ergebnisse gibt, die eine erfolgreiche Sozialisation kennzeichnen. Zu diesen Ergebnissen gehören Leistung, Arbeitszufriedenheit, Engagement der Organisation, Engagement am Arbeitsplatz und die Absicht, im Unternehmen zu bleiben. Wenn die Sozialisation ein Stressmoderator ist, dann sollten Stresssymptome (insbesondere ein geringes Maß an Stresssymptomen) als Indikator für eine erfolgreiche Sozialisation aufgenommen werden.

Gesundheitsergebnisse der Sozialisation

Da die Beziehung zwischen Sozialisation und Stress erst vor kurzem Beachtung gefunden hat, haben nur wenige Studien gesundheitliche Auswirkungen berücksichtigt. Die Beweise deuten jedoch darauf hin, dass der Sozialisationsprozess mit Stresssymptomen verbunden ist. Neuankömmlinge, die den Austausch mit ihren Vorgesetzten und anderen Neuankömmlingen als hilfreich empfanden, berichteten über ein geringeres Maß an psychischen Belastungssymptomen wie Depression und Konzentrationsschwäche (Nelson und Quick 99). Darüber hinaus berichteten Neuankömmlinge mit genaueren Erwartungen an die Stressoren in ihrem neuen Job über ein geringeres Maß an sowohl psychologischen Symptomen (z. B. Reizbarkeit) als auch physiologischen Symptomen (z. B. Übelkeit und Kopfschmerzen).

Da Sozialisation eine stressige Erfahrung ist, sind Gesundheitsergebnisse geeignete Variablen für die Untersuchung. Es werden Studien benötigt, die sich auf ein breites Spektrum von Gesundheitsergebnissen konzentrieren und die Selbstberichte über Stresssymptome mit objektiven Gesundheitsmessungen kombinieren.

Organisatorische Sozialisation als Stressintervention

Die zeitgenössische Forschung zur organisationalen Sozialisation legt nahe, dass es sich um einen stressigen Prozess handelt, der, wenn er nicht gut gehandhabt wird, zu Stresssymptomen und anderen Gesundheitsproblemen führen kann. Organisationen können mindestens drei Maßnahmen ergreifen, um den Übergang zu erleichtern, indem sie eingreifen, um positive Ergebnisse der Sozialisierung sicherzustellen.

Erstens sollten Organisationen bei Neuankömmlingen realistische Erwartungen an die Stressoren wecken, die dem neuen Job innewohnen. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, eine realistische Jobvorschau bereitzustellen, in der die am häufigsten erlebten Stressfaktoren und effektive Bewältigungsmethoden aufgeführt sind (Wanous 992). Neuankömmlinge, die eine genaue Vorstellung davon haben, was ihnen begegnen wird, können Bewältigungsstrategien im Voraus planen und werden weniger Realitätsschocks durch die Stressfaktoren erleben, vor denen sie vorgewarnt wurden.

Zweitens sollten Organisationen Neulingen zahlreiche Quellen mit genauen Informationen in Form von Broschüren, interaktiven Informationssystemen oder Hotlines (oder all diesen) zur Verfügung stellen. Die Ungewissheit beim Übergang in eine neue Organisation kann überwältigend sein, und zahlreiche Informationsquellen können Neuankömmlingen dabei helfen, mit der Ungewissheit ihrer neuen Jobs fertig zu werden. Darüber hinaus sollten Neuankömmlinge ermutigt werden, während ihrer Sozialisationserfahrungen nach Informationen zu suchen.

Drittens sollte bei der Gestaltung von Sozialisationsprogrammen emotionale Unterstützung explizit eingeplant werden. Der Betreuer spielt eine Schlüsselrolle bei der Bereitstellung einer solchen Unterstützung und kann am hilfreichsten sein, indem er Neuankömmlingen emotional und psychologisch zur Verfügung steht (Hirshhorn 990). Andere Wege für emotionale Unterstützung sind Mentoring, Aktivitäten mit älteren und erfahreneren Kollegen und Kontakt mit anderen Neuankömmlingen.

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Einleitung

Der Karrierephasenansatz ist eine Möglichkeit, die Karriereentwicklung zu betrachten. Die Herangehensweise eines Forschers an die Frage der Karrierestufen orientiert sich häufig an Levinsons Modell der Lebensphasenentwicklung (Levinson 1986). Nach diesem Modell wachsen Menschen durch bestimmte Phasen, die durch Übergangsperioden getrennt sind. In jeder Phase kann eine neue und entscheidende Aktivität und psychologische Anpassung abgeschlossen werden (Ornstein, Cron und Slocum 1989). Auf diese Weise können und werden definierte Karrierestufen auf das chronologische Alter bezogen. Die für jede Phase zugewiesenen Altersspannen haben sich zwischen den empirischen Studien erheblich verändert, aber normalerweise wird die frühe Karrierephase als im Alter von 20 bis 34 Jahren, die mittlere Karriere von 35 bis 50 Jahren und die späte Karriere von 50 bis 65 Jahren angesehen Jahre.

Nach Supers Karriereentwicklungsmodell (Super 1957; Ornstein, Cron und Slocum 1989) basieren die vier Karrierestufen auf der qualitativ unterschiedlichen psychologischen Aufgabe jeder Stufe. Sie können entweder nach Alter oder nach organisatorischer, beruflicher oder beruflicher Zugehörigkeit erfolgen. Dieselben Personen können diese Phasen in ihrer beruflichen Laufbahn mehrmals durchlaufen. Beispielsweise kann gemäß dem Career Concerns Inventory Adult Form die tatsächliche Karrierestufe auf Einzel- oder Gruppenebene definiert werden. Dieses Instrument erfasst das Bewusstsein und die Besorgnis einer Person für verschiedene Aufgaben der Karriereentwicklung (Super, Zelkowitz und Thompson 1981). Bei Tenure-Maßnahmen gelten die ersten zwei Jahre als Probezeit. Der Aufbauzeitraum von zwei bis zehn Jahren bedeutet Karriereaufstieg und Wachstum. Nach zehn Jahren kommt die Erhaltungsphase, das heißt Festhalten an Erreichtem. Die Abstiegsphase impliziert die Entwicklung des eigenen Selbstverständnisses unabhängig von der Karriere.

Da die theoretischen Grundlagen der Definition der Karrierestufen und die Art der in der Praxis angewandten Messgrößen von Studie zu Studie unterschiedlich sind, zeigt sich, dass auch die Ergebnisse zur Gesundheits- und Berufsbezogenheit der Karriereentwicklung unterschiedlich ausfallen.

Karrierephase als Moderator für arbeitsbezogene Gesundheit und Wohlbefinden

Die meisten Studien zur Karrierephase als Moderator zwischen Arbeitsplatzmerkmalen und der Gesundheit oder dem Wohlbefinden von Mitarbeitern befassen sich mit dem organisatorischen Engagement und seiner Beziehung zur Arbeitszufriedenheit oder zu Verhaltensergebnissen wie Leistung, Fluktuation und Fehlzeiten (Cohen 1991). Auch der Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzmerkmalen und Belastung wurde untersucht. Der moderierende Effekt der Karrierestufe bedeutet statistisch gesehen, dass die durchschnittliche Korrelation zwischen Maßen für Arbeitsplatzmerkmale und Wohlbefinden von einer Karrierestufe zur anderen variiert.

Das Arbeitsengagement nimmt in der Regel von den frühen Karrierephasen zu den späteren Phasen zu, obwohl festgestellt wurde, dass das Arbeitsengagement bei angestellten männlichen Fachkräften in der mittleren Phase am geringsten ist. In der frühen Karrierephase hatten Mitarbeiter ein stärkeres Bedürfnis, das Unternehmen zu verlassen und versetzt zu werden (Morrow und McElroy 1987). Beim Krankenhauspersonal war das Wohlbefinden der Krankenschwestern am stärksten mit Karriere und affektiv-organisatorischem Engagement (dh emotionaler Bindung an die Organisation) verbunden. Kontinuierliches Commitment (dies ist eine Funktion der wahrgenommenen Anzahl von Alternativen und des Opfergrads) und normatives Commitment (Loyalität gegenüber der Organisation) nahmen mit der Karrierestufe zu (Reilly und Orsak 1991).

An 41 Stichproben wurde eine Metaanalyse durchgeführt, die sich mit der Beziehung zwischen organisatorischem Engagement und Ergebnissen befasste, die auf das Wohlbefinden hinweisen. Die Stichproben wurden anhand von zwei Karrierestufen in verschiedene Karrierestufengruppen eingeteilt: Alter und Betriebszugehörigkeit. Das Alter als Indikator für die Karrierestufe wirkte sich signifikant auf die Fluktuation und die Fluktuationsabsichten aus, während die Unternehmenszugehörigkeit mit der Arbeitsleistung und Fehlzeiten in Zusammenhang stand. Geringes organisatorisches Engagement war mit hoher Fluktuation verbunden, insbesondere in der frühen Karrierephase, wohingegen geringes organisatorisches Engagement mit hohen Fehlzeiten und geringer Arbeitsleistung in der späten Karrierephase verbunden war (Cohen 1991).

Es wurde festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitseinstellungen, zB Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten, in erheblichem Maße durch die Karrierestufe moderiert wird (z. B. Stumpf und Rabinowitz 1981). Bei Angestellten öffentlicher Stellen wurde festgestellt, dass die Karrierestufe, gemessen in Bezug auf die Betriebszugehörigkeit, den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung moderiert. Ihre Beziehung war in der ersten Karrierestufe am stärksten. Dies wurde auch in einer Studie unter Vertriebsmitarbeitern belegt. Bei akademischen Lehrkräften war der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung in den ersten zwei Jahren der Amtszeit negativ.

Die meisten Studien zur Karrierephase haben sich mit Männern befasst. Auch in vielen frühen Studien aus den 1970er Jahren, in denen das Geschlecht der Befragten nicht angegeben wurde, zeigt sich, dass die meisten Probanden Männer waren. Ornstein und Lynn (1990) testeten, wie die Karrierestufenmodelle von Levinson und Super Unterschiede in den Karriereeinstellungen und -absichten von berufstätigen Frauen beschreiben. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Karrierestufen basierend auf dem Alter mit dem Engagement der Organisation, der Absicht, die Organisation zu verlassen, und dem Wunsch nach Beförderung zusammenhängen. Diese Befunde waren im Allgemeinen denen ähnlich, die bei Männern gefunden wurden (Ornstein, Cron und Slocum 1989). Für den auf psychologischer Basis definierten Vorhersagewert von Karrierestufen wurde jedoch keine Stütze abgeleitet.

Stressstudien haben das Alter und folglich die Karrierestufe in ihren Studiendesigns im Allgemeinen entweder ignoriert oder es als Störfaktor behandelt und seine Auswirkungen kontrolliert. Hurrell, McLaney und Murphy (1990) verglichen die Auswirkungen von Stress in der Mitte der Karriere mit seinen Auswirkungen in der frühen und späten Karriere, indem sie das Alter als Grundlage für ihre Gruppierung von US-Postangestellten verwendeten. Die wahrgenommene schlechte Gesundheit stand in der Mitte der Karriere nicht im Zusammenhang mit beruflichen Stressoren, aber Arbeitsdruck und unzureichende Nutzung von Fähigkeiten sagten dies in der frühen und späten Karriere voraus. Arbeitsdruck war auch mit somatischen Beschwerden in der frühen und späten Berufsgruppe verbunden. Die Unterauslastung der Fähigkeiten war stärker mit der Arbeitszufriedenheit und somatischen Beschwerden bei Berufstätigen in der Mitte des Berufslebens verbunden. Soziale Unterstützung hatte einen größeren Einfluss auf die psychische Gesundheit als auf die körperliche Gesundheit, und dieser Effekt ist in der Mitte der Karriere ausgeprägter als in frühen oder späten Karrierephasen. Da die Daten einer Querschnittsstudie entnommen wurden, erwähnen die Autoren, dass auch eine Kohortenerklärung der Ergebnisse möglich sein könnte (Hurrell, McLaney und Murphy 1990).

Wenn erwachsene männliche und weibliche Arbeitnehmer nach Alter gruppiert wurden, gaben die älteren Arbeitnehmer häufiger Überlastung und Verantwortung als Stressoren bei der Arbeit an, während die jüngeren Arbeitnehmer Unzulänglichkeiten (z , Doty und Spokane 1985). Die älteren Arbeitnehmer berichteten weniger von allen Arten von Belastungssymptomen: Ein Grund dafür könnte sein, dass ältere Menschen mehr rational-kognitive, Selbstfürsorge- und Erholungsbewältigungsfähigkeiten einsetzten, die offensichtlich während ihrer Karriere erlernt wurden, aber eine symptombasierte Auswahl während ihrer Karriere nutzten Karriere kann diese Unterschiede auch erklären. Alternativ könnte es eine gewisse Selbstselektion widerspiegeln, wenn Menschen Jobs verlassen, die sie im Laufe der Zeit übermäßig belasten.

Unter finnischen und US-amerikanischen männlichen Managern wurde in den Studien festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitsanforderungen und -kontrolle einerseits und psychosomatischen Symptomen andererseits je nach Karrierestufe (definiert auf der Grundlage des Alters) variiert (Hurrell und Lindström 1992 , Lindström und Hurrell 1992). Bei US-Managern hatten Arbeitsanforderungen und -kontrolle einen signifikanten Einfluss auf die Symptomberichterstattung in der mittleren Karrierephase, aber nicht in der frühen und späten Phase, während bei finnischen Managern die langen Wochenarbeitszeiten und die geringe Jobkontrolle die Stresssymptome in der Anfangsphase verstärkten Karrierestufe, aber nicht in den späteren Stufen. Unterschiede zwischen den beiden Gruppen könnten auf die Unterschiede in den beiden untersuchten Stichproben zurückzuführen sein. Die finnischen Manager, die im Baugewerbe tätig sind, hatten bereits in ihrer frühen Karrierephase eine hohe Arbeitsbelastung, während US-Manager – dies waren Beschäftigte des öffentlichen Sektors – die höchste Arbeitsbelastung in ihrer mittleren Karrierephase hatten.

Um die Ergebnisse der Forschung zu den moderierenden Effekten der Karrierephase zusammenzufassen: Frühe Karrierephase bedeutet geringes organisatorisches Engagement in Bezug auf Fluktuation sowie berufliche Stressoren in Bezug auf wahrgenommene schlechte Gesundheit und somatische Beschwerden. In der Mitte der Karriere sind die Ergebnisse widersprüchlich: Arbeitszufriedenheit und Leistung hängen mal positiv, mal negativ zusammen. In der Mitte des Berufslebens hängen Arbeitsanforderungen und geringe Kontrolle mit häufigen Symptommeldungen bei einigen Berufsgruppen zusammen. Am Ende der Karriere korreliert das organisatorische Engagement mit geringen Fehlzeiten und guter Leistung. Die Befunde zu Zusammenhängen zwischen beruflichen Stressoren und Belastungen sind für die späte Karrierephase uneinheitlich. Es gibt einige Hinweise darauf, dass eine effektivere Bewältigung arbeitsbedingter Belastungssymptome in der späten Karriere verringert.

Eingriffe

Praktische Interventionen, die den Menschen helfen, besser mit den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Karrierestufe umzugehen, wären von Vorteil. Besonders sinnvoll wäre eine Berufsberatung in der Einstiegsphase ins Berufsleben. Interventionen zur Minimierung der negativen Auswirkungen des Karriereplateaus werden vorgeschlagen, da dies entweder eine Zeit der Frustration oder eine Gelegenheit sein kann, sich neuen Herausforderungen zu stellen oder die eigenen Lebensziele neu zu überdenken (Weiner, Remer und Remer 1992). Ergebnisse altersärztlicher Untersuchungen in arbeitsmedizinischen Diensten haben gezeigt, dass berufsbedingte Probleme, die die Arbeitsfähigkeit mindern, mit zunehmendem Alter allmählich zunehmen und sich qualitativ verändern. In der frühen und mittleren Berufslaufbahn hängen sie mit der Bewältigung von Arbeitsüberlastung zusammen, aber in der späteren mittleren und späten Berufslaufbahn werden sie allmählich von einer Verschlechterung der psychischen Verfassung und der körperlichen Gesundheit begleitet, Fakten, die auf die Bedeutung einer frühen institutionellen Intervention auf individueller Ebene hinweisen (Lindström, Kaihilahti und Torstila 1988). Sowohl in der Forschung als auch in praktischen Interventionen sollten Mobilitäts- und Fluktuationsmuster sowie die Rolle, die der eigene Beruf (und die Situation innerhalb dieses Berufs) bei der Karriereentwicklung spielt, berücksichtigt werden.

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