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Teil V. Psychosoziale und organisatorische Faktoren
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Psychosoziale und organisatorische Faktoren
- Makroorganisatorische Faktoren
Makroorganisatorische Faktoren
Total Quality Management
Eine der bemerkenswertesten sozialen Veränderungen dieses Jahrhunderts war die Entstehung einer mächtigen japanischen Wirtschaft aus den Trümmern des Zweiten Weltkriegs. Grundlegend für diesen Aufstieg zur globalen Wettbewerbsfähigkeit waren eine Verpflichtung zu Qualität und die Entschlossenheit, die damals verbreitete Überzeugung, japanische Waren seien minderwertig und wertlos, als falsch zu erweisen. Geleitet von den innovativen Lehren von Deming (1993), Juran (1988) und anderen, haben japanische Manager und Ingenieure Praktiken übernommen, die sich letztendlich zu einem umfassenden Managementsystem entwickelt haben, das auf dem Grundkonzept der Qualität verwurzelt ist. Grundsätzlich stellt dieses System ein Umdenken dar. Die traditionelle Ansicht war, dass Qualität gegen die Kosten ihrer Erzielung abgewogen werden musste. Die von Deming und Juran vertretene Ansicht war, dass eine höhere Qualität zu niedrigeren Gesamtkosten führt und dass ein Systemansatz zur Verbesserung der Arbeitsprozesse dazu beitragen würde, diese beiden Ziele zu erreichen. Japanische Manager übernahmen diese Managementphilosophie, Ingenieure lernten und praktizierten statistische Qualitätskontrolle, Arbeiter wurden geschult und in Prozessverbesserungen einbezogen, und das Ergebnis war dramatisch (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Um 1980 begannen europäische und amerikanische Manager, alarmiert über die Erosion ihrer Märkte und in dem Bestreben, ihre Reichweite in der Weltwirtschaft zu vergrößern, nach Wegen zu suchen, um eine Wettbewerbsposition zurückzugewinnen. In den folgenden 15 Jahren haben immer mehr Unternehmen die Prinzipien des Qualitätsmanagements verstanden und angewendet, zunächst in der industriellen Produktion und später auch im Dienstleistungsbereich. Obwohl es eine Vielzahl von Namen für dieses Managementsystem gibt, ist der am häufigsten verwendete Total Quality Management oder TQM; eine Ausnahme bildet der Gesundheitssektor, der häufiger den Begriff der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung oder CQI verwendet. In letzter Zeit wird auch der Begriff Business Process Reengineering (BPR) verwendet, was jedoch eher eine Betonung spezifischer Techniken zur Prozessverbesserung als die Übernahme eines umfassenden Managementsystems oder einer umfassenden Managementphilosophie bedeutet.
TQM gibt es in vielen „Geschmacksrichtungen“, aber es ist wichtig, es als ein System zu verstehen, das sowohl eine Managementphilosophie als auch ein leistungsstarkes Instrumentarium zur Verbesserung der Effizienz von Arbeitsprozessen umfasst. Einige der gemeinsamen Elemente von TQM sind die folgenden (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- Hauptaugenmerk auf Qualität
- Fokus auf die Erfüllung der Kundenerwartungen („Kundenzufriedenheit“)
- Bekenntnis zur Mitarbeiterbeteiligung und -beteiligung („Empowerment“)
- Betrachtung der Organisation als System („Optimierung“)
- Überwachung der statistischen Ergebnisse von Prozessen („management by fact“)
- Führung („Vision“)
- starkes Ausbildungsengagement („Becoming a Learning Organization“).
Typischerweise müssen Organisationen, die TQM erfolgreich einführen, an drei Fronten Änderungen vornehmen.
Einer ist Transformation. Dazu gehören Maßnahmen wie das Definieren und Kommunizieren einer Vision für die Zukunft der Organisation, die Änderung der Managementkultur von einer Top-Down-Überwachung zu einer Mitarbeiterbeteiligung, die Förderung von Zusammenarbeit statt Konkurrenz und die Neuausrichtung des Zwecks aller Arbeit auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Organisation als ein System miteinander verbundener Prozesse zu sehen, ist der Kern von TQM und ein wesentliches Mittel, um eine vollständig integrierte Anstrengung zur Verbesserung der Leistung auf allen Ebenen sicherzustellen. Alle Mitarbeiter müssen die Vision und das Ziel der Organisation (des Systems) kennen und verstehen, wo ihre Arbeit hineinpasst, sonst kann keine Schulung in der Anwendung von TQM-Prozessverbesserungswerkzeugen viel nützen. Das Fehlen einer echten Veränderung der Organisationskultur, insbesondere in den unteren Führungsebenen, ist jedoch häufig der Untergang vieler im Entstehen begriffener TQM-Bemühungen; Heilpern (1989) stellt fest: „Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Haupthindernisse für die Qualitätsüberlegenheit nicht technischer, sondern verhaltensbedingter Natur sind.“ Im Gegensatz zu früheren, fehlerhaften „Qualitätszirkel“-Programmen, bei denen erwartet wurde, dass sich Verbesserungen nach oben „konvektieren“, verlangt TQM die Führung durch das Top-Management und die feste Erwartung, dass das mittlere Management die Mitarbeiterbeteiligung erleichtern wird (Hill 1991).
Eine zweite Grundlage für erfolgreiches TQM ist strategische Planung. Das Erreichen der Vision und der Ziele einer Organisation ist an die Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Qualitätsplans gebunden. Ein Unternehmen definierte dies als „einen kundenorientierten Plan für die Anwendung von Qualitätsprinzipien auf wichtige Geschäftsziele und die kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsprozessen“ (Yarborough 1994). Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung – ja sogar in der Pflicht gegenüber Arbeitnehmern, Aktionären und Nutznießern gleichermaßen –, ihre Qualitätsphilosophie mit soliden und realisierbaren Zielen zu verknüpfen, die vernünftigerweise erreicht werden können. Deming (1993) nannte dies „Constance of Purpose“ und sah darin eine Quelle der Unsicherheit für die Belegschaft der Organisation. Die grundlegende Absicht der strategischen Planung besteht darin, die Aktivitäten aller Menschen im gesamten Unternehmen oder der Organisation so auszurichten, dass sie ihre Kernziele erreichen und agil auf ein sich änderndes Umfeld reagieren können. Es ist offensichtlich, dass es die Notwendigkeit einer breiten Beteiligung von Vorgesetzten und Arbeitern auf allen Ebenen bei der Gestaltung der zielgerichteten Arbeit des Unternehmens sowohl erfordert als auch verstärkt (Shiba, Graham und Walden 1994).
Erst wenn diese beiden Veränderungen adäquat durchgeführt werden, kann man auf Erfolge bei der dritten hoffen: der Umsetzung von kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Qualitativ hochwertige Ergebnisse und damit Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Wettbewerbsposition beruhen letztendlich auf dem weit verbreiteten Einsatz von Fähigkeiten zur Prozessverbesserung. TQM-Programme erreichen dies häufig durch erhöhte Investitionen in Schulungen und durch die Zuweisung von Mitarbeitern (häufig Freiwillige) an Teams, die mit der Lösung eines Problems beauftragt sind. Ein grundlegendes Konzept von TQM ist, dass die Person, die sie gerade erledigt, am ehesten weiß, wie eine Arbeit besser gemacht werden kann. Diese Mitarbeiter zu befähigen, nützliche Änderungen in ihren Arbeitsprozessen vorzunehmen, ist Teil des kulturellen Wandels, der TQM zugrunde liegt; Sie mit Wissen, Fähigkeiten und Werkzeugen dafür auszustatten, ist Teil der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.
Die Erhebung statistischer Daten ist ein typischer und grundlegender Schritt, den Mitarbeiter und Teams unternehmen, um zu verstehen, wie Arbeitsprozesse verbessert werden können. Deming und andere adaptierten ihre Techniken aus den bahnbrechenden Arbeiten von Shewhart in den 1920er Jahren (Schmidt und Finnigan 1992). Zu den nützlichsten TQM-Werkzeugen gehören: (a) das Pareto-Diagramm, ein grafisches Hilfsmittel zum Identifizieren der häufiger auftretenden Probleme und daher derjenigen, die zuerst angegangen werden müssen; (b) die statistische Kontrollkarte, ein analytisches Werkzeug zur Feststellung des Variabilitätsgrads im nicht verbesserten Prozess; und (c) Flussdiagramme, ein Mittel, um genau zu dokumentieren, wie der Prozess derzeit ausgeführt wird. Das wahrscheinlich allgegenwärtigste und wichtigste Werkzeug ist das Ishikawa-Diagramm (oder „Fischgräten“-Diagramm), dessen Erfindung Kaoru Ishikawa (1985) zugeschrieben wird. Dieses Instrument ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, mit der Teammitglieder zusammenarbeiten können, um die Grundursachen des untersuchten Prozessproblems zu identifizieren und so den Weg zur Prozessverbesserung aufzuzeigen.
TQM, effektiv umgesetzt, kann in vielerlei Hinsicht für Arbeitnehmer und Arbeitnehmergesundheit wichtig sein. Beispielsweise kann die Einführung von TQM einen indirekten Einfluss haben. In einem sehr einfachen Sinne hat eine Organisation, die eine Qualitätstransformation durchführt, ihre Chancen auf wirtschaftliches Überleben und Erfolg und damit die ihrer Mitarbeiter verbessert. Darüber hinaus ist es wahrscheinlich eines, in dem Respekt vor Menschen ein Grundprinzip ist. Tatsächlich sprechen TQM-Experten oft von „gemeinsamen Werten“, jenen Dingen, die im Verhalten von Management und Arbeitnehmern vorgelebt werden müssen. Diese werden oft in der gesamten Organisation als formelle Werteerklärungen oder Anspruchserklärungen veröffentlicht und beinhalten typischerweise emotionale Ausdrücke wie „Vertrauen“, „gegenseitige Achtung“, „offene Kommunikation“ und „Wertschätzung unserer Vielfalt“ (Howard 1990).
Daher ist es verlockend anzunehmen, dass hochwertige Arbeitsplätze „arbeitnehmerfreundlich“ sein werden – wo arbeitnehmerverbesserte Prozesse weniger gefährlich werden und wo das Klima weniger stressig ist. Die Qualitätslogik besteht darin, Qualität in ein Produkt oder eine Dienstleistung einzubauen, und nicht, Fehler nachträglich zu erkennen. Es kann in einem Wort zusammengefasst werden – Prävention (Widfeldt und Widfeldt 1992). Eine solche Logik ist eindeutig mit der Public-Health-Logik vereinbar, die Prävention in der Arbeitsmedizin zu betonen. Wie Williams (1993) in einem hypothetischen Beispiel feststellt: „Wenn die Qualität und das Design von Gussteilen in der Gießereiindustrie verbessert würden, wäre die Exposition ... gegenüber Vibrationen geringer, da weniger Nachbearbeitung der Gussteile erforderlich wäre.“ Einige anekdotische Belege für diese Vermutung kommen von zufriedenen Arbeitgebern, die Trenddaten zu Arbeitsplatzgesundheitsmaßnahmen, Klimaumfragen, die eine bessere Mitarbeiterzufriedenheit zeigen, und zahlreichere Sicherheits- und Gesundheitsauszeichnungen in Einrichtungen, die TQM verwenden, anführen. Williams stellt ferner zwei Fallstudien in britischen Umgebungen vor, die solche Arbeitgeberberichte veranschaulichen (Williams 1993).
Leider bieten praktisch keine veröffentlichten Studien eindeutige Beweise zu diesem Thema. Was fehlt, ist eine Forschungsbasis kontrollierter Studien, die gesundheitliche Folgen dokumentieren, die Möglichkeit schädlicher sowie positiver gesundheitlicher Einflüsse berücksichtigen und all dies kausal mit messbaren Faktoren der Unternehmensphilosophie und TQM-Praxis verknüpfen. Angesichts der erheblichen Verbreitung von TQM-Unternehmen in der globalen Wirtschaft der 1990er Jahre ist dies eine Forschungsagenda mit echtem Potenzial, um zu definieren, ob TQM tatsächlich ein unterstützendes Instrument im Präventionsinstrumentarium des Arbeitsschutzes ist.
Wir sind auf etwas festerem Boden, wenn wir darauf hinweisen, dass TQM einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der Arbeitnehmer haben kann, wenn es die Qualitätsverbesserungsbemühungen ausdrücklich auf Sicherheit und Gesundheit konzentriert. Offensichtlich bestehen Arbeits- und Umweltgesundheitsaktivitäten wie alle anderen Arbeiten in einem Unternehmen aus miteinander verbundenen Prozessen, und die Werkzeuge der Prozessverbesserung lassen sich leicht auf sie anwenden. Eines der Kriterien, nach denen Kandidaten für den Baldridge Award, die wichtigste Wettbewerbsauszeichnung für US-Organisationen, geprüft werden, sind die Verbesserungen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes durch den Wettbewerber. Yarborough hat beschrieben, wie die Mitarbeiter im Bereich Arbeits- und Umweltgesundheit (OEH) eines großen Unternehmens von der Geschäftsleitung angewiesen wurden, TQM mit dem Rest des Unternehmens einzuführen, und wie OEH in den strategischen Qualitätsplan des Unternehmens integriert wurde (Yarborough 1994). Der Vorstandsvorsitzende eines US-Versorgungsunternehmens, das als erstes nicht-japanisches Unternehmen jemals den begehrten japanischen Deming-Preis gewonnen hat, stellt fest, dass der Sicherheit bei den TQM-Bemühungen eine hohe Priorität eingeräumt wurde: „Von allen wichtigen Qualitätsindikatoren des Unternehmens ist der einzige, der die interner Kunde ist die Sicherheit der Mitarbeiter.“ Durch die Definition von Sicherheit als Prozess, deren kontinuierlicher Verbesserung und der Verfolgung von Arbeitsunfällen pro 100 Mitarbeiter als Qualitätsindikator reduzierte das Versorgungsunternehmen seine Verletzungsrate um die Hälfte und erreichte den niedrigsten Punkt in der Geschichte des Unternehmens (Hudiberg 1991). .
Zusammenfassend ist TQM ein umfassendes Managementsystem, das auf einer Managementphilosophie basiert, die die menschliche Dimension der Arbeit betont. Es wird von einem leistungsstarken Satz von Technologien unterstützt, die Daten aus Arbeitsprozessen verwenden, um diese Prozesse zu dokumentieren, zu analysieren und kontinuierlich zu verbessern.
Führungsstil
Selye (1974) schlug vor, dass das Zusammenleben mit anderen Menschen einer der stressigsten Aspekte des Lebens ist. Gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe gelten als zentraler Faktor für die individuelle und organisatorische Gesundheit (Cooper und Payne 1988), insbesondere im Hinblick auf die Chef-Untergebenen-Beziehung. Schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz werden definiert als „geringes Vertrauen, geringes Maß an Unterstützung und geringes Interesse an Problemlösungen innerhalb der Organisation“ (Cooper und Payne 1988). Misstrauen ist positiv korreliert mit hoher Rollenambiguität, was zu unzureichender zwischenmenschlicher Kommunikation und psychischen Belastungen in Form von geringer Arbeitszufriedenheit, vermindertem Wohlbefinden und einem Gefühl der Bedrohung durch Vorgesetzte und Kollegen führt (Kahn et al. 1964; Französisch und Caplan 1973).
Unterstützende soziale Beziehungen bei der Arbeit erzeugen mit geringerer Wahrscheinlichkeit den zwischenmenschlichen Druck, der mit Rivalität, Büropolitik und unkonstruktivem Wettbewerb verbunden ist (Cooper und Payne 1991). McLean (1979) weist darauf hin, dass soziale Unterstützung in Form von Gruppenzusammenhalt, zwischenmenschlichem Vertrauen und Sympathie für einen Vorgesetzten mit einem geringeren wahrgenommenen Arbeitsstress und einer besseren Gesundheit verbunden ist. Rücksichtsloses Verhalten seitens eines Vorgesetzten scheint erheblich zum Gefühl des Arbeitsdrucks beizutragen (McLean 1979). Enge Überwachung und starre Leistungskontrolle haben ebenfalls belastende Folgen – in diesem Zusammenhang wurden zahlreiche Untersuchungen durchgeführt, die darauf hindeuten, dass ein Führungsstil durch mangelnde effektive Beratung und Kommunikation, ungerechtfertigte Einschränkungen des Mitarbeiterverhaltens und mangelnde Kontrolle über das eigene Verhalten gekennzeichnet ist Beruf ist mit negativen psychologischen Stimmungen und Verhaltensreaktionen (z. B. eskapistisches Trinken und starkes Rauchen) (Caplan et al. 1975), einem erhöhten kardiovaskulären Risiko (Karasek 1979) und anderen stressbedingten Manifestationen verbunden. Auf der anderen Seite kann das Angebot von breiteren Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich an der Entscheidungsfindung bei der Arbeit zu beteiligen, zu einer verbesserten Leistung, einer geringeren Personalfluktuation und einem verbesserten Niveau des geistigen und körperlichen Wohlbefindens führen. Ein partizipativer Managementstil sollte sich auch auf die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz erstrecken; dies könnte dazu beitragen, die Apathie unter Arbeitern zu überwinden, die als wesentlicher Faktor bei der Unfallursache anerkannt ist (Robens 1972; Sutherland und Cooper 1986).
Frühe Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Stress stammen von Lewin (z. B. in Lewin, Lippitt und White 1939), in denen er die belastenden und unproduktiven Auswirkungen autoritärer Führungsstile dokumentierte. In jüngerer Zeit hebt die Arbeit von Karasek (1979) hervor, wie wichtig es ist, dass Manager den Arbeitnehmern mehr Kontrolle bei der Arbeit oder einen partizipativeren Führungsstil geben. In einer sechsjährigen prospektiven Studie zeigte er, dass Arbeitskontrolle (dh die Freiheit, seinen intellektuellen Ermessensspielraum zu nutzen) und Arbeitszeitgestaltung signifikante Prädiktoren für das Risiko einer koronaren Herzkrankheit waren. Die Einschränkung der Teilhabe- und Autonomiemöglichkeiten führt zu vermehrter Depression, Erschöpfung, Krankheitsraten und Tablettenkonsum. Das Gefühl, den Arbeitsplatz nicht ändern zu können, und mangelnde Beratung sind häufig berichtete Stressfaktoren bei Arbeitern in der Stahlindustrie (Kelly und Cooper 1981), Öl- und Gasarbeitern auf Bohrinseln und Plattformen in der Nordsee (Sutherland und Cooper 1986) und viele andere Arbeiter (Cooper und Smith 1985). Andererseits kann, wie Gowler und Legge (1975) zeigen, ein partizipatorischer Führungsstil seine eigenen potenziell belastenden Situationen schaffen, zum Beispiel ein Missverhältnis zwischen formaler und tatsächlicher Macht, Ressentiments über die Erosion formaler Macht, widersprüchlicher Druck, beides zu sein partizipativ zu sein und hohe Produktionsstandards zu erfüllen, sowie die Weigerung der Untergebenen, sich zu beteiligen.
Obwohl es einen erheblichen Forschungsschwerpunkt auf die Unterschiede zwischen autoritären und partizipativen Führungsstilen in Bezug auf die Leistung und Gesundheit der Mitarbeiter gegeben hat, gab es auch andere, eigenwillige Ansätze zum Führungsstil (Jennings, Cox und Cooper 1994). Beispielsweise hat sich Levinson (1978) auf die Auswirkungen des „abrasiven“ Managers konzentriert. Abrasive Manager sind in der Regel leistungsorientiert, zielstrebig und intelligent (ähnlich der Typ-A-Persönlichkeit), funktionieren aber auf der emotionalen Ebene weniger gut. Wie Quick und Quick (1984) betonen, rufen das Bedürfnis nach Perfektion, die Beschäftigung mit sich selbst und der herablassende, kritische Stil des aggressiven Managers bei seinen Untergebenen Gefühle der Unzulänglichkeit hervor. Wie Levinson andeutet, ist die aggressive Persönlichkeit als Peer sowohl schwierig als auch stressig zu bewältigen, aber als Vorgesetzter sind die Folgen möglicherweise sehr schädlich für zwischenmenschliche Beziehungen und sehr stressig für Untergebene in der Organisation.
Darüber hinaus gibt es Theorien und Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass die Auswirkungen des Führungsstils und der Persönlichkeit auf die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter nur im Zusammenhang mit der Art der Aufgabe und der Macht des Managers oder der Führungskraft verstanden werden können. Zum Beispiel legt Fiedlers (1967) Kontingenztheorie nahe, dass es acht Hauptgruppensituationen gibt, die auf Kombinationen von Dichotomien beruhen: (a) die Wärme der Beziehungen zwischen dem Führer und dem Gefolgsmann; (b) die durch die Aufgabe auferlegte Ebenenstruktur; und (c) die Macht des Anführers. Die acht Kombinationen könnten in einem Kontinuum angeordnet werden, wobei an einem Ende (Oktant eins) ein Leiter steht, der gute Beziehungen zu den Mitgliedern hat, einer hochstrukturierten Aufgabe gegenübersteht und starke Macht besitzt; und am anderen Ende (Oktant acht) ein Anführer, der schlechte Beziehungen zu den Mitgliedern hat, vor einer locker strukturierten Aufgabe steht und wenig Macht hat. In Bezug auf Stress könnte argumentiert werden, dass die Oktanten ein Kontinuum von niedrigem Stress zu hohem Stress bildeten. Fiedler untersuchte auch zwei Arten von Leitern: den Leiter, der die meisten Eigenschaften des Mitglieds, das er am wenigsten mochte, negativ bewertete (der Leiter mit niedrigem LPC), und den Leiter, der selbst bei den Mitgliedern, die er nicht mochte, viele positive Eigenschaften sehen würde (der hohe LPC Führer). Fiedler machte konkrete Vorhersagen über die Leistung des Leaders. Er schlug vor, dass der niedrige LPC-Anführer (der Schwierigkeiten hatte, Verdienste in Untergebenen zu sehen, die er nicht mochte) in den Oktanten eins und acht am effektivsten sein würde, wo es sehr niedrige bzw. sehr hohe Stressniveaus geben würde. Auf der anderen Seite wäre ein hoher LPC-Anführer (der in der Lage ist, auch in denen, die er nicht mag, Vorzüge zu sehen) in den mittleren Oktanten effektiver, wo ein moderates Stressniveau zu erwarten wäre. Im Allgemeinen haben nachfolgende Forschungen (z. B. Strube und Garcia 1981) Fiedlers Ideen unterstützt.
Weitere Führungstheorien legen nahe, dass aufgabenorientierte Manager oder Führungskräfte Stress erzeugen. Seltzer, Numerof und Bass (1989) fanden heraus, dass intellektuell stimulierende Führungskräfte den wahrgenommenen Stress und das „Burnout“ bei ihren Untergebenen erhöhten. Misumi (1985) fand heraus, dass produktionsorientierte Führungskräfte physiologische Stresssymptome hervorriefen. Bass (1992) stellt fest, dass in Laborexperimenten produktionsorientierte Führung ein höheres Maß an Angst und Feindseligkeit verursacht. Transformationale und charismatische Führungstheorien (Burns 1978) konzentrieren sich dagegen auf die Wirkung, die jene Führungskräfte auf ihre Untergebenen haben, die im Allgemeinen selbstbewusster sind und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Es wurde festgestellt, dass diese Arten von Führungskräften oder Managern das Stressniveau ihrer Untergebenen reduzieren.
Alles in allem dürften daher Manager, die dazu neigen, „rücksichtsvolles“ Verhalten an den Tag zu legen, einen partizipativen Führungsstil zu haben, weniger produktions- oder aufgabenorientiert zu sein und Untergebenen die Kontrolle über ihre Arbeit zu geben, wahrscheinlich die Häufigkeit von Erkrankungen verringern und Unfälle bei der Arbeit.
Organisatorische Struktur
Die meisten Artikel in diesem Kapitel befassen sich mit Aspekten der Arbeitsumgebung, die dem einzelnen Mitarbeiter am nächsten sind. Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt jedoch auf der Untersuchung der Auswirkungen weiter entfernter Merkmale auf Makroebene von Organisationen als Ganzes, die sich auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Das heißt, gibt es Möglichkeiten, wie Organisationen ihre internen Umgebungen strukturieren, die die Gesundheit der Mitarbeiter dieser Organisation fördern oder umgekehrt die Mitarbeiter einem größeren Stressrisiko aussetzen? Die meisten theoretischen Modelle von Berufs- oder Arbeitsplatzstress beziehen organisationsstrukturelle Variablen wie Organisationsgröße, mangelnde Beteiligung an der Entscheidungsfindung und Formalisierung ein (Beehr und Newman 1978; Kahn und Byosiere 1992).
Organisationsstruktur bezieht sich auf die formelle Verteilung von Arbeitsrollen und Funktionen innerhalb einer Organisation, die die verschiedenen Funktionen oder Subsysteme innerhalb der Organisation koordiniert, um die Ziele der Organisation effizient zu erreichen (Porras und Robertson 1992). Als solche stellt die Struktur einen koordinierten Satz von Subsystemen dar, um die Erreichung der Ziele und des Auftrags der Organisation zu erleichtern, und definiert die Arbeitsteilung, die Autoritätsbeziehungen, formelle Kommunikationswege, die Rollen jedes organisatorischen Subsystems und die Wechselbeziehungen zwischen diesen Subsystemen. Daher kann die Organisationsstruktur als ein System formaler Mechanismen angesehen werden, um die Verständlichkeit von Ereignissen, die Vorhersagbarkeit von Ereignissen und die Kontrolle über Ereignisse innerhalb der Organisation zu verbessern, die Sutton und Kahn (1987) als die drei arbeitsrelevanten Gegenmittel gegen die Stressbelastung vorgeschlagen haben Wirkung im Vereinsleben.
Eines der frühesten als potenzieller Risikofaktor untersuchten Organisationsmerkmale war die Organisationsgröße. Im Gegensatz zur Literatur über das Risiko der Exposition gegenüber gefährlichen Stoffen in der Arbeitsumgebung, die darauf hindeutet, dass größere Organisationen oder Anlagen sicherer, weniger gefährlich und besser gerüstet sind, um mit potenziellen Gefahren umzugehen (Emmett 1991), wurde ursprünglich angenommen, dass größere Organisationen Mitarbeiter in die Gefahr bringen würden erhöhtes Risiko für beruflichen Stress. Es wurde vorgeschlagen, dass größere Organisationen dazu neigen, eine bürokratische Organisationsstruktur anzupassen, um die erhöhte Komplexität zu koordinieren. Diese bürokratische Struktur wäre gekennzeichnet durch eine auf funktionaler Spezialisierung basierende Arbeitsteilung, eine klar definierte Autoritätshierarchie, ein System von Regeln, die die Rechte und Pflichten der Stelleninhaber abdecken, eine unpersönliche Behandlung von Arbeitnehmern und ein System von Verfahren für die Erledigung der Arbeit Situationen (Bennis 1969). Oberflächlich scheint es, dass viele dieser Dimensionen der Bürokratie die Vorhersagbarkeit und Verständlichkeit von Ereignissen im Arbeitsumfeld tatsächlich verbessern oder aufrechterhalten würden und somit dazu dienen, Stress im Arbeitsumfeld zu reduzieren. Es scheint jedoch auch, dass diese Dimensionen die Kontrolle der Mitarbeiter über Ereignisse im Arbeitsumfeld durch eine starre Autoritätshierarchie verringern können.
Angesichts dieser Merkmale der bürokratischen Struktur überrascht es nicht, dass Organisationsgröße, an sich, hat keine konsistente Unterstützung als Risikofaktor für Makroorganisationen erhalten (Kahn und Byosiere 1992). Die Übersicht von Payne und Pugh (1976) liefert jedoch einige Hinweise darauf, dass die Unternehmensgröße indirekt das Stressrisiko erhöht. Sie berichten, dass größere Organisationen einen Rückgang des Kommunikationsaufwands, eine Zunahme der Stellen- und Aufgabenspezifikationen und einen Rückgang der Koordination erlitten. Diese Effekte könnten zu einem geringeren Verständnis und einer geringeren Vorhersagbarkeit von Ereignissen in der Arbeitsumgebung sowie zu einer Abnahme der Kontrolle über Arbeitsereignisse führen und somit erlebten Stress erhöhen (Tetrick und LaRocco 1987).
Diese Erkenntnisse zur Organisationsgröße haben zu der Annahme geführt, dass die beiden Aspekte der Organisationsstruktur, die anscheinend das größte Risiko für die Mitarbeiter darstellen, Formalisierung und Zentralisierung sind. Formalisierung bezieht sich auf die schriftlichen Verfahren und Regeln, die die Aktivitäten der Mitarbeiter regeln, und Zentralisierung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Entscheidungsbefugnis in der Organisation eng auf höhere Ebenen in der Organisation verteilt ist. Pines (1982) wies darauf hin, dass es nicht die Formalisierung innerhalb einer Bürokratie ist, die zu erlebtem Stress oder Burnout führt, sondern die unnötige Bürokratie, der Papierkram und die Kommunikationsprobleme, die aus der Formalisierung resultieren können. Regeln und Vorschriften können vage sein und zu Unklarheiten oder Widersprüchen führen, was zu Konflikten oder Unverständnis in Bezug auf geeignete Maßnahmen führt, die in bestimmten Situationen zu ergreifen sind. Wenn die Regeln und Vorschriften zu detailliert sind, können sich Mitarbeiter in ihrer Fähigkeit, ihre Ziele zu erreichen, frustriert fühlen, insbesondere in kunden- oder klientenorientierten Organisationen. Unzureichende Kommunikation kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit und mangelnden Verständnisses von Ereignissen im Arbeitsumfeld isoliert und entfremdet fühlen.
Während diese Aspekte des Arbeitsumfelds als potenzielle Risikofaktoren akzeptiert zu sein scheinen, ist die empirische Literatur zu Formalisierung und Zentralisierung alles andere als konsistent. Das Fehlen konsistenter Beweise kann aus mindestens zwei Quellen stammen. Erstens wird in vielen Studien von einer einheitlichen Organisationsstruktur ausgegangen, die einen einheitlichen Formalisierungs- und Zentralisierungsgrad in der gesamten Organisation aufweist. Hall (1969) kam zu dem Schluss, dass Organisationen sinnvoll als Gesamtheiten untersucht werden können; er zeigte jedoch, dass der Formalisierungsgrad sowie die Entscheidungskompetenz innerhalb von Organisationseinheiten unterschiedlich sein können. Betrachtet man also ein Phänomen auf individueller Ebene, wie z. B. Stress am Arbeitsplatz, kann es aussagekräftiger sein, die Struktur kleinerer Organisationseinheiten zu betrachten als die der gesamten Organisation. Zweitens gibt es Hinweise darauf, dass es individuelle Unterschiede in der Reaktion auf strukturelle Variablen gibt. Beispielsweise stellten Marino und White (1985) fest, dass Formalisierung bei Personen mit einem internen Kontrollort positiv mit Stress am Arbeitsplatz und bei Personen, die im Allgemeinen glauben, dass sie wenig Kontrolle über ihre Umgebung haben, in negativem Zusammenhang steht. Mangelnde Partizipation hingegen wurde nicht durch Kontrollüberzeugungen gemildert und führte zu erhöhtem Arbeitsstress. Es scheint auch einige kulturelle Unterschiede zu geben, die die individuelle Reaktion auf strukturelle Variablen beeinflussen, was für multinationale Organisationen wichtig wäre, die über nationale Grenzen hinweg operieren müssen (Peterson et al. 1995). Diese kulturellen Unterschiede können auch die Schwierigkeit erklären, organisatorische Strukturen und Verfahren von anderen Nationen zu übernehmen.
Trotz der eher begrenzten empirischen Beweise, die strukturelle Variablen als psychosoziale Risikofaktoren implizieren, wurde empfohlen, dass Organisationen ihre Strukturen ändern sollten, um sie flacher mit weniger Hierarchieebenen oder einer geringeren Anzahl von Kommunikationskanälen und dezentraler mit mehr Entscheidungsbefugnis auf niedrigeren Ebenen zu gestalten die Organisation und stärker integriert mit weniger Berufsspezialisierung (Newman und Beehr 1979). Diese Empfehlungen stimmen mit Organisationstheoretikern überein, die angedeutet haben, dass die traditionelle bürokratische Struktur möglicherweise nicht die effizienteste oder gesündeste Form der Organisationsstruktur ist (Bennis 1969). Dies gilt insbesondere angesichts technologischer Fortschritte in Produktion und Kommunikation, die den postindustriellen Arbeitsplatz charakterisieren (Hirschhorn 1991).
In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich ein beträchtliches Interesse an der Neugestaltung von Organisationen gezeigt, um mit externen Umweltbedrohungen fertig zu werden, die sich aus der zunehmenden Globalisierung und dem internationalen Wettbewerb in Nordamerika und Westeuropa ergeben (Whitaker 1991). Straw, Sandelands und Dutton (1988) schlugen vor, dass Organisationen auf Umweltbedrohungen reagieren sollten, indem sie Informationen einschränken und die Kontrolle einschränken. Es ist zu erwarten, dass dies die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Arbeitsereignissen verringert und dadurch den Stress erhöht, dem die Mitarbeiter der Organisation ausgesetzt sind. Daher scheinen strukturelle Veränderungen, die diese Bedrohungs-Ridigitätseffekte verhindern, sowohl für die Gesundheit als auch für das Wohlbefinden der Organisation und der Mitarbeiter von Vorteil zu sein.
Die Verwendung einer Matrix-Organisationsstruktur ist ein Ansatz für Organisationen, um ihre internen Umgebungen als Reaktion auf eine größere Umweltinstabilität zu strukturieren. Baber (1983) beschreibt den Idealtyp der Matrixorganisation als eine solche, in der es zwei oder mehr sich kreuzende Kompetenzlinien gibt, Organisationsziele durch den Einsatz von aufgabenorientierten Arbeitsgruppen erreicht werden, die funktionsübergreifend und temporär sind, und funktionale Abteilungen fortbestehen als Mechanismen für routinemäßige Personalfunktionen und berufliche Entwicklung zu existieren. Daher bietet die Matrixorganisation der Organisation die erforderliche Flexibilität, um auf Umweltinstabilität reagieren zu können, wenn das Personal über ausreichende Flexibilität verfügt, die durch die Diversifizierung ihrer Fähigkeiten und die Fähigkeit zum schnellen Lernen gewonnen wurde.
Während die empirische Forschung die Auswirkungen dieser Organisationsstruktur noch nicht nachgewiesen hat, haben mehrere Autoren vorgeschlagen, dass die Matrixorganisation den Stress erhöhen kann, den die Mitarbeiter erfahren. Beispielsweise weisen Quick und Quick (1984) darauf hin, dass die multiplen Autoritätslinien (Aufgaben- und Funktionsvorgesetzte) in Matrixorganisationen das Potenzial für Rollenkonflikte erhöhen. Auch Hirschhorn (1991) weist darauf hin, dass Arbeitnehmer in postindustriellen Arbeitsorganisationen häufig vor neuen Herausforderungen stehen, die eine Lernrolle erfordern. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter ihre eigenen vorübergehenden Inkompetenzen und Kontrollverluste anerkennen müssen, was zu erhöhter Belastung führen kann. Daher scheinen auch neue Organisationsstrukturen wie die Matrixorganisation potenzielle Risikofaktoren mit sich zu bringen.
Versuche, Organisationen zu verändern oder neu zu gestalten, können unabhängig von der jeweiligen Struktur, die eine Organisation annehmen möchte, stressauslösende Eigenschaften haben, indem sie die Sicherheit und Stabilität stören, Unsicherheit über die Position, Rolle und den Status von Menschen erzeugen und Konflikte aufdecken, die angegangen und gelöst werden müssen (Golembiewski 1982). Diese stressauslösenden Eigenschaften können jedoch durch die stressreduzierenden Eigenschaften der Organisationsentwicklung ausgeglichen werden, die eine größere Befähigung und Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation, eine verbesserte Offenheit in Kommunikation, Zusammenarbeit und Training in Teambildung und Konfliktlösung beinhalten (Golembiewski 1982; Porras und Robertson 1992).
Fazit
Während die Literatur darauf hindeutet, dass es berufsbedingte Risikofaktoren gibt, die mit verschiedenen Organisationsstrukturen verbunden sind, scheinen die Auswirkungen dieser Aspekte auf Makroebene von Organisationen indirekt zu sein. Die Organisationsstruktur kann einen Rahmen bieten, um die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Ereignissen in der Arbeitsumgebung zu verbessern; Die Wirkung der Struktur auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird jedoch durch eher proximale Merkmale der Arbeitsumgebung wie Rollenmerkmale und zwischenmenschliche Beziehungen vermittelt. Die Strukturierung von Organisationen für gesunde Mitarbeiter sowie gesunde Organisationen erfordert organisatorische Flexibilität, Flexibilität der Mitarbeiter und Aufmerksamkeit für die soziotechnischen Systeme, die die technologischen Anforderungen und die soziale Struktur innerhalb der Organisation koordinieren.
Organisationsklima und -kultur
Der organisatorische Kontext, in dem Menschen arbeiten, ist durch zahlreiche Merkmale gekennzeichnet (z. B. Führung, Struktur, Belohnung, Kommunikation), die unter den allgemeinen Begriffen Organisationsklima und -kultur subsumiert werden. Klima bezieht sich auf Wahrnehmungen von Organisationspraktiken, die von Menschen berichtet werden, die dort arbeiten (Rousseau 1988). Klimastudien umfassen viele der zentralsten Konzepte der Organisationsforschung. Gemeinsame Merkmale des Klimas sind Kommunikation (wie beispielsweise durch Offenheit beschreibbar), Konflikte (konstruktiv oder dysfunktional), Führung (da es um Unterstützung oder Fokussierung geht) und Belohnungsbetonung (dh ob eine Organisation durch positives oder negatives Feedback gekennzeichnet ist, oder Belohnungs- oder Bestrafungsorientierung). Bei gemeinsamer Untersuchung beobachten wir, dass organisatorische Merkmale stark miteinander verknüpft sind (z. B. Führung und Belohnung). Klima charakterisiert Praktiken auf mehreren Ebenen in Organisationen (z. B. Arbeitsklima und Organisationsklima). Klimastudien unterscheiden sich in den Aktivitäten, auf die sie sich konzentrieren, zum Beispiel Klima für Sicherheit oder Klima für Dienst. Klima ist im Wesentlichen eine Beschreibung der Arbeitsumgebung durch diejenigen, die direkt damit zu tun haben.
Die Beziehung zwischen Klima und Mitarbeiterwohlbefinden (z. B. Zufriedenheit, Arbeitsstress und Belastung) wurde umfassend untersucht. Da Klimamaßnahmen die wichtigsten organisatorischen Merkmale umfassen, die Mitarbeiter erleben, kann praktisch jede Studie über die Wahrnehmung ihrer Arbeitsumgebung durch Mitarbeiter als Klimastudie betrachtet werden. Studien verknüpfen Klimamerkmale (insbesondere Führung, Kommunikationsoffenheit, partizipatives Management und Konfliktlösung) mit Mitarbeiterzufriedenheit und (umgekehrt) Stressniveau (Schneider 1985). Ein stressiges Organisationsklima ist gekennzeichnet durch begrenzte Beteiligung an Entscheidungen, Anwendung von Bestrafung und negativem Feedback (anstelle von Belohnungen und positivem Feedback), Konfliktvermeidung oder Konfrontation (anstelle von Problemlösung) und nicht unterstützenden Gruppen- und Führungsbeziehungen. Ein sozial unterstützendes Klima kommt der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter zugute, mit geringeren Angst- und Depressionsraten in unterstützenden Umgebungen (Repetti 1987). Wenn kollektive Klimate existieren (wo Mitglieder, die miteinander interagieren, gemeinsame Wahrnehmungen der Organisation teilen), beobachtet die Forschung, dass gemeinsame Wahrnehmungen unerwünschter organisatorischer Merkmale mit niedriger Moral und Fällen psychogener Erkrankungen verbunden sind (Colligan, Pennebaker und Murphy 1982). Wenn die Klimaforschung einen bestimmten Schwerpunkt nimmt, wie bei der Untersuchung des Sicherheitsklimas in einer Organisation, wird nachgewiesen, dass mangelnde Offenheit in der Kommunikation über Sicherheitsfragen, geringe Belohnungen für die Meldung von Berufsgefahren und andere negative Klimamerkmale die Häufigkeit von Arbeit erhöhen -bedingte Unfälle und Verletzungen (Zohar 1980).
Da Klimazonen in Organisationen auf vielen Ebenen existieren und eine Vielzahl von Praktiken umfassen können, muss die Bewertung der Risikofaktoren von Mitarbeitern systematisch die Beziehungen (ob in der Arbeitseinheit, der Abteilung oder der gesamten Organisation) und Aktivitäten (z. B. Sicherheit, Kommunikation oder Prämien), an denen Mitarbeiter beteiligt sind. Klimabasierte Risikofaktoren können sich von einem Teil der Organisation zum anderen unterscheiden.
Kultur konstituiert die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die die Organisationsmitglieder teilen. Forscher identifizieren fünf grundlegende Elemente der Kultur in Organisationen: Grundannahmen (unbewusste Überzeugungen, die die Interpretationen der Mitglieder prägen, z. B. Ansichten in Bezug auf Zeit, Umweltfeindlichkeit oder Stabilität), Werte (Präferenzen für bestimmte Ergebnisse gegenüber anderen, z. B. Service oder Gewinn), Verhaltensnormen (Überzeugungen in Bezug auf angemessenes und unangemessenes Verhalten, z. B. Kleiderordnung und Teamarbeit), Verhaltensmuster (beobachtbare wiederkehrende Praktiken, z. B. strukturiertes Leistungsfeedback und Weiterleitung von Entscheidungen) und Artefakte (Symbole und Objekte, die verwendet werden, um kulturelle Botschaften auszudrücken, z. B. Mission Aussagen und Logos). Subjektivere kulturelle Elemente (dh Annahmen, Werte und Normen) spiegeln die Art und Weise wider, wie Mitglieder über ihre Arbeitsumgebung denken und sie interpretieren. Diese subjektiven Merkmale prägen die Bedeutung, die Verhaltensmuster und Artefakte innerhalb der Organisation annehmen. Kultur kann wie Klima auf vielen Ebenen existieren, einschließlich:
- eine dominante Organisationskultur
- Subkulturen, die mit bestimmten Einheiten verbunden sind, und
- Gegenkulturen, die in Arbeitseinheiten zu finden sind, die schlecht in die größere Organisation integriert sind.
Kulturen können stark (von den Mitgliedern weit verbreitet), schwach (nicht weit verbreitet) oder im Übergang sein (gekennzeichnet durch die allmähliche Ablösung einer Kultur durch eine andere).
Im Gegensatz zum Klima wird die Kultur weniger häufig als Faktor untersucht, der zum Wohlbefinden der Mitarbeiter oder zum Berufsrisiko beiträgt. Das Fehlen einer solchen Forschung ist sowohl auf das relativ junge Aufkommen von Kultur als Konzept in den Organisationsstudien als auch auf ideologische Debatten über das Wesen der Kultur, ihre Messung (quantitativ versus qualitativ) und die Eignung des Konzepts für Querschnittsstudien zurückzuführen (Rousseau 1990). Laut quantitativer Kulturforschung mit Fokus auf Verhaltensnormen und -werte sind teamorientierte Normen mit höherer Mitgliederzufriedenheit und geringerer Belastung assoziiert als kontroll- oder bürokratisch orientierte Normen (Rousseau 1989). Darüber hinaus wirkt sich das Ausmaß, in dem die Werte des Arbeitnehmers mit denen der Organisation übereinstimmen, auf Stress und Zufriedenheit aus (O'Reilly und Chatman 1991). Schwache Kulturen und Kulturen, die durch Rollenkonflikte und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern fragmentiert sind, provozieren Stressreaktionen und Krisen in der beruflichen Identität (Meyerson 1990). Die Fragmentierung oder der Zusammenbruch von Organisationskulturen aufgrund wirtschaftlicher oder politischer Umwälzungen beeinträchtigt das Wohlbefinden der Mitglieder psychisch und physisch, insbesondere nach Personalabbau, Betriebsschließungen und anderen Auswirkungen gleichzeitiger Organisationsumstrukturierungen (Hirsch 1987). Die Angemessenheit bestimmter kultureller Formen (z. B. hierarchisch oder militaristisch) für die moderne Gesellschaft wurde von mehreren Kulturstudien (z. B. Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) in Frage gestellt, die sich mit den stress- und gesundheitsbezogenen Folgen von Bedienern (z. B. Kernkrafttechnikern und -technikern) befassen Fluglotsen) und daraus resultierende Risiken für die Allgemeinheit.
Die Bewertung von Risikofaktoren im Lichte von Informationen über die Unternehmenskultur erfordert zunächst Aufmerksamkeit darüber, inwieweit die Mitglieder der Organisation grundlegende Überzeugungen, Werte und Normen teilen oder voneinander abweichen. Unterschiede in Funktion, Standort und Ausbildung schaffen Subkulturen innerhalb von Organisationen und bedeuten, dass kulturbasierte Risikofaktoren innerhalb derselben Organisation variieren können. Da Kulturen tendenziell stabil und resistent gegen Veränderungen sind, kann die Unternehmensgeschichte bei der Bewertung von Risikofaktoren sowohl im Hinblick auf stabile und anhaltende kulturelle Merkmale als auch auf kürzliche Veränderungen helfen, die mit Turbulenzen verbundene Stressoren erzeugen können (Hirsch 1987).
Klima und Kultur überschneiden sich bis zu einem gewissen Grad, wobei die Wahrnehmung kultureller Verhaltensmuster einen großen Teil des Gegenstands der Klimaforschung ausmacht. Organisationsmitglieder können jedoch Organisationsmerkmale (Klima) auf die gleiche Weise beschreiben, sie jedoch aufgrund kultureller und subkultureller Einflüsse unterschiedlich interpretieren (Rosen, Greenlagh und Anderson 1981). Beispielsweise können eine strukturierte Führung und eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung aus einer Perspektive als negativ und kontrollierend oder aus einer anderen als positiv und legitim angesehen werden. Sozialer Einfluss, der die Kultur der Organisation widerspiegelt, prägt die Interpretation der Mitglieder von organisatorischen Merkmalen und Aktivitäten. Daher erscheint es angemessen, bei der Untersuchung der Auswirkungen der Organisation auf das Wohlbefinden der Mitglieder sowohl das Klima als auch die Kultur gleichzeitig zu bewerten.
Leistungskennzahlen und Vergütung
Es gibt viele Formen der Vergütung, die in Unternehmen und Regierungsorganisationen auf der ganzen Welt verwendet werden, um Arbeitnehmer für ihren körperlichen und geistigen Beitrag zu bezahlen. Entschädigung stellt Geld für die menschliche Anstrengung bereit und ist in den meisten Gesellschaften für die individuelle und familiäre Existenz notwendig. Der Tausch von Arbeit gegen Geld ist eine seit langem etablierte Praxis.
Der Gesundheitsstressor-Aspekt der Vergütung ist am engsten mit Vergütungsplänen verbunden, die Anreize für zusätzliche oder anhaltende menschliche Anstrengungen bieten. Stress am Arbeitsplatz kann sicherlich in jedem Arbeitsumfeld auftreten, in dem die Vergütung nicht auf Anreizen basiert. Allerdings sind körperliche und geistige Leistungsniveaus, die weit über dem Normalwert liegen und zu körperlichen Verletzungen oder schädlichem psychischem Stress führen können, eher in Umgebungen mit bestimmten Arten von Anreizkompensation anzutreffen.
Leistungsmessungen und Stress
Leistungsmessungen in der einen oder anderen Form werden von den meisten Organisationen verwendet und sind für Incentive-Programme unerlässlich. Leistungsmaße (Standards) können für Leistung, Qualität, Durchlaufzeit oder jedes andere Produktivitätsmaß festgelegt werden. Lord Kelvin sagte 1883 über Messungen: „Ich sage oft, wenn Sie messen können, worüber Sie sprechen, und es in Zahlen ausdrücken können, wissen Sie etwas darüber; aber wenn Sie es nicht messen können, wenn Sie es nicht in Zahlen ausdrücken können, ist Ihr Wissen von magerer und unbefriedigender Art; es mag der Anfang des Wissens sein, aber Sie sind in Ihren Gedanken kaum bis zur Stufe der Wissenschaft vorgedrungen, was auch immer die Sache sein mag.“
Leistungskennzahlen sollten sorgfältig mit den grundlegenden Zielen der Organisation verknüpft werden. Unangemessene Leistungsmessungen haben oft wenig oder gar keinen Einfluss auf die Zielerreichung. Einige häufige Kritikpunkte an Leistungskennzahlen sind unklarer Zweck, Unbestimmtheit, fehlender Bezug (oder sogar Widerstand) zur Geschäftsstrategie, Ungerechtigkeit oder Widersprüchlichkeit und ihre Tendenz, hauptsächlich zur „Bestrafung“ von Personen verwendet zu werden. Aber Messungen können als unverzichtbare Maßstäbe dienen: Denken Sie an das Sprichwort: „Wer nicht weiß, wo er steht, kommt nicht ans Ziel“. Unter dem Strich zeigen Mitarbeiter auf allen Ebenen in einer Organisation mehr Verhaltensweisen, an denen sie gemessen und für die sie belohnt werden. Was gemessen und belohnt wird, wird erledigt.
Leistungsmessungen müssen fair und konsistent sein, um Stress unter der Belegschaft zu minimieren. Es gibt mehrere Methoden, die verwendet werden, um Leistungsmaße festzulegen, die von der Beurteilung (Schätzung) bis hin zu Messtechniken für technische Arbeit reichen. Unter dem Ansatz der Arbeitsmessung zur Festlegung von Leistungskennzahlen wird 100 % Leistung als „angemessenes Tagesarbeitstempo“ definiert. Dies ist der Arbeitsaufwand und die Fähigkeit, mit der ein durchschnittlich gut ausgebildeter Arbeitnehmer ohne übermäßige Ermüdung arbeiten kann, während er im Laufe einer Arbeitsschicht eine akzeptable Arbeitsqualität erbringt. 100 % Leistung ist keine Höchstleistung; es ist die normale oder durchschnittliche Anstrengung und Fähigkeit für eine Gruppe von Arbeitern. Zum Vergleich: Die 70-%-Grenze wird im Allgemeinen als minimal tolerierbares Leistungsniveau angesehen, während die 120-%-Grenze die Leistungsanreize und Fähigkeiten darstellt, die der durchschnittliche Arbeitnehmer erreichen sollte, wenn er mit einem Bonus von mindestens 20 % ausgestattet wird. über dem Grundentgelt. Während eine Reihe von Incentive-Plänen unter Verwendung der 120 %-Benchmark eingerichtet wurde, variiert dieser Wert zwischen den Plänen. Die für Lohnanreizpläne empfohlenen allgemeinen Gestaltungskriterien bieten Arbeitnehmern die Möglichkeit, etwa 20 bis 35 % über dem Grundsatz zu verdienen, wenn sie normal qualifiziert sind und kontinuierlich hohe Anstrengungen unternehmen.
Trotz der inhärenten Attraktivität eines „fairen Arbeitstages für einen fairen Tageslohn“ gibt es einige mögliche Stressprobleme bei einem Arbeitsmessungsansatz zur Festlegung von Leistungsmessungen. Leistungsmaße werden in Bezug auf die normale oder durchschnittliche Leistung einer gegebenen Arbeitsgruppe festgelegt (dh Arbeitsstandards, die auf Gruppen- und nicht auf Einzelleistung basieren). Somit fällt per Definition ein großer Teil derjenigen, die an einer Aufgabe arbeiten, unter den Durchschnitt (dh die 100%-Leistungsbenchmark), wodurch ein Ungleichgewicht zwischen Bedarf und Ressourcen entsteht, das die Grenzen der körperlichen oder geistigen Belastung überschreitet. Arbeitnehmer, die Schwierigkeiten haben, Leistungskennzahlen zu erfüllen, werden wahrscheinlich Stress durch Arbeitsüberlastung, negatives Feedback des Vorgesetzten und drohenden Arbeitsplatzverlust erfahren, wenn sie dauerhaft unter der 100-prozentigen Leistungsrichtmarke liegen.
Incentive-Programme
In der einen oder anderen Form werden Anreize seit vielen Jahren eingesetzt. Zum Beispiel erklärt der heilige Paulus im Neuen Testament (2. Timotheus 6:XNUMX): „Der fleißige Bauer sollte den ersten Anteil der Ernte haben“. Heutzutage streben die meisten Organisationen danach, Produktivität und Qualität zu verbessern, um ihre Position in der Geschäftswelt zu behaupten oder zu verbessern. In den meisten Fällen werden Arbeitnehmer ohne irgendeine Form von Anreiz keine zusätzlichen oder anhaltenden Anstrengungen unternehmen. Richtig konzipierte und umgesetzte finanzielle Anreizprogramme können dabei helfen. Bevor ein Incentive-Programm implementiert wird, muss ein Leistungsmaß festgelegt werden. Alle Anreizprogramme können wie folgt kategorisiert werden: direkt finanziell, indirekt finanziell und immateriell (nicht finanziell).
Direkte Finanzprogramme können Einzelpersonen oder Gruppen von Arbeitnehmern gewährt werden. Für Einzelpersonen richtet sich der Anreiz jedes Mitarbeiters nach seiner Leistung im Verhältnis zu einem Standard für einen bestimmten Zeitraum. Gruppenpläne gelten für zwei oder mehr Personen, die als Team an Aufgaben arbeiten, die normalerweise voneinander abhängig sind. Der Gruppenbonus jedes Mitarbeiters basiert normalerweise auf seinem Basissatz und der Gruppenleistung während des Bonuszeitraums.
Die Motivation, ein höheres Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, ist normalerweise bei individuellen Anreizen größer, da der leistungsstarke Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, einen größeren Anreiz zu verdienen. Wenn sich Organisationen jedoch in Richtung partizipatives Management und befähigte Arbeitsgruppen und Teams bewegen, liefern Gruppenanreize normalerweise die besten Gesamtergebnisse. Die Gruppenanstrengung führt zu Gesamtverbesserungen des Gesamtsystems im Vergleich zur Optimierung einzelner Ausgänge. Gainssharing (ein Gruppen-Incentive-System, das Teams zur kontinuierlichen Verbesserung hat und einen Anteil von normalerweise 50 % an allen Produktivitätsgewinnen über einem Benchmark-Standard bereitstellt) ist eine Form eines direkten Gruppen-Incentive-Programms, das sich gut für die Organisation der kontinuierlichen Verbesserung eignet.
Indirekte Finanzprogramme sind normalerweise weniger effektiv als direkte Finanzprogramme, da direkte finanzielle Anreize stärkere Motivatoren sind. Der Hauptvorteil indirekter Pläne besteht darin, dass sie weniger detaillierte und genaue Leistungsmessungen erfordern. Organisatorische Maßnahmen, die sich positiv auf die Moral auswirken, zu einer erhöhten Produktivität führen und den Mitarbeitern einen gewissen finanziellen Vorteil verschaffen, werden als indirekte Anreizprogramme betrachtet. Es ist wichtig zu beachten, dass bei indirekten Finanzprogrammen kein exakter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterleistung und finanziellen Anreizen besteht. Beispiele für indirekte Anreizprogramme sind relativ hohe Basissätze, großzügige Nebenleistungen, Prämienprogramme, Jahresendboni und Gewinnbeteiligungen.
Immaterielle Anreizprogramme umfassen Prämien, die keine (oder sehr geringe) finanzielle Auswirkung auf die Mitarbeiter haben. Diese Programme können jedoch, wenn sie von den Mitarbeitern als wünschenswert angesehen werden, die Produktivität steigern. Beispiele für immaterielle Anreizprogramme sind Job Enrichment (Hinzufügen von Herausforderungen und intrinsischer Zufriedenheit zu den spezifischen Aufgabenzuweisungen), Job Enlargement (Hinzufügen von Aufgaben, um ein „ganzes“ Stück oder eine Einheit der Arbeitsleistung zu vervollständigen), nichtfinanzielle Vorschlagspläne, Mitarbeiterbeteiligungsgruppen und Freizeit ohne Lohnminderung.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Anreize in irgendeiner Form sind ein integraler Bestandteil vieler Vergütungspläne. Im Allgemeinen sollten Anreizpläne sorgfältig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass Arbeitnehmer sichere ergonomische oder mentale Belastungsgrenzen nicht überschreiten. Dies ist besonders wichtig für individuelle direkte Finanzpläne. Es ist normalerweise ein geringeres Problem bei direkten, indirekten oder immateriellen Plänen der Gruppe.
Anreize sind wünschenswert, weil sie die Produktivität steigern und den Arbeitnehmern die Möglichkeit bieten, ein zusätzliches Einkommen oder andere Vorteile zu erzielen. Gewinnbeteiligung ist heute eine der besten Formen der Anreizvergütung für jede Arbeitsgruppe oder Teamorganisation, die Bonusverdienste anbieten und Verbesserungen am Arbeitsplatz erzielen möchte, ohne das Risiko einzugehen, dass der Anreizplan selbst negative gesundheitliche Stressfaktoren auferlegt.
Personalfragen
Zeitarbeitskräfte
Die Nationen der Welt unterscheiden sich dramatisch sowohl in der Verwendung als auch in der Behandlung von Mitarbeitern in ihren Zeitarbeitskräften. Zu den Leiharbeitnehmern gehören Leiharbeitnehmer, die über Zeitarbeitsfirmen eingestellt werden, Leiharbeitnehmer, die direkt eingestellt werden, freiwillige und „unfreiwillige“ Teilzeitbeschäftigte (die Nichtfreiwilligen würden eine Vollzeitbeschäftigung bevorzugen) und Selbständige. Internationale Vergleiche sind aufgrund der Unterschiede in den Definitionen jeder dieser Arbeitnehmerkategorien schwierig.
Overman (1993) stellte fest, dass die Zeitarbeitsbranche in Westeuropa etwa 50 % größer ist als in den Vereinigten Staaten, wo etwa 1 % der Belegschaft aus Zeitarbeitskräften besteht. Zeitarbeitskräfte gibt es in Italien und Spanien so gut wie nicht.
Während die Untergruppen der Zeitarbeiter sehr unterschiedlich sind, sind die meisten Teilzeitbeschäftigten in allen europäischen Ländern Frauen mit niedrigem Gehaltsniveau. In den Vereinigten Staaten sind Zeitarbeitskräfte auch eher jung, weiblich und Angehörige von Minderheitengruppen. Die Länder unterscheiden sich erheblich in dem Ausmaß, in dem sie Zeitarbeiter durch Gesetze und Vorschriften schützen, die ihre Arbeitsbedingungen, ihre Gesundheit und andere Leistungen abdecken. Das Vereinigte Königreich, die Vereinigten Staaten, Korea, Hongkong, Mexiko und Chile sind am wenigsten reguliert, während Frankreich, Deutschland, Argentinien und Japan ziemlich starre Anforderungen haben (Overman 1993). Ein neuer Schwerpunkt auf der Bereitstellung größerer Leistungen für befristet Beschäftigte durch erhöhte gesetzliche und regulatorische Anforderungen wird dazu beitragen, den beruflichen Stress unter diesen Arbeitnehmern zu verringern. Diese erhöhten regulatorischen Anforderungen können jedoch dazu führen, dass Arbeitgeber aufgrund gestiegener Kosten für Sozialleistungen insgesamt weniger Arbeitnehmer einstellen.
Job-Sharing
Eine Alternative zur Zeitarbeit ist das „Job-Sharing“, das drei Formen annehmen kann: Zwei Mitarbeiter teilen sich die Verantwortung für eine Vollzeitstelle; zwei Mitarbeiter teilen sich eine Vollzeitstelle und teilen sich die Verantwortlichkeiten auf, meist nach Projekten oder Kundengruppen; oder zwei Mitarbeiter führen völlig getrennte und nicht zusammenhängende Aufgaben aus, werden aber für die Zwecke der Mitarbeiterzahl zusammengeführt (Mattis 1990). Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Jobsharing-Arbeiten, wie auch Zeitarbeit, von Frauen erledigt werden. Anders als Zeitarbeit unterliegen Jobsharing-Stellen jedoch oft dem Schutz des Lohn- und Arbeitszeitgesetzes und können berufliche und sogar Führungsverantwortung beinhalten. Innerhalb der Europäischen Gemeinschaft ist Jobsharing am bekanntesten in Großbritannien, wo es erstmals im öffentlichen Sektor eingeführt wurde (Lewis, Izraeli und Hootsmans 1992). Die Bundesregierung der Vereinigten Staaten führte Anfang der 1990er Jahre ein landesweites Job-Sharing-Programm für ihre Mitarbeiter ein; im Gegensatz dazu haben viele Landesregierungen seit 1983 Jobsharing-Netzwerke eingerichtet (Lee 1983). Jobsharing wird als eine Möglichkeit angesehen, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren.
Flexiplace und Heimarbeit
Für Flexiplace und Heimarbeit werden viele alternative Begriffe verwendet: Telearbeit, der alternative Arbeitsplatz, das elektronische Häuschen, ortsunabhängiges Arbeiten, der Remote-Arbeitsplatz und Heimarbeit. Für unsere Zwecke umfasst diese Arbeitskategorie „Arbeiten, die an einem oder mehreren „vorher festgelegten Orten“ ausgeführt werden, wie z Telekommunikationsgeräte wie Computer, Telefone und Faxgeräte“ (Pitt-Catsouphes und Marchetta 1991).
LINK Resources, Inc., ein privatwirtschaftliches Unternehmen, das die weltweiten Telearbeitsaktivitäten überwacht, hat geschätzt, dass es 7.6 in den Vereinigten Staaten 1993 Millionen Telearbeiter in den über 41.1 Millionen Haushalten gab, die zu Hause arbeiteten. Von diesen Telearbeitern arbeiteten 81 % Teilzeit für Arbeitgeber mit weniger als 100 Mitarbeitern in einer Vielzahl von Branchen an vielen geografischen Standorten. 1990 % waren Männer, im Gegensatz zu Zahlen, die eine Mehrheit von Frauen in befristeten und Jobsharing-Arbeiten zeigen. Untersuchungen bei 1992 US-Unternehmen zeigten auch, dass die Mehrheit der Telearbeiter männlich waren und erfolgreiche flexible Arbeitsvereinbarungen hatten, darunter Aufsichtspositionen (sowohl in der Linie als auch im Personal), kundenorientierte Arbeit und Jobs, die Reisen einschlossen (Mattis 1.5). XNUMX gab es in XNUMX Millionen kanadischen Haushalten mindestens eine Person, die ein Geschäft von zu Hause aus führte.
Lewis, Izraeli und Hootsman (1992) berichteten, dass Telearbeit trotz früherer Vorhersagen Europa nicht erobert hat. Sie fügten hinzu, dass es in Großbritannien und Deutschland am besten für professionelle Jobs wie Computerspezialisten, Buchhalter und Versicherungsagenten etabliert ist.
Im Gegensatz dazu werden sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Europa einige Heimarbeiten pro Stück bezahlt und sind mit kurzen Fristen verbunden. Während Telearbeiter in der Regel männlich sind, sind Heimarbeiter in schlecht bezahlten Akkordjobs ohne Sozialleistungen eher weiblich (Hall 1990).
Neuere Forschungen haben sich auf die Identifizierung konzentriert; (a) die Art von Person, die am besten für Heimarbeit geeignet ist; (b) die Art der Arbeit, die am besten zu Hause erledigt werden kann; (c) Verfahren zur Sicherstellung erfolgreicher Heimarbeitserfahrungen und (d) Gründe für organisatorische Unterstützung (Hall 1990; Christensen 1992).
Sozialeinrichtungen
Die allgemeine Herangehensweise an soziale Wohlfahrtsfragen und -programme variiert weltweit je nach Kultur und Werten der untersuchten Nation. Einige der Unterschiede zwischen Wohlfahrtseinrichtungen in den Vereinigten Staaten, Kanada und Westeuropa werden von Ferber, O'Farrell und Allen (1991) dokumentiert.
Jüngste Vorschläge für eine Wohlfahrtsreform in den Vereinigten Staaten schlagen vor, die traditionelle öffentliche Unterstützung zu überarbeiten, um die Empfänger dazu zu bringen, für ihre Leistungen zu arbeiten. Die Kostenschätzungen für die Wohlfahrtsreform reichen von 15 bis 20 Milliarden US-Dollar in den nächsten fünf Jahren, wobei langfristig beträchtliche Kosteneinsparungen prognostiziert werden. Die Kosten der Sozialverwaltung in den Vereinigten Staaten für solche Programme wie Essensmarken, Medicaid und Hilfe für Familien mit unterhaltsberechtigten Kindern sind von 19 bis 1987 um 1991 % gestiegen, der gleiche Prozentsatz wie die Zunahme der Zahl der Leistungsempfänger.
Kanada hat als Alternative zu Entlassungen und Sozialhilfe ein „Arbeitsteilungsprogramm“ eingeführt. Das Programm der kanadischen Beschäftigungs- und Einwanderungskommission (CEIC) ermöglicht es Arbeitgebern, Kürzungen in Kauf zu nehmen, indem sie die Arbeitswoche um ein bis drei Tage verkürzen und entsprechend geringere Löhne zahlen. Für die nicht gearbeiteten Tage sorgt CEIC dafür, dass die Arbeitnehmer normale Arbeitslosenversicherungsleistungen beziehen, eine Regelung, die dazu beiträgt, sie für die niedrigeren Löhne, die sie von ihrem Arbeitgeber erhalten, zu entschädigen und die Härten einer Entlassung zu lindern. Die Dauer des Programms beträgt 26 Wochen mit einer 12-wöchigen Verlängerung. Arbeitnehmer können arbeitsteilige Tage für Schulungen nutzen, und die kanadische Bundesregierung kann dem Arbeitgeber im Rahmen der „Canadian Jobs Strategy“ einen Großteil der direkten Schulungskosten erstatten.
Child Care
Der Grad der Kinderbetreuungsunterstützung hängt von den soziologischen Grundlagen der nationalen Kultur ab (Scharlach, Lowe und Schneider 1991). Kulturen, die:
- Unterstützung der vollen Teilhabe von Frauen am Arbeitsplatz
- Kinderbetreuung eher als öffentliche Aufgabe denn als Angelegenheit einzelner Familien betrachten
- schätzen Kinderbetreuung als Erweiterung des Bildungssystems, und
- sehen frühkindliche Erfahrungen als wichtig und prägend an
wird mehr Mittel für die Unterstützung dieser Programme bereitstellen. Daher werden internationale Vergleiche durch diese vier Faktoren erschwert, und „hochwertige Betreuung“ kann von den Bedürfnissen von Kindern und Familien in bestimmten Kulturen abhängen.
Innerhalb der Europäischen Gemeinschaft bietet Frankreich das umfassendste Kinderbetreuungsprogramm. Die Niederlande und das Vereinigte Königreich haben dieses Problem erst spät angegangen. Nur 3 % der britischen Arbeitgeber boten 1989 irgendeine Form der Kinderbetreuung an. Lamb et al. (1992) präsentieren Fallstudien zur nicht elterlichen Kinderbetreuung aus Schweden, den Niederlanden, Italien, dem Vereinigten Königreich, den Vereinigten Staaten, Kanada, Israel, Japan, der Volksrepublik China, Kamerun, Ostafrika und Brasilien. In den Vereinigten Staaten bieten ungefähr 3,500 Privatunternehmen der landesweit 17 Millionen Unternehmen ihren Mitarbeitern irgendeine Art von Kinderbetreuungsunterstützung an. Von diesen Firmen bieten ungefähr 1,100 flexible Ausgabenkonten an, 1,000 bieten Informations- und Vermittlungsdienste an und weniger als 350 haben Kinderbetreuungszentren vor Ort oder in der Nähe (Bureau of National Affairs 1991).
In einer Forschungsstudie in den Vereinigten Staaten fehlten 44 % der Männer und 76 % der Frauen mit Kindern unter sechs Jahren aus familiären Gründen in den letzten drei Monaten der Arbeit. Die Forscher schätzten, dass die von ihnen untersuchten Organisationen über 4 Millionen Dollar an Gehältern und Sozialleistungen an Mitarbeiter zahlten, die wegen Kinderbetreuungsproblemen abwesend waren (siehe Studie von Galinsky und Hughes in Fernandez 1990). Eine Studie des United States General Accounting Office aus dem Jahr 1981 zeigte, dass amerikanische Unternehmen jährlich über 700 Millionen Dollar aufgrund unzureichender Elternurlaubsregelungen verlieren.
Altenpflege
Es wird nur 30 Jahre dauern (ab dem Zeitpunkt, an dem dieser Artikel geschrieben wurde, 1994), bis der Anteil der älteren Menschen in Japan von 7 % auf 14 % gestiegen ist, während es in Frankreich über 115 Jahre und in Schweden 90 Jahre gedauert hat. Bis zum Ende des Jahrhunderts wird in vielen Mitgliedstaaten der Kommission der Europäischen Gemeinschaften jede vierte Person über 60 Jahre alt sein. Doch bis vor kurzem gab es in Japan nur wenige Einrichtungen für ältere Menschen, und das Thema Altenpflege fand in Großbritannien und anderen europäischen Ländern kaum Beachtung (Lewis, Izraeli und Hootsmans 1992). In Amerika gibt es ungefähr fünf Millionen ältere Amerikaner, die Unterstützung bei den täglichen Aufgaben benötigen, um in der Gemeinschaft zu bleiben, und 30 Millionen, die derzeit 65 Jahre oder älter sind. Familienmitglieder leisten mehr als 80 % der Hilfe, die diese älteren Menschen benötigen (Scharlach, Lowe und Schneider 1991).
Untersuchungen haben gezeigt, dass Beschäftigte mit Aufgaben der Altenpflege insgesamt über erheblich größeren Stress am Arbeitsplatz berichten als andere Beschäftigte (Scharlach, Lowe und Schneider 1991). Diese Betreuer sind oft emotionalen Belastungen und körperlichen und finanziellen Belastungen ausgesetzt. Glücklicherweise haben globale Unternehmen begonnen zu erkennen, dass schwierige Familiensituationen zu Fehlzeiten, verminderter Produktivität und geringerer Arbeitsmoral führen können, und beginnen, ihren Mitarbeitern eine Reihe von „Cafeteria-Vorteilen“ anzubieten, um sie zu unterstützen. (Der Name „Cafeteria“ soll darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter aus einer Reihe von Vorteilen die Vorteile auswählen können, die für sie am hilfreichsten sind.) Zu den Vorteilen können flexible Arbeitszeiten, bezahlte Stunden bei „Familienkrankheiten“, Vermittlungsdienste für Familienunterstützung, oder ein Gehaltsminderungskonto für Pflegebedürftige, das es Mitarbeitern ermöglicht, die Altenpflege oder Tagespflege mit Dollar vor Steuern zu bezahlen.
Der Autor möchte die Unterstützung von Charles Anderson vom Personalressourcen- und Entwicklungszentrum des United States Office of Personnel Management, Tony Kiers vom CALL Canadian Work and Family Service sowie Ellen Bankert und Bradley Googins vom Center on Work and Family anerkennen der Boston University bei der Beschaffung und Recherche vieler der in diesem Artikel zitierten Referenzen.
HAFTUNGSAUSSCHLUSS: Die ILO übernimmt keine Verantwortung für auf diesem Webportal präsentierte Inhalte, die in einer anderen Sprache als Englisch präsentiert werden, der Sprache, die für die Erstproduktion und Peer-Review von Originalinhalten verwendet wird. Bestimmte Statistiken wurden seitdem nicht aktualisiert die Produktion der 4. Auflage der Encyclopaedia (1998)."