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Teil V. Psychosoziale und organisatorische Faktoren
- Psychosoziale und organisatorische Faktoren
34. Psychosoziale und organisatorische Faktoren
Kapitel-Editoren: Steven L. Sauter, Lawrence R. Murphy, Joseph J. Hurrell und Lennart Levi
Inhaltsverzeichnis
Tabellen und Abbildungen
Psychosoziale und organisatorische Faktoren
Steven L. Sauter, Joseph J. Hurrell Jr., Lawrence R. Murphy und Lennart Levi
Theorien des Arbeitsstresses
Psychosoziale Faktoren, Stress und Gesundheit
Lennart Levi
Soziale Unterstützung: Ein interaktives Stressmodell
Kristina Orth-Gomer
Faktoren, die dem Job innewohnen
Person - Umfeld Fit
Robert D. Caplan
Arbeitsbelastung
Marianne Frankenhäuser
Stunden der Arbeit
Timothy H. Mönch
Umweltgestaltung
Daniel Stokols
Ergonomische Faktoren
Michael J. Smith
Autonomie und Kontrolle
Daniel Ganter
Arbeitstempo
Gavriel Salvendy
Elektronische Arbeitsüberwachung
Lawrence M. Schleifer
Rollenklarheit und Rollenüberlastung
Steve M. Jex
Zwischenmenschliche Faktoren
Sexuelle Belästigung
Chaya S. Piotrkowski
Gewalt am Arbeitsplatz
Julian Bärling
Berufssicherheit
Ambiguität der beruflichen Zukunft
John M. Ivancevich
Arbeitslosigkeit
Amiram D. Vinokur
Makroorganisatorische Faktoren
Total Quality Management
Dennis Tolsma
Führungsstil
Cary L. Cooper und Mike Smith
Organisatorische Struktur
Lois E. Tetrick
Organisationsklima und -kultur
Denise M. Rousseau
Leistungskennzahlen und Vergütung
Richard L. Shell
Personalfragen
Marilyn K. Gowing
Career Development
Sozialisation
Debra L. Nelson und James Campbell Quick
Karrierestufen
Kari Lindström
Individuelle Faktoren
Typ A/B-Verhaltensmuster
C. David Jenkins
Widerstandsfähigkeit
Suzanne C. Ouellette
Selbstachtung
John M. Schaubroeck
Ort der Kontrolle
Lawrence R. Murphy und Joseph J. Hurrell, Jr.
Bewältigungsstile
Ronald J. Burke
Sozialhilfe
D. Wayne Corneil
Geschlecht, Arbeitsstress und Krankheit
Rosalind C. Barnett
Ethnische Herkunft
Gwendolyn Puryear Keita
Stressreaktionen
Ausgewählte akute physiologische Ergebnisse
Andrew Steptoe und Tessa M. Pollard
Verhaltensergebnisse
Arie Schirom
Ergebnisse zum Wohlbefinden
Peter Krieg
Immunologische Reaktionen
Holger Urin
Chronische Auswirkungen auf die Gesundheit
Herz-Kreislauf-Erkrankungen
Töres Theorell und Jeffrey V. Johnson
Magendarm Probleme
Jerry Suls
Krebs
Bernhard H. Fuchs
Störung des Bewegungsapparates
Soo-Yee Lim, Steven L. Sauter und Naomi G. Swanson
Geisteskrankheit
Carles Muntaner und William W. Eaton
Burnout
Christina Maslach
abwehr
Zusammenfassung der generischen Präventions- und Kontrollstrategien
Cary L. Cooper und Sue Cartwright
Tische
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Zahlen
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Chronische Auswirkungen auf die Gesundheit (6)
Chronische Auswirkungen auf die Gesundheit
Gewalt am Arbeitsplatz
Die Art, Prävalenz, Prädiktoren und möglichen Folgen von Gewalt am Arbeitsplatz haben begonnen, die Aufmerksamkeit von Arbeits- und Managementpraktikern und Forschern auf sich zu ziehen. Grund dafür ist das zunehmende Auftreten von unübersehbaren Arbeitsplatzmorden. Sobald der Schwerpunkt auf Gewalt am Arbeitsplatz gelegt wird, wird deutlich, dass es mehrere Probleme gibt, darunter die Art (oder Definition), Prävalenz, Prädiktoren, Folgen und letztendlich die Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz.
Definition und Prävalenz von Gewalt am Arbeitsplatz
Die Definition und Prävalenz von Gewalt am Arbeitsplatz sind eng miteinander verbunden.
In Übereinstimmung mit der relativen Neuheit, mit der Gewalt am Arbeitsplatz Aufmerksamkeit erregt hat, gibt es keine einheitliche Definition. Dies ist aus mehreren Gründen ein wichtiges Thema. Erstens bleiben alle Schätzungen der Prävalenz zwischen Studien und Standorten unvergleichbar, bis eine einheitliche Definition vorliegt. Zweitens hängt die Art der Gewalt mit Präventions- und Interventionsstrategien zusammen. Die Konzentration auf alle Fälle von Schießereien am Arbeitsplatz umfasst beispielsweise Vorfälle, die die Fortsetzung familiärer Konflikte widerspiegeln, sowie solche, die arbeitsbedingte Stressoren und Konflikte widerspiegeln. Während Mitarbeiter zweifellos in beiden Situationen betroffen wären, ist die Kontrolle, die die Organisation über erstere hat, begrenzter, und daher unterscheiden sich die Auswirkungen auf Interventionen von Situationen, in denen Schießereien am Arbeitsplatz eine direkte Folge von Stressoren und Konflikten am Arbeitsplatz sind.
Einige Statistiken deuten darauf hin, dass Morde am Arbeitsplatz die am schnellsten wachsende Mordform in den Vereinigten Staaten sind (z. B. Anfuso 1994). In einigen Gerichtsbarkeiten (z. B. im Bundesstaat New York) ist Mord die modale Todesursache am Arbeitsplatz. Aufgrund von Statistiken wie diesen hat Gewalt am Arbeitsplatz in letzter Zeit beträchtliche Aufmerksamkeit auf sich gezogen. Erste Anzeichen deuten jedoch darauf hin, dass jene Akte von Gewalt am Arbeitsplatz mit der höchsten Sichtbarkeit (z. B. Mord, Schießereien) die größte wissenschaftliche Untersuchung hervorrufen, aber auch mit der geringsten Häufigkeit vorkommen. Im Gegensatz dazu sind verbale und psychische Aggressionen gegen Vorgesetzte, Untergebene und Kollegen weitaus häufiger, finden aber weniger Beachtung. Untermauert wird die Vorstellung einer engen Verbindung zwischen Definitions- und Prävalenzfragen, was darauf hindeuten würde, dass in den meisten Fällen eher Aggression als Gewalt am Arbeitsplatz untersucht wird.
Prädiktoren für Gewalt am Arbeitsplatz
Eine Lektüre der Literatur zu den Prädiktoren für Gewalt am Arbeitsplatz würde zeigen, dass die meiste Aufmerksamkeit auf die Entwicklung eines „Profils“ des potenziell gewalttätigen oder „verärgerten“ Arbeitnehmers gerichtet war (z. B. Mantell und Albrecht 1994; Slora, Joy und Terris 1991), von denen die meisten die folgenden als hervorstechende persönliche Eigenschaften eines verärgerten Angestellten identifizieren würden: weiß, männlich, 20-35 Jahre alt, ein „Einzelgänger“, wahrscheinlich ein Alkoholproblem und eine Faszination für Waffen. Abgesehen von dem Problem der Anzahl falsch positiver Identifizierungen, zu denen dies führen würde, basiert diese Strategie auch auf der Identifizierung von Personen, die für die extremsten Formen von Gewalt prädisponiert sind, und ignoriert die größere Gruppe, die an den meisten aggressiven und weniger gewalttätigen Vorfällen am Arbeitsplatz beteiligt ist .
Abgesehen von „demografischen“ Merkmalen gibt es Hinweise darauf, dass einige der persönlichen Faktoren, die mit Gewalt außerhalb des Arbeitsplatzes in Zusammenhang stehen, sich auch auf den Arbeitsplatz selbst erstrecken würden. So wurden unangemessener Alkoholkonsum, allgemeine Aggressionen im eigenen Leben oder in der Herkunftsfamilie und ein geringes Selbstwertgefühl mit Gewalt am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht.
Eine neuere Strategie bestand darin, die Arbeitsplatzbedingungen zu ermitteln, unter denen Gewalt am Arbeitsplatz am wahrscheinlichsten auftritt: die Ermittlung der physischen und psychosozialen Bedingungen am Arbeitsplatz. Während die Forschung zu psychosozialen Faktoren noch in den Kinderschuhen steckt, scheint es, als ob Gefühle der Arbeitsplatzunsicherheit, Wahrnehmungen, dass Unternehmensrichtlinien und ihre Umsetzung ungerecht sind, harte Führungs- und Aufsichtsstile und elektronische Überwachung mit Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz in Verbindung gebracht werden (United Repräsentantenhaus des Bundesstaates 1992; Fox und Levin 1994).
Cox und Leather (1994) betrachten die Prädiktoren für Aggression und Gewalt im Allgemeinen in ihrem Versuch, die physischen Faktoren zu verstehen, die Gewalt am Arbeitsplatz vorhersagen. In dieser Hinsicht weisen sie darauf hin, dass Gewalt am Arbeitsplatz mit wahrgenommener Menschenmenge, extremer Hitze und Lärm in Verbindung gebracht werden kann. Diese Vorschläge zu den Ursachen von Gewalt am Arbeitsplatz bedürfen jedoch einer empirischen Überprüfung.
Folgen von Gewalt am Arbeitsplatz
Die bisherige Forschung deutet darauf hin, dass es primäre und sekundäre Opfer von Gewalt am Arbeitsplatz gibt, die beide die Aufmerksamkeit der Forschung verdienen. Offensichtliche oder direkte Opfer von Gewalt am Arbeitsplatz sind Bankangestellte oder Ladenangestellte, die aufgehalten werden, und Mitarbeiter, die bei der Arbeit von aktuellen oder ehemaligen Kollegen angegriffen werden. In Übereinstimmung mit der Literatur, die zeigt, dass ein Großteil menschlichen Verhaltens aus der Beobachtung anderer gelernt wird, sind Zeugen von Gewalt am Arbeitsplatz sekundäre Opfer. Es ist zu erwarten, dass beide Gruppen negative Auswirkungen erleiden, und es bedarf weiterer Forschung, um sich auf die Art und Weise zu konzentrieren, in der sich sowohl Aggression als auch Gewalt am Arbeitsplatz auf primäre und sekundäre Opfer auswirken.
Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz
Der Großteil der Literatur zur Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz konzentriert sich in dieser Phase auf die vorherige Selektion, dh die vorherige Identifizierung potenziell gewalttätiger Personen, um sie zunächst aus der Beschäftigung auszuschließen (z. B. Mantell und Albrecht 1994). Solche Strategien sind aus ethischen und rechtlichen Gründen von zweifelhaftem Nutzen. Aus wissenschaftlicher Sicht ist es ebenso zweifelhaft, ob wir potenziell gewalttätige Mitarbeiter mit ausreichender Genauigkeit (z. B. ohne eine unannehmbar hohe Anzahl falsch positiver Identifizierungen) identifizieren könnten. Für einen präventiven Ansatz müssen wir uns eindeutig auf Arbeitsplatzprobleme und die Arbeitsgestaltung konzentrieren. Der Argumentation von Fox und Levin (1994) folgend, wird es wahrscheinlich eine wirksame Präventionstechnik darstellen, sicherzustellen, dass organisatorische Richtlinien und Verfahren von wahrgenommener Gerechtigkeit geprägt sind.
Fazit
Die Erforschung von Gewalt am Arbeitsplatz steckt noch in den Kinderschuhen, gewinnt aber zunehmend an Aufmerksamkeit. Dies verheißt Gutes für das weitere Verständnis, die Vorhersage und die Kontrolle von Aggression und Gewalt am Arbeitsplatz.
Ambiguität der beruflichen Zukunft
Downsizing, Entlassungen, Re-Engineering, Reshaping, Reduction in Force (RIF), Fusionen, Vorruhestand und Outplacement – die Beschreibung dieser zunehmend vertrauten Veränderungen ist in den letzten zwei Jahrzehnten weltweit zu einem alltäglichen Fachjargon geworden. Da die Unternehmen in schwere Zeiten geraten sind, wurden Mitarbeiter auf allen Organisationsebenen verbraucht und viele verbleibende Arbeitsplätze wurden geändert. Die Anzahl der Arbeitsplatzverluste in einem einzigen Jahr (1992–93) umfasst Eastman Kodak, 2,000; Siemens, 13,000; Daimler-Benz, 27,000; Phillips, 40,000; und IBM, 65,000 (The Economist 1993, extrahiert aus „Job Future Ambiguity“ (John M. Ivancevich)). Sowohl in Unternehmen, die gesunde Gewinne erwirtschaften, als auch in Unternehmen, die mit der Notwendigkeit konfrontiert sind, Kosten zu senken, wurden Stellen abgebaut. Der Trend, Arbeitsplätze abzubauen und die Art und Weise, wie verbleibende Arbeitsplätze ausgeführt werden, zu ändern, wird sich voraussichtlich auch nach der Rückkehr des weltweiten Wirtschaftswachstums fortsetzen.
Warum ist der Verlust und Wechsel des Arbeitsplatzes so weit verbreitet? Es gibt keine einfache Antwort, die zu jeder Organisation oder Situation passt. In der Regel sind jedoch einer oder mehrere Faktoren beteiligt, darunter verlorene Marktanteile, zunehmender internationaler und nationaler Wettbewerb, steigende Arbeitskosten, veraltete Anlagen und Technologien sowie schlechte Managementpraktiken. Diese Faktoren haben zu Managemententscheidungen geführt, Arbeitsplätze zu verschlanken, umzugestalten und den psychologischen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu ändern.
Eine Arbeitssituation, in der ein Mitarbeiter mit Arbeitsplatzsicherheit oder der Möglichkeit, mehrere Positionen durch karrierefördernde Beförderungen in einem Unternehmen zu besetzen, rechnen konnte, hat sich drastisch verändert. In ähnlicher Weise hat die Bindungskraft des traditionellen psychologischen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Vertrags nachgelassen, da Millionen von Managern und Nicht-Managern entlassen wurden. Japan war einst berühmt dafür, Einzelpersonen „lebenslange“ Beschäftigung zu bieten. Heute ist selbst in Japan einer wachsenden Zahl von Arbeitnehmern, insbesondere in großen Unternehmen, keine lebenslange Beschäftigung zugesichert. Die Japaner sehen sich, wie ihre Kollegen auf der ganzen Welt, dem gegenüber, was man als zunehmende Arbeitsplatzunsicherheit bezeichnen kann, und haben ein zwiespältiges Bild davon, was die Zukunft bereithält.
Arbeitsplatzunsicherheit: Eine Interpretation
Maslow (1954), Herzberg, Mausner und Snyderman (1959) und Super (1957) haben vorgeschlagen, dass Individuen ein Bedürfnis nach Sicherheit oder Geborgenheit haben. Das heißt, einzelne Arbeitnehmer empfinden Sicherheit, wenn sie einen festen Arbeitsplatz innehaben oder in der Lage sind, die am Arbeitsplatz ausgeführten Aufgaben zu kontrollieren. Leider gibt es nur eine begrenzte Anzahl empirischer Studien, die die Arbeitsplatzsicherheitsbedürfnisse von Arbeitnehmern gründlich untersucht haben (Kuhnert und Pulmer 1991; Kuhnert, Sims und Lahey 1989).
Andererseits haben mit der zunehmenden Aufmerksamkeit, die Personalabbau, Entlassungen und Fusionen geschenkt wird, immer mehr Forscher damit begonnen, den Begriff der Arbeitsplatzunsicherheit zu untersuchen. Das Wesen, die Ursachen und die Folgen von Arbeitsplatzunsicherheit wurden von Greenhalgh und Rosenblatt (1984) betrachtet, die eine Definition von Arbeitsplatzunsicherheit anbieten als „wahrgenommene Machtlosigkeit, die gewünschte Kontinuität in einer bedrohten Arbeitsplatzsituation aufrechtzuerhalten“. Im Rahmen von Greenhalgh und Rosenblatt wird Arbeitsplatzunsicherheit als Teil des Umfelds einer Person betrachtet. In der Stressliteratur wird Arbeitsplatzunsicherheit als ein Stressor betrachtet, der eine Bedrohung einführt, die von einer Person interpretiert und darauf reagiert wird. Die Interpretation und Reaktion einer Person könnte möglicherweise die verringerte Anstrengung, gute Leistungen zu erbringen, sich krank oder unterdurchschnittlich fühlen, die Suche nach einer anderen Stelle, die bessere Bewältigung der Bedrohung oder die Suche nach mehr Interaktion mit Kollegen, um das Gefühl der Unsicherheit abzufedern, umfassen.
Lazarus' Theorie des psychologischen Stresses (Lazarus 1966; Lazarus und Folkman 1984) konzentriert sich auf das Konzept der kognitiven Bewertung. Unabhängig von der tatsächlichen Schwere der Gefährdung einer Person hängt das Auftreten psychischer Belastungen von der eigenen Einschätzung der Bedrohungssituation (hier Arbeitsplatzunsicherheit) ab.
Ausgewählte Forschung zur Arbeitsplatzunsicherheit
Leider gibt es ebenso wie in der Forschung zur Arbeitsplatzsicherheit einen Mangel an gut konzipierten Studien zur Arbeitsplatzunsicherheit. Darüber hinaus beinhalten die meisten Studien zur Arbeitsplatzunsicherheit einheitliche Messmethoden. Nur wenige Forscher, die Stressoren im Allgemeinen oder Arbeitsplatzunsicherheit im Besonderen untersuchen, haben einen mehrstufigen Bewertungsansatz gewählt. Dies ist aufgrund der begrenzten Ressourcen verständlich. Die Probleme, die durch einheitliche Bewertungen der Arbeitsplatzunsicherheit entstehen, haben jedoch zu einem begrenzten Verständnis des Konstrukts geführt. Den Forschern stehen vier grundlegende Methoden zur Messung der Arbeitsplatzunsicherheit zur Verfügung: Selbsteinschätzung, Leistung, psychophysiologische und biochemische Methoden. Ob diese vier Arten von Maßnahmen unterschiedliche Aspekte der Folgen von Arbeitsplatzunsicherheit erfassen, ist noch umstritten (Baum, Grunberg und Singer 1982). Jede Art von Maßnahme hat Einschränkungen, die beachtet werden müssen.
Neben Messproblemen in der Arbeitsplatzunsicherheitsforschung ist zu beachten, dass die Konzentration auf drohenden oder tatsächlichen Arbeitsplatzverlust überwiegt. Wie von Forschern festgestellt (Greenhalgh und Rosenblatt 1984; Roskies und Louis-Guerin 1990), sollte der „Besorgnis über eine signifikante Verschlechterung der Beschäftigungsbedingungen“ mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Verschlechterung der Arbeitsbedingungen scheint logischerweise eine Rolle in den Einstellungen und Verhaltensweisen einer Person zu spielen.
Brenner (1987) hat die Beziehung zwischen einem Arbeitsplatzunsicherheitsfaktor, Arbeitslosigkeit und Sterblichkeit diskutiert. Er schlug vor, dass eher Unsicherheit oder die Gefahr von Instabilität als Arbeitslosigkeit selbst zu einer höheren Sterblichkeit führt. Die Gefahr, arbeitslos zu werden oder die Kontrolle über die eigenen beruflichen Aktivitäten zu verlieren, kann stark genug sein, um zu psychiatrischen Problemen beizutragen.
In einer Studie mit 1,291 Managern untersuchten Roskies und Louis-Guerin (1990) die Wahrnehmungen von Arbeitnehmern, denen Entlassungen bevorstanden, sowie die von Führungskräften in Unternehmen, die in stabilen, wachstumsorientierten Unternehmen arbeiteten. Eine Minderheit der Manager war über den bevorstehenden Arbeitsplatzverlust gestresst. Eine beträchtliche Anzahl von Managern war jedoch mehr über eine Verschlechterung der Arbeitsbedingungen und die langfristige Arbeitsplatzsicherheit gestresst.
Roskies, Louis-Guerin und Fournier (1993) schlugen in einer Forschungsstudie vor, dass Arbeitsplatzunsicherheit ein wichtiger psychologischer Stressfaktor sein könnte. In dieser Studie zum Personal in der Luftfahrtindustrie stellten die Forscher fest, dass die Persönlichkeitsdisposition (positiv und negativ) eine Rolle bei den Auswirkungen auf die Arbeitsplatzsicherheit oder die psychische Gesundheit der Arbeitnehmer spielt.
Das Problem der Arbeitsplatzunsicherheit angehen
Organisationen haben zahlreiche Alternativen zu Personalabbau, Entlassungen und Personalabbau. Es ist ein wichtiger Schritt, Mitgefühl zu zeigen, das deutlich zeigt, dass das Management die Schwierigkeiten erkennt, die der Verlust des Arbeitsplatzes und die Unklarheit des zukünftigen Arbeitsplatzes mit sich bringen. Alternativen wie reduzierte Arbeitswochen, allgemeine Gehaltskürzungen, attraktive Vorruhestandspakete, Umschulung bestehender Mitarbeiter und freiwillige Entlassungsprogramme können umgesetzt werden (Wexley und Silverman 1993).
Der globale Markt hat die Anforderungen an die Arbeit und die Anforderungen an die beruflichen Fähigkeiten erhöht. Für einige Menschen bieten die Auswirkungen erhöhter Arbeitsanforderungen und beruflicher Qualifikationsanforderungen Karrieremöglichkeiten. Für andere könnten diese Veränderungen das Gefühl der Arbeitsplatzunsicherheit verstärken. Es ist schwierig, genau festzulegen, wie einzelne Arbeitnehmer reagieren werden. Manager müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass Arbeitsplatzunsicherheit negative Folgen haben kann. Darüber hinaus müssen Manager die Arbeitsplatzunsicherheit anerkennen und darauf reagieren. Ein besseres Verständnis des Begriffs der Arbeitsplatzunsicherheit und seiner möglichen negativen Auswirkungen auf die Leistung, das Verhalten und die Einstellungen von Arbeitnehmern ist für Manager jedoch ein Schritt in die richtige Richtung.
Es wird offensichtlich strengere Untersuchungen erfordern, um das gesamte Spektrum der Folgen der Arbeitsplatzunsicherheit bei ausgewählten Arbeitnehmern besser zu verstehen. Wenn zusätzliche Informationen verfügbar werden, müssen Manager aufgeschlossen gegenüber Versuchen sein, Arbeitnehmern bei der Bewältigung von Arbeitsplatzunsicherheiten zu helfen. Die Neudefinition der Art und Weise, wie Arbeit organisiert und ausgeführt wird, sollte eine nützliche Alternative zu traditionellen Methoden der Arbeitsgestaltung werden. Führungskräfte haben eine Verantwortung:
- Quellen der Arbeitsplatzunsicherheit unter Arbeitnehmern zu identifizieren und zu versuchen, diese zu mindern
- zu versuchen, das Gefühl der Kontrolle und Selbstbestimmung in der Belegschaft zu fördern, und
- Mitgefühl zu zeigen, wenn Arbeitnehmer Gefühle der Arbeitsplatzunsicherheit äußern.
Da die Arbeitsplatzunsicherheit wahrscheinlich für viele, aber nicht alle Arbeitnehmer eine wahrgenommene Bedrohung bleiben wird, müssen Manager Strategien entwickeln und umsetzen, um diesem Faktor zu begegnen. Die institutionellen Kosten des Ignorierens der Arbeitsplatzunsicherheit sind für jedes Unternehmen zu hoch, um sie hinzunehmen. Ob Manager effizient mit Arbeitnehmern umgehen können, die sich in Bezug auf ihren Arbeitsplatz und ihre Arbeitsbedingungen unsicher fühlen, wird schnell zu einem Maßstab für die Kompetenz von Managern.
Arbeitslosigkeit
Der Begriff Arbeitslosigkeit beschreibt die Situation von Personen, die arbeiten möchten, aber nicht in der Lage sind, ihre Fähigkeiten und ihre Arbeitskraft gegen Bezahlung einzutauschen. Es wird verwendet, um entweder die persönliche Erfahrung einer Person mit dem Scheitern, eine Erwerbsarbeit zu finden, oder die Erfahrung eines Aggregats in einer Gemeinschaft, einer geografischen Region oder einem Land anzugeben. Das kollektive Phänomen der Arbeitslosigkeit wird oft als Arbeitslosenquote ausgedrückt, dh die Zahl der Arbeitssuchenden dividiert durch die Gesamtzahl der Erwerbspersonen, die sich wiederum aus Erwerbstätigen und Arbeitslosen zusammensetzt. Personen, die gegen Bezahlung arbeiten möchten, aber ihre Bemühungen um Arbeit aufgegeben haben, werden als entmutigte Arbeitnehmer bezeichnet. Diese Personen werden in den amtlichen Meldungen nicht als Mitglieder der Gruppe der Arbeitslosen geführt, da sie nicht mehr als Erwerbspersonen gelten.
Die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) stellt statistische Informationen über das Ausmaß der Arbeitslosigkeit in 25 Ländern weltweit bereit (OECD 1995). Diese bestehen hauptsächlich aus den wirtschaftlich entwickelten Ländern Europas und Nordamerikas sowie aus Japan, Neuseeland und Australien. Laut dem Bericht für das Jahr 1994 betrug die Gesamtarbeitslosenquote in diesen Ländern 8.1 % (oder 34.3 Millionen Personen). In den entwickelten Ländern Mittel- und Westeuropas lag die Arbeitslosenquote bei 9.9 % (11 Millionen), in den südeuropäischen Ländern bei 13.7 % (9.2 Millionen) und in den USA bei 6.1 % (8 Millionen). Von den 25 untersuchten Ländern hatten nur sechs (Österreich, Island, Japan, Mexiko, Luxemburg und die Schweiz) eine Arbeitslosenquote unter 5 %. Der Bericht prognostiziert für die Jahre 1 und 1995 nur einen leichten Gesamtrückgang (weniger als die Hälfte von 1996 %) der Arbeitslosigkeit. Diese Zahlen deuten darauf hin, dass Millionen von Menschen in absehbarer Zukunft weiterhin den schädlichen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit ausgesetzt sein werden ( Reich 1991).
Viele Menschen werden zu verschiedenen Zeiten ihres Lebens arbeitslos. Abhängig von der Struktur der Wirtschaft und ihren Expansions- und Schrumpfungszyklen kann die Arbeitslosigkeit Schüler treffen, die die Schule abbrechen; Absolventen einer höheren Schule, einer Handelsschule oder einer Fachhochschule, die sich beim ersten Eintritt in den Arbeitsmarkt als schwierig erweisen; Frauen, die nach der Erziehung ihrer Kinder ins Erwerbsleben zurückkehren wollen; Veteranen der Streitkräfte; und ältere Menschen, die nach der Pensionierung ihr Einkommen aufbessern wollen. Das größte Segment der arbeitslosen Bevölkerung, normalerweise zwischen 50 und 65 %, besteht jedoch zu jedem Zeitpunkt aus Vertriebenen, die ihren Arbeitsplatz verloren haben. Die mit der Arbeitslosigkeit verbundenen Probleme sind in diesem Segment der Arbeitslosen teilweise aufgrund seiner Größe am deutlichsten. Arbeitslosigkeit ist auch ein ernstes Problem für Minderheiten und jüngere Menschen. Ihre Arbeitslosenquoten sind oft zwei- bis dreimal höher als die der allgemeinen Bevölkerung (USDOL 1995).
Die wesentlichen Ursachen der Arbeitslosigkeit liegen im demografischen, wirtschaftlichen und technologischen Wandel. Die Umstrukturierung der lokalen und nationalen Wirtschaft führt in der Regel zumindest vorübergehend zu Phasen hoher Arbeitslosigkeit. Der Trend zur Globalisierung der Märkte führt in Verbindung mit beschleunigten technologischen Veränderungen zu einem stärkeren wirtschaftlichen Wettbewerb und der Verlagerung von Industrien und Dienstleistungen an neue Orte, die günstigere wirtschaftliche Bedingungen in Bezug auf Steuern, billigere Arbeitskräfte und entgegenkommendere Arbeitskräfte und Umweltbedingungen bieten Gesetze. Diese Veränderungen verschärfen zwangsläufig die Probleme der Arbeitslosigkeit in wirtschaftlich schwachen Gebieten.
Die meisten Menschen sind auf das Einkommen aus einer Erwerbstätigkeit angewiesen, um sich und ihre Familien mit dem Lebensnotwendigen zu versorgen und ihren gewohnten Lebensstandard aufrechtzuerhalten. Wenn sie ihren Arbeitsplatz verlieren, müssen sie ihr Einkommen erheblich reduzieren. Die durchschnittliche Dauer der Arbeitslosigkeit variiert beispielsweise in den Vereinigten Staaten zwischen 16 und 20 Wochen, mit einem Median zwischen acht und zehn Wochen (USDOL 1995). Wenn die auf den Verlust des Arbeitsplatzes folgende Zeit der Arbeitslosigkeit andauert, so dass das Arbeitslosengeld erschöpft ist, steht der entlassene Arbeitnehmer vor einer finanziellen Krise. Diese Krise spielt sich als eine kaskadierende Reihe von belastenden Ereignissen ab, die den Verlust eines Autos durch Pfändung, die Zwangsvollstreckung eines Hauses, den Verlust der medizinischen Versorgung und Lebensmittelknappheit umfassen können. Tatsächlich zeigt eine Fülle von Forschungsarbeiten in Europa und den Vereinigten Staaten, dass wirtschaftliche Not die beständigste Folge von Arbeitslosigkeit ist (Fryer und Payne 1986), und dass wirtschaftliche Not die nachteiligen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf verschiedene andere Ergebnisse, insbesondere auf die psychische, vermittelt Gesundheit (Kessler, Turner und House 1988).
Es gibt zahlreiche Belege dafür, dass Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit zu einer erheblichen Verschlechterung der psychischen Gesundheit führen (Fryer und Payne 1986). Die häufigsten Folgen von Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit sind eine Zunahme von Angstzuständen, somatischen Symptomen und depressiven Symptomen (Dooley, Catalano und Wilson 1994; Hamilton et al. 1990; Kessler, House und Turner 1987; Warr, Jackson und Banks 1988). Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass die Arbeitslosigkeit das Risiko für das Auftreten einer klinischen Depression um mehr als das Zweifache erhöht (Dooley, Catalano und Wilson 1994). Zusätzlich zu den gut dokumentierten nachteiligen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf die psychische Gesundheit gibt es Forschungsergebnisse, die die Arbeitslosigkeit als einen beitragenden Faktor zu anderen Ergebnissen implizieren (siehe Catalano 1991 für einen Überblick). Diese Folgen umfassen Selbstmord (Brenner 1976), Trennung und Scheidung (Stack 1981; Liem und Liem 1988), Vernachlässigung und Missbrauch von Kindern (Steinberg, Catalano und Dooley 1981), Alkoholmissbrauch (Dooley, Catalano und Hough 1992; Catalano et al. 1993a). ), Gewalt am Arbeitsplatz (Catalano et al. 1993b), kriminelles Verhalten (Allan und Steffensmeier 1989) und Verkehrstote (Leigh und Waldon 1991). Schließlich gibt es auch Hinweise, die hauptsächlich auf Selbstangaben beruhen, dass Arbeitslosigkeit zu körperlichen Erkrankungen beiträgt (Kessler, House und Turner 1987).
Die nachteiligen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf entlassene Arbeitnehmer beschränken sich nicht auf die Zeit, in der sie keine Arbeit haben. Wenn Arbeitnehmer wieder eingestellt werden, sind ihre neuen Arbeitsplätze in den meisten Fällen erheblich schlechter als die Arbeitsplätze, die sie verloren haben. Auch nach vier Jahren in ihrer neuen Position liegen ihre Verdienste deutlich unter denen vergleichbarer Arbeitnehmer, die nicht entlassen wurden (Ruhm 1991).
Da die grundlegenden Ursachen von Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit in gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Prozessen wurzeln, müssen Abhilfemaßnahmen für ihre nachteiligen sozialen Auswirkungen in einer umfassenden Wirtschafts- und Sozialpolitik gesucht werden (Blinder 1987). Gleichzeitig können verschiedene gemeinschaftsbasierte Programme durchgeführt werden, um die negativen sozialen und psychologischen Auswirkungen der Arbeitslosigkeit auf lokaler Ebene zu verringern. Es gibt überwältigende Beweise dafür, dass die Wiederbeschäftigung Stress- und Depressionssymptome reduziert und die psychosoziale Funktionsfähigkeit auf das Niveau vor der Arbeitslosigkeit zurückführt (Kessler, Turner und House 1989; Vinokur, Caplan und Williams 1987). Daher sollten Programme für entlassene Arbeitnehmer oder andere, die eine Beschäftigung aufnehmen möchten, in erster Linie darauf abzielen, ihre Wiederbeschäftigung oder ihren neuen Eintritt in den Arbeitsmarkt zu fördern und zu erleichtern. Eine Vielzahl solcher Programme wurde erfolgreich ausprobiert. Darunter sind spezielle gemeinschaftsbasierte Interventionsprogramme zur Gründung neuer Unternehmungen, die wiederum Beschäftigungsmöglichkeiten schaffen (z. B. Last et al. 1995), und andere, die sich auf Umschulung konzentrieren (z. B. Wolf et al. 1995).
Von den verschiedenen Programmen, die versuchen, die Wiederbeschäftigung zu fördern, sind die häufigsten Arbeitssuche-Programme, die als Arbeitsklubs organisiert sind, die versuchen, die Bemühungen um die Arbeitssuche zu intensivieren (Azrin und Beasalel 1982), oder Workshops, die sich allgemeiner auf die Verbesserung der Fähigkeiten und die Erleichterung der Arbeitssuche konzentrieren Übergang in eine Wiederbeschäftigung in hochwertigen Jobs (z. B. Caplan et al. 1989). Kosten-Nutzen-Analysen haben gezeigt, dass diese Arbeitsvermittlungsprogramme kosteneffektiv sind (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Darüber hinaus gibt es Hinweise darauf, dass sie eine Verschlechterung der psychischen Gesundheit und möglicherweise das Auftreten einer klinischen Depression verhindern könnten (Price, van Ryn und Vinokur 1992).
In ähnlicher Weise können Industrien im Fall von Personalabbau den Umfang der Arbeitslosigkeit verringern, indem sie Wege finden, Arbeitnehmer in den Entscheidungsprozess bezüglich der Verwaltung des Personalabbauprogramms einzubeziehen (Kozlowski et al. 1993; London 1995; Price 1990). Arbeitnehmer können sich dafür entscheiden, ihre Ressourcen zu bündeln und die Branche aufzukaufen, um so Entlassungen zu vermeiden; Arbeitszeitverkürzung, um den Personalabbau zu verteilen und auszugleichen; einer Lohnkürzung zuzustimmen, um Entlassungen zu minimieren; umzuschulen und/oder umzuziehen, um neue Jobs anzunehmen; oder an Outplacement-Programmen teilzunehmen. Arbeitgeber können den Prozess erleichtern, indem sie rechtzeitig einen strategischen Plan umsetzen, der die oben genannten Programme und Dienstleistungen für von Entlassung bedrohte Arbeitnehmer anbietet. Wie bereits angedeutet, führt Arbeitslosigkeit sowohl auf persönlicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene zu schädlichen Folgen. Eine Kombination aus umfassender Regierungspolitik, flexiblen Verkleinerungsstrategien von Wirtschaft und Industrie und gemeindebasierten Programmen kann dazu beitragen, die nachteiligen Folgen eines Problems abzumildern, das das Leben von Millionen von Menschen in den kommenden Jahren weiterhin beeinträchtigen wird.
Total Quality Management
Eine der bemerkenswertesten sozialen Veränderungen dieses Jahrhunderts war die Entstehung einer mächtigen japanischen Wirtschaft aus den Trümmern des Zweiten Weltkriegs. Grundlegend für diesen Aufstieg zur globalen Wettbewerbsfähigkeit waren eine Verpflichtung zu Qualität und die Entschlossenheit, die damals verbreitete Überzeugung, japanische Waren seien minderwertig und wertlos, als falsch zu erweisen. Geleitet von den innovativen Lehren von Deming (1993), Juran (1988) und anderen, haben japanische Manager und Ingenieure Praktiken übernommen, die sich letztendlich zu einem umfassenden Managementsystem entwickelt haben, das auf dem Grundkonzept der Qualität verwurzelt ist. Grundsätzlich stellt dieses System ein Umdenken dar. Die traditionelle Ansicht war, dass Qualität gegen die Kosten ihrer Erzielung abgewogen werden musste. Die von Deming und Juran vertretene Ansicht war, dass eine höhere Qualität zu niedrigeren Gesamtkosten führt und dass ein Systemansatz zur Verbesserung der Arbeitsprozesse dazu beitragen würde, diese beiden Ziele zu erreichen. Japanische Manager übernahmen diese Managementphilosophie, Ingenieure lernten und praktizierten statistische Qualitätskontrolle, Arbeiter wurden geschult und in Prozessverbesserungen einbezogen, und das Ergebnis war dramatisch (Ishikawa 1985; Imai 1986).
Um 1980 begannen europäische und amerikanische Manager, alarmiert über die Erosion ihrer Märkte und in dem Bestreben, ihre Reichweite in der Weltwirtschaft zu vergrößern, nach Wegen zu suchen, um eine Wettbewerbsposition zurückzugewinnen. In den folgenden 15 Jahren haben immer mehr Unternehmen die Prinzipien des Qualitätsmanagements verstanden und angewendet, zunächst in der industriellen Produktion und später auch im Dienstleistungsbereich. Obwohl es eine Vielzahl von Namen für dieses Managementsystem gibt, ist der am häufigsten verwendete Total Quality Management oder TQM; eine Ausnahme bildet der Gesundheitssektor, der häufiger den Begriff der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung oder CQI verwendet. In letzter Zeit wird auch der Begriff Business Process Reengineering (BPR) verwendet, was jedoch eher eine Betonung spezifischer Techniken zur Prozessverbesserung als die Übernahme eines umfassenden Managementsystems oder einer umfassenden Managementphilosophie bedeutet.
TQM gibt es in vielen „Geschmacksrichtungen“, aber es ist wichtig, es als ein System zu verstehen, das sowohl eine Managementphilosophie als auch ein leistungsstarkes Instrumentarium zur Verbesserung der Effizienz von Arbeitsprozessen umfasst. Einige der gemeinsamen Elemente von TQM sind die folgenden (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):
- Hauptaugenmerk auf Qualität
- Fokus auf die Erfüllung der Kundenerwartungen („Kundenzufriedenheit“)
- Bekenntnis zur Mitarbeiterbeteiligung und -beteiligung („Empowerment“)
- Betrachtung der Organisation als System („Optimierung“)
- Überwachung der statistischen Ergebnisse von Prozessen („management by fact“)
- Führung („Vision“)
- starkes Ausbildungsengagement („Becoming a Learning Organization“).
Typischerweise müssen Organisationen, die TQM erfolgreich einführen, an drei Fronten Änderungen vornehmen.
Einer ist Transformation. Dazu gehören Maßnahmen wie das Definieren und Kommunizieren einer Vision für die Zukunft der Organisation, die Änderung der Managementkultur von einer Top-Down-Überwachung zu einer Mitarbeiterbeteiligung, die Förderung von Zusammenarbeit statt Konkurrenz und die Neuausrichtung des Zwecks aller Arbeit auf die Erfüllung der Kundenanforderungen. Die Organisation als ein System miteinander verbundener Prozesse zu sehen, ist der Kern von TQM und ein wesentliches Mittel, um eine vollständig integrierte Anstrengung zur Verbesserung der Leistung auf allen Ebenen sicherzustellen. Alle Mitarbeiter müssen die Vision und das Ziel der Organisation (des Systems) kennen und verstehen, wo ihre Arbeit hineinpasst, sonst kann keine Schulung in der Anwendung von TQM-Prozessverbesserungswerkzeugen viel nützen. Das Fehlen einer echten Veränderung der Organisationskultur, insbesondere in den unteren Führungsebenen, ist jedoch häufig der Untergang vieler im Entstehen begriffener TQM-Bemühungen; Heilpern (1989) stellt fest: „Wir sind zu dem Schluss gekommen, dass die Haupthindernisse für die Qualitätsüberlegenheit nicht technischer, sondern verhaltensbedingter Natur sind.“ Im Gegensatz zu früheren, fehlerhaften „Qualitätszirkel“-Programmen, bei denen erwartet wurde, dass sich Verbesserungen nach oben „konvektieren“, verlangt TQM die Führung durch das Top-Management und die feste Erwartung, dass das mittlere Management die Mitarbeiterbeteiligung erleichtern wird (Hill 1991).
Eine zweite Grundlage für erfolgreiches TQM ist strategische Planung. Das Erreichen der Vision und der Ziele einer Organisation ist an die Entwicklung und Umsetzung eines strategischen Qualitätsplans gebunden. Ein Unternehmen definierte dies als „einen kundenorientierten Plan für die Anwendung von Qualitätsprinzipien auf wichtige Geschäftsziele und die kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsprozessen“ (Yarborough 1994). Es liegt in der Verantwortung der Unternehmensleitung – ja sogar in der Pflicht gegenüber Arbeitnehmern, Aktionären und Nutznießern gleichermaßen –, ihre Qualitätsphilosophie mit soliden und realisierbaren Zielen zu verknüpfen, die vernünftigerweise erreicht werden können. Deming (1993) nannte dies „Constance of Purpose“ und sah darin eine Quelle der Unsicherheit für die Belegschaft der Organisation. Die grundlegende Absicht der strategischen Planung besteht darin, die Aktivitäten aller Menschen im gesamten Unternehmen oder der Organisation so auszurichten, dass sie ihre Kernziele erreichen und agil auf ein sich änderndes Umfeld reagieren können. Es ist offensichtlich, dass es die Notwendigkeit einer breiten Beteiligung von Vorgesetzten und Arbeitern auf allen Ebenen bei der Gestaltung der zielgerichteten Arbeit des Unternehmens sowohl erfordert als auch verstärkt (Shiba, Graham und Walden 1994).
Erst wenn diese beiden Veränderungen adäquat durchgeführt werden, kann man auf Erfolge bei der dritten hoffen: der Umsetzung von kontinuierliche Qualitätsverbesserung. Qualitativ hochwertige Ergebnisse und damit Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Wettbewerbsposition beruhen letztendlich auf dem weit verbreiteten Einsatz von Fähigkeiten zur Prozessverbesserung. TQM-Programme erreichen dies häufig durch erhöhte Investitionen in Schulungen und durch die Zuweisung von Mitarbeitern (häufig Freiwillige) an Teams, die mit der Lösung eines Problems beauftragt sind. Ein grundlegendes Konzept von TQM ist, dass die Person, die sie gerade erledigt, am ehesten weiß, wie eine Arbeit besser gemacht werden kann. Diese Mitarbeiter zu befähigen, nützliche Änderungen in ihren Arbeitsprozessen vorzunehmen, ist Teil des kulturellen Wandels, der TQM zugrunde liegt; Sie mit Wissen, Fähigkeiten und Werkzeugen dafür auszustatten, ist Teil der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung.
Die Erhebung statistischer Daten ist ein typischer und grundlegender Schritt, den Mitarbeiter und Teams unternehmen, um zu verstehen, wie Arbeitsprozesse verbessert werden können. Deming und andere adaptierten ihre Techniken aus den bahnbrechenden Arbeiten von Shewhart in den 1920er Jahren (Schmidt und Finnigan 1992). Zu den nützlichsten TQM-Werkzeugen gehören: (a) das Pareto-Diagramm, ein grafisches Hilfsmittel zum Identifizieren der häufiger auftretenden Probleme und daher derjenigen, die zuerst angegangen werden müssen; (b) die statistische Kontrollkarte, ein analytisches Werkzeug zur Feststellung des Variabilitätsgrads im nicht verbesserten Prozess; und (c) Flussdiagramme, ein Mittel, um genau zu dokumentieren, wie der Prozess derzeit ausgeführt wird. Das wahrscheinlich allgegenwärtigste und wichtigste Werkzeug ist das Ishikawa-Diagramm (oder „Fischgräten“-Diagramm), dessen Erfindung Kaoru Ishikawa (1985) zugeschrieben wird. Dieses Instrument ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, mit der Teammitglieder zusammenarbeiten können, um die Grundursachen des untersuchten Prozessproblems zu identifizieren und so den Weg zur Prozessverbesserung aufzuzeigen.
TQM, effektiv umgesetzt, kann in vielerlei Hinsicht für Arbeitnehmer und Arbeitnehmergesundheit wichtig sein. Beispielsweise kann die Einführung von TQM einen indirekten Einfluss haben. In einem sehr einfachen Sinne hat eine Organisation, die eine Qualitätstransformation durchführt, ihre Chancen auf wirtschaftliches Überleben und Erfolg und damit die ihrer Mitarbeiter verbessert. Darüber hinaus ist es wahrscheinlich eines, in dem Respekt vor Menschen ein Grundprinzip ist. Tatsächlich sprechen TQM-Experten oft von „gemeinsamen Werten“, jenen Dingen, die im Verhalten von Management und Arbeitnehmern vorgelebt werden müssen. Diese werden oft in der gesamten Organisation als formelle Werteerklärungen oder Anspruchserklärungen veröffentlicht und beinhalten typischerweise emotionale Ausdrücke wie „Vertrauen“, „gegenseitige Achtung“, „offene Kommunikation“ und „Wertschätzung unserer Vielfalt“ (Howard 1990).
Daher ist es verlockend anzunehmen, dass hochwertige Arbeitsplätze „arbeitnehmerfreundlich“ sein werden – wo arbeitnehmerverbesserte Prozesse weniger gefährlich werden und wo das Klima weniger stressig ist. Die Qualitätslogik besteht darin, Qualität in ein Produkt oder eine Dienstleistung einzubauen, und nicht, Fehler nachträglich zu erkennen. Es kann in einem Wort zusammengefasst werden – Prävention (Widfeldt und Widfeldt 1992). Eine solche Logik ist eindeutig mit der Public-Health-Logik vereinbar, die Prävention in der Arbeitsmedizin zu betonen. Wie Williams (1993) in einem hypothetischen Beispiel feststellt: „Wenn die Qualität und das Design von Gussteilen in der Gießereiindustrie verbessert würden, wäre die Exposition ... gegenüber Vibrationen geringer, da weniger Nachbearbeitung der Gussteile erforderlich wäre.“ Einige anekdotische Belege für diese Vermutung kommen von zufriedenen Arbeitgebern, die Trenddaten zu Arbeitsplatzgesundheitsmaßnahmen, Klimaumfragen, die eine bessere Mitarbeiterzufriedenheit zeigen, und zahlreichere Sicherheits- und Gesundheitsauszeichnungen in Einrichtungen, die TQM verwenden, anführen. Williams stellt ferner zwei Fallstudien in britischen Umgebungen vor, die solche Arbeitgeberberichte veranschaulichen (Williams 1993).
Leider bieten praktisch keine veröffentlichten Studien eindeutige Beweise zu diesem Thema. Was fehlt, ist eine Forschungsbasis kontrollierter Studien, die gesundheitliche Folgen dokumentieren, die Möglichkeit schädlicher sowie positiver gesundheitlicher Einflüsse berücksichtigen und all dies kausal mit messbaren Faktoren der Unternehmensphilosophie und TQM-Praxis verknüpfen. Angesichts der erheblichen Verbreitung von TQM-Unternehmen in der globalen Wirtschaft der 1990er Jahre ist dies eine Forschungsagenda mit echtem Potenzial, um zu definieren, ob TQM tatsächlich ein unterstützendes Instrument im Präventionsinstrumentarium des Arbeitsschutzes ist.
Wir sind auf etwas festerem Boden, wenn wir darauf hinweisen, dass TQM einen direkten Einfluss auf die Gesundheit der Arbeitnehmer haben kann, wenn es die Qualitätsverbesserungsbemühungen ausdrücklich auf Sicherheit und Gesundheit konzentriert. Offensichtlich bestehen Arbeits- und Umweltgesundheitsaktivitäten wie alle anderen Arbeiten in einem Unternehmen aus miteinander verbundenen Prozessen, und die Werkzeuge der Prozessverbesserung lassen sich leicht auf sie anwenden. Eines der Kriterien, nach denen Kandidaten für den Baldridge Award, die wichtigste Wettbewerbsauszeichnung für US-Organisationen, geprüft werden, sind die Verbesserungen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes durch den Wettbewerber. Yarborough hat beschrieben, wie die Mitarbeiter im Bereich Arbeits- und Umweltgesundheit (OEH) eines großen Unternehmens von der Geschäftsleitung angewiesen wurden, TQM mit dem Rest des Unternehmens einzuführen, und wie OEH in den strategischen Qualitätsplan des Unternehmens integriert wurde (Yarborough 1994). Der Vorstandsvorsitzende eines US-Versorgungsunternehmens, das als erstes nicht-japanisches Unternehmen jemals den begehrten japanischen Deming-Preis gewonnen hat, stellt fest, dass der Sicherheit bei den TQM-Bemühungen eine hohe Priorität eingeräumt wurde: „Von allen wichtigen Qualitätsindikatoren des Unternehmens ist der einzige, der die interner Kunde ist die Sicherheit der Mitarbeiter.“ Durch die Definition von Sicherheit als Prozess, deren kontinuierlicher Verbesserung und der Verfolgung von Arbeitsunfällen pro 100 Mitarbeiter als Qualitätsindikator reduzierte das Versorgungsunternehmen seine Verletzungsrate um die Hälfte und erreichte den niedrigsten Punkt in der Geschichte des Unternehmens (Hudiberg 1991). .
Zusammenfassend ist TQM ein umfassendes Managementsystem, das auf einer Managementphilosophie basiert, die die menschliche Dimension der Arbeit betont. Es wird von einem leistungsstarken Satz von Technologien unterstützt, die Daten aus Arbeitsprozessen verwenden, um diese Prozesse zu dokumentieren, zu analysieren und kontinuierlich zu verbessern.
Führungsstil
Selye (1974) schlug vor, dass das Zusammenleben mit anderen Menschen einer der stressigsten Aspekte des Lebens ist. Gute Beziehungen zwischen den Mitgliedern einer Arbeitsgruppe gelten als zentraler Faktor für die individuelle und organisatorische Gesundheit (Cooper und Payne 1988), insbesondere im Hinblick auf die Chef-Untergebenen-Beziehung. Schlechte Beziehungen am Arbeitsplatz werden definiert als „geringes Vertrauen, geringes Maß an Unterstützung und geringes Interesse an Problemlösungen innerhalb der Organisation“ (Cooper und Payne 1988). Misstrauen ist positiv korreliert mit hoher Rollenambiguität, was zu unzureichender zwischenmenschlicher Kommunikation und psychischen Belastungen in Form von geringer Arbeitszufriedenheit, vermindertem Wohlbefinden und einem Gefühl der Bedrohung durch Vorgesetzte und Kollegen führt (Kahn et al. 1964; Französisch und Caplan 1973).
Unterstützende soziale Beziehungen bei der Arbeit erzeugen mit geringerer Wahrscheinlichkeit den zwischenmenschlichen Druck, der mit Rivalität, Büropolitik und unkonstruktivem Wettbewerb verbunden ist (Cooper und Payne 1991). McLean (1979) weist darauf hin, dass soziale Unterstützung in Form von Gruppenzusammenhalt, zwischenmenschlichem Vertrauen und Sympathie für einen Vorgesetzten mit einem geringeren wahrgenommenen Arbeitsstress und einer besseren Gesundheit verbunden ist. Rücksichtsloses Verhalten seitens eines Vorgesetzten scheint erheblich zum Gefühl des Arbeitsdrucks beizutragen (McLean 1979). Enge Überwachung und starre Leistungskontrolle haben ebenfalls belastende Folgen – in diesem Zusammenhang wurden zahlreiche Untersuchungen durchgeführt, die darauf hindeuten, dass ein Führungsstil durch mangelnde effektive Beratung und Kommunikation, ungerechtfertigte Einschränkungen des Mitarbeiterverhaltens und mangelnde Kontrolle über das eigene Verhalten gekennzeichnet ist Beruf ist mit negativen psychologischen Stimmungen und Verhaltensreaktionen (z. B. eskapistisches Trinken und starkes Rauchen) (Caplan et al. 1975), einem erhöhten kardiovaskulären Risiko (Karasek 1979) und anderen stressbedingten Manifestationen verbunden. Auf der anderen Seite kann das Angebot von breiteren Möglichkeiten für Mitarbeiter, sich an der Entscheidungsfindung bei der Arbeit zu beteiligen, zu einer verbesserten Leistung, einer geringeren Personalfluktuation und einem verbesserten Niveau des geistigen und körperlichen Wohlbefindens führen. Ein partizipativer Managementstil sollte sich auch auf die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Verbesserung der Sicherheit am Arbeitsplatz erstrecken; dies könnte dazu beitragen, die Apathie unter Arbeitern zu überwinden, die als wesentlicher Faktor bei der Unfallursache anerkannt ist (Robens 1972; Sutherland und Cooper 1986).
Frühe Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Führungsstil und Stress stammen von Lewin (z. B. in Lewin, Lippitt und White 1939), in denen er die belastenden und unproduktiven Auswirkungen autoritärer Führungsstile dokumentierte. In jüngerer Zeit hebt die Arbeit von Karasek (1979) hervor, wie wichtig es ist, dass Manager den Arbeitnehmern mehr Kontrolle bei der Arbeit oder einen partizipativeren Führungsstil geben. In einer sechsjährigen prospektiven Studie zeigte er, dass Arbeitskontrolle (dh die Freiheit, seinen intellektuellen Ermessensspielraum zu nutzen) und Arbeitszeitgestaltung signifikante Prädiktoren für das Risiko einer koronaren Herzkrankheit waren. Die Einschränkung der Teilhabe- und Autonomiemöglichkeiten führt zu vermehrter Depression, Erschöpfung, Krankheitsraten und Tablettenkonsum. Das Gefühl, den Arbeitsplatz nicht ändern zu können, und mangelnde Beratung sind häufig berichtete Stressfaktoren bei Arbeitern in der Stahlindustrie (Kelly und Cooper 1981), Öl- und Gasarbeitern auf Bohrinseln und Plattformen in der Nordsee (Sutherland und Cooper 1986) und viele andere Arbeiter (Cooper und Smith 1985). Andererseits kann, wie Gowler und Legge (1975) zeigen, ein partizipatorischer Führungsstil seine eigenen potenziell belastenden Situationen schaffen, zum Beispiel ein Missverhältnis zwischen formaler und tatsächlicher Macht, Ressentiments über die Erosion formaler Macht, widersprüchlicher Druck, beides zu sein partizipativ zu sein und hohe Produktionsstandards zu erfüllen, sowie die Weigerung der Untergebenen, sich zu beteiligen.
Obwohl es einen erheblichen Forschungsschwerpunkt auf die Unterschiede zwischen autoritären und partizipativen Führungsstilen in Bezug auf die Leistung und Gesundheit der Mitarbeiter gegeben hat, gab es auch andere, eigenwillige Ansätze zum Führungsstil (Jennings, Cox und Cooper 1994). Beispielsweise hat sich Levinson (1978) auf die Auswirkungen des „abrasiven“ Managers konzentriert. Abrasive Manager sind in der Regel leistungsorientiert, zielstrebig und intelligent (ähnlich der Typ-A-Persönlichkeit), funktionieren aber auf der emotionalen Ebene weniger gut. Wie Quick und Quick (1984) betonen, rufen das Bedürfnis nach Perfektion, die Beschäftigung mit sich selbst und der herablassende, kritische Stil des aggressiven Managers bei seinen Untergebenen Gefühle der Unzulänglichkeit hervor. Wie Levinson andeutet, ist die aggressive Persönlichkeit als Peer sowohl schwierig als auch stressig zu bewältigen, aber als Vorgesetzter sind die Folgen möglicherweise sehr schädlich für zwischenmenschliche Beziehungen und sehr stressig für Untergebene in der Organisation.
Darüber hinaus gibt es Theorien und Forschungsergebnisse, die darauf hindeuten, dass die Auswirkungen des Führungsstils und der Persönlichkeit auf die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter nur im Zusammenhang mit der Art der Aufgabe und der Macht des Managers oder der Führungskraft verstanden werden können. Zum Beispiel legt Fiedlers (1967) Kontingenztheorie nahe, dass es acht Hauptgruppensituationen gibt, die auf Kombinationen von Dichotomien beruhen: (a) die Wärme der Beziehungen zwischen dem Führer und dem Gefolgsmann; (b) die durch die Aufgabe auferlegte Ebenenstruktur; und (c) die Macht des Anführers. Die acht Kombinationen könnten in einem Kontinuum angeordnet werden, wobei an einem Ende (Oktant eins) ein Leiter steht, der gute Beziehungen zu den Mitgliedern hat, einer hochstrukturierten Aufgabe gegenübersteht und starke Macht besitzt; und am anderen Ende (Oktant acht) ein Anführer, der schlechte Beziehungen zu den Mitgliedern hat, vor einer locker strukturierten Aufgabe steht und wenig Macht hat. In Bezug auf Stress könnte argumentiert werden, dass die Oktanten ein Kontinuum von niedrigem Stress zu hohem Stress bildeten. Fiedler untersuchte auch zwei Arten von Leitern: den Leiter, der die meisten Eigenschaften des Mitglieds, das er am wenigsten mochte, negativ bewertete (der Leiter mit niedrigem LPC), und den Leiter, der selbst bei den Mitgliedern, die er nicht mochte, viele positive Eigenschaften sehen würde (der hohe LPC Führer). Fiedler machte konkrete Vorhersagen über die Leistung des Leaders. Er schlug vor, dass der niedrige LPC-Anführer (der Schwierigkeiten hatte, Verdienste in Untergebenen zu sehen, die er nicht mochte) in den Oktanten eins und acht am effektivsten sein würde, wo es sehr niedrige bzw. sehr hohe Stressniveaus geben würde. Auf der anderen Seite wäre ein hoher LPC-Anführer (der in der Lage ist, auch in denen, die er nicht mag, Vorzüge zu sehen) in den mittleren Oktanten effektiver, wo ein moderates Stressniveau zu erwarten wäre. Im Allgemeinen haben nachfolgende Forschungen (z. B. Strube und Garcia 1981) Fiedlers Ideen unterstützt.
Weitere Führungstheorien legen nahe, dass aufgabenorientierte Manager oder Führungskräfte Stress erzeugen. Seltzer, Numerof und Bass (1989) fanden heraus, dass intellektuell stimulierende Führungskräfte den wahrgenommenen Stress und das „Burnout“ bei ihren Untergebenen erhöhten. Misumi (1985) fand heraus, dass produktionsorientierte Führungskräfte physiologische Stresssymptome hervorriefen. Bass (1992) stellt fest, dass in Laborexperimenten produktionsorientierte Führung ein höheres Maß an Angst und Feindseligkeit verursacht. Transformationale und charismatische Führungstheorien (Burns 1978) konzentrieren sich dagegen auf die Wirkung, die jene Führungskräfte auf ihre Untergebenen haben, die im Allgemeinen selbstbewusster sind und mehr Sinn in ihrer Arbeit sehen. Es wurde festgestellt, dass diese Arten von Führungskräften oder Managern das Stressniveau ihrer Untergebenen reduzieren.
Alles in allem dürften daher Manager, die dazu neigen, „rücksichtsvolles“ Verhalten an den Tag zu legen, einen partizipativen Führungsstil zu haben, weniger produktions- oder aufgabenorientiert zu sein und Untergebenen die Kontrolle über ihre Arbeit zu geben, wahrscheinlich die Häufigkeit von Erkrankungen verringern und Unfälle bei der Arbeit.
Organisatorische Struktur
Die meisten Artikel in diesem Kapitel befassen sich mit Aspekten der Arbeitsumgebung, die dem einzelnen Mitarbeiter am nächsten sind. Der Schwerpunkt dieses Artikels liegt jedoch auf der Untersuchung der Auswirkungen weiter entfernter Merkmale auf Makroebene von Organisationen als Ganzes, die sich auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Das heißt, gibt es Möglichkeiten, wie Organisationen ihre internen Umgebungen strukturieren, die die Gesundheit der Mitarbeiter dieser Organisation fördern oder umgekehrt die Mitarbeiter einem größeren Stressrisiko aussetzen? Die meisten theoretischen Modelle von Berufs- oder Arbeitsplatzstress beziehen organisationsstrukturelle Variablen wie Organisationsgröße, mangelnde Beteiligung an der Entscheidungsfindung und Formalisierung ein (Beehr und Newman 1978; Kahn und Byosiere 1992).
Organisationsstruktur bezieht sich auf die formelle Verteilung von Arbeitsrollen und Funktionen innerhalb einer Organisation, die die verschiedenen Funktionen oder Subsysteme innerhalb der Organisation koordiniert, um die Ziele der Organisation effizient zu erreichen (Porras und Robertson 1992). Als solche stellt die Struktur einen koordinierten Satz von Subsystemen dar, um die Erreichung der Ziele und des Auftrags der Organisation zu erleichtern, und definiert die Arbeitsteilung, die Autoritätsbeziehungen, formelle Kommunikationswege, die Rollen jedes organisatorischen Subsystems und die Wechselbeziehungen zwischen diesen Subsystemen. Daher kann die Organisationsstruktur als ein System formaler Mechanismen angesehen werden, um die Verständlichkeit von Ereignissen, die Vorhersagbarkeit von Ereignissen und die Kontrolle über Ereignisse innerhalb der Organisation zu verbessern, die Sutton und Kahn (1987) als die drei arbeitsrelevanten Gegenmittel gegen die Stressbelastung vorgeschlagen haben Wirkung im Vereinsleben.
Eines der frühesten als potenzieller Risikofaktor untersuchten Organisationsmerkmale war die Organisationsgröße. Im Gegensatz zur Literatur über das Risiko der Exposition gegenüber gefährlichen Stoffen in der Arbeitsumgebung, die darauf hindeutet, dass größere Organisationen oder Anlagen sicherer, weniger gefährlich und besser gerüstet sind, um mit potenziellen Gefahren umzugehen (Emmett 1991), wurde ursprünglich angenommen, dass größere Organisationen Mitarbeiter in die Gefahr bringen würden erhöhtes Risiko für beruflichen Stress. Es wurde vorgeschlagen, dass größere Organisationen dazu neigen, eine bürokratische Organisationsstruktur anzupassen, um die erhöhte Komplexität zu koordinieren. Diese bürokratische Struktur wäre gekennzeichnet durch eine auf funktionaler Spezialisierung basierende Arbeitsteilung, eine klar definierte Autoritätshierarchie, ein System von Regeln, die die Rechte und Pflichten der Stelleninhaber abdecken, eine unpersönliche Behandlung von Arbeitnehmern und ein System von Verfahren für die Erledigung der Arbeit Situationen (Bennis 1969). Oberflächlich scheint es, dass viele dieser Dimensionen der Bürokratie die Vorhersagbarkeit und Verständlichkeit von Ereignissen im Arbeitsumfeld tatsächlich verbessern oder aufrechterhalten würden und somit dazu dienen, Stress im Arbeitsumfeld zu reduzieren. Es scheint jedoch auch, dass diese Dimensionen die Kontrolle der Mitarbeiter über Ereignisse im Arbeitsumfeld durch eine starre Autoritätshierarchie verringern können.
Angesichts dieser Merkmale der bürokratischen Struktur überrascht es nicht, dass Organisationsgröße, an sich, hat keine konsistente Unterstützung als Risikofaktor für Makroorganisationen erhalten (Kahn und Byosiere 1992). Die Übersicht von Payne und Pugh (1976) liefert jedoch einige Hinweise darauf, dass die Unternehmensgröße indirekt das Stressrisiko erhöht. Sie berichten, dass größere Organisationen einen Rückgang des Kommunikationsaufwands, eine Zunahme der Stellen- und Aufgabenspezifikationen und einen Rückgang der Koordination erlitten. Diese Effekte könnten zu einem geringeren Verständnis und einer geringeren Vorhersagbarkeit von Ereignissen in der Arbeitsumgebung sowie zu einer Abnahme der Kontrolle über Arbeitsereignisse führen und somit erlebten Stress erhöhen (Tetrick und LaRocco 1987).
Diese Erkenntnisse zur Organisationsgröße haben zu der Annahme geführt, dass die beiden Aspekte der Organisationsstruktur, die anscheinend das größte Risiko für die Mitarbeiter darstellen, Formalisierung und Zentralisierung sind. Formalisierung bezieht sich auf die schriftlichen Verfahren und Regeln, die die Aktivitäten der Mitarbeiter regeln, und Zentralisierung bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Entscheidungsbefugnis in der Organisation eng auf höhere Ebenen in der Organisation verteilt ist. Pines (1982) wies darauf hin, dass es nicht die Formalisierung innerhalb einer Bürokratie ist, die zu erlebtem Stress oder Burnout führt, sondern die unnötige Bürokratie, der Papierkram und die Kommunikationsprobleme, die aus der Formalisierung resultieren können. Regeln und Vorschriften können vage sein und zu Unklarheiten oder Widersprüchen führen, was zu Konflikten oder Unverständnis in Bezug auf geeignete Maßnahmen führt, die in bestimmten Situationen zu ergreifen sind. Wenn die Regeln und Vorschriften zu detailliert sind, können sich Mitarbeiter in ihrer Fähigkeit, ihre Ziele zu erreichen, frustriert fühlen, insbesondere in kunden- oder klientenorientierten Organisationen. Unzureichende Kommunikation kann dazu führen, dass sich Mitarbeiter aufgrund mangelnder Vorhersehbarkeit und mangelnden Verständnisses von Ereignissen im Arbeitsumfeld isoliert und entfremdet fühlen.
Während diese Aspekte des Arbeitsumfelds als potenzielle Risikofaktoren akzeptiert zu sein scheinen, ist die empirische Literatur zu Formalisierung und Zentralisierung alles andere als konsistent. Das Fehlen konsistenter Beweise kann aus mindestens zwei Quellen stammen. Erstens wird in vielen Studien von einer einheitlichen Organisationsstruktur ausgegangen, die einen einheitlichen Formalisierungs- und Zentralisierungsgrad in der gesamten Organisation aufweist. Hall (1969) kam zu dem Schluss, dass Organisationen sinnvoll als Gesamtheiten untersucht werden können; er zeigte jedoch, dass der Formalisierungsgrad sowie die Entscheidungskompetenz innerhalb von Organisationseinheiten unterschiedlich sein können. Betrachtet man also ein Phänomen auf individueller Ebene, wie z. B. Stress am Arbeitsplatz, kann es aussagekräftiger sein, die Struktur kleinerer Organisationseinheiten zu betrachten als die der gesamten Organisation. Zweitens gibt es Hinweise darauf, dass es individuelle Unterschiede in der Reaktion auf strukturelle Variablen gibt. Beispielsweise stellten Marino und White (1985) fest, dass Formalisierung bei Personen mit einem internen Kontrollort positiv mit Stress am Arbeitsplatz und bei Personen, die im Allgemeinen glauben, dass sie wenig Kontrolle über ihre Umgebung haben, in negativem Zusammenhang steht. Mangelnde Partizipation hingegen wurde nicht durch Kontrollüberzeugungen gemildert und führte zu erhöhtem Arbeitsstress. Es scheint auch einige kulturelle Unterschiede zu geben, die die individuelle Reaktion auf strukturelle Variablen beeinflussen, was für multinationale Organisationen wichtig wäre, die über nationale Grenzen hinweg operieren müssen (Peterson et al. 1995). Diese kulturellen Unterschiede können auch die Schwierigkeit erklären, organisatorische Strukturen und Verfahren von anderen Nationen zu übernehmen.
Trotz der eher begrenzten empirischen Beweise, die strukturelle Variablen als psychosoziale Risikofaktoren implizieren, wurde empfohlen, dass Organisationen ihre Strukturen ändern sollten, um sie flacher mit weniger Hierarchieebenen oder einer geringeren Anzahl von Kommunikationskanälen und dezentraler mit mehr Entscheidungsbefugnis auf niedrigeren Ebenen zu gestalten die Organisation und stärker integriert mit weniger Berufsspezialisierung (Newman und Beehr 1979). Diese Empfehlungen stimmen mit Organisationstheoretikern überein, die angedeutet haben, dass die traditionelle bürokratische Struktur möglicherweise nicht die effizienteste oder gesündeste Form der Organisationsstruktur ist (Bennis 1969). Dies gilt insbesondere angesichts technologischer Fortschritte in Produktion und Kommunikation, die den postindustriellen Arbeitsplatz charakterisieren (Hirschhorn 1991).
In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich ein beträchtliches Interesse an der Neugestaltung von Organisationen gezeigt, um mit externen Umweltbedrohungen fertig zu werden, die sich aus der zunehmenden Globalisierung und dem internationalen Wettbewerb in Nordamerika und Westeuropa ergeben (Whitaker 1991). Straw, Sandelands und Dutton (1988) schlugen vor, dass Organisationen auf Umweltbedrohungen reagieren sollten, indem sie Informationen einschränken und die Kontrolle einschränken. Es ist zu erwarten, dass dies die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Arbeitsereignissen verringert und dadurch den Stress erhöht, dem die Mitarbeiter der Organisation ausgesetzt sind. Daher scheinen strukturelle Veränderungen, die diese Bedrohungs-Ridigitätseffekte verhindern, sowohl für die Gesundheit als auch für das Wohlbefinden der Organisation und der Mitarbeiter von Vorteil zu sein.
Die Verwendung einer Matrix-Organisationsstruktur ist ein Ansatz für Organisationen, um ihre internen Umgebungen als Reaktion auf eine größere Umweltinstabilität zu strukturieren. Baber (1983) beschreibt den Idealtyp der Matrixorganisation als eine solche, in der es zwei oder mehr sich kreuzende Kompetenzlinien gibt, Organisationsziele durch den Einsatz von aufgabenorientierten Arbeitsgruppen erreicht werden, die funktionsübergreifend und temporär sind, und funktionale Abteilungen fortbestehen als Mechanismen für routinemäßige Personalfunktionen und berufliche Entwicklung zu existieren. Daher bietet die Matrixorganisation der Organisation die erforderliche Flexibilität, um auf Umweltinstabilität reagieren zu können, wenn das Personal über ausreichende Flexibilität verfügt, die durch die Diversifizierung ihrer Fähigkeiten und die Fähigkeit zum schnellen Lernen gewonnen wurde.
Während die empirische Forschung die Auswirkungen dieser Organisationsstruktur noch nicht nachgewiesen hat, haben mehrere Autoren vorgeschlagen, dass die Matrixorganisation den Stress erhöhen kann, den die Mitarbeiter erfahren. Beispielsweise weisen Quick und Quick (1984) darauf hin, dass die multiplen Autoritätslinien (Aufgaben- und Funktionsvorgesetzte) in Matrixorganisationen das Potenzial für Rollenkonflikte erhöhen. Auch Hirschhorn (1991) weist darauf hin, dass Arbeitnehmer in postindustriellen Arbeitsorganisationen häufig vor neuen Herausforderungen stehen, die eine Lernrolle erfordern. Dies führt dazu, dass Mitarbeiter ihre eigenen vorübergehenden Inkompetenzen und Kontrollverluste anerkennen müssen, was zu erhöhter Belastung führen kann. Daher scheinen auch neue Organisationsstrukturen wie die Matrixorganisation potenzielle Risikofaktoren mit sich zu bringen.
Versuche, Organisationen zu verändern oder neu zu gestalten, können unabhängig von der jeweiligen Struktur, die eine Organisation annehmen möchte, stressauslösende Eigenschaften haben, indem sie die Sicherheit und Stabilität stören, Unsicherheit über die Position, Rolle und den Status von Menschen erzeugen und Konflikte aufdecken, die angegangen und gelöst werden müssen (Golembiewski 1982). Diese stressauslösenden Eigenschaften können jedoch durch die stressreduzierenden Eigenschaften der Organisationsentwicklung ausgeglichen werden, die eine größere Befähigung und Entscheidungsfindung auf allen Ebenen der Organisation, eine verbesserte Offenheit in Kommunikation, Zusammenarbeit und Training in Teambildung und Konfliktlösung beinhalten (Golembiewski 1982; Porras und Robertson 1992).
Fazit
Während die Literatur darauf hindeutet, dass es berufsbedingte Risikofaktoren gibt, die mit verschiedenen Organisationsstrukturen verbunden sind, scheinen die Auswirkungen dieser Aspekte auf Makroebene von Organisationen indirekt zu sein. Die Organisationsstruktur kann einen Rahmen bieten, um die Vorhersagbarkeit, Verständlichkeit und Kontrolle von Ereignissen in der Arbeitsumgebung zu verbessern; Die Wirkung der Struktur auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter wird jedoch durch eher proximale Merkmale der Arbeitsumgebung wie Rollenmerkmale und zwischenmenschliche Beziehungen vermittelt. Die Strukturierung von Organisationen für gesunde Mitarbeiter sowie gesunde Organisationen erfordert organisatorische Flexibilität, Flexibilität der Mitarbeiter und Aufmerksamkeit für die soziotechnischen Systeme, die die technologischen Anforderungen und die soziale Struktur innerhalb der Organisation koordinieren.
Organisationsklima und -kultur
Der organisatorische Kontext, in dem Menschen arbeiten, ist durch zahlreiche Merkmale gekennzeichnet (z. B. Führung, Struktur, Belohnung, Kommunikation), die unter den allgemeinen Begriffen Organisationsklima und -kultur subsumiert werden. Klima bezieht sich auf Wahrnehmungen von Organisationspraktiken, die von Menschen berichtet werden, die dort arbeiten (Rousseau 1988). Klimastudien umfassen viele der zentralsten Konzepte der Organisationsforschung. Gemeinsame Merkmale des Klimas sind Kommunikation (wie beispielsweise durch Offenheit beschreibbar), Konflikte (konstruktiv oder dysfunktional), Führung (da es um Unterstützung oder Fokussierung geht) und Belohnungsbetonung (dh ob eine Organisation durch positives oder negatives Feedback gekennzeichnet ist, oder Belohnungs- oder Bestrafungsorientierung). Bei gemeinsamer Untersuchung beobachten wir, dass organisatorische Merkmale stark miteinander verknüpft sind (z. B. Führung und Belohnung). Klima charakterisiert Praktiken auf mehreren Ebenen in Organisationen (z. B. Arbeitsklima und Organisationsklima). Klimastudien unterscheiden sich in den Aktivitäten, auf die sie sich konzentrieren, zum Beispiel Klima für Sicherheit oder Klima für Dienst. Klima ist im Wesentlichen eine Beschreibung der Arbeitsumgebung durch diejenigen, die direkt damit zu tun haben.
Die Beziehung zwischen Klima und Mitarbeiterwohlbefinden (z. B. Zufriedenheit, Arbeitsstress und Belastung) wurde umfassend untersucht. Da Klimamaßnahmen die wichtigsten organisatorischen Merkmale umfassen, die Mitarbeiter erleben, kann praktisch jede Studie über die Wahrnehmung ihrer Arbeitsumgebung durch Mitarbeiter als Klimastudie betrachtet werden. Studien verknüpfen Klimamerkmale (insbesondere Führung, Kommunikationsoffenheit, partizipatives Management und Konfliktlösung) mit Mitarbeiterzufriedenheit und (umgekehrt) Stressniveau (Schneider 1985). Ein stressiges Organisationsklima ist gekennzeichnet durch begrenzte Beteiligung an Entscheidungen, Anwendung von Bestrafung und negativem Feedback (anstelle von Belohnungen und positivem Feedback), Konfliktvermeidung oder Konfrontation (anstelle von Problemlösung) und nicht unterstützenden Gruppen- und Führungsbeziehungen. Ein sozial unterstützendes Klima kommt der psychischen Gesundheit der Mitarbeiter zugute, mit geringeren Angst- und Depressionsraten in unterstützenden Umgebungen (Repetti 1987). Wenn kollektive Klimate existieren (wo Mitglieder, die miteinander interagieren, gemeinsame Wahrnehmungen der Organisation teilen), beobachtet die Forschung, dass gemeinsame Wahrnehmungen unerwünschter organisatorischer Merkmale mit niedriger Moral und Fällen psychogener Erkrankungen verbunden sind (Colligan, Pennebaker und Murphy 1982). Wenn die Klimaforschung einen bestimmten Schwerpunkt nimmt, wie bei der Untersuchung des Sicherheitsklimas in einer Organisation, wird nachgewiesen, dass mangelnde Offenheit in der Kommunikation über Sicherheitsfragen, geringe Belohnungen für die Meldung von Berufsgefahren und andere negative Klimamerkmale die Häufigkeit von Arbeit erhöhen -bedingte Unfälle und Verletzungen (Zohar 1980).
Da Klimazonen in Organisationen auf vielen Ebenen existieren und eine Vielzahl von Praktiken umfassen können, muss die Bewertung der Risikofaktoren von Mitarbeitern systematisch die Beziehungen (ob in der Arbeitseinheit, der Abteilung oder der gesamten Organisation) und Aktivitäten (z. B. Sicherheit, Kommunikation oder Prämien), an denen Mitarbeiter beteiligt sind. Klimabasierte Risikofaktoren können sich von einem Teil der Organisation zum anderen unterscheiden.
Kultur konstituiert die Werte, Normen und Verhaltensweisen, die die Organisationsmitglieder teilen. Forscher identifizieren fünf grundlegende Elemente der Kultur in Organisationen: Grundannahmen (unbewusste Überzeugungen, die die Interpretationen der Mitglieder prägen, z. B. Ansichten in Bezug auf Zeit, Umweltfeindlichkeit oder Stabilität), Werte (Präferenzen für bestimmte Ergebnisse gegenüber anderen, z. B. Service oder Gewinn), Verhaltensnormen (Überzeugungen in Bezug auf angemessenes und unangemessenes Verhalten, z. B. Kleiderordnung und Teamarbeit), Verhaltensmuster (beobachtbare wiederkehrende Praktiken, z. B. strukturiertes Leistungsfeedback und Weiterleitung von Entscheidungen) und Artefakte (Symbole und Objekte, die verwendet werden, um kulturelle Botschaften auszudrücken, z. B. Mission Aussagen und Logos). Subjektivere kulturelle Elemente (dh Annahmen, Werte und Normen) spiegeln die Art und Weise wider, wie Mitglieder über ihre Arbeitsumgebung denken und sie interpretieren. Diese subjektiven Merkmale prägen die Bedeutung, die Verhaltensmuster und Artefakte innerhalb der Organisation annehmen. Kultur kann wie Klima auf vielen Ebenen existieren, einschließlich:
- eine dominante Organisationskultur
- Subkulturen, die mit bestimmten Einheiten verbunden sind, und
- Gegenkulturen, die in Arbeitseinheiten zu finden sind, die schlecht in die größere Organisation integriert sind.
Kulturen können stark (von den Mitgliedern weit verbreitet), schwach (nicht weit verbreitet) oder im Übergang sein (gekennzeichnet durch die allmähliche Ablösung einer Kultur durch eine andere).
Im Gegensatz zum Klima wird die Kultur weniger häufig als Faktor untersucht, der zum Wohlbefinden der Mitarbeiter oder zum Berufsrisiko beiträgt. Das Fehlen einer solchen Forschung ist sowohl auf das relativ junge Aufkommen von Kultur als Konzept in den Organisationsstudien als auch auf ideologische Debatten über das Wesen der Kultur, ihre Messung (quantitativ versus qualitativ) und die Eignung des Konzepts für Querschnittsstudien zurückzuführen (Rousseau 1990). Laut quantitativer Kulturforschung mit Fokus auf Verhaltensnormen und -werte sind teamorientierte Normen mit höherer Mitgliederzufriedenheit und geringerer Belastung assoziiert als kontroll- oder bürokratisch orientierte Normen (Rousseau 1989). Darüber hinaus wirkt sich das Ausmaß, in dem die Werte des Arbeitnehmers mit denen der Organisation übereinstimmen, auf Stress und Zufriedenheit aus (O'Reilly und Chatman 1991). Schwache Kulturen und Kulturen, die durch Rollenkonflikte und Meinungsverschiedenheiten zwischen den Mitgliedern fragmentiert sind, provozieren Stressreaktionen und Krisen in der beruflichen Identität (Meyerson 1990). Die Fragmentierung oder der Zusammenbruch von Organisationskulturen aufgrund wirtschaftlicher oder politischer Umwälzungen beeinträchtigt das Wohlbefinden der Mitglieder psychisch und physisch, insbesondere nach Personalabbau, Betriebsschließungen und anderen Auswirkungen gleichzeitiger Organisationsumstrukturierungen (Hirsch 1987). Die Angemessenheit bestimmter kultureller Formen (z. B. hierarchisch oder militaristisch) für die moderne Gesellschaft wurde von mehreren Kulturstudien (z. B. Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) in Frage gestellt, die sich mit den stress- und gesundheitsbezogenen Folgen von Bedienern (z. B. Kernkrafttechnikern und -technikern) befassen Fluglotsen) und daraus resultierende Risiken für die Allgemeinheit.
Die Bewertung von Risikofaktoren im Lichte von Informationen über die Unternehmenskultur erfordert zunächst Aufmerksamkeit darüber, inwieweit die Mitglieder der Organisation grundlegende Überzeugungen, Werte und Normen teilen oder voneinander abweichen. Unterschiede in Funktion, Standort und Ausbildung schaffen Subkulturen innerhalb von Organisationen und bedeuten, dass kulturbasierte Risikofaktoren innerhalb derselben Organisation variieren können. Da Kulturen tendenziell stabil und resistent gegen Veränderungen sind, kann die Unternehmensgeschichte bei der Bewertung von Risikofaktoren sowohl im Hinblick auf stabile und anhaltende kulturelle Merkmale als auch auf kürzliche Veränderungen helfen, die mit Turbulenzen verbundene Stressoren erzeugen können (Hirsch 1987).
Klima und Kultur überschneiden sich bis zu einem gewissen Grad, wobei die Wahrnehmung kultureller Verhaltensmuster einen großen Teil des Gegenstands der Klimaforschung ausmacht. Organisationsmitglieder können jedoch Organisationsmerkmale (Klima) auf die gleiche Weise beschreiben, sie jedoch aufgrund kultureller und subkultureller Einflüsse unterschiedlich interpretieren (Rosen, Greenlagh und Anderson 1981). Beispielsweise können eine strukturierte Führung und eine begrenzte Beteiligung an der Entscheidungsfindung aus einer Perspektive als negativ und kontrollierend oder aus einer anderen als positiv und legitim angesehen werden. Sozialer Einfluss, der die Kultur der Organisation widerspiegelt, prägt die Interpretation der Mitglieder von organisatorischen Merkmalen und Aktivitäten. Daher erscheint es angemessen, bei der Untersuchung der Auswirkungen der Organisation auf das Wohlbefinden der Mitglieder sowohl das Klima als auch die Kultur gleichzeitig zu bewerten.
Leistungskennzahlen und Vergütung
Es gibt viele Formen der Vergütung, die in Unternehmen und Regierungsorganisationen auf der ganzen Welt verwendet werden, um Arbeitnehmer für ihren körperlichen und geistigen Beitrag zu bezahlen. Entschädigung stellt Geld für die menschliche Anstrengung bereit und ist in den meisten Gesellschaften für die individuelle und familiäre Existenz notwendig. Der Tausch von Arbeit gegen Geld ist eine seit langem etablierte Praxis.
Der Gesundheitsstressor-Aspekt der Vergütung ist am engsten mit Vergütungsplänen verbunden, die Anreize für zusätzliche oder anhaltende menschliche Anstrengungen bieten. Stress am Arbeitsplatz kann sicherlich in jedem Arbeitsumfeld auftreten, in dem die Vergütung nicht auf Anreizen basiert. Allerdings sind körperliche und geistige Leistungsniveaus, die weit über dem Normalwert liegen und zu körperlichen Verletzungen oder schädlichem psychischem Stress führen können, eher in Umgebungen mit bestimmten Arten von Anreizkompensation anzutreffen.
Leistungsmessungen und Stress
Leistungsmessungen in der einen oder anderen Form werden von den meisten Organisationen verwendet und sind für Incentive-Programme unerlässlich. Leistungsmaße (Standards) können für Leistung, Qualität, Durchlaufzeit oder jedes andere Produktivitätsmaß festgelegt werden. Lord Kelvin sagte 1883 über Messungen: „Ich sage oft, wenn Sie messen können, worüber Sie sprechen, und es in Zahlen ausdrücken können, wissen Sie etwas darüber; aber wenn Sie es nicht messen können, wenn Sie es nicht in Zahlen ausdrücken können, ist Ihr Wissen von magerer und unbefriedigender Art; es mag der Anfang des Wissens sein, aber Sie sind in Ihren Gedanken kaum bis zur Stufe der Wissenschaft vorgedrungen, was auch immer die Sache sein mag.“
Leistungskennzahlen sollten sorgfältig mit den grundlegenden Zielen der Organisation verknüpft werden. Unangemessene Leistungsmessungen haben oft wenig oder gar keinen Einfluss auf die Zielerreichung. Einige häufige Kritikpunkte an Leistungskennzahlen sind unklarer Zweck, Unbestimmtheit, fehlender Bezug (oder sogar Widerstand) zur Geschäftsstrategie, Ungerechtigkeit oder Widersprüchlichkeit und ihre Tendenz, hauptsächlich zur „Bestrafung“ von Personen verwendet zu werden. Aber Messungen können als unverzichtbare Maßstäbe dienen: Denken Sie an das Sprichwort: „Wer nicht weiß, wo er steht, kommt nicht ans Ziel“. Unter dem Strich zeigen Mitarbeiter auf allen Ebenen in einer Organisation mehr Verhaltensweisen, an denen sie gemessen und für die sie belohnt werden. Was gemessen und belohnt wird, wird erledigt.
Leistungsmessungen müssen fair und konsistent sein, um Stress unter der Belegschaft zu minimieren. Es gibt mehrere Methoden, die verwendet werden, um Leistungsmaße festzulegen, die von der Beurteilung (Schätzung) bis hin zu Messtechniken für technische Arbeit reichen. Unter dem Ansatz der Arbeitsmessung zur Festlegung von Leistungskennzahlen wird 100 % Leistung als „angemessenes Tagesarbeitstempo“ definiert. Dies ist der Arbeitsaufwand und die Fähigkeit, mit der ein durchschnittlich gut ausgebildeter Arbeitnehmer ohne übermäßige Ermüdung arbeiten kann, während er im Laufe einer Arbeitsschicht eine akzeptable Arbeitsqualität erbringt. 100 % Leistung ist keine Höchstleistung; es ist die normale oder durchschnittliche Anstrengung und Fähigkeit für eine Gruppe von Arbeitern. Zum Vergleich: Die 70-%-Grenze wird im Allgemeinen als minimal tolerierbares Leistungsniveau angesehen, während die 120-%-Grenze die Leistungsanreize und Fähigkeiten darstellt, die der durchschnittliche Arbeitnehmer erreichen sollte, wenn er mit einem Bonus von mindestens 20 % ausgestattet wird. über dem Grundentgelt. Während eine Reihe von Incentive-Plänen unter Verwendung der 120 %-Benchmark eingerichtet wurde, variiert dieser Wert zwischen den Plänen. Die für Lohnanreizpläne empfohlenen allgemeinen Gestaltungskriterien bieten Arbeitnehmern die Möglichkeit, etwa 20 bis 35 % über dem Grundsatz zu verdienen, wenn sie normal qualifiziert sind und kontinuierlich hohe Anstrengungen unternehmen.
Trotz der inhärenten Attraktivität eines „fairen Arbeitstages für einen fairen Tageslohn“ gibt es einige mögliche Stressprobleme bei einem Arbeitsmessungsansatz zur Festlegung von Leistungsmessungen. Leistungsmaße werden in Bezug auf die normale oder durchschnittliche Leistung einer gegebenen Arbeitsgruppe festgelegt (dh Arbeitsstandards, die auf Gruppen- und nicht auf Einzelleistung basieren). Somit fällt per Definition ein großer Teil derjenigen, die an einer Aufgabe arbeiten, unter den Durchschnitt (dh die 100%-Leistungsbenchmark), wodurch ein Ungleichgewicht zwischen Bedarf und Ressourcen entsteht, das die Grenzen der körperlichen oder geistigen Belastung überschreitet. Arbeitnehmer, die Schwierigkeiten haben, Leistungskennzahlen zu erfüllen, werden wahrscheinlich Stress durch Arbeitsüberlastung, negatives Feedback des Vorgesetzten und drohenden Arbeitsplatzverlust erfahren, wenn sie dauerhaft unter der 100-prozentigen Leistungsrichtmarke liegen.
Incentive-Programme
In der einen oder anderen Form werden Anreize seit vielen Jahren eingesetzt. Zum Beispiel erklärt der heilige Paulus im Neuen Testament (2. Timotheus 6:XNUMX): „Der fleißige Bauer sollte den ersten Anteil der Ernte haben“. Heutzutage streben die meisten Organisationen danach, Produktivität und Qualität zu verbessern, um ihre Position in der Geschäftswelt zu behaupten oder zu verbessern. In den meisten Fällen werden Arbeitnehmer ohne irgendeine Form von Anreiz keine zusätzlichen oder anhaltenden Anstrengungen unternehmen. Richtig konzipierte und umgesetzte finanzielle Anreizprogramme können dabei helfen. Bevor ein Incentive-Programm implementiert wird, muss ein Leistungsmaß festgelegt werden. Alle Anreizprogramme können wie folgt kategorisiert werden: direkt finanziell, indirekt finanziell und immateriell (nicht finanziell).
Direkte Finanzprogramme können Einzelpersonen oder Gruppen von Arbeitnehmern gewährt werden. Für Einzelpersonen richtet sich der Anreiz jedes Mitarbeiters nach seiner Leistung im Verhältnis zu einem Standard für einen bestimmten Zeitraum. Gruppenpläne gelten für zwei oder mehr Personen, die als Team an Aufgaben arbeiten, die normalerweise voneinander abhängig sind. Der Gruppenbonus jedes Mitarbeiters basiert normalerweise auf seinem Basissatz und der Gruppenleistung während des Bonuszeitraums.
Die Motivation, ein höheres Leistungsniveau aufrechtzuerhalten, ist normalerweise bei individuellen Anreizen größer, da der leistungsstarke Arbeitnehmer die Möglichkeit hat, einen größeren Anreiz zu verdienen. Wenn sich Organisationen jedoch in Richtung partizipatives Management und befähigte Arbeitsgruppen und Teams bewegen, liefern Gruppenanreize normalerweise die besten Gesamtergebnisse. Die Gruppenanstrengung führt zu Gesamtverbesserungen des Gesamtsystems im Vergleich zur Optimierung einzelner Ausgänge. Gainssharing (ein Gruppen-Incentive-System, das Teams zur kontinuierlichen Verbesserung hat und einen Anteil von normalerweise 50 % an allen Produktivitätsgewinnen über einem Benchmark-Standard bereitstellt) ist eine Form eines direkten Gruppen-Incentive-Programms, das sich gut für die Organisation der kontinuierlichen Verbesserung eignet.
Indirekte Finanzprogramme sind normalerweise weniger effektiv als direkte Finanzprogramme, da direkte finanzielle Anreize stärkere Motivatoren sind. Der Hauptvorteil indirekter Pläne besteht darin, dass sie weniger detaillierte und genaue Leistungsmessungen erfordern. Organisatorische Maßnahmen, die sich positiv auf die Moral auswirken, zu einer erhöhten Produktivität führen und den Mitarbeitern einen gewissen finanziellen Vorteil verschaffen, werden als indirekte Anreizprogramme betrachtet. Es ist wichtig zu beachten, dass bei indirekten Finanzprogrammen kein exakter Zusammenhang zwischen Mitarbeiterleistung und finanziellen Anreizen besteht. Beispiele für indirekte Anreizprogramme sind relativ hohe Basissätze, großzügige Nebenleistungen, Prämienprogramme, Jahresendboni und Gewinnbeteiligungen.
Immaterielle Anreizprogramme umfassen Prämien, die keine (oder sehr geringe) finanzielle Auswirkung auf die Mitarbeiter haben. Diese Programme können jedoch, wenn sie von den Mitarbeitern als wünschenswert angesehen werden, die Produktivität steigern. Beispiele für immaterielle Anreizprogramme sind Job Enrichment (Hinzufügen von Herausforderungen und intrinsischer Zufriedenheit zu den spezifischen Aufgabenzuweisungen), Job Enlargement (Hinzufügen von Aufgaben, um ein „ganzes“ Stück oder eine Einheit der Arbeitsleistung zu vervollständigen), nichtfinanzielle Vorschlagspläne, Mitarbeiterbeteiligungsgruppen und Freizeit ohne Lohnminderung.
Zusammenfassung und Schlussfolgerungen
Anreize in irgendeiner Form sind ein integraler Bestandteil vieler Vergütungspläne. Im Allgemeinen sollten Anreizpläne sorgfältig evaluiert werden, um sicherzustellen, dass Arbeitnehmer sichere ergonomische oder mentale Belastungsgrenzen nicht überschreiten. Dies ist besonders wichtig für individuelle direkte Finanzpläne. Es ist normalerweise ein geringeres Problem bei direkten, indirekten oder immateriellen Plänen der Gruppe.
Anreize sind wünschenswert, weil sie die Produktivität steigern und den Arbeitnehmern die Möglichkeit bieten, ein zusätzliches Einkommen oder andere Vorteile zu erzielen. Gewinnbeteiligung ist heute eine der besten Formen der Anreizvergütung für jede Arbeitsgruppe oder Teamorganisation, die Bonusverdienste anbieten und Verbesserungen am Arbeitsplatz erzielen möchte, ohne das Risiko einzugehen, dass der Anreizplan selbst negative gesundheitliche Stressfaktoren auferlegt.
Personalfragen
Zeitarbeitskräfte
Die Nationen der Welt unterscheiden sich dramatisch sowohl in der Verwendung als auch in der Behandlung von Mitarbeitern in ihren Zeitarbeitskräften. Zu den Leiharbeitnehmern gehören Leiharbeitnehmer, die über Zeitarbeitsfirmen eingestellt werden, Leiharbeitnehmer, die direkt eingestellt werden, freiwillige und „unfreiwillige“ Teilzeitbeschäftigte (die Nichtfreiwilligen würden eine Vollzeitbeschäftigung bevorzugen) und Selbständige. Internationale Vergleiche sind aufgrund der Unterschiede in den Definitionen jeder dieser Arbeitnehmerkategorien schwierig.
Overman (1993) stellte fest, dass die Zeitarbeitsbranche in Westeuropa etwa 50 % größer ist als in den Vereinigten Staaten, wo etwa 1 % der Belegschaft aus Zeitarbeitskräften besteht. Zeitarbeitskräfte gibt es in Italien und Spanien so gut wie nicht.
Während die Untergruppen der Zeitarbeiter sehr unterschiedlich sind, sind die meisten Teilzeitbeschäftigten in allen europäischen Ländern Frauen mit niedrigem Gehaltsniveau. In den Vereinigten Staaten sind Zeitarbeitskräfte auch eher jung, weiblich und Angehörige von Minderheitengruppen. Die Länder unterscheiden sich erheblich in dem Ausmaß, in dem sie Zeitarbeiter durch Gesetze und Vorschriften schützen, die ihre Arbeitsbedingungen, ihre Gesundheit und andere Leistungen abdecken. Das Vereinigte Königreich, die Vereinigten Staaten, Korea, Hongkong, Mexiko und Chile sind am wenigsten reguliert, während Frankreich, Deutschland, Argentinien und Japan ziemlich starre Anforderungen haben (Overman 1993). Ein neuer Schwerpunkt auf der Bereitstellung größerer Leistungen für befristet Beschäftigte durch erhöhte gesetzliche und regulatorische Anforderungen wird dazu beitragen, den beruflichen Stress unter diesen Arbeitnehmern zu verringern. Diese erhöhten regulatorischen Anforderungen können jedoch dazu führen, dass Arbeitgeber aufgrund gestiegener Kosten für Sozialleistungen insgesamt weniger Arbeitnehmer einstellen.
Job-Sharing
Eine Alternative zur Zeitarbeit ist das „Job-Sharing“, das drei Formen annehmen kann: Zwei Mitarbeiter teilen sich die Verantwortung für eine Vollzeitstelle; zwei Mitarbeiter teilen sich eine Vollzeitstelle und teilen sich die Verantwortlichkeiten auf, meist nach Projekten oder Kundengruppen; oder zwei Mitarbeiter führen völlig getrennte und nicht zusammenhängende Aufgaben aus, werden aber für die Zwecke der Mitarbeiterzahl zusammengeführt (Mattis 1990). Untersuchungen haben gezeigt, dass die meisten Jobsharing-Arbeiten, wie auch Zeitarbeit, von Frauen erledigt werden. Anders als Zeitarbeit unterliegen Jobsharing-Stellen jedoch oft dem Schutz des Lohn- und Arbeitszeitgesetzes und können berufliche und sogar Führungsverantwortung beinhalten. Innerhalb der Europäischen Gemeinschaft ist Jobsharing am bekanntesten in Großbritannien, wo es erstmals im öffentlichen Sektor eingeführt wurde (Lewis, Izraeli und Hootsmans 1992). Die Bundesregierung der Vereinigten Staaten führte Anfang der 1990er Jahre ein landesweites Job-Sharing-Programm für ihre Mitarbeiter ein; im Gegensatz dazu haben viele Landesregierungen seit 1983 Jobsharing-Netzwerke eingerichtet (Lee 1983). Jobsharing wird als eine Möglichkeit angesehen, Beruf und Familie miteinander zu vereinbaren.
Flexiplace und Heimarbeit
Für Flexiplace und Heimarbeit werden viele alternative Begriffe verwendet: Telearbeit, der alternative Arbeitsplatz, das elektronische Häuschen, ortsunabhängiges Arbeiten, der Remote-Arbeitsplatz und Heimarbeit. Für unsere Zwecke umfasst diese Arbeitskategorie „Arbeiten, die an einem oder mehreren „vorher festgelegten Orten“ ausgeführt werden, wie z Telekommunikationsgeräte wie Computer, Telefone und Faxgeräte“ (Pitt-Catsouphes und Marchetta 1991).
LINK Resources, Inc., ein privatwirtschaftliches Unternehmen, das die weltweiten Telearbeitsaktivitäten überwacht, hat geschätzt, dass es 7.6 in den Vereinigten Staaten 1993 Millionen Telearbeiter in den über 41.1 Millionen Haushalten gab, die zu Hause arbeiteten. Von diesen Telearbeitern arbeiteten 81 % Teilzeit für Arbeitgeber mit weniger als 100 Mitarbeitern in einer Vielzahl von Branchen an vielen geografischen Standorten. 1990 % waren Männer, im Gegensatz zu Zahlen, die eine Mehrheit von Frauen in befristeten und Jobsharing-Arbeiten zeigen. Untersuchungen bei 1992 US-Unternehmen zeigten auch, dass die Mehrheit der Telearbeiter männlich waren und erfolgreiche flexible Arbeitsvereinbarungen hatten, darunter Aufsichtspositionen (sowohl in der Linie als auch im Personal), kundenorientierte Arbeit und Jobs, die Reisen einschlossen (Mattis 1.5). XNUMX gab es in XNUMX Millionen kanadischen Haushalten mindestens eine Person, die ein Geschäft von zu Hause aus führte.
Lewis, Izraeli und Hootsman (1992) berichteten, dass Telearbeit trotz früherer Vorhersagen Europa nicht erobert hat. Sie fügten hinzu, dass es in Großbritannien und Deutschland am besten für professionelle Jobs wie Computerspezialisten, Buchhalter und Versicherungsagenten etabliert ist.
Im Gegensatz dazu werden sowohl in den Vereinigten Staaten als auch in Europa einige Heimarbeiten pro Stück bezahlt und sind mit kurzen Fristen verbunden. Während Telearbeiter in der Regel männlich sind, sind Heimarbeiter in schlecht bezahlten Akkordjobs ohne Sozialleistungen eher weiblich (Hall 1990).
Neuere Forschungen haben sich auf die Identifizierung konzentriert; (a) die Art von Person, die am besten für Heimarbeit geeignet ist; (b) die Art der Arbeit, die am besten zu Hause erledigt werden kann; (c) Verfahren zur Sicherstellung erfolgreicher Heimarbeitserfahrungen und (d) Gründe für organisatorische Unterstützung (Hall 1990; Christensen 1992).
Sozialeinrichtungen
Die allgemeine Herangehensweise an soziale Wohlfahrtsfragen und -programme variiert weltweit je nach Kultur und Werten der untersuchten Nation. Einige der Unterschiede zwischen Wohlfahrtseinrichtungen in den Vereinigten Staaten, Kanada und Westeuropa werden von Ferber, O'Farrell und Allen (1991) dokumentiert.
Jüngste Vorschläge für eine Wohlfahrtsreform in den Vereinigten Staaten schlagen vor, die traditionelle öffentliche Unterstützung zu überarbeiten, um die Empfänger dazu zu bringen, für ihre Leistungen zu arbeiten. Die Kostenschätzungen für die Wohlfahrtsreform reichen von 15 bis 20 Milliarden US-Dollar in den nächsten fünf Jahren, wobei langfristig beträchtliche Kosteneinsparungen prognostiziert werden. Die Kosten der Sozialverwaltung in den Vereinigten Staaten für solche Programme wie Essensmarken, Medicaid und Hilfe für Familien mit unterhaltsberechtigten Kindern sind von 19 bis 1987 um 1991 % gestiegen, der gleiche Prozentsatz wie die Zunahme der Zahl der Leistungsempfänger.
Kanada hat als Alternative zu Entlassungen und Sozialhilfe ein „Arbeitsteilungsprogramm“ eingeführt. Das Programm der kanadischen Beschäftigungs- und Einwanderungskommission (CEIC) ermöglicht es Arbeitgebern, Kürzungen in Kauf zu nehmen, indem sie die Arbeitswoche um ein bis drei Tage verkürzen und entsprechend geringere Löhne zahlen. Für die nicht gearbeiteten Tage sorgt CEIC dafür, dass die Arbeitnehmer normale Arbeitslosenversicherungsleistungen beziehen, eine Regelung, die dazu beiträgt, sie für die niedrigeren Löhne, die sie von ihrem Arbeitgeber erhalten, zu entschädigen und die Härten einer Entlassung zu lindern. Die Dauer des Programms beträgt 26 Wochen mit einer 12-wöchigen Verlängerung. Arbeitnehmer können arbeitsteilige Tage für Schulungen nutzen, und die kanadische Bundesregierung kann dem Arbeitgeber im Rahmen der „Canadian Jobs Strategy“ einen Großteil der direkten Schulungskosten erstatten.
Child Care
Der Grad der Kinderbetreuungsunterstützung hängt von den soziologischen Grundlagen der nationalen Kultur ab (Scharlach, Lowe und Schneider 1991). Kulturen, die:
- Unterstützung der vollen Teilhabe von Frauen am Arbeitsplatz
- Kinderbetreuung eher als öffentliche Aufgabe denn als Angelegenheit einzelner Familien betrachten
- schätzen Kinderbetreuung als Erweiterung des Bildungssystems, und
- sehen frühkindliche Erfahrungen als wichtig und prägend an
wird mehr Mittel für die Unterstützung dieser Programme bereitstellen. Daher werden internationale Vergleiche durch diese vier Faktoren erschwert, und „hochwertige Betreuung“ kann von den Bedürfnissen von Kindern und Familien in bestimmten Kulturen abhängen.
Innerhalb der Europäischen Gemeinschaft bietet Frankreich das umfassendste Kinderbetreuungsprogramm. Die Niederlande und das Vereinigte Königreich haben dieses Problem erst spät angegangen. Nur 3 % der britischen Arbeitgeber boten 1989 irgendeine Form der Kinderbetreuung an. Lamb et al. (1992) präsentieren Fallstudien zur nicht elterlichen Kinderbetreuung aus Schweden, den Niederlanden, Italien, dem Vereinigten Königreich, den Vereinigten Staaten, Kanada, Israel, Japan, der Volksrepublik China, Kamerun, Ostafrika und Brasilien. In den Vereinigten Staaten bieten ungefähr 3,500 Privatunternehmen der landesweit 17 Millionen Unternehmen ihren Mitarbeitern irgendeine Art von Kinderbetreuungsunterstützung an. Von diesen Firmen bieten ungefähr 1,100 flexible Ausgabenkonten an, 1,000 bieten Informations- und Vermittlungsdienste an und weniger als 350 haben Kinderbetreuungszentren vor Ort oder in der Nähe (Bureau of National Affairs 1991).
In einer Forschungsstudie in den Vereinigten Staaten fehlten 44 % der Männer und 76 % der Frauen mit Kindern unter sechs Jahren aus familiären Gründen in den letzten drei Monaten der Arbeit. Die Forscher schätzten, dass die von ihnen untersuchten Organisationen über 4 Millionen Dollar an Gehältern und Sozialleistungen an Mitarbeiter zahlten, die wegen Kinderbetreuungsproblemen abwesend waren (siehe Studie von Galinsky und Hughes in Fernandez 1990). Eine Studie des United States General Accounting Office aus dem Jahr 1981 zeigte, dass amerikanische Unternehmen jährlich über 700 Millionen Dollar aufgrund unzureichender Elternurlaubsregelungen verlieren.
Altenpflege
Es wird nur 30 Jahre dauern (ab dem Zeitpunkt, an dem dieser Artikel geschrieben wurde, 1994), bis der Anteil der älteren Menschen in Japan von 7 % auf 14 % gestiegen ist, während es in Frankreich über 115 Jahre und in Schweden 90 Jahre gedauert hat. Bis zum Ende des Jahrhunderts wird in vielen Mitgliedstaaten der Kommission der Europäischen Gemeinschaften jede vierte Person über 60 Jahre alt sein. Doch bis vor kurzem gab es in Japan nur wenige Einrichtungen für ältere Menschen, und das Thema Altenpflege fand in Großbritannien und anderen europäischen Ländern kaum Beachtung (Lewis, Izraeli und Hootsmans 1992). In Amerika gibt es ungefähr fünf Millionen ältere Amerikaner, die Unterstützung bei den täglichen Aufgaben benötigen, um in der Gemeinschaft zu bleiben, und 30 Millionen, die derzeit 65 Jahre oder älter sind. Familienmitglieder leisten mehr als 80 % der Hilfe, die diese älteren Menschen benötigen (Scharlach, Lowe und Schneider 1991).
Untersuchungen haben gezeigt, dass Beschäftigte mit Aufgaben der Altenpflege insgesamt über erheblich größeren Stress am Arbeitsplatz berichten als andere Beschäftigte (Scharlach, Lowe und Schneider 1991). Diese Betreuer sind oft emotionalen Belastungen und körperlichen und finanziellen Belastungen ausgesetzt. Glücklicherweise haben globale Unternehmen begonnen zu erkennen, dass schwierige Familiensituationen zu Fehlzeiten, verminderter Produktivität und geringerer Arbeitsmoral führen können, und beginnen, ihren Mitarbeitern eine Reihe von „Cafeteria-Vorteilen“ anzubieten, um sie zu unterstützen. (Der Name „Cafeteria“ soll darauf hindeuten, dass die Mitarbeiter aus einer Reihe von Vorteilen die Vorteile auswählen können, die für sie am hilfreichsten sind.) Zu den Vorteilen können flexible Arbeitszeiten, bezahlte Stunden bei „Familienkrankheiten“, Vermittlungsdienste für Familienunterstützung, oder ein Gehaltsminderungskonto für Pflegebedürftige, das es Mitarbeitern ermöglicht, die Altenpflege oder Tagespflege mit Dollar vor Steuern zu bezahlen.
Der Autor möchte die Unterstützung von Charles Anderson vom Personalressourcen- und Entwicklungszentrum des United States Office of Personnel Management, Tony Kiers vom CALL Canadian Work and Family Service sowie Ellen Bankert und Bradley Googins vom Center on Work and Family anerkennen der Boston University bei der Beschaffung und Recherche vieler der in diesem Artikel zitierten Referenzen.
Sozialisation
Der Prozess, durch den Außenstehende zu Insidern werden, wird als Organisationssozialisation bezeichnet. Während sich die frühe Sozialisationsforschung auf Anpassungsindikatoren wie Arbeitszufriedenheit und Leistung konzentrierte, haben neuere Forschungen die Zusammenhänge zwischen organisatorischer Sozialisation und Arbeitsstress betont.
Sozialisation als Moderator von Stress am Arbeitsplatz
Der Eintritt in eine neue Organisation ist von Natur aus eine stressige Erfahrung. Neuankömmlinge begegnen einer Vielzahl von Stressoren, darunter Rollenambiguität, Rollenkonflikte, Arbeits- und Familienkonflikte, Politik, Zeitdruck und Arbeitsüberlastung. Diese Stressoren können zu Stresssymptomen führen. Studien aus den 1980er Jahren deuten jedoch darauf hin, dass ein richtig gesteuerter Sozialisationsprozess das Potenzial hat, die Stressor-Belastungs-Verbindung zu moderieren.
In der zeitgenössischen Sozialisationsforschung haben sich zwei besondere Themen herauskristallisiert:
- der Informationserwerb während der Sozialisation,
- Supervisorische Unterstützung während der Sozialisation.
Informationen, die Neuankömmlinge während der Sozialisation erworben haben, helfen, die große Unsicherheit bei der Bewältigung ihrer neuen Aufgaben, Rollen und zwischenmenschlichen Beziehungen abzubauen. Häufig werden diese Informationen über formale Orientierungs- und Sozialisationsprogramme bereitgestellt. In Ermangelung formaler Programme oder (sofern vorhanden) zusätzlich zu diesen erfolgt die Sozialisation informell. Jüngste Studien haben gezeigt, dass Neuankömmlinge, die proaktiv nach Informationen suchen, sich effektiver anpassen (Morrison 993). Außerdem berichten Neuankömmlinge, die die Stressoren in ihrem neuen Job unterschätzen, von höheren Distress-Symptomen (Nelson und Sutton 99).
Von besonderem Wert ist die begleitende Begleitung während des Sozialisationsprozesses. Neuankömmlinge, die von ihren Vorgesetzten unterstützt werden, berichten von weniger Stress durch unerfüllte Erwartungen (Fisher 985) und weniger psychischen Belastungssymptomen (Nelson und Quick 99). Supervisorische Unterstützung kann Neuankömmlingen auf mindestens drei Arten helfen, mit Stressoren umzugehen. Erstens können Vorgesetzte instrumentelle Unterstützung bieten (z. B. flexible Arbeitszeiten), die dazu beitragen, einen bestimmten Stressor zu lindern. Zweitens können sie emotionale Unterstützung bieten, die dazu führt, dass ein Neuankömmling effektiver mit einem Stressor umgeht. Drittens spielen Vorgesetzte eine wichtige Rolle, indem sie Neuankömmlingen dabei helfen, ihre neue Umgebung zu verstehen (Louis 980). Beispielsweise können sie Situationen für Neuankömmlinge so gestalten, dass sie Situationen als bedrohlich oder nicht bedrohlich einschätzen können.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Sozialisierungsbemühungen, die Neuankömmlingen die notwendigen Informationen und Unterstützung durch Vorgesetzte bereitstellen, verhindern können, dass die belastende Erfahrung belastend wird.
Bewertung der organisationalen Sozialisation
Der organisatorische Sozialisationsprozess ist dynamisch, interaktiv und kommunikativ und entfaltet sich im Laufe der Zeit. In dieser Komplexität liegt die Herausforderung, Sozialisationsbemühungen zu bewerten. Es wurden zwei allgemeine Ansätze zur Messung der Sozialisation vorgeschlagen. Ein Ansatz besteht in den Stufenmodellen der Sozialisation (Feldman 976; Nelson 987). Diese Modelle stellen die Sozialisation als einen mehrstufigen Übergangsprozess mit Schlüsselvariablen in jeder Phase dar. Ein anderer Ansatz hebt die verschiedenen Sozialisationstaktiken hervor, die Organisationen anwenden, um Neuankömmlingen dabei zu helfen, Insider zu werden (Van Maanen und Schein 979).
Bei beiden Ansätzen wird behauptet, dass es bestimmte Ergebnisse gibt, die eine erfolgreiche Sozialisation kennzeichnen. Zu diesen Ergebnissen gehören Leistung, Arbeitszufriedenheit, Engagement der Organisation, Engagement am Arbeitsplatz und die Absicht, im Unternehmen zu bleiben. Wenn die Sozialisation ein Stressmoderator ist, dann sollten Stresssymptome (insbesondere ein geringes Maß an Stresssymptomen) als Indikator für eine erfolgreiche Sozialisation aufgenommen werden.
Gesundheitsergebnisse der Sozialisation
Da die Beziehung zwischen Sozialisation und Stress erst vor kurzem Beachtung gefunden hat, haben nur wenige Studien gesundheitliche Auswirkungen berücksichtigt. Die Beweise deuten jedoch darauf hin, dass der Sozialisationsprozess mit Stresssymptomen verbunden ist. Neuankömmlinge, die den Austausch mit ihren Vorgesetzten und anderen Neuankömmlingen als hilfreich empfanden, berichteten über ein geringeres Maß an psychischen Belastungssymptomen wie Depression und Konzentrationsschwäche (Nelson und Quick 99). Darüber hinaus berichteten Neuankömmlinge mit genaueren Erwartungen an die Stressoren in ihrem neuen Job über ein geringeres Maß an sowohl psychologischen Symptomen (z. B. Reizbarkeit) als auch physiologischen Symptomen (z. B. Übelkeit und Kopfschmerzen).
Da Sozialisation eine stressige Erfahrung ist, sind Gesundheitsergebnisse geeignete Variablen für die Untersuchung. Es werden Studien benötigt, die sich auf ein breites Spektrum von Gesundheitsergebnissen konzentrieren und die Selbstberichte über Stresssymptome mit objektiven Gesundheitsmessungen kombinieren.
Organisatorische Sozialisation als Stressintervention
Die zeitgenössische Forschung zur organisationalen Sozialisation legt nahe, dass es sich um einen stressigen Prozess handelt, der, wenn er nicht gut gehandhabt wird, zu Stresssymptomen und anderen Gesundheitsproblemen führen kann. Organisationen können mindestens drei Maßnahmen ergreifen, um den Übergang zu erleichtern, indem sie eingreifen, um positive Ergebnisse der Sozialisierung sicherzustellen.
Erstens sollten Organisationen bei Neuankömmlingen realistische Erwartungen an die Stressoren wecken, die dem neuen Job innewohnen. Eine Möglichkeit, dies zu erreichen, besteht darin, eine realistische Jobvorschau bereitzustellen, in der die am häufigsten erlebten Stressfaktoren und effektive Bewältigungsmethoden aufgeführt sind (Wanous 992). Neuankömmlinge, die eine genaue Vorstellung davon haben, was ihnen begegnen wird, können Bewältigungsstrategien im Voraus planen und werden weniger Realitätsschocks durch die Stressfaktoren erleben, vor denen sie vorgewarnt wurden.
Zweitens sollten Organisationen Neulingen zahlreiche Quellen mit genauen Informationen in Form von Broschüren, interaktiven Informationssystemen oder Hotlines (oder all diesen) zur Verfügung stellen. Die Ungewissheit beim Übergang in eine neue Organisation kann überwältigend sein, und zahlreiche Informationsquellen können Neuankömmlingen dabei helfen, mit der Ungewissheit ihrer neuen Jobs fertig zu werden. Darüber hinaus sollten Neuankömmlinge ermutigt werden, während ihrer Sozialisationserfahrungen nach Informationen zu suchen.
Drittens sollte bei der Gestaltung von Sozialisationsprogrammen emotionale Unterstützung explizit eingeplant werden. Der Betreuer spielt eine Schlüsselrolle bei der Bereitstellung einer solchen Unterstützung und kann am hilfreichsten sein, indem er Neuankömmlingen emotional und psychologisch zur Verfügung steht (Hirshhorn 990). Andere Wege für emotionale Unterstützung sind Mentoring, Aktivitäten mit älteren und erfahreneren Kollegen und Kontakt mit anderen Neuankömmlingen.
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Karrierestufen
Einleitung
Der Karrierephasenansatz ist eine Möglichkeit, die Karriereentwicklung zu betrachten. Die Herangehensweise eines Forschers an die Frage der Karrierestufen orientiert sich häufig an Levinsons Modell der Lebensphasenentwicklung (Levinson 1986). Nach diesem Modell wachsen Menschen durch bestimmte Phasen, die durch Übergangsperioden getrennt sind. In jeder Phase kann eine neue und entscheidende Aktivität und psychologische Anpassung abgeschlossen werden (Ornstein, Cron und Slocum 1989). Auf diese Weise können und werden definierte Karrierestufen auf das chronologische Alter bezogen. Die für jede Phase zugewiesenen Altersspannen haben sich zwischen den empirischen Studien erheblich verändert, aber normalerweise wird die frühe Karrierephase als im Alter von 20 bis 34 Jahren, die mittlere Karriere von 35 bis 50 Jahren und die späte Karriere von 50 bis 65 Jahren angesehen Jahre.
Nach Supers Karriereentwicklungsmodell (Super 1957; Ornstein, Cron und Slocum 1989) basieren die vier Karrierestufen auf der qualitativ unterschiedlichen psychologischen Aufgabe jeder Stufe. Sie können entweder nach Alter oder nach organisatorischer, beruflicher oder beruflicher Zugehörigkeit erfolgen. Dieselben Personen können diese Phasen in ihrer beruflichen Laufbahn mehrmals durchlaufen. Beispielsweise kann gemäß dem Career Concerns Inventory Adult Form die tatsächliche Karrierestufe auf Einzel- oder Gruppenebene definiert werden. Dieses Instrument erfasst das Bewusstsein und die Besorgnis einer Person für verschiedene Aufgaben der Karriereentwicklung (Super, Zelkowitz und Thompson 1981). Bei Tenure-Maßnahmen gelten die ersten zwei Jahre als Probezeit. Der Aufbauzeitraum von zwei bis zehn Jahren bedeutet Karriereaufstieg und Wachstum. Nach zehn Jahren kommt die Erhaltungsphase, das heißt Festhalten an Erreichtem. Die Abstiegsphase impliziert die Entwicklung des eigenen Selbstverständnisses unabhängig von der Karriere.
Da die theoretischen Grundlagen der Definition der Karrierestufen und die Art der in der Praxis angewandten Messgrößen von Studie zu Studie unterschiedlich sind, zeigt sich, dass auch die Ergebnisse zur Gesundheits- und Berufsbezogenheit der Karriereentwicklung unterschiedlich ausfallen.
Karrierephase als Moderator für arbeitsbezogene Gesundheit und Wohlbefinden
Die meisten Studien zur Karrierephase als Moderator zwischen Arbeitsplatzmerkmalen und der Gesundheit oder dem Wohlbefinden von Mitarbeitern befassen sich mit dem organisatorischen Engagement und seiner Beziehung zur Arbeitszufriedenheit oder zu Verhaltensergebnissen wie Leistung, Fluktuation und Fehlzeiten (Cohen 1991). Auch der Zusammenhang zwischen Arbeitsplatzmerkmalen und Belastung wurde untersucht. Der moderierende Effekt der Karrierestufe bedeutet statistisch gesehen, dass die durchschnittliche Korrelation zwischen Maßen für Arbeitsplatzmerkmale und Wohlbefinden von einer Karrierestufe zur anderen variiert.
Das Arbeitsengagement nimmt in der Regel von den frühen Karrierephasen zu den späteren Phasen zu, obwohl festgestellt wurde, dass das Arbeitsengagement bei angestellten männlichen Fachkräften in der mittleren Phase am geringsten ist. In der frühen Karrierephase hatten Mitarbeiter ein stärkeres Bedürfnis, das Unternehmen zu verlassen und versetzt zu werden (Morrow und McElroy 1987). Beim Krankenhauspersonal war das Wohlbefinden der Krankenschwestern am stärksten mit Karriere und affektiv-organisatorischem Engagement (dh emotionaler Bindung an die Organisation) verbunden. Kontinuierliches Commitment (dies ist eine Funktion der wahrgenommenen Anzahl von Alternativen und des Opfergrads) und normatives Commitment (Loyalität gegenüber der Organisation) nahmen mit der Karrierestufe zu (Reilly und Orsak 1991).
An 41 Stichproben wurde eine Metaanalyse durchgeführt, die sich mit der Beziehung zwischen organisatorischem Engagement und Ergebnissen befasste, die auf das Wohlbefinden hinweisen. Die Stichproben wurden anhand von zwei Karrierestufen in verschiedene Karrierestufengruppen eingeteilt: Alter und Betriebszugehörigkeit. Das Alter als Indikator für die Karrierestufe wirkte sich signifikant auf die Fluktuation und die Fluktuationsabsichten aus, während die Unternehmenszugehörigkeit mit der Arbeitsleistung und Fehlzeiten in Zusammenhang stand. Geringes organisatorisches Engagement war mit hoher Fluktuation verbunden, insbesondere in der frühen Karrierephase, wohingegen geringes organisatorisches Engagement mit hohen Fehlzeiten und geringer Arbeitsleistung in der späten Karrierephase verbunden war (Cohen 1991).
Es wurde festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitseinstellungen, zB Arbeitszufriedenheit und Arbeitsverhalten, in erheblichem Maße durch die Karrierestufe moderiert wird (z. B. Stumpf und Rabinowitz 1981). Bei Angestellten öffentlicher Stellen wurde festgestellt, dass die Karrierestufe, gemessen in Bezug auf die Betriebszugehörigkeit, den Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsleistung moderiert. Ihre Beziehung war in der ersten Karrierestufe am stärksten. Dies wurde auch in einer Studie unter Vertriebsmitarbeitern belegt. Bei akademischen Lehrkräften war der Zusammenhang zwischen Zufriedenheit und Leistung in den ersten zwei Jahren der Amtszeit negativ.
Die meisten Studien zur Karrierephase haben sich mit Männern befasst. Auch in vielen frühen Studien aus den 1970er Jahren, in denen das Geschlecht der Befragten nicht angegeben wurde, zeigt sich, dass die meisten Probanden Männer waren. Ornstein und Lynn (1990) testeten, wie die Karrierestufenmodelle von Levinson und Super Unterschiede in den Karriereeinstellungen und -absichten von berufstätigen Frauen beschreiben. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass Karrierestufen basierend auf dem Alter mit dem Engagement der Organisation, der Absicht, die Organisation zu verlassen, und dem Wunsch nach Beförderung zusammenhängen. Diese Befunde waren im Allgemeinen denen ähnlich, die bei Männern gefunden wurden (Ornstein, Cron und Slocum 1989). Für den auf psychologischer Basis definierten Vorhersagewert von Karrierestufen wurde jedoch keine Stütze abgeleitet.
Stressstudien haben das Alter und folglich die Karrierestufe in ihren Studiendesigns im Allgemeinen entweder ignoriert oder es als Störfaktor behandelt und seine Auswirkungen kontrolliert. Hurrell, McLaney und Murphy (1990) verglichen die Auswirkungen von Stress in der Mitte der Karriere mit seinen Auswirkungen in der frühen und späten Karriere, indem sie das Alter als Grundlage für ihre Gruppierung von US-Postangestellten verwendeten. Die wahrgenommene schlechte Gesundheit stand in der Mitte der Karriere nicht im Zusammenhang mit beruflichen Stressoren, aber Arbeitsdruck und unzureichende Nutzung von Fähigkeiten sagten dies in der frühen und späten Karriere voraus. Arbeitsdruck war auch mit somatischen Beschwerden in der frühen und späten Berufsgruppe verbunden. Die Unterauslastung der Fähigkeiten war stärker mit der Arbeitszufriedenheit und somatischen Beschwerden bei Berufstätigen in der Mitte des Berufslebens verbunden. Soziale Unterstützung hatte einen größeren Einfluss auf die psychische Gesundheit als auf die körperliche Gesundheit, und dieser Effekt ist in der Mitte der Karriere ausgeprägter als in frühen oder späten Karrierephasen. Da die Daten einer Querschnittsstudie entnommen wurden, erwähnen die Autoren, dass auch eine Kohortenerklärung der Ergebnisse möglich sein könnte (Hurrell, McLaney und Murphy 1990).
Wenn erwachsene männliche und weibliche Arbeitnehmer nach Alter gruppiert wurden, gaben die älteren Arbeitnehmer häufiger Überlastung und Verantwortung als Stressoren bei der Arbeit an, während die jüngeren Arbeitnehmer Unzulänglichkeiten (z , Doty und Spokane 1985). Die älteren Arbeitnehmer berichteten weniger von allen Arten von Belastungssymptomen: Ein Grund dafür könnte sein, dass ältere Menschen mehr rational-kognitive, Selbstfürsorge- und Erholungsbewältigungsfähigkeiten einsetzten, die offensichtlich während ihrer Karriere erlernt wurden, aber eine symptombasierte Auswahl während ihrer Karriere nutzten Karriere kann diese Unterschiede auch erklären. Alternativ könnte es eine gewisse Selbstselektion widerspiegeln, wenn Menschen Jobs verlassen, die sie im Laufe der Zeit übermäßig belasten.
Unter finnischen und US-amerikanischen männlichen Managern wurde in den Studien festgestellt, dass der Zusammenhang zwischen Arbeitsanforderungen und -kontrolle einerseits und psychosomatischen Symptomen andererseits je nach Karrierestufe (definiert auf der Grundlage des Alters) variiert (Hurrell und Lindström 1992 , Lindström und Hurrell 1992). Bei US-Managern hatten Arbeitsanforderungen und -kontrolle einen signifikanten Einfluss auf die Symptomberichterstattung in der mittleren Karrierephase, aber nicht in der frühen und späten Phase, während bei finnischen Managern die langen Wochenarbeitszeiten und die geringe Jobkontrolle die Stresssymptome in der Anfangsphase verstärkten Karrierestufe, aber nicht in den späteren Stufen. Unterschiede zwischen den beiden Gruppen könnten auf die Unterschiede in den beiden untersuchten Stichproben zurückzuführen sein. Die finnischen Manager, die im Baugewerbe tätig sind, hatten bereits in ihrer frühen Karrierephase eine hohe Arbeitsbelastung, während US-Manager – dies waren Beschäftigte des öffentlichen Sektors – die höchste Arbeitsbelastung in ihrer mittleren Karrierephase hatten.
Um die Ergebnisse der Forschung zu den moderierenden Effekten der Karrierephase zusammenzufassen: Frühe Karrierephase bedeutet geringes organisatorisches Engagement in Bezug auf Fluktuation sowie berufliche Stressoren in Bezug auf wahrgenommene schlechte Gesundheit und somatische Beschwerden. In der Mitte der Karriere sind die Ergebnisse widersprüchlich: Arbeitszufriedenheit und Leistung hängen mal positiv, mal negativ zusammen. In der Mitte des Berufslebens hängen Arbeitsanforderungen und geringe Kontrolle mit häufigen Symptommeldungen bei einigen Berufsgruppen zusammen. Am Ende der Karriere korreliert das organisatorische Engagement mit geringen Fehlzeiten und guter Leistung. Die Befunde zu Zusammenhängen zwischen beruflichen Stressoren und Belastungen sind für die späte Karrierephase uneinheitlich. Es gibt einige Hinweise darauf, dass eine effektivere Bewältigung arbeitsbedingter Belastungssymptome in der späten Karriere verringert.
Eingriffe
Praktische Interventionen, die den Menschen helfen, besser mit den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Karrierestufe umzugehen, wären von Vorteil. Besonders sinnvoll wäre eine Berufsberatung in der Einstiegsphase ins Berufsleben. Interventionen zur Minimierung der negativen Auswirkungen des Karriereplateaus werden vorgeschlagen, da dies entweder eine Zeit der Frustration oder eine Gelegenheit sein kann, sich neuen Herausforderungen zu stellen oder die eigenen Lebensziele neu zu überdenken (Weiner, Remer und Remer 1992). Ergebnisse altersärztlicher Untersuchungen in arbeitsmedizinischen Diensten haben gezeigt, dass berufsbedingte Probleme, die die Arbeitsfähigkeit mindern, mit zunehmendem Alter allmählich zunehmen und sich qualitativ verändern. In der frühen und mittleren Berufslaufbahn hängen sie mit der Bewältigung von Arbeitsüberlastung zusammen, aber in der späteren mittleren und späten Berufslaufbahn werden sie allmählich von einer Verschlechterung der psychischen Verfassung und der körperlichen Gesundheit begleitet, Fakten, die auf die Bedeutung einer frühen institutionellen Intervention auf individueller Ebene hinweisen (Lindström, Kaihilahti und Torstila 1988). Sowohl in der Forschung als auch in praktischen Interventionen sollten Mobilitäts- und Fluktuationsmuster sowie die Rolle, die der eigene Beruf (und die Situation innerhalb dieses Berufs) bei der Karriereentwicklung spielt, berücksichtigt werden.
Typ A/B-Verhaltensmuster
Definition
Das Verhaltensmuster Typ A ist eine beobachtbare Reihe von Verhaltensweisen oder Lebensweisen, die durch extreme Feindseligkeit, Konkurrenzdenken, Eile, Ungeduld, Ruhelosigkeit, Aggressivität (manchmal streng unterdrückt), explosive Sprache und einen hohen Wachheitszustand, begleitet von Muskelverspannungen, gekennzeichnet sind . Menschen mit starkem Typ-A-Verhalten kämpfen gegen den Zeitdruck und die Herausforderung der Verantwortung (Jenkins 1979). Typ A ist weder ein externer Stressor noch eine Reaktion auf Belastung oder Unbehagen. Es ist eher ein Bewältigungsstil. Am anderen Ende dieses bipolaren Kontinuums sind Typ-B-Personen entspannter, kooperativer, stabiler in ihrem Aktivitätstempo und scheinen zufriedener mit ihrem täglichen Leben und den Menschen um sie herum zu sein.
Das Typ-A/B-Verhaltenskontinuum wurde erstmals 1959 von den Kardiologen Dr. Meyer Friedman und Dr. Ray H. Rosenman konzipiert und bezeichnet. Sie identifizierten Typ A als typisch für ihre jüngeren männlichen Patienten mit ischämischer Herzkrankheit (IHD).
Die Intensität und Häufigkeit von Typ-A-Verhalten nimmt zu, wenn Gesellschaften industrialisierter, wettbewerbsfähiger und eiliger werden. Typ-A-Verhalten ist häufiger in Städten als auf dem Land, in Führungs- und Verkaufsberufen als bei Technikern, Handwerkern oder Künstlern und bei Geschäftsfrauen häufiger als bei Hausfrauen.
Forschungsbereiche
Typ-A-Verhalten wurde im Rahmen der Bereiche Persönlichkeits- und Sozialpsychologie, Organisations- und Arbeitspsychologie, Psychophysiologie, Herz-Kreislauf-Erkrankungen und Arbeitsmedizin untersucht.
Die Persönlichkeits- und Sozialpsychologieforschung hat zu einem beachtlichen Verständnis des Typ-A-Musters als wichtiges psychologisches Konstrukt geführt. Personen, die bei Typ-A-Maßnahmen hohe Werte erzielen, verhalten sich so, wie es die Typ-A-Theorie vorhersagt. Sie sind in sozialen Situationen ungeduldiger und aggressiver und verbringen mehr Zeit mit der Arbeit und weniger mit der Freizeit. Sie reagieren stärker auf Frustration.
Forschung, die das Typ-A-Konzept in die Organisations- und Arbeitspsychologie einbezieht, umfasst Vergleiche verschiedener Berufe sowie die Reaktionen von Arbeitnehmern auf Arbeitsstress. Unter Bedingungen gleicher äußerer Belastung berichten Mitarbeiter des Typs A tendenziell von mehr körperlicher und emotionaler Belastung als Mitarbeiter des Typs B. Sie neigen auch dazu, in Jobs mit hoher Nachfrage zu wechseln (Typ A-Verhalten 1990).
Ausgeprägte Anstiege des Blutdrucks, des Serumcholesterins und der Katecholamine bei Typ-A-Personen wurden zuerst von Rosenman und al. (1975) und wurden seitdem von vielen anderen Forschern bestätigt. Der Tenor dieser Befunde ist, dass Typ-A- und Typ-B-Personen in Bezug auf chronische oder Grundwerte dieser physiologischen Variablen normalerweise ziemlich ähnlich sind, dass jedoch Umweltanforderungen, Herausforderungen oder Frustrationen bei Typ-A-Personen weitaus stärkere Reaktionen hervorrufen als Typ-B-Personen. Die Literatur war etwas widersprüchlich, teilweise weil die gleiche Herausforderung Männer oder Frauen mit unterschiedlichem Hintergrund möglicherweise nicht physiologisch aktiviert. Weiterhin werden überwiegend positive Befunde publiziert (Contrada und Krantz 1988).
Die Geschichte des Typ-A/B-Verhaltens als Risikofaktor für ischämische Herzerkrankungen ist einem gemeinsamen historischen Verlauf gefolgt: ein Rinnsal, dann eine Flut positiver Befunde, ein Rinnsal, dann eine Flut negativer Befunde und nun heftige Kontroversen (Review Panel on Coronary -Prone Behavior and Coronary Heart Disease 1981). Weitreichende Literaturrecherchen zeigen nun eine anhaltende Mischung aus positiven Assoziationen und Nicht-Assoziationen zwischen Typ-A-Verhalten und IHD. Der allgemeine Trend der Ergebnisse ist, dass Typ-A-Verhalten eher positiv mit einem IHD-Risiko assoziiert ist:
- eher in Querschnitts- und Fallkontrollstudien als in prospektiven Studien
- in Studien der Allgemeinbevölkerung und Berufsgruppen statt in Studien, die auf Personen mit Herz-Kreislauf-Erkrankungen oder Personen mit hohen Werten bei anderen IHD-Risikofaktoren beschränkt sind
- eher in jüngeren Studiengruppen (unter 60 Jahren) als in älteren Bevölkerungsgruppen
- in Ländern, die sich noch im Industrialisierungsprozess oder noch auf dem Höhepunkt ihrer wirtschaftlichen Entwicklung befinden.
Das Typ-A-Muster ist als IHD-Risikofaktor nicht „tot“, sondern muss in Zukunft mit der Erwartung untersucht werden, dass es möglicherweise nur in bestimmten Teilpopulationen und in ausgewählten sozialen Umgebungen ein höheres IHD-Risiko vermittelt. Einige Studien deuten darauf hin, dass Feindseligkeit die schädlichste Komponente von Typ A sein könnte.
Eine neuere Entwicklung war die Untersuchung von Typ-A-Verhalten als Risikofaktor für Verletzungen und leichte und mittelschwere Erkrankungen sowohl in Berufs- als auch in Studentengruppen. Es ist vernünftig anzunehmen, dass Menschen, die in Eile und aggressiv sind, die meisten Unfälle bei der Arbeit, beim Sport und auf der Autobahn erleiden. Dies hat sich empirisch als richtig herausgestellt (Elander, West und French 1993). Theoretisch ist weniger klar, warum leichte akute Erkrankungen in einer ganzen Reihe von physiologischen Systemen häufiger bei Typ-A- als bei Typ-B-Personen auftreten sollten, aber dies wurde in einigen Studien festgestellt (z. B. Suls und Sanders 1988). Zumindest in einigen Gruppen wurde festgestellt, dass Typ A mit einem höheren Risiko für zukünftige leichte Episoden emotionaler Belastung verbunden ist. Zukünftige Forschung muss sich sowohl mit der Gültigkeit dieser Assoziationen als auch mit den physischen und psychologischen Gründen dahinter befassen.
Messmethoden
Das Typ-A/B-Verhaltensmuster wurde erstmals in Forschungsumgebungen durch das strukturierte Interview (SI) gemessen. Das SI ist ein sorgfältig durchgeführtes klinisches Interview, in dem etwa 25 Fragen mit unterschiedlicher Geschwindigkeit und mit unterschiedlichem Grad an Herausforderung oder Aufdringlichkeit gestellt werden. Damit ein Interviewer sowohl für die Verwaltung als auch für die Interpretation des SI zertifiziert werden kann, ist eine spezielle Ausbildung erforderlich. Typischerweise werden die Interviews auf Tonband aufgezeichnet, um ein späteres Studium durch andere Richter zu ermöglichen, um die Zuverlässigkeit zu gewährleisten. In Vergleichsstudien zwischen mehreren Maßnahmen des Typ-A-Verhaltens scheint der SI eine größere Gültigkeit für kardiovaskuläre und psychophysiologische Studien zu haben als für Selbstberichtsfragebögen, aber es ist wenig über seine vergleichende Gültigkeit in psychologischen und beruflichen Studien bekannt, da der SI verwendet wird viel seltener in diesen Einstellungen.
Self-Bericht Maßnahmen
Das gebräuchlichste Instrument zur Selbstauskunft ist der Jenkins Activity Survey (JAS), ein selbstauskunftsfähiger, computerausgewerteter Multiple-Choice-Fragebogen. Es wurde anhand des SI und anhand der Kriterien aktueller und zukünftiger IHD validiert und hat eine akkumulierte Konstruktvalidität. Am weitesten verbreitet ist Form C, eine 52 von der Psychological Corporation veröffentlichte Version des JAS mit 1979 Punkten. Es wurde in die meisten Sprachen Europas und Asiens übersetzt. Die JAS enthält vier Skalen: eine allgemeine Typ-A-Skala und faktorenanalytisch abgeleitete Skalen für Schnelligkeit und Ungeduld, Arbeitsengagement und zielstrebige Wettbewerbsfähigkeit. Eine Kurzform der Typ-A-Skala (13 Items) wurde in epidemiologischen Studien der Weltgesundheitsorganisation verwendet.
Die Framingham Type A Scale (FTAS) ist ein zehn Punkte umfassender Fragebogen, der sich in der Framingham Heart Study (USA) sowohl für Männer als auch für Frauen als gültiger Prädiktor für zukünftige IHD erwiesen hat. Es wurde auch international sowohl in der kardiovaskulären als auch in der psychologischen Forschung eingesetzt. Die Faktorenanalyse unterteilt das FTAS in zwei Faktoren, von denen einer mit anderen Maßen des Typ-A-Verhaltens korreliert, während der zweite mit Maßen für Neurotizismus und Reizbarkeit korreliert.
Die Bortner Rating Scale (BRS) besteht aus vierzehn Items, jeweils in Form einer analogen Skala. Nachfolgende Studien haben eine Item-Analyse auf dem BRS durchgeführt und eine größere interne Konsistenz oder eine größere Vorhersagbarkeit erreicht, indem die Skala auf 7 oder 12 Items verkürzt wurde. Das BRS wird häufig in internationalen Übersetzungen verwendet. International wurden zusätzliche Typ-A-Skalen entwickelt, die jedoch meist nur für bestimmte Nationalitäten verwendet wurden, in deren Sprache sie geschrieben wurden.
Praktische Interventionen
Seit mindestens zwei Jahrzehnten gibt es systematische Bemühungen, Personen mit intensiven Typ-A-Verhaltensmustern dabei zu helfen, sie zu einem eher Typ-B-Stil zu ändern. Die vielleicht größte dieser Bemühungen war das Recurrent Coronary Prevention Project, das in den 1980er Jahren in der San Francisco Bay Area durchgeführt wurde. Wiederholte Nachuntersuchungen über mehrere Jahre hinweg dokumentierten, dass bei vielen Menschen Veränderungen erzielt wurden und auch, dass die Rate wiederkehrender Myokardinfarkte bei Personen, die die Bemühungen zur Verhaltensreduktion vom Typ A erhielten, im Gegensatz zu Personen, die nur kardiovaskuläre Beratung erhielten, reduziert wurde (Thoreson und Powell 1992).
Eine Intervention in das Verhaltensmuster vom Typ A ist schwierig erfolgreich durchzuführen, da dieser Verhaltensstil so viele lohnende Eigenschaften hat, insbesondere in Bezug auf Karrierefortschritt und materiellen Gewinn. Das Programm selbst muss sorgfältig nach effektiven psychologischen Prinzipien ausgearbeitet werden, und ein Gruppenprozessansatz scheint effektiver zu sein als eine individuelle Beratung.
Widerstandsfähigkeit
Die Eigenschaft der Robustheit basiert auf einer existenziellen Persönlichkeitstheorie und ist definiert als die Grundhaltung einer Person zu ihrem Platz in der Welt, die gleichzeitig Engagement, Kontrolle und Bereitschaft zum Ausdruck bringt, auf Herausforderungen zu reagieren (Kobasa 1979; Kobasa, Maddi und Kahn 1982 ). Engagement ist die Tendenz, sich auf alles einzulassen, was man im Leben tut oder begegnet, anstatt sich von ihm zu entfremden. Engagierte Personen haben ein allgemeines Zielbewusstsein, das es ihnen ermöglicht, sich mit Personen, Ereignissen und Dingen in ihrer Umgebung zu identifizieren und sie als sinnvoll zu erachten. Kontrolle ist die Tendenz zu denken, zu fühlen und zu handeln, als wäre man einflussreich und nicht hilflos angesichts der vielfältigen Eventualitäten des Lebens. Personen mit Kontrolle erwarten nicht naiv, alle Ereignisse und Ergebnisse zu bestimmen, sondern sehen sich selbst als in der Lage, die Welt durch ihre Vorstellungskraft, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und ihre Entscheidungen zu verändern. Herausforderung ist die Tendenz zu glauben, dass Veränderung eher als Stabilität im Leben normal ist und dass Veränderungen eher interessante Wachstumsanreize als Bedrohungen für die Sicherheit sind. Weit davon entfernt, leichtsinnige Abenteurer zu sein, sind Menschen mit Herausforderungen eher Individuen mit einer Offenheit für neue Erfahrungen und einer Ambiguitätstoleranz, die es ihnen ermöglicht, angesichts von Veränderungen flexibel zu sein.
Als Reaktion und Korrektiv auf eine pessimistische Voreingenommenheit in der frühen Stressforschung konzipiert, die die Anfälligkeit von Personen für Stress betonte, lautet die grundlegende Widerstandshypothese, dass Personen, die durch ein hohes Maß an den drei miteinander verbundenen Orientierungen Engagement, Kontrolle und Herausforderung gekennzeichnet sind, eher bleiben gesünder unter Stress als Personen mit geringer Winterhärte. Die Persönlichkeit mit Widerstandsfähigkeit zeichnet sich durch eine Art der Wahrnehmung und Reaktion auf belastende Lebensereignisse aus, die die Belastung verhindert oder minimiert, die auf Stress folgen kann und die wiederum zu psychischen und körperlichen Erkrankungen führen kann.
Der erste Beweis für das Robustheitskonstrukt wurde durch retrospektive und Längsschnittstudien einer großen Gruppe männlicher Führungskräfte der mittleren und oberen Ebene geliefert, die bei einer Telefongesellschaft im Mittleren Westen der Vereinigten Staaten während der Zeit der Veräußerung von American Telephone and Telegraph (ATT ). Führungskräfte wurden durch jährliche Fragebögen über einen Zeitraum von fünf Jahren auf stressige Lebenserfahrungen bei der Arbeit und zu Hause, körperliche Gesundheitsveränderungen, Persönlichkeitsmerkmale, eine Vielzahl anderer Arbeitsfaktoren, soziale Unterstützung und Gesundheitsgewohnheiten überwacht. Das primäre Ergebnis war, dass Führungskräfte mit hoher Widerstandsfähigkeit unter Bedingungen mit sehr belastenden Lebensereignissen deutlich seltener körperlich krank werden als Führungskräfte mit niedriger Widerstandsfähigkeit, ein Ergebnis, das durch Selbstberichte zu körperlichen Symptomen und Krankheiten dokumentiert und validiert wurde durch Krankenakten auf der Grundlage jährlicher körperlicher Untersuchungen. Die anfängliche Arbeit demonstrierte auch: (a) die Wirksamkeit von Robustheit kombiniert mit sozialer Unterstützung und Bewegung zum Schutz der geistigen und körperlichen Gesundheit; und (b) die Unabhängigkeit der Widerstandsfähigkeit in Bezug auf die Häufigkeit und Schwere von belastenden Lebensereignissen, Alter, Bildung, Familienstand und beruflicher Ebene. Schließlich führte die ursprünglich als Ergebnis der Studie zusammengestellte Forschungsgruppe zur Widerstandsfähigkeit zu weiteren Untersuchungen, die die Verallgemeinerbarkeit des Widerstandsfähigkeitseffekts über eine Reihe von Berufsgruppen hinweg zeigten, darunter nicht leitendes Telefonpersonal, Anwälte und Offiziere der US-Armee (Kobasa 1982). .
Seit diesen grundlegenden Studien wurde das Robustheitskonstrukt von vielen Forschern verwendet, die in einer Vielzahl von beruflichen und anderen Kontexten und mit einer Vielzahl von Forschungsstrategien arbeiteten, die von kontrollierten Experimenten bis hin zu eher qualitativen Felduntersuchungen reichten (für Übersichten siehe Maddi 1990; Orr und Westman 1990; Ouellette 1993). Die Mehrzahl dieser Studien hat die ursprüngliche Winterhärteformulierung grundsätzlich unterstützt und erweitert, es gab aber auch Widerlegungen der moderierenden Wirkung der Winterhärte und Kritik an den zur Messung der Winterhärte gewählten Strategien (Funk und Houston 1987; Hull, Van Treuren und Virnelli 1987).
Die Forscher haben die positive Rolle der Widerstandskraft bei vielen Gruppen betont, die die Fähigkeit des Einzelnen betonen, sich angesichts ernsthafter Stressoren gut zu verhalten, darunter Busfahrer, Militärarbeiter bei Luftkatastrophen und Krankenschwestern, die in verschiedenen Gruppen arbeiten Bildungseinrichtungen, Lehrer, Auszubildende in verschiedenen Berufen, Menschen mit chronischen Erkrankungen und asiatische Einwanderer. An anderer Stelle wurden Studien unter Geschäftsleuten in Japan und Auszubildenden der israelischen Streitkräfte durchgeführt. Über diese Gruppen hinweg findet man einen Zusammenhang zwischen Widerstandsfähigkeit und geringeren körperlichen oder geistigen Symptomen und seltener eine signifikante Wechselwirkung zwischen Stressniveau und Widerstandsfähigkeit, die die Pufferfunktion der Persönlichkeit unterstützt. Darüber hinaus belegen die Ergebnisse die Auswirkungen der Widerstandsfähigkeit auf nichtgesundheitliche Ergebnisse wie Arbeitsleistung und Arbeitszufriedenheit sowie auf Burnout. Eine weitere umfangreiche Arbeit, die größtenteils mit Stichproben von College-Studenten durchgeführt wurde, bestätigt die hypothetischen Mechanismen, durch die Winterhärte ihre gesundheitsschützenden Wirkungen hat. Diese Studien zeigten den Einfluss der Winterhärte auf die Stresseinschätzung der Probanden (Wiebe und Williams 1992). Ebenfalls relevant für die Konstruktvalidität ist, dass eine kleinere Anzahl von Studien einige Beweise für die psychophysiologischen Erregungskorrelate von Widerstandsfähigkeit und die Beziehung zwischen Widerstandsfähigkeit und verschiedenen präventiven Gesundheitsverhaltensweisen geliefert hat.
Im Wesentlichen stützt sich die gesamte empirische Unterstützung für einen Zusammenhang zwischen Widerstandsfähigkeit und Gesundheit auf Daten, die durch Selbstauskunftsfragebögen gewonnen wurden. Am häufigsten erscheinen in Veröffentlichungen der zusammengesetzte Fragebogen, der im ursprünglichen prospektiven Test auf Winterhärte und gekürzte Ableitungen dieses Maßes verwendet wurde. Der zusammengesetzte Fragebogen entspricht der breit angelegten Definition von Robustheit, wie sie in den einleitenden Worten dieses Artikels definiert wurde, und enthält Elemente aus einer Reihe etablierter Persönlichkeitsinstrumente, darunter Rotters Internal-External Locus of Control-Skala (Rotter, Seeman und Liverant 1962), Hahn's Zeitpläne zur Bewertung der kalifornischen Lebensziele (Hahn 1966), Maddis Entfremdung versus Bindungstest (Maddi, Kobasa und Hoover 1979) und Jacksons Persönlichkeitsforschungsformular (Jackson 1974). Neuere Bemühungen bei der Entwicklung von Fragebögen haben zur Entwicklung der Personal Views Survey oder dem, was Maddi (1990) den „Third Generation Hardiness Test“ nennt, geführt. Dieser neue Fragebogen geht auf viele der Kritikpunkte ein, die in Bezug auf die ursprüngliche Maßnahme geäußert wurden, wie das Überwiegen negativer Elemente und die Instabilität der Härtefaktorstrukturen. Darüber hinaus haben Studien mit berufstätigen Erwachsenen sowohl in den Vereinigten Staaten als auch im Vereinigten Königreich vielversprechende Berichte über die Zuverlässigkeit und Gültigkeit des Widerstandsmaßes erbracht. Trotzdem sind noch nicht alle Probleme gelöst. Beispielsweise zeigen einige Berichte eine geringe interne Zuverlässigkeit für die Herausforderungskomponente der Winterhärte. Eine andere geht über das Messproblem hinaus und wirft konzeptionelle Bedenken auf, ob Winterhärte immer als ein einheitliches Phänomen betrachtet werden sollte und nicht als multidimensionales Konstrukt aus separaten Komponenten, die in bestimmten Stresssituationen unabhängig voneinander Beziehungen zur Gesundheit haben können. Die Herausforderung für die Zukunft der Forscher besteht darin, sowohl den konzeptionellen als auch den menschlichen Reichtum des Begriffs der Widerstandsfähigkeit beizubehalten und gleichzeitig seine empirische Genauigkeit zu erhöhen.
Obwohl Maddi und Kobasa (1984) die Kindheits- und Familienerfahrungen beschreiben, die die Entwicklung der Persönlichkeitshärte unterstützen, sind sie und viele andere Widerstandsforscher bestrebt, Interventionen zu definieren, um die Stressresistenz von Erwachsenen zu erhöhen. Aus existenzieller Perspektive wird die Persönlichkeit als etwas angesehen, das man ständig konstruiert, und der soziale Kontext einer Person, einschließlich ihres Arbeitsumfelds, wird entweder als unterstützend oder als schwächend für die Aufrechterhaltung der Widerstandsfähigkeit angesehen. Maddi (1987, 1990) hat die gründlichste Darstellung und Begründung für Strategien zur Bekämpfung der Winterhärte geliefert. Er skizziert eine Kombination aus Fokussierung, Situationsrekonstruktion und kompensatorischen Selbstverbesserungsstrategien, die er erfolgreich in Kleingruppensitzungen eingesetzt hat, um die Widerstandsfähigkeit zu steigern und die negativen körperlichen und geistigen Auswirkungen von Stress am Arbeitsplatz zu verringern.
Selbstachtung
Ein geringes Selbstwertgefühl (SE) wird seit langem als Determinante psychologischer und physiologischer Störungen untersucht (Beck 1967; Rosenberg 1965; Scherwitz, Berton und Leventhal 1978). Beginnend in den 1980er Jahren haben Organisationsforscher die moderierende Rolle des Selbstwertgefühls in Beziehungen zwischen Arbeitsstressoren und individuellen Ergebnissen untersucht. Dies spiegelt das wachsende Interesse der Forscher an Dispositionen wider, die eine Person entweder zu schützen oder sie anfälliger für Stressoren zu machen scheinen.
Selbstwertgefühl kann definiert werden als „die Bevorzugung individueller charakteristischer Selbsteinschätzungen“ (Brockner 1988). Brockner (1983, 1988) hat die Hypothese aufgestellt, dass Personen mit niedrigem SE (niedrigem SE) im Allgemeinen anfälliger für Umweltereignisse sind als hohe SE. Brockner (1988) überprüfte umfangreiche Beweise dafür, dass diese „Plastizitätshypothese“ eine Reihe von Organisationsprozessen erklärt. Die prominenteste Forschung zu dieser Hypothese hat die moderierende Rolle des Selbstwertgefühls in der Beziehung zwischen Rollenstressoren (Rollenkonflikt und Rollenmehrdeutigkeit) und Gesundheit und Affekt getestet. Rollenkonflikte (Uneinigkeit zwischen den eigenen Rollen) und Rollenmehrdeutigkeit (Unklarheit über den Inhalt der eigenen Rolle) werden größtenteils durch Ereignisse erzeugt, die außerhalb des Individuums liegen, und daher wären hohe SEs gemäß der Plastizitätshypothese weniger anfällig zu ihnen.
In einer Studie mit 206 Pflegekräften in einem großen Krankenhaus im Südwesten der USA stellten Mossholder, Bedeian und Armenakis (1981) fest, dass Selbstberichte über mehrdeutige Rollen in einem negativen Zusammenhang mit der Arbeitszufriedenheit bei niedrigen SEs standen, jedoch nicht bei hohen SEs. Pierceet al. (1993) verwendeten ein organisationsbasiertes Maß für das Selbstwertgefühl, um die Plastizitätshypothese an 186 Arbeitern in einem US-Versorgungsunternehmen zu testen. Rollenambiguität und Rollenkonflikt standen nur bei niedrigen SEs in negativem Zusammenhang mit der Zufriedenheit. Ähnliche Interaktionen mit dem organisationsbasierten Selbstwertgefühl wurden für Rollenüberlastung, Umgebungsunterstützung und Aufsichtsunterstützung gefunden.
In den oben betrachteten Studien wurde das Selbstwertgefühl als Proxy (oder alternatives Maß) für die Selbsteinschätzung der Kompetenz am Arbeitsplatz betrachtet. Ganster und Schaubroeck (1991a) spekulierten, dass die moderierende Rolle des Selbstwertgefühls auf die Auswirkungen von Rollenstressoren stattdessen durch das mangelnde Vertrauen von niedrigen SEs in die Beeinflussung ihres sozialen Umfelds verursacht wurde, was zu schwächeren Versuchen zur Bewältigung dieser Stressoren führte. In einer Studie mit 157 US-Feuerwehrleuten fanden sie heraus, dass Rollenkonflikte nur bei niedrigen SEs in positivem Zusammenhang mit somatischen Gesundheitsbeschwerden standen. Es gab keine solche Interaktion mit Rollenmehrdeutigkeit.
In einer separaten Analyse der Daten über Pflegekräfte, die in ihrer früheren Studie (Mossholder, Bedeian und Armenakis 1981) berichtet wurden, stellten diese Autoren (1982) fest, dass die Interaktion in Peer-Gruppen eine signifikant negativere Beziehung zu selbstberichteten Spannungen unter niedrigen SEs hatte als unter ihnen hohe SEs. Ebenso war es weniger wahrscheinlich, dass niedrige SEs, die über eine starke Peer-Group-Interaktion berichteten, die Organisation verlassen wollten, als hohe SEs, die über eine hohe Peer-Group-Interaktion berichteten.
In der Literatur gibt es mehrere Maße für das Selbstwertgefühl. Das wahrscheinlich am häufigsten verwendete Instrument ist das von Rosenberg (1965) entwickelte zehnteilige Instrument. Dieses Instrument wurde in der Studie von Ganster und Schaubroeck (1991a) verwendet. Mossholder und seine Kollegen (1981, 1982) verwendeten die Selbstvertrauensskala von Gough und Heilbrun (1965) Checkliste für Adjektive. Das von Pierce et al. (1993) war ein von Pierce et al. (1989).
Die Forschungsergebnisse deuten darauf hin, dass die Gesundheitsberichte und die Zufriedenheit von Personen mit niedrigem SE verbessert werden können, indem entweder ihre Rollenstressoren reduziert oder ihr Selbstwertgefühl gesteigert werden. Die Organisationsentwicklungsintervention der Rollenklärung (dyadischer Austausch zwischen Vorgesetzten und Untergebenen, die darauf abzielen, die Rolle des Untergebenen zu klären und widersprüchliche Erwartungen in Einklang zu bringen), in Kombination mit der Verantwortungskartierung (Klärung und Verhandlung der Rollen verschiedener Abteilungen), erwies sich in einem randomisierten Feldexperiment als erfolgreich bei der Reduzierung Rollenkonflikt und Rollenambiguität (Schaubroeck et al. 1993). Es scheint jedoch unwahrscheinlich, dass viele Organisationen in der Lage und bereit sein werden, diese ziemlich umfangreiche Praxis anzuwenden, es sei denn, Rollenstress wird als besonders akut angesehen.
Brockner (1988) schlug eine Reihe von Möglichkeiten vor, wie Organisationen das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter steigern können. Supervisionspraktiken sind ein wichtiger Bereich, in dem Organisationen sich verbessern können. Leistungsbeurteilungs-Feedback, das sich eher auf Verhaltensweisen als auf Merkmale konzentriert, beschreibende Informationen mit bewertenden Zusammenfassungen liefert und partizipativ Pläne für kontinuierliche Verbesserung entwickelt, hat wahrscheinlich weniger nachteilige Auswirkungen auf das Selbstwertgefühl der Mitarbeiter und kann das Selbstwertgefühl sogar verbessern einige Arbeitnehmer, wenn sie Möglichkeiten entdecken, ihre Leistung zu verbessern. Positive Verstärkung effektiver Leistungsereignisse ist ebenfalls entscheidend. Auch Trainingsansätze wie Mastery Modeling (Wood und Bandura 1989) sorgen dafür, dass positive Wirkungswahrnehmungen für jede neue Aufgabe entwickelt werden; Diese Wahrnehmungen sind die Grundlage des organisationsbasierten Selbstwertgefühls.
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