Die meisten Artikel in diesem Kapitel befassen sich mit Aspekten der Arbeitsumgebung, die dem einzelnen Mitarbeiter am nächsten sind. Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt jedoch auf der Untersuchung der Auswirkungen weiter entfernter Merkmale auf Makroebene von Organisationen als Ganzes, die sich auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Das heißt, gibt es Möglichkeiten, wie Organisationen ihre internen Umgebungen strukturieren, die die Gesundheit der Mitarbeiter dieser Organisation fördern oder umgekehrt die Mitarbeiter einem größeren Stressrisiko aussetzen? Die meisten theoretischen Modelle von Berufs- oder Arbeitsplatzstress beziehen organisationsstrukturelle Variablen wie Organisationsgröße, mangelnde Beteiligung an der Entscheidungsfindung und Formalisierung ein (Beehr und Newman 1978; Kahn und Byosiere 1992).

Organisationsstruktur bezieht sich auf die formelle Verteilung von Arbeitsrollen und Funktionen innerhalb einer Organisation, die die verschiedenen Funktionen oder Subsysteme innerhalb der Organisation koordiniert, um die Ziele der Organisation effizient zu erreichen (Porras und Robertson 1992). Als solche stellt die Struktur einen koordinierten Satz von Subsystemen dar, um die Erreichung der Ziele und des Auftrags der Organisation zu erleichtern, und definiert die Arbeitsteilung, die Autoritätsbeziehungen, formelle Kommunikationswege, die Rollen jedes organisatorischen Subsystems und die Wechselbeziehungen zwischen diesen Subsystemen. Daher kann die Organisationsstruktur als ein System formaler Mechanismen angesehen werden, um die Verständlichkeit von Ereignissen, die Vorhersagbarkeit von Ereignissen und die Kontrolle über Ereignisse innerhalb der Organisation zu verbessern, die Sutton und Kahn (1987) als die drei arbeitsrelevanten Gegenmittel gegen die Stressbelastung vorgeschlagen haben Wirkung im Vereinsleben.

Eines der frühesten als potenzieller Risikofaktor untersuchten Organisationsmerkmale war die Organisationsgröße. Im Gegensatz zur Literatur über das Risiko der Exposition gegenüber gefährlichen Stoffen in der Arbeitsumgebung, die darauf hindeutet, dass größere Organisationen oder Anlagen sicherer, weniger gefährlich und besser gerüstet sind, um mit potenziellen Gefahren umzugehen (Emmett 1991), wurde ursprünglich angenommen, dass größere Organisationen Mitarbeiter in die Gefahr bringen würden erhöhtes Risiko für beruflichen Stress. Es wurde vorgeschlagen, dass größere Organisationen dazu neigen, eine bürokratische Organisationsstruktur anzupassen, um die erhöhte Komplexität zu koordinieren. Diese bürokratische Struktur wäre gekennzeichnet durch eine auf funktionaler Spezialisierung basierende Arbeitsteilung, eine klar definierte Autoritätshierarchie, ein System von Regeln, die die Rechte und Pflichten der Stelleninhaber abdecken, eine unpersönliche Behandlung von Arbeitnehmern und ein System von Verfahren für die Erledigung der Arbeit Situationen (Bennis 1969). Oberflächlich scheint es, dass viele dieser Dimensionen der Bürokratie die Vorhersagbarkeit und Verständlichkeit von Ereignissen im Arbeitsumfeld tatsächlich verbessern oder aufrechterhalten würden und somit dazu dienen, Stress im Arbeitsumfeld zu reduzieren. Es scheint jedoch auch, dass diese Dimensionen die Kontrolle der Mitarbeiter über Ereignisse im Arbeitsumfeld durch eine starre Autoritätshierarchie verringern können.

Angesichts dieser Merkmale der bürokratischen Struktur überrascht es nicht, dass Organisationsgröße, an sich, hat keine konsistente Unterstützung als Risikofaktor für Makroorganisationen erhalten (Kahn und Byosiere 1992). Die Übersicht von Payne und Pugh (1976) liefert jedoch einige Hinweise darauf, dass die Unternehmensgröße indirekt das Stressrisiko erhöht. Sie berichten, dass größere Organisationen einen Rückgang des Kommunikationsaufwands, eine Zunahme der Stellen- und Aufgabenspezifikationen und einen Rückgang der Koordination erlitten. Diese Effekte könnten zu einem geringeren Verständnis und einer geringeren Vorhersagbarkeit von Ereignissen in der Arbeitsumgebung sowie zu einer Abnahme der Kontrolle über Arbeitsereignisse führen und somit erlebten Stress erhöhen (Tetrick und LaRocco 1987).

Diese Erkenntnisse zur Organisationsgröße haben zu der Annahme geführt, dass die beiden Aspekte der Organisationsstruktur, die anscheinend das größte Risiko für die Mitarbeiter darstellen, Formalisierung und Zentralisierung sind. Formalisierung bezieht sich auf die schriftlichen Verfahren und Regeln, die die Aktivitäten der Mitarbeiter regeln, und Zentralisierung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Entscheidungsbefugnis in der Organisation eng auf höhere Ebenen in der Organisation verteilt ist. Pines (1982) wies darauf hin, dass es nicht die Formalisierung innerhalb einer Bürokratie ist, die zu erlebtem Stress oder Burnout führt, sondern die unnötige Bürokratie, der Papierkram und die Kommunikationsprobleme, die aus der Formalisierung resultieren können. Regeln und Vorschriften können vage sein und zu Unklarheiten oder Widersprüchen führen, was zu Konflikten oder Unverständnis in Bezug auf geeignete Maßnahmen führt, die in bestimmten Situationen zu ergreifen sind. Wenn die Regeln und Vorschriften zu detailliert sind, können sich Mitarbeiter in ihrer Fähigkeit, ihre Ziele zu erreichen, frustriert fühlen, insbesondere in kunden- oder klientenorientierten Organisationen. Unzureichende Kommunikation kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit und mangelnden Verständnisses von Ereignissen im Arbeitsumfeld isoliert und entfremdet fühlen.

Während diese Aspekte des Arbeitsumfelds als potenzielle Risikofaktoren akzeptiert zu sein scheinen, ist die empirische Literatur zu Formalisierung und Zentralisierung alles andere als konsistent. Das Fehlen konsistenter Beweise kann aus mindestens zwei Quellen stammen. Erstens wird in vielen Studien von einer einheitlichen Organisationsstruktur ausgegangen, die einen einheitlichen Formalisierungs- und Zentralisierungsgrad in der gesamten Organisation aufweist. Hall (1969) kam zu dem Schluss, dass Organisationen sinnvoll als Gesamtheiten untersucht werden können; er zeigte jedoch, dass der Formalisierungsgrad sowie die Entscheidungskompetenz innerhalb von Organisationseinheiten unterschiedlich sein können. Betrachtet man also ein Phänomen auf individueller Ebene, wie z. B. Stress am Arbeitsplatz, kann es aussagekräftiger sein, die Struktur kleinerer Organisationseinheiten zu betrachten als die der gesamten Organisation. Zweitens gibt es Hinweise darauf, dass es individuelle Unterschiede in der Reaktion auf strukturelle Variablen gibt. Beispielsweise stellten Marino und White (1985) fest, dass Formalisierung bei Personen mit einem internen Kontrollort positiv mit Stress am Arbeitsplatz und bei Personen, die im Allgemeinen glauben, dass sie wenig Kontrolle über ihre Umgebung haben, in negativem Zusammenhang steht. Mangelnde Partizipation hingegen wurde nicht durch Kontrollüberzeugungen gemildert und führte zu erhöhtem Arbeitsstress. Es scheint auch einige kulturelle Unterschiede zu geben, die die individuelle Reaktion auf strukturelle Variablen beeinflussen, was für multinationale Organisationen wichtig wäre, die über nationale Grenzen hinweg operieren müssen (Peterson et al. 1995). Diese kulturellen Unterschiede können auch die Schwierigkeit erklären, organisatorische Strukturen und Verfahren von anderen Nationen zu übernehmen.

Trotz der eher begrenzten empirischen Beweise, die strukturelle Variablen als psychosoziale Risikofaktoren implizieren, wurde empfohlen, dass Organisationen ihre Strukturen ändern sollten, um sie flacher mit weniger Hierarchieebenen oder einer geringeren Anzahl von Kommunikationskanälen und dezentraler mit mehr Entscheidungsbefugnis auf niedrigeren Ebenen zu gestalten die Organisation und stärker integriert mit weniger Berufsspezialisierung (Newman und Beehr 1979). Diese Empfehlungen stimmen mit Organisationstheoretikern überein, die angedeutet haben, dass die traditionelle bürokratische Struktur möglicherweise nicht die effizienteste oder gesündeste Form der Organisationsstruktur ist (Bennis 1969). Dies gilt insbesondere angesichts technologischer Fortschritte in Produktion und Kommunikation, die den postindustriellen Arbeitsplatz charakterisieren (Hirschhorn 1991).

In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich ein beträchtliches Interesse an der Neugestaltung von Organisationen gezeigt, um mit externen Umweltbedrohungen fertig zu werden, die sich aus der zunehmenden Globalisierung und dem internationalen Wettbewerb in Nordamerika und Westeuropa ergeben (Whitaker 1991). Straw, Sandelands und Dutton (1988) schlugen vor, dass Organisationen auf Umweltbedrohungen reagieren sollten, indem sie Informationen einschränken und die Kontrolle einschränken. Es ist zu erwarten, dass dies die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Arbeitsereignissen verringert und dadurch den Stress erhöht, dem die Mitarbeiter der Organisation ausgesetzt sind. Daher scheinen strukturelle Veränderungen, die diese Bedrohungs-Ridigitätseffekte verhindern, sowohl für die Gesundheit als auch für das Wohlbefinden der Organisation und der Mitarbeiter von Vorteil zu sein.

Die Verwendung einer Matrix-Organisationsstruktur ist ein Ansatz für Organisationen, um ihre internen Umgebungen als Reaktion auf eine größere Umweltinstabilität zu strukturieren. Baber (1983) beschreibt den Idealtyp der Matrixorganisation als eine solche, in der es zwei oder mehr sich kreuzende Kompetenzlinien gibt, Organisationsziele durch den Einsatz von aufgabenorientierten Arbeitsgruppen erreicht werden, die funktionsübergreifend und temporär sind, und funktionale Abteilungen fortbestehen als Mechanismen für routinemäßige Personalfunktionen und berufliche Entwicklung zu existieren. Daher bietet die Matrixorganisation der Organisation die erforderliche Flexibilität, um auf Umweltinstabilität reagieren zu können, wenn das Personal über ausreichende Flexibilität verfügt, die durch die Diversifizierung ihrer Fähigkeiten und die Fähigkeit zum schnellen Lernen gewonnen wurde.

Während die empirische Forschung die Auswirkungen dieser Organisationsstruktur noch nicht nachgewiesen hat, haben mehrere Autoren vorgeschlagen, dass die Matrixorganisation den Stress erhöhen kann, den die Mitarbeiter erfahren. Beispielsweise weisen Quick und Quick (1984) darauf hin, dass die multiplen Autoritätslinien (Aufgaben- und Funktionsvorgesetzte) in Matrixorganisationen das Potenzial für Rollenkonflikte erhöhen. Auch Hirschhorn (1991) weist darauf hin, dass Arbeitnehmer in postindustriellen Arbeitsorganisationen häufig vor neuen Herausforderungen stehen, die eine Lernrolle erfordern. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter ihre eigenen vorübergehenden Inkompetenzen und Kontrollverluste anerkennen müssen, was zu erhöhter Belastung führen kann. Daher scheinen auch neue Organisationsstrukturen wie die Matrixorganisation potenzielle Risikofaktoren mit sich zu bringen.

Versuche, Organisationen zu verändern oder neu zu gestalten, können unabhängig von der jeweiligen Struktur, die eine Organisation annehmen möchte, stressauslösende Eigenschaften haben, indem sie die Sicherheit und Stabilität stören, Unsicherheit über die Position, Rolle und den Status von Menschen erzeugen und Konflikte aufdecken, die angegangen und gelöst werden müssen (Golembiewski 1982). Diese stressauslösenden Eigenschaften können jedoch durch die stressreduzierenden Eigenschaften der Organisationsentwicklung ausgeglichen werden, die eine größere Befähigung und Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation, eine verbesserte Offenheit in Kommunikation, Zusammenarbeit und Training in Teambildung und Konfliktlösung beinhalten (Golembiewski 1982; Porras und Robertson 1992).

Fazit

Während die Literatur darauf hindeutet, dass es berufsbedingte Risikofaktoren gibt, die mit verschiedenen Organisationsstrukturen verbunden sind, scheinen die Auswirkungen dieser Aspekte auf Makroebene von Organisationen indirekt zu sein. Die Organisationsstruktur kann einen Rahmen bieten, um die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Ereignissen in der Arbeitsumgebung zu verbessern; Die Wirkung der Struktur auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird jedoch durch eher proximale Merkmale der Arbeitsumgebung wie Rollenmerkmale und zwischenmenschliche Beziehungen vermittelt. Die Strukturierung von Organisationen für gesunde Mitarbeiter sowie gesunde Organisationen erfordert organisatorische Flexibilität, Flexibilität der Mitarbeiter und Aufmerksamkeit für die soziotechnischen Systeme, die die technologischen Anforderungen und die soziale Struktur innerhalb der Organisation koordinieren.

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Der organisatorische Kontext, in dem Menschen arbeiten, ist durch zahlreiche Merkmale gekennzeichnet (z. B. Führung, Struktur, Belohnung, Kommunikation), die unter den allgemeinen Begriffen Organisationsklima und -kultur subsumiert werden. Klima bezieht sich auf Wahrnehmungen von Organisationspraktiken, die von Menschen berichtet werden, die dort arbeiten (Rousseau 1988). Klimastudien umfassen viele der zentralsten Konzepte der Organisationsforschung. Gemeinsame Merkmale des Klimas sind Kommunikation (wie beispielsweise durch Offenheit beschreibbar), Konflikte (konstruktiv oder dysfunktional), Führung (da es um Unterstützung oder Fokussierung geht) und Belohnungsbetonung (dh ob eine Organisation durch positives oder negatives Feedback gekennzeichnet ist, oder Belohnungs- oder Bestrafungsorientierung). Bei gemeinsamer Untersuchung beobachten wir, dass organisatorische Merkmale stark miteinander verknüpft sind (z. B. Führung und Belohnung). Klima charakterisiert Praktiken auf mehreren Ebenen in Organisationen (z. B. Arbeitsklima und Organisationsklima). Klimastudien unterscheiden sich in den Aktivitäten, auf die sie sich konzentrieren, zum Beispiel Klima für Sicherheit oder Klima für Dienst. Klima ist im Wesentlichen eine Beschreibung der Arbeitsumgebung durch diejenigen, die direkt damit zu tun haben.

Die Beziehung zwischen Klima und Mitarbeiterwohlbefinden (z. B. Zufriedenheit, Arbeitsstress und Belastung) wurde umfassend untersucht. Da Klimamaßnahmen die wichtigsten organisatorischen Merkmale umfassen, die Mitarbeiter erleben, kann praktisch jede Studie über die Wahrnehmung ihrer Arbeitsumgebung durch Mitarbeiter als Klimastudie betrachtet werden. Studien verknüpfen Klimamerkmale (insbesondere Führung, Kommunikationsoffenheit, partizipatives Management und Konfliktlösung) mit Mitarbeiterzufriedenheit und (umgekehrt) Stressniveau (Schneider 1985). Ein stressiges Organisationsklima ist gekennzeichnet durch begrenzte Beteiligung an Entscheidungen, Anwendung von Bestrafung und negativem Feedback (anstelle von Belohnungen und positivem Feedback), Konfliktvermeidung oder Konfrontation (anstelle von Problemlösung) und nicht unterstützenden Gruppen- und Führungsbeziehungen. Ein sozial unterstützendes Klima kommt der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter zugute, mit geringeren Angst- und Depressionsraten in unterstützenden Umgebungen (Repetti 1987). Wenn kollektive Klimate existieren (wo Mitglieder, die miteinander interagieren, gemeinsame Wahrnehmungen der Organisation teilen), beobachtet die Forschung, dass gemeinsame Wahrnehmungen unerwünschter organisatorischer Merkmale mit niedriger Moral und Fällen psychogener Erkrankungen verbunden sind (Colligan, Pennebaker und Murphy 1982). Wenn die Klimaforschung einen bestimmten Schwerpunkt nimmt, wie bei der Untersuchung des Sicherheitsklimas in einer Organisation, wird nachgewiesen, dass mangelnde Offenheit in der Kommunikation über Sicherheitsfragen, geringe Belohnungen für die Meldung von Berufsgefahren und andere negative Klimamerkmale die Häufigkeit von Arbeit erhöhen -bedingte Unfälle und Verletzungen (Zohar 1980).

Da Klimazonen in Organisationen auf vielen Ebenen existieren und eine Vielzahl von Praktiken umfassen können, muss die Bewertung der Risikofaktoren von Mitarbeitern systematisch die Beziehungen (ob in der Arbeitseinheit, der Abteilung oder der gesamten Organisation) und Aktivitäten (z. B. Sicherheit, Kommunikation oder Prämien), an denen Mitarbeiter beteiligt sind. Klimabasierte Risikofaktoren können sich von einem Teil der Organisation zum anderen unterscheiden.

Kultur konstituiert die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die die Organisationsmitglieder teilen. Forscher identifizieren fünf grundlegende Elemente der Kultur in Organisationen: Grundannahmen (unbewusste Überzeugungen, die die Interpretationen der Mitglieder prägen, z. B. Ansichten in Bezug auf Zeit, Umweltfeindlichkeit oder Stabilität), Werte (Präferenzen für bestimmte Ergebnisse gegenüber anderen, z. B. Service oder Gewinn), Verhaltensnormen (Überzeugungen in Bezug auf angemessenes und unangemessenes Verhalten, z. B. Kleiderordnung und Teamarbeit), Verhaltensmuster (beobachtbare wiederkehrende Praktiken, z. B. strukturiertes Leistungsfeedback und Weiterleitung von Entscheidungen) und Artefakte (Symbole und Objekte, die verwendet werden, um kulturelle Botschaften auszudrücken, z. B. Mission Aussagen und Logos). Subjektivere kulturelle Elemente (dh Annahmen, Werte und Normen) spiegeln die Art und Weise wider, wie Mitglieder über ihre Arbeitsumgebung denken und sie interpretieren. Diese subjektiven Merkmale prägen die Bedeutung, die Verhaltensmuster und Artefakte innerhalb der Organisation annehmen. Kultur kann wie Klima auf vielen Ebenen existieren, einschließlich:

1. eine dominante Organisationskultur
2. Subkulturen, die mit bestimmten Einheiten verbunden sind, und
3. Gegenkulturen, die in Arbeitseinheiten zu finden sind, die schlecht in die größere Organisation integriert sind.

Kulturen können stark (von den Mitgliedern weit verbreitet), schwach (nicht weit verbreitet) oder im Übergang sein (gekennzeichnet durch die allmähliche Ablösung einer Kultur durch eine andere).

Im Gegensatz zum Klima wird die Kultur weniger häufig als Faktor untersucht, der zum Wohlbefinden der Mitarbeiter oder zum Berufsrisiko beiträgt. Das Fehlen einer solchen Forschung ist sowohl auf das relativ junge Aufkommen von Kultur als Konzept in den Organisationsstudien als auch auf ideologische Debatten über das Wesen der Kultur, ihre Messung (quantitativ versus qualitativ) und die Eignung des Konzepts für Querschnittsstudien zurückzuführen (Rousseau 1990). Laut quantitativer Kulturforschung mit Fokus auf Verhaltensnormen und -werte sind teamorientierte Normen mit höherer Mitgliederzufriedenheit und geringerer Belastung assoziiert als kontroll- oder bürokratisch orientierte Normen (Rousseau 1989). Darüber hinaus wirkt sich das Ausmaß, in dem die Werte des Arbeitnehmers mit denen der Organisation übereinstimmen, auf Stress und Zufriedenheit aus (O'Reilly und Chatman 1991). Schwache Kulturen und Kulturen, die durch Rollenkonflikte und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern fragmentiert sind, provozieren Stressreaktionen und Krisen in der beruflichen Identität (Meyerson 1990). Die Fragmentierung oder der Zusammenbruch von Organisationskulturen aufgrund wirtschaftlicher oder politischer Umwälzungen beeinträchtigt das Wohlbefinden der Mitglieder psychisch und physisch, insbesondere nach Personalabbau, Betriebsschließungen und anderen Auswirkungen gleichzeitiger Organisationsumstrukturierungen (Hirsch 1987). Die Angemessenheit bestimmter kultureller Formen (z. B. hierarchisch oder militaristisch) für die moderne Gesellschaft wurde von mehreren Kulturstudien (z. B. Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) in Frage gestellt, die sich mit den stress- und gesundheitsbezogenen Folgen von Bedienern (z. B. Kernkrafttechnikern und -technikern) befassen Fluglotsen) und daraus resultierende Risiken für die Allgemeinheit.

Die Bewertung von Risikofaktoren im Lichte von Informationen über die Unternehmenskultur erfordert zunächst Aufmerksamkeit darüber, inwieweit die Mitglieder der Organisation grundlegende Überzeugungen, Werte und Normen teilen oder voneinander abweichen. Unterschiede in Funktion, Standort und Ausbildung schaffen Subkulturen innerhalb von Organisationen und bedeuten, dass kulturbasierte Risikofaktoren innerhalb derselben Organisation variieren können. Da Kulturen tendenziell stabil und resistent gegen Veränderungen sind, kann die Unternehmensgeschichte bei der Bewertung von Risikofaktoren sowohl im Hinblick auf stabile und anhaltende kulturelle Merkmale als auch auf kürzliche Veränderungen helfen, die mit Turbulenzen verbundene Stressoren erzeugen können (Hirsch 1987).

Klima und Kultur überschneiden sich bis zu einem gewissen Grad, wobei die Wahrnehmung kultureller Verhaltensmuster einen großen Teil des Gegenstands der Klimaforschung ausmacht. Organisationsmitglieder können jedoch Organisationsmerkmale (Klima) auf die gleiche Weise beschreiben, sie jedoch aufgrund kultureller und subkultureller Einflüsse unterschiedlich interpretieren (Rosen, Greenlagh und Anderson 1981). Beispielsweise können eine strukturierte Führung und eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung aus einer Perspektive als negativ und kontrollierend oder aus einer anderen als positiv und legitim angesehen werden. Sozialer Einfluss, der die Kultur der Organisation widerspiegelt, prägt die Interpretation der Mitglieder von organisatorischen Merkmalen und Aktivitäten. Daher erscheint es angemessen, bei der Untersuchung der Auswirkungen der Organisation auf das Wohlbefinden der Mitglieder sowohl das Klima als auch die Kultur gleichzeitig zu bewerten.

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Es gibt viele Formen der Vergütung, die in Unternehmen und Regierungsorganisationen auf der ganzen Welt verwendet werden, um Arbeitnehmer für ihren körperlichen und geistigen Beitrag zu bezahlen. Entschädigung stellt Geld für die menschliche Anstrengung bereit und ist in den meisten Gesellschaften für die individuelle und familiäre Existenz notwendig. Der Tausch von Arbeit gegen Geld ist eine seit langem etablierte Praxis.

Der Gesundheitsstressor-Aspekt der Vergütung ist am engsten mit Vergütungsplänen verbunden, die Anreize für zusätzliche oder anhaltende menschliche Anstrengungen bieten. Stress am Arbeitsplatz kann sicherlich in jedem Arbeitsumfeld auftreten, in dem die Vergütung nicht auf Anreizen basiert. Allerdings sind körperliche und geistige Leistungsniveaus, die weit über dem Normalwert liegen und zu körperlichen Verletzungen oder schädlichem psychischem Stress führen können, eher in Umgebungen mit bestimmten Arten von Anreizkompensation anzutreffen.

Leistungsmessungen und Stress

Leistungsmessungen in der einen oder anderen Form werden von den meisten Organisationen verwendet und sind für Incentive-Programme unerlässlich. Leistungsmaße (Standards) können für Leistung, Qualität, Durchlaufzeit oder jedes andere Produktivitätsmaß festgelegt werden. Lord Kelvin sagte 1883 über Messungen: „Ich sage oft, wenn Sie messen können, worüber Sie sprechen, und es in Zahlen ausdrücken können, wissen Sie etwas darüber; aber wenn Sie es nicht messen können, wenn Sie es nicht in Zahlen ausdrücken können, ist Ihr Wissen von magerer und unbefriedigender Art; es mag der Anfang des Wissens sein, aber Sie sind in Ihren Gedanken kaum bis zur Stufe der Wissenschaft vorgedrungen, was auch immer die Sache sein mag.“

Leistungskennzahlen sollten sorgfältig mit den grundlegenden Zielen der Organisation verknüpft werden. Unangemessene Leistungsmessungen haben oft wenig oder gar keinen Einfluss auf die Zielerreichung. Einige häufige Kritikpunkte an Leistungskennzahlen sind unklarer Zweck, Unbestimmtheit, fehlender Bezug (oder sogar Widerstand) zur Geschäftsstrategie, Ungerechtigkeit oder Widersprüchlichkeit und ihre Tendenz, hauptsächlich zur „Bestrafung“ von Personen verwendet zu werden. Aber Messungen können als unverzichtbare Maßstäbe dienen: Denken Sie an das Sprichwort: „Wer nicht weiß, wo er steht, kommt nicht ans Ziel“. Unter dem Strich zeigen Mitarbeiter auf allen Ebenen in einer Organisation mehr Verhaltensweisen, an denen sie gemessen und für die sie belohnt werden. Was gemessen und belohnt wird, wird erledigt.

Leistungsmessungen müssen fair und konsistent sein, um Stress unter der Belegschaft zu minimieren. Es gibt mehrere Methoden, die verwendet werden, um Leistungsmaße festzulegen, die von der Beurteilung (Schätzung) bis hin zu Messtechniken für technische Arbeit reichen. Unter dem Ansatz der Arbeitsmessung zur Festlegung von Leistungskennzahlen wird 100 % Leistung als „angemessenes Tagesarbeitstempo“ definiert. Dies ist der Arbeitsaufwand und die Fähigkeit, mit der ein durchschnittlich gut ausgebildeter Arbeitnehmer ohne übermäßige Ermüdung arbeiten kann, während er im Laufe einer Arbeitsschicht eine akzeptable Arbeitsqualität erbringt. 100 % Leistung ist keine Höchstleistung; es ist die normale oder durchschnittliche Anstrengung und Fähigkeit für eine Gruppe von Arbeitern. Zum Vergleich: Die 70-%-Grenze wird im Allgemeinen als minimal tolerierbares Leistungsniveau angesehen, während die 120-%-Grenze die Leistungsanreize und Fähigkeiten darstellt, die der durchschnittliche Arbeitnehmer erreichen sollte, wenn er mit einem Bonus von mindestens 20 % ausgestattet wird. über dem Grundentgelt. Während eine Reihe von Incentive-Plänen unter Verwendung der 120 %-Benchmark eingerichtet wurde, variiert dieser Wert zwischen den Plänen. Die für Lohnanreizpläne empfohlenen allgemeinen Gestaltungskriterien bieten Arbeitnehmern die Möglichkeit, etwa 20 bis 35 % über dem Grundsatz zu verdienen, wenn sie normal qualifiziert sind und kontinuierlich hohe Anstrengungen unternehmen.

Trotz der inhärenten Attraktivität eines „fairen Arbeitstages für einen fairen Tageslohn“ gibt es einige mögliche Stressprobleme bei einem Arbeitsmessungsansatz zur Festlegung von Leistungsmessungen. Leistungsmaße werden in Bezug auf die normale oder durchschnittliche Leistung einer gegebenen Arbeitsgruppe festgelegt (dh Arbeitsstandards, die auf Gruppen- und nicht auf Einzelleistung basieren). Somit fällt per Definition ein großer Teil derjenigen, die an einer Aufgabe arbeiten, unter den Durchschnitt (dh die 100%-Leistungsbenchmark), wodurch ein Ungleichgewicht zwischen Bedarf und Ressourcen entsteht, das die Grenzen der körperlichen oder geistigen Belastung überschreitet. Arbeitnehmer, die Schwierigkeiten haben, Leistungskennzahlen zu erfüllen, werden wahrscheinlich Stress durch Arbeitsüberlastung, negatives Feedback des Vorgesetzten und drohenden Arbeitsplatzverlust erfahren, wenn sie dauerhaft unter der 100-prozentigen Leistungsrichtmarke liegen.

Incentive-Programme

In der einen oder anderen Form werden Anreize seit vielen Jahren eingesetzt. Zum Beispiel erklärt der heilige Paulus im Neuen Testament (2. Timotheus 6:XNUMX): „Der fleißige Bauer sollte den ersten Anteil der Ernte haben“. Heutzutage streben die meisten Organisationen danach, Produktivität und Qualität zu verbessern, um ihre Position in der Geschäftswelt zu behaupten oder zu verbessern. In den meisten Fällen werden Arbeitnehmer ohne irgendeine Form von Anreiz keine zusätzlichen oder anhaltenden Anstrengungen unternehmen. Richtig konzipierte und umgesetzte finanzielle Anreizprogramme können dabei helfen. Bevor ein Incentive-Programm implementiert wird, muss ein Leistungsmaß festgelegt werden. Alle Anreizprogramme können wie folgt kategorisiert werden: direkt finanziell, indirekt finanziell und immateriell (nicht finanziell).

Direkte Finanzprogramme können Einzelpersonen oder Gruppen von Arbeitnehmern gewährt werden. Für Einzelpersonen richtet sich der Anreiz jedes Mitarbeiters nach seiner Leistung im Verhältnis zu einem Standard für einen bestimmten Zeitraum. Gruppenpläne gelten für zwei oder mehr Personen, die als Team an Aufgaben arbeiten, die normalerweise voneinander abhängig sind. Der Gruppenbonus jedes Mitarbeiters basiert normalerweise auf seinem Basissatz und der Gruppenleistung während des Bonuszeitraums.

Die Motivation, ein höheres Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, ist normalerweise bei individuellen Anreizen größer, da der leistungsstarke Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, einen größeren Anreiz zu verdienen. Wenn sich Organisationen jedoch in Richtung partizipatives Management und befähigte Arbeitsgruppen und Teams bewegen, liefern Gruppenanreize normalerweise die besten Gesamtergebnisse. Die Gruppenanstrengung führt zu Gesamtverbesserungen des Gesamtsystems im Vergleich zur Optimierung einzelner Ausgänge. Gainssharing (ein Gruppen-Incentive-System, das Teams zur kontinuierlichen Verbesserung hat und einen Anteil von normalerweise 50 % an allen Produktivitätsgewinnen über einem Benchmark-Standard bereitstellt) ist eine Form eines direkten Gruppen-Incentive-Programms, das sich gut für die Organisation der kontinuierlichen Verbesserung eignet.

Indirekte Finanzprogramme sind normalerweise weniger effektiv als direkte Finanzprogramme, da direkte finanzielle Anreize stärkere Motivatoren sind. Der Hauptvorteil indirekter Pläne besteht darin, dass sie weniger detaillierte und genaue Leistungsmessungen erfordern. Organisatorische Maßnahmen, die sich positiv auf die Moral auswirken, zu einer erhöhten Produktivität führen und den Mitarbeitern einen gewissen finanziellen Vorteil verschaffen, werden als indirekte Anreizprogramme betrachtet. Es ist wichtig zu beachten, dass bei indirekten Finanzprogrammen kein exakter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterleistung und finanziellen Anreizen besteht. Beispiele für indirekte Anreizprogramme sind relativ hohe Basissätze, großzügige Nebenleistungen, Prämienprogramme, Jahresendboni und Gewinnbeteiligungen.

Immaterielle Anreizprogramme umfassen Prämien, die keine (oder sehr geringe) finanzielle Auswirkung auf die Mitarbeiter haben. Diese Programme können jedoch, wenn sie von den Mitarbeitern als wünschenswert angesehen werden, die Produktivität steigern. Beispiele für immaterielle Anreizprogramme sind Job Enrichment (Hinzufügen von Herausforderungen und intrinsischer Zufriedenheit zu den spezifischen Aufgabenzuweisungen), Job Enlargement (Hinzufügen von Aufgaben, um ein „ganzes“ Stück oder eine Einheit der Arbeitsleistung zu vervollständigen), nichtfinanzielle Vorschlagspläne, Mitarbeiterbeteiligungsgruppen und Freizeit ohne Lohnminderung.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Anreize in irgendeiner Form sind ein integraler Bestandteil vieler Vergütungspläne. Im Allgemeinen sollten Anreizpläne sorgfältig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass Arbeitnehmer sichere ergonomische oder mentale Belastungsgrenzen nicht überschreiten. Dies ist besonders wichtig für individuelle direkte Finanzpläne. Es ist normalerweise ein geringeres Problem bei direkten, indirekten oder immateriellen Plänen der Gruppe.

Anreize sind wünschenswert, weil sie die Produktivität steigern und den Arbeitnehmern die Möglichkeit bieten, ein zusätzliches Einkommen oder andere Vorteile zu erzielen. Gewinnbeteiligung ist heute eine der besten Formen der Anreizvergütung für jede Arbeitsgruppe oder Teamorganisation, die Bonusverdienste anbieten und Verbesserungen am Arbeitsplatz erzielen möchte, ohne das Risiko einzugehen, dass der Anreizplan selbst negative gesundheitliche Stressfaktoren auferlegt.

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Zeitarbeitskräfte

Die Nationen der Welt unterscheiden sich dramatisch sowohl in der Verwendung als auch in der Behandlung von Mitarbeitern in ihren Zeitarbeitskräften. Zu den Leiharbeitnehmern gehören Leiharbeitnehmer, die über Zeitarbeitsfirmen eingestellt werden, Leiharbeitnehmer, die direkt eingestellt werden, freiwillige und „unfreiwillige“ Teilzeitbeschäftigte (die Nichtfreiwilligen würden eine Vollzeitbeschäftigung bevorzugen) und Selbständige. Internationale Vergleiche sind aufgrund der Unterschiede in den Definitionen jeder dieser Arbeitnehmerkategorien schwierig.

Overman (1993) stellte fest, dass die Zeitarbeitsbranche in Westeuropa etwa 50 % größer ist als in den Vereinigten Staaten, wo etwa 1 % der Belegschaft aus Zeitarbeitskräften besteht. Zeitarbeitskräfte gibt es in Italien und Spanien so gut wie nicht.

Während die Untergruppen der Zeitarbeiter sehr unterschiedlich sind, sind die meisten Teilzeitbeschäftigten in allen europäischen Ländern Frauen mit niedrigem Gehaltsniveau. In den Vereinigten Staaten sind Zeitarbeitskräfte auch eher jung, weiblich und Angehörige von Minderheitengruppen. Die Länder unterscheiden sich erheblich in dem Ausmaß, in dem sie Zeitarbeiter durch Gesetze und Vorschriften schützen, die ihre Arbeitsbedingungen, ihre Gesundheit und andere Leistungen abdecken. Das Vereinigte Königreich, die Vereinigten Staaten, Korea, Hongkong, Mexiko und Chile sind am wenigsten reguliert, während Frankreich, Deutschland, Argentinien und Japan ziemlich starre Anforderungen haben (Overman 1993). Ein neuer Schwerpunkt auf der Bereitstellung größerer Leistungen für befristet Beschäftigte durch erhöhte gesetzliche und regulatorische Anforderungen wird dazu beitragen, den beruflichen Stress unter diesen Arbeitnehmern zu verringern. Diese erhöhten regulatorischen Anforderungen können jedoch dazu führen, dass Arbeitgeber aufgrund gestiegener Kosten für Sozialleistungen insgesamt weniger Arbeitnehmer einstellen.

Job-Sharing

Eine Alternative zur Zeitarbeit ist das „Job-Sharing“, das drei Formen annehmen kann: Zwei Mitarbeiter teilen sich die Verantwortung für eine Vollzeitstelle; zwei Mitarbeiter teilen sich eine Vollzeitstelle und teilen sich die Verantwortlichkeiten auf, meist nach Projekten oder Kundengruppen; oder zwei Mitarbeiter führen völlig getrennte und nicht zusammenhängende Aufgaben aus, werden aber für die Zwecke der Mitarbeiterzahl zusammengeführt (Mattis 1990). Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Jobsharing-Arbeiten, wie auch Zeitarbeit, von Frauen erledigt werden. Anders als Zeitarbeit unterliegen Jobsharing-Stellen jedoch oft dem Schutz des Lohn- und Arbeitszeitgesetzes und können berufliche und sogar Führungsverantwortung beinhalten. Innerhalb der Europäischen Gemeinschaft ist Jobsharing am bekanntesten in Großbritannien, wo es erstmals im öffentlichen Sektor eingeführt wurde (Lewis, Izraeli und Hootsmans 1992). Die Bundesregierung der Vereinigten Staaten führte Anfang der 1990er Jahre ein landesweites Job-Sharing-Programm für ihre Mitarbeiter ein; im Gegensatz dazu haben viele Landesregierungen seit 1983 Jobsharing-Netzwerke eingerichtet (Lee 1983). Jobsharing wird als eine Möglichkeit angesehen, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren.

Flexiplace und Heimarbeit

Für Flexiplace und Heimarbeit werden viele alternative Begriffe verwendet: Telearbeit, der alternative Arbeitsplatz, das elektronische Häuschen, ortsunabhängiges Arbeiten, der Remote-Arbeitsplatz und Heimarbeit. Für unsere Zwecke umfasst diese Arbeitskategorie „Arbeiten, die an einem oder mehreren „vorher festgelegten Orten“ ausgeführt werden, wie z Telekommunikationsgeräte wie Computer, Telefone und Faxgeräte“ (Pitt-Catsouphes und Marchetta 1991).

LINK Resources, Inc., ein privatwirtschaftliches Unternehmen, das die weltweiten Telearbeitsaktivitäten überwacht, hat geschätzt, dass es 7.6 in den Vereinigten Staaten 1993 Millionen Telearbeiter in den über 41.1 Millionen Haushalten gab, die zu Hause arbeiteten. Von diesen Telearbeitern arbeiteten 81 % Teilzeit für Arbeitgeber mit weniger als 100 Mitarbeitern in einer Vielzahl von Branchen an vielen geografischen Standorten. 1990 % waren Männer, im Gegensatz zu Zahlen, die eine Mehrheit von Frauen in befristeten und Jobsharing-Arbeiten zeigen. Untersuchungen bei 1992 US-Unternehmen zeigten auch, dass die Mehrheit der Telearbeiter männlich waren und erfolgreiche flexible Arbeitsvereinbarungen hatten, darunter Aufsichtspositionen (sowohl in der Linie als auch im Personal), kundenorientierte Arbeit und Jobs, die Reisen einschlossen (Mattis 1.5). XNUMX gab es in XNUMX Millionen kanadischen Haushalten mindestens eine Person, die ein Geschäft von zu Hause aus führte.

Lewis, Izraeli und Hootsman (1992) berichteten, dass Telearbeit trotz früherer Vorhersagen Europa nicht erobert hat. Sie fügten hinzu, dass es in Großbritannien und Deutschland am besten für professionelle Jobs wie Computerspezialisten, Buchhalter und Versicherungsagenten etabliert ist.

Im Gegensatz dazu werden sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Europa einige Heimarbeiten pro Stück bezahlt und sind mit kurzen Fristen verbunden. Während Telearbeiter in der Regel männlich sind, sind Heimarbeiter in schlecht bezahlten Akkordjobs ohne Sozialleistungen eher weiblich (Hall 1990).

Neuere Forschungen haben sich auf die Identifizierung konzentriert; (a) die Art von Person, die am besten für Heimarbeit geeignet ist; (b) die Art der Arbeit, die am besten zu Hause erledigt werden kann; (c) Verfahren zur Sicherstellung erfolgreicher Heimarbeitserfahrungen und (d) Gründe für organisatorische Unterstützung (Hall 1990; Christensen 1992).

Sozialeinrichtungen

Die allgemeine Herangehensweise an soziale Wohlfahrtsfragen und -programme variiert weltweit je nach Kultur und Werten der untersuchten Nation. Einige der Unterschiede zwischen Wohlfahrtseinrichtungen in den Vereinigten Staaten, Kanada und Westeuropa werden von Ferber, O'Farrell und Allen (1991) dokumentiert.

Jüngste Vorschläge für eine Wohlfahrtsreform in den Vereinigten Staaten schlagen vor, die traditionelle öffentliche Unterstützung zu überarbeiten, um die Empfänger dazu zu bringen, für ihre Leistungen zu arbeiten. Die Kostenschätzungen für die Wohlfahrtsreform reichen von 15 bis 20 Milliarden US-Dollar in den nächsten fünf Jahren, wobei langfristig beträchtliche Kosteneinsparungen prognostiziert werden. Die Kosten der Sozialverwaltung in den Vereinigten Staaten für solche Programme wie Essensmarken, Medicaid und Hilfe für Familien mit unterhaltsberechtigten Kindern sind von 19 bis 1987 um 1991 % gestiegen, der gleiche Prozentsatz wie die Zunahme der Zahl der Leistungsempfänger.

Kanada hat als Alternative zu Entlassungen und Sozialhilfe ein „Arbeitsteilungsprogramm“ eingeführt. Das Programm der kanadischen Beschäftigungs- und Einwanderungskommission (CEIC) ermöglicht es Arbeitgebern, Kürzungen in Kauf zu nehmen, indem sie die Arbeitswoche um ein bis drei Tage verkürzen und entsprechend geringere Löhne zahlen. Für die nicht gearbeiteten Tage sorgt CEIC dafür, dass die Arbeitnehmer normale Arbeitslosenversicherungsleistungen beziehen, eine Regelung, die dazu beiträgt, sie für die niedrigeren Löhne, die sie von ihrem Arbeitgeber erhalten, zu entschädigen und die Härten einer Entlassung zu lindern. Die Dauer des Programms beträgt 26 Wochen mit einer 12-wöchigen Verlängerung. Arbeitnehmer können arbeitsteilige Tage für Schulungen nutzen, und die kanadische Bundesregierung kann dem Arbeitgeber im Rahmen der „Canadian Jobs Strategy“ einen Großteil der direkten Schulungskosten erstatten.

Child Care

Der Grad der Kinderbetreuungsunterstützung hängt von den soziologischen Grundlagen der nationalen Kultur ab (Scharlach, Lowe und Schneider 1991). Kulturen, die:

1. Unterstützung der vollen Teilhabe von Frauen am Arbeitsplatz
2. Kinderbetreuung eher als öffentliche Aufgabe denn als Angelegenheit einzelner Familien betrachten
3. schätzen Kinderbetreuung als Erweiterung des Bildungssystems, und
4. sehen frühkindliche Erfahrungen als wichtig und prägend an

wird mehr Mittel für die Unterstützung dieser Programme bereitstellen. Daher werden internationale Vergleiche durch diese vier Faktoren erschwert, und „hochwertige Betreuung“ kann von den Bedürfnissen von Kindern und Familien in bestimmten Kulturen abhängen.

Innerhalb der Europäischen Gemeinschaft bietet Frankreich das umfassendste Kinderbetreuungsprogramm. Die Niederlande und das Vereinigte Königreich haben dieses Problem erst spät angegangen. Nur 3 % der britischen Arbeitgeber boten 1989 irgendeine Form der Kinderbetreuung an. Lamb et al. (1992) präsentieren Fallstudien zur nicht elterlichen Kinderbetreuung aus Schweden, den Niederlanden, Italien, dem Vereinigten Königreich, den Vereinigten Staaten, Kanada, Israel, Japan, der Volksrepublik China, Kamerun, Ostafrika und Brasilien. In den Vereinigten Staaten bieten ungefähr 3,500 Privatunternehmen der landesweit 17 Millionen Unternehmen ihren Mitarbeitern irgendeine Art von Kinderbetreuungsunterstützung an. Von diesen Firmen bieten ungefähr 1,100 flexible Ausgabenkonten an, 1,000 bieten Informations- und Vermittlungsdienste an und weniger als 350 haben Kinderbetreuungszentren vor Ort oder in der Nähe (Bureau of National Affairs 1991).

In einer Forschungsstudie in den Vereinigten Staaten fehlten 44 % der Männer und 76 % der Frauen mit Kindern unter sechs Jahren aus familiären Gründen in den letzten drei Monaten der Arbeit. Die Forscher schätzten, dass die von ihnen untersuchten Organisationen über 4 Millionen Dollar an Gehältern und Sozialleistungen an Mitarbeiter zahlten, die wegen Kinderbetreuungsproblemen abwesend waren (siehe Studie von Galinsky und Hughes in Fernandez 1990). Eine Studie des United States General Accounting Office aus dem Jahr 1981 zeigte, dass amerikanische Unternehmen jährlich über 700 Millionen Dollar aufgrund unzureichender Elternurlaubsregelungen verlieren.

Altenpflege

Es wird nur 30 Jahre dauern (ab dem Zeitpunkt, an dem dieser Artikel geschrieben wurde, 1994), bis der Anteil der älteren Menschen in Japan von 7 % auf 14 % gestiegen ist, während es in Frankreich über 115 Jahre und in Schweden 90 Jahre gedauert hat. Bis zum Ende des Jahrhunderts wird in vielen Mitgliedstaaten der Kommission der Europäischen Gemeinschaften jede vierte Person über 60 Jahre alt sein. Doch bis vor kurzem gab es in Japan nur wenige Einrichtungen für ältere Menschen, und das Thema Altenpflege fand in Großbritannien und anderen europäischen Ländern kaum Beachtung (Lewis, Izraeli und Hootsmans 1992). In Amerika gibt es ungefähr fünf Millionen ältere Amerikaner, die Unterstützung bei den täglichen Aufgaben benötigen, um in der Gemeinschaft zu bleiben, und 30 Millionen, die derzeit 65 Jahre oder älter sind. Familienmitglieder leisten mehr als 80 % der Hilfe, die diese älteren Menschen benötigen (Scharlach, Lowe und Schneider 1991).

Untersuchungen haben gezeigt, dass Beschäftigte mit Aufgaben der Altenpflege insgesamt über erheblich größeren Stress am Arbeitsplatz berichten als andere Beschäftigte (Scharlach, Lowe und Schneider 1991). Diese Betreuer sind oft emotionalen Belastungen und körperlichen und finanziellen Belastungen ausgesetzt. Glücklicherweise haben globale Unternehmen begonnen zu erkennen, dass schwierige Familiensituationen zu Fehlzeiten, verminderter Produktivität und geringerer Arbeitsmoral führen können, und beginnen, ihren Mitarbeitern eine Reihe von „Cafeteria-Vorteilen“ anzubieten, um sie zu unterstützen. (Der Name „Cafeteria“ soll darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter aus einer Reihe von Vorteilen die Vorteile auswählen können, die für sie am hilfreichsten sind.) Zu den Vorteilen können flexible Arbeitszeiten, bezahlte Stunden bei „Familienkrankheiten“, Vermittlungsdienste für Familienunterstützung, oder ein Gehaltsminderungskonto für Pflegebedürftige, das es Mitarbeitern ermöglicht, die Altenpflege oder Tagespflege mit Dollar vor Steuern zu bezahlen.

Der Autor möchte die Unterstützung von Charles Anderson vom Personalressourcen- und Entwicklungszentrum des United States Office of Personnel Management, Tony Kiers vom CALL Canadian Work and Family Service sowie Ellen Bankert und Bradley Googins vom Center on Work and Family anerkennen der Boston University bei der Beschaffung und Recherche vieler der in diesem Artikel zitierten Referenzen.

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