Donnerstag, März 31 2011 15: 23

Sicherheitsaudits und Managementaudits

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In den 1990er Jahren gewinnen die organisatorischen Faktoren in der Sicherheitspolitik zunehmend an Bedeutung. Gleichzeitig haben sich die Ansichten von Organisationen in Bezug auf Sicherheit dramatisch geändert. Sicherheitsfachkräfte, meist mit technischem Ausbildungshintergrund, sehen sich damit einer doppelten Aufgabe gegenüber. Einerseits müssen sie lernen, die organisatorischen Aspekte zu verstehen und bei der Erstellung von Sicherheitsprogrammen zu berücksichtigen. Andererseits ist es wichtig, dass sie sich darüber im Klaren sind, dass sich der Blick auf Organisationen immer weiter vom Maschinenkonzept entfernt und eine klare Betonung weniger greifbarer und messbarer Faktoren wie Organisationskultur, Verhaltensänderung, Verantwortung legt -Anhebung oder Verpflichtung. Der erste Teil dieses Artikels befasst sich kurz mit Meinungsentwicklungen in Bezug auf Organisationen, Management, Qualität und Sicherheit. Der zweite Teil des Artikels definiert die Auswirkungen dieser Entwicklungen auf Prüfungssysteme. Dies wird dann ganz kurz am Beispiel eines realen Safety-Audit-Systems nach den Standards der International Organization for Standardization (ISO) 9001 in einen konkreten Kontext gestellt.

Neue Meinungen zu Organisation und Sicherheit

Veränderungen der sozioökonomischen Verhältnisse

Die Wirtschaftskrise, die 1973 auf die westliche Welt übergriff, hat das Denken und Handeln in den Bereichen Management, Qualität und Arbeitssicherheit maßgeblich beeinflusst. In der Vergangenheit wurde der Akzent in der wirtschaftlichen Entwicklung auf die Erweiterung des Marktes, die Steigerung des Exports und die Verbesserung der Produktivität gelegt. Der Schwerpunkt verlagerte sich jedoch allmählich auf die Reduzierung von Verlusten und die Verbesserung der Qualität. Um Kunden zu binden und zu gewinnen, wurde direkter auf deren Anforderungen und Erwartungen eingegangen. Daraus resultierte die Notwendigkeit einer stärkeren Produktdifferenzierung mit der direkten Folge einer größeren Flexibilität innerhalb der Organisationen, um stets „just in time“ auf Marktschwankungen reagieren zu können. Dabei wurde das Engagement und die Kreativität der Mitarbeiter als größter Wettbewerbsvorteil im wirtschaftlichen Konkurrenzkampf hervorgehoben. Neben der Qualitätssteigerung wurde die Begrenzung verlustbringender Aktivitäten zu einem wichtigen Mittel zur Verbesserung des Betriebsergebnisses.

Sicherheitsexperten beteiligten sich an dieser Strategie, indem sie „Total Loss Control“-Programme entwickelten und einführten. In diesen Programmen sind nicht nur die direkten Unfallkosten oder die erhöhten Versicherungsprämien erheblich, sondern auch alle direkten oder indirekten unnötigen Kosten und Verluste. Eine Studie darüber, wie viel Produktion real erhöht werden sollte, um diese Verluste auszugleichen, zeigt sofort, dass Kostensenkungen heute oft effizienter und rentabler sind als Produktionssteigerungen.

In diesem Zusammenhang der verbesserten Produktivität wurde kürzlich auf die großen Vorteile der Reduzierung von krankheitsbedingten Fehlzeiten und der Förderung der Mitarbeitermotivation hingewiesen. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen nimmt die Sicherheitspolitik zunehmend und deutlich eine neue Form mit anderen Akzenten an. In der Vergangenheit betrachteten die meisten Unternehmenslenker Arbeitssicherheit lediglich als gesetzliche Pflicht, die sie schnell an Fachspezialisten delegierten. Sicherheitspolitik wird heute immer deutlicher als Mittel zur Erreichung der beiden Ziele Schadenminderung und Optimierung der Unternehmenspolitik gesehen. Die Sicherheitspolitik entwickelt sich damit zunehmend zu einem zuverlässigen Barometer für die Solidität des Unternehmenserfolgs im Hinblick auf diese Ziele. Um den Fortschritt zu messen, wird verstärkt auf Management- und Sicherheitsaudits geachtet.

Organisationstheorie 

Nicht nur wirtschaftliche Umstände haben den Unternehmensleitern neue Einsichten ermöglicht. Neue Visionen in Bezug auf Management, Organisationstheorie, Total Quality Care und in gleicher Weise Safety Care führen zu erheblichen Veränderungen. Ein wichtiger Wendepunkt in den Ansichten über die Organisation wurde in dem renommierten Werk von Peters und Waterman (1982) herausgearbeitet, In Search of Excellence. Diese Arbeit vertritt bereits die Ideen, die Pascale und Athos (1980) in Japan entdeckt und beschrieben haben Die Kunst des japanischen Managements. Diese neue Entwicklung kann gewissermaßen durch McKinseys „7-S“ Framework (in Peters und Waterman 1982) symbolisiert werden. Neben drei traditionellen Managementaspekten (Strategie, Struktur und Systeme) betonen Unternehmen nun auch drei zusätzliche Aspekte (Mitarbeiter, Fähigkeiten und Stil). Alle sechs interagieren, um den Input für das 7. „S“, übergeordnete Ziele, zu liefern (Abbildung 1). Mit diesem Ansatz wird ein ganz klarer Akzent auf die menschenorientierten Aspekte der Organisation gelegt.

Abb. 1. Die Werte, Mission und Organisationskultur eines Unternehmens nach McKinseys 7-S Framework

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Die grundlegenden Verschiebungen lassen sich am besten anhand des Modells von Scott (1978) demonstrieren, das auch von Peters und Waterman (1982) verwendet wurde. Dieses Modell verwendet zwei Ansätze:

  1. Die Closed-System-Ansätze leugnen den Einfluss von Entwicklungen von außerhalb der Organisation. Mit den mechanistischen geschlossenen Ansätzen sind die Ziele einer Organisation klar definiert und können logisch und rational bestimmt werden.
  2. Systemoffene Ansätze berücksichtigen äußere Einflüsse vollständig, und die Ziele sind eher das Ergebnis vielfältiger Prozesse, bei denen eindeutig irrationale Faktoren zur Entscheidungsfindung beitragen. Diese organisch offenen Ansätze spiegeln eher die Entwicklung einer Organisation wider, die nicht mathematisch oder auf der Grundlage deduktiver Logik bestimmt wird, sondern organisch auf der Grundlage realer Menschen und ihrer Interaktionen und Werte wächst (Abbildung 2).

 

Abbildung 2. Organisationstheorien

SAF045F1

In Abbildung 2 entstehen somit vier Felder . Zwei davon (Taylorismus und Kontingenzansatz) sind mechanisch geschlossen, und die anderen beiden (menschliche Beziehungen und Organisationsentwicklung) sind organisch offen. Es hat eine enorme Entwicklung in der Managementtheorie gegeben, die sich vom traditionellen rationalen und autoritären Maschinenmodell (Taylorismus) zum menschenorientierten organischen Modell des Personalmanagements (HRM) bewegt hat.

Organisatorische Effektivität und Effizienz werden immer deutlicher mit einem optimalen strategischen Management, einer flachen Organisationsstruktur und soliden Qualitätssystemen verknüpft. Darüber hinaus wird nun auf übergeordnete Ziele und wesentliche Werte geachtet, die innerhalb der Organisation bindend wirken, wie z Betonung von Engagement und Empowerment. Bei diesen offenen Ansätzen kann sich ein Management Audit nicht auf eine Reihe formaler oder struktureller Merkmale der Organisation beschränken. Die Prüfung muss auch eine Suche nach Methoden beinhalten, um weniger greifbare und messbare kulturelle Aspekte abzubilden.

Von der Produktkontrolle bis zum umfassenden Qualitätsmanagement

In den 1950er Jahren beschränkte sich Qualität auf eine postfaktische Endproduktkontrolle, Total Quality Control (TQC). In den 1970er Jahren, teilweise angeregt durch die NATO und den Automobilriesen Ford, verlagerte sich der Akzent auf die Erreichung des Ziels der Total Quality Assurance (TQA) während des Produktionsprozesses. Erst in den 1980er Jahren verlagerte sich die Aufmerksamkeit, angeregt durch japanische Techniken, auf die Qualität des Gesamtmanagementsystems und das Total Quality Management (TQM) wurde geboren. Diese grundlegende Veränderung des Qualitätssicherungssystems erfolgte kumulativ in dem Sinne, dass jede vorangehende Stufe in die nächste integriert wurde. Deutlich wird auch, dass Produktkontrolle und Sicherheitsinspektion eher Facetten eines tayloristischen Organisationskonzepts sind, Qualitätssicherung eher einem sozio-technischen Systemansatz zugeordnet wird, bei dem es darum geht, das Vertrauen des (externen) Kunden nicht zu enttäuschen. TQM schließlich bezieht sich auf einen HRM-Ansatz der Organisation, da es nicht mehr nur um die Verbesserung des Produkts geht, sondern um eine kontinuierliche Verbesserung der organisatorischen Aspekte, bei der explizit auch die Mitarbeiter berücksichtigt werden.

Im Total Quality Leadership (TQL)-Ansatz der European Foundation for Quality Management (EFQM) wird die Betonung sehr stark auf die gleichberechtigte Wirkung der Organisation auf den Kunden, die Mitarbeiter und die gesamte Gesellschaft gelegt, wobei die Umwelt im Mittelpunkt steht Punkt der Aufmerksamkeit. Diese Ziele können durch die Einbeziehung von Begriffen wie „Führung“ und „Personalführung“ verwirklicht werden.

Es ist klar, dass es auch einen sehr wichtigen Schwerpunktunterschied zwischen der Qualitätssicherung, wie sie in den ISO-Standards beschrieben wird, und dem TQL-Ansatz der EFQM gibt. Die ISO-Qualitätssicherung ist eine erweiterte und verbesserte Form der Qualitätsprüfung, die sich nicht nur auf die Produkte und internen Kunden, sondern auch auf die Effizienz der technischen Prozesse konzentriert. Ziel der Inspektion ist die Überprüfung der Konformität mit den in ISO festgelegten Verfahren. TQM hingegen ist bestrebt, die Erwartungen aller internen und externen Kunden sowie aller Prozesse innerhalb der Organisation zu erfüllen, einschließlich der eher weichen und menschenorientierten. Das Engagement, das Engagement und die Kreativität der Mitarbeiter sind eindeutig wichtige Aspekte von TQM.

Vom menschlichen Versagen zur integrierten Sicherheit

Die Sicherheitspolitik hat sich in ähnlicher Weise wie die Qualitätspflege entwickelt. Die Aufmerksamkeit hat sich von der Post-factum-Unfallanalyse mit Schwerpunkt auf der Vermeidung von Verletzungen zu einem globaleren Ansatz verlagert. Sicherheit wird eher im Zusammenhang mit „Total Loss Control“ gesehen – einer Politik, die darauf abzielt, Verluste durch Sicherheitsmanagement zu vermeiden, das die Interaktion von Menschen, Prozessen, Materialien, Ausrüstung, Installationen und der Umwelt einbezieht. Safety konzentriert sich daher auf das Management der Prozesse, die zu Schäden führen können. In der Anfangsphase der Entwicklung der Sicherheitspolitik lag der Schwerpunkt auf a menschliches Versagen Ansatz. Folglich wurde den Mitarbeitern eine große Verantwortung für die Verhütung von Arbeitsunfällen übertragen. Einer tayloristischen Philosophie folgend wurden Bedingungen und Verfahren aufgestellt und ein Kontrollsystem etabliert, um die vorgeschriebenen Verhaltensstandards einzuhalten. Diese Philosophie kann über die ISO 9000-Konzepte in die moderne Sicherheitspolitik durchsickern und den Mitarbeitern eine Art implizites und indirektes Schuldgefühl aufbürden, mit allen negativen Folgen, die dies für die Unternehmenskultur mit sich bringt – zum Beispiel eine Tendenz entwickeln, dass die Leistung eher behindert als verbessert wird.

Zu einem späteren Zeitpunkt in der Entwicklung der Sicherheitspolitik wurde erkannt, dass Mitarbeiter ihre Arbeit in einer bestimmten Umgebung mit genau definierten Arbeitsressourcen ausführen. Arbeitsunfälle wurden als multikausales Ereignis in einem Mensch-Maschine-Umwelt-System betrachtet, in dem sich der Schwerpunkt in a verlagerte Systemtechnischer Ansatz. Auch hier findet sich die Analogie zur Qualitätssicherung, wo der Akzent auf die Kontrolle technischer Prozesse gelegt wird, etwa durch statistische Prozesskontrolle.

Erst in jüngster Zeit und teilweise angeregt durch die TQM-Philosophie hat sich der Schwerpunkt in sicherheitspolitischen Systemen auf a verlagert Sozialsystemischer Ansatz, was ein logischer Schritt zur Verbesserung des Präventionssystems ist. Um das System Mensch/Maschine/Umwelt zu optimieren, reicht es nicht aus, durch eine gut entwickelte Präventionspolitik für sichere Maschinen und Werkzeuge zu sorgen, sondern es bedarf auch eines vorbeugenden Wartungssystems und der Gewährleistung der Sicherheit aller technischen Prozesse. Darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Mitarbeiter im Hinblick auf Gesundheits- und Sicherheitsziele ausreichend geschult, qualifiziert und motiviert sind. Letzteres Ziel ist in der heutigen Gesellschaft nicht mehr durch den autoritären tayloristischen Ansatz zu erreichen, da positives Feedback viel stimulierender ist als ein repressives Kontrollsystem, das oft nur negative Auswirkungen hat. Modernes Management setzt eine offene, motivierende Unternehmenskultur voraus, in der ein gemeinsames Bekenntnis zur Erreichung wesentlicher Unternehmensziele in einem partizipativen, teamorientierten Ansatz besteht. Im sicherheitskultureller Ansatz, ist Sicherheit ein fester Bestandteil der Ziele der Organisationen und damit ein wesentlicher Bestandteil der Aufgabe aller, angefangen beim Top-Management über die gesamte hierarchische Linie bis hin zu den Mitarbeitern in der Produktion.

Integrierte Sicherheit

Das Konzept der integrierten Sicherheit stellt gleich mehrere zentrale Faktoren eines integrierten Sicherheitssystems dar, von denen sich die wichtigsten wie folgt zusammenfassen lassen:

Ein deutlich sichtbares Commitment des Top-Managements. Dieses Engagement steht nicht nur auf dem Papier, sondern setzt sich bis in die Werkstätten in praktische Errungenschaften um.

Aktive Einbindung der hierarchischen Linie und der zentralen Supportabteilungen. Die Sorge um Sicherheit, Gesundheit und Wohlergehen ist nicht nur ein integraler Bestandteil der Aufgabe aller im Produktionsprozess, sondern ist auch in die Personalpolitik, in die vorbeugende Instandhaltung, in die Konstruktionsphase und in die Zusammenarbeit mit Dritten integriert.

Volle Beteiligung der Mitarbeiter. Mitarbeiter sind vollwertige Gesprächspartner, mit denen eine offene und konstruktive Kommunikation möglich ist und deren Beitrag voll berücksichtigt wird. Partizipation ist in der Tat von entscheidender Bedeutung, um Unternehmens- und Sicherheitspolitik effizient und motivierend umzusetzen.

Ein passendes Profil für einen Sicherheitsexperten. Der Sicherheitsexperte ist nicht mehr der Techniker oder Tausendsassa, sondern ein qualifizierter Berater des Top-Managements, wobei besonderes Augenmerk auf die Optimierung der Policy-Prozesse und des Sicherheitssystems gelegt wird. Er oder sie ist also nicht nur jemand, der fachlich ausgebildet ist, sondern auch ein Mensch, der als guter Organisator inspirierend mit Menschen umgehen und synergetisch mit anderen Präventionsexperten zusammenarbeiten kann.

Eine proaktive Sicherheitskultur. Zentraler Aspekt einer integrierten Sicherheitspolitik ist eine proaktive Sicherheitskultur, die unter anderem Folgendes umfasst:

  • Sicherheit, Gesundheit und Wohlergehen sind die wichtigsten Bestandteile des Wertesystems einer Organisation und der Ziele, die sie erreichen möchte.
  • Es herrscht eine Atmosphäre der Offenheit, die auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt basiert.
  • Es besteht ein hohes Maß an Zusammenarbeit mit einem reibungslosen Informationsfluss und einem angemessenen Abstimmungsniveau.
  • Eine proaktive Politik wird mit einem dynamischen System der ständigen Verbesserung umgesetzt, das perfekt zum Präventionskonzept passt.
  • Die Förderung von Sicherheit, Gesundheit und Wohlergehen ist eine Schlüsselkomponente aller Entscheidungsfindungen, Konsultationen und Teamarbeit.
  • Bei Arbeitsunfällen wird nach geeigneten Präventivmaßnahmen gesucht, nicht nach einem Sündenbock.
  • Die Mitarbeiter werden ermutigt, aus eigener Initiative zu handeln, damit sie über die größtmögliche Autorität, das größtmögliche Wissen und die größtmögliche Erfahrung verfügen, um in unerwarteten Situationen angemessen einzugreifen.
  • Es werden Prozesse in Gang gesetzt, um die individuelle und kollektive Weiterbildung bestmöglich zu fördern.
  • Diskussionen über herausfordernde und erreichbare Gesundheits-, Sicherheits- und Wohlfahrtsziele finden regelmäßig statt.

 

Sicherheits- und Management-Audits

Allgemeine Beschreibung

Sicherheitsaudits sind eine Form der Risikoanalyse und -bewertung, bei der systematisch untersucht wird, inwieweit die Voraussetzungen für die Entwicklung und Umsetzung einer effektiven und effizienten Sicherheitspolitik gegeben sind. Jedes Audit sieht daher gleichzeitig die zu realisierenden Ziele und die besten organisatorischen Voraussetzungen für deren Umsetzung vor.

Jedes Auditsystem sollte grundsätzlich Folgendes festlegen:

  • Was will das Management mit welchen Mitteln und mit welcher Strategie erreichen?
  • Was sind die notwendigen Vorkehrungen in Bezug auf Ressourcen, Strukturen, Prozesse, Standards und Verfahren, die erforderlich sind, um die vorgeschlagenen Ziele zu erreichen, und was wurde bereitgestellt? Welches Mindestprogramm kann vorgeschlagen werden?
  • Welche betrieblichen und messbaren Kriterien müssen die ausgewählten Elemente erfüllen, damit das System optimal funktioniert?

 

Anschließend werden die Informationen gründlich analysiert, inwieweit die Ist-Situation und der Erfüllungsgrad den gewünschten Kriterien entsprechen, gefolgt von einem Bericht mit positivem Feedback, das die Stärken hervorhebt, und korrigierendem Feedback, das auf Aspekte hinweist, die noch verbessert werden müssen.

Auditing und Strategien für Veränderungen

Jedes Auditsystem enthält explizit oder implizit eine Vision sowohl von der Gestaltung und Konzeptualisierung einer idealen Organisation als auch von der besten Art und Weise, Verbesserungen umzusetzen.

Bennis, Benne und Chin (1985) unterscheiden drei Strategien für geplante Veränderungen, die jeweils auf einer anderen Vision von Menschen und Möglichkeiten der Verhaltensbeeinflussung basieren:

  • Power-Force-Strategien basieren auf der Idee, dass das Verhalten von Mitarbeitern durch Sanktionen geändert werden kann.
  • Rational-empirische Strategien basieren auf dem Axiom, dass Menschen rationale Entscheidungen in Abhängigkeit von der Maximierung ihres eigenen Nutzens treffen.
  • Normativ-umerziehende Strategien basieren auf der Prämisse, dass Menschen irrationale, emotionale Wesen sind und um eine wirkliche Veränderung zu erreichen, muss auch auf ihre Wahrnehmung von Werten, Kultur, Einstellungen und sozialen Fähigkeiten geachtet werden.

 

Welche Einflussstrategie in einer konkreten Situation am besten geeignet ist, hängt nicht nur von der Ausgangsvision, sondern auch von der Ist-Situation und der bestehenden Organisationskultur ab. In dieser Hinsicht ist es sehr wichtig zu wissen, welche Art von Verhalten man beeinflussen kann. Das berühmte Modell des dänischen Risikospezialisten Rasmussen (1988) unterscheidet zwischen den folgenden drei Verhaltensweisen:

  • Routinehandlungen (kompetenzbasiertes Verhalten) folgen automatisch dem dazugehörigen Signal. Solche Aktionen werden ausgeführt, ohne dass man sich bewusst darum kümmert – beispielsweise das Zehnfingersystem oder das manuelle Schalten während der Fahrt.
  • Handlungen nach Anweisung (regelbasiert) erfordern eine bewusstere Aufmerksamkeit, da keine automatische Reaktion auf das Signal vorhanden ist und zwischen verschiedenen möglichen Anweisungen und Regeln gewählt werden muss. Dies sind oft Aktionen, die in eine „Wenn-dann“-Reihenfolge gebracht werden können, wie in „Wenn der Zähler auf 50 steigt, muss dieses Ventil geschlossen werden“.
  • Handlungen basierend auf Wissen und Einsicht (wissensbasiert) erfolgen nach einer bewussten Interpretation und Bewertung der unterschiedlichen Problemsignale und der möglichen Alternativlösungen. Diese Aktionen setzen daher ein ziemlich hohes Maß an Kenntnis und Einsicht in den betreffenden Prozess und die Fähigkeit, ungewöhnliche Signale zu interpretieren, voraus.

 

Schichten im Verhaltens- und Kulturwandel

Ausgehend davon weichen die meisten Prüfungssysteme (auch die auf der ISO-Normenreihe basierenden) implizit von Power-Force-Strategien oder rational-empirischen Strategien mit ihrer Betonung auf routiniertem oder prozeduralem Verhalten ab. Das bedeutet, dass „wissensbasiertes Verhalten“, das hauptsächlich über normativ-umerziehende Strategien beeinflusst werden kann, in diesen Prüfungssystemen zu wenig berücksichtigt wird. In der von Schein (1989) verwendeten Typologie wird nur auf die greifbaren und bewussten Oberflächenphänomene der Organisationskultur geachtet und nicht auf die tieferen unsichtbaren und unbewussten Schichten, die sich eher auf Werte und Grundvoraussetzungen beziehen.

Viele Prüfungssysteme beschränken sich auf die Frage, ob eine bestimmte Vorschrift oder Vorgehensweise vorliegt. Es wird daher implizit davon ausgegangen, dass die bloße Existenz dieser Bestimmung oder dieses Verfahrens eine ausreichende Garantie für das gute Funktionieren des Systems darstellt. Neben dem Vorhandensein bestimmter Maßnahmen gibt es immer verschiedene andere „Schichten“ (oder Ebenen wahrscheinlicher Reaktion), die in einem Auditsystem angesprochen werden müssen, um ausreichende Informationen und Garantien für das optimale Funktionieren des Systems bereitzustellen.

Konkret betrifft das folgende Beispiel die Reaktion auf einen Brandnotfall:

  • Eine bestimmte Vorschrift, Anweisung oder Vorgehensweise ist vorhanden („Alarm auslösen und Feuerlöscher benutzen“).
  • Eine gegebene Anweisung oder Vorgehensweise ist den betroffenen Parteien auch vertraut (Arbeiter wissen, wo sich Alarme und Feuerlöscher befinden und wie sie aktiviert und verwendet werden).
  • Die Betroffenen wissen auch möglichst viel über das „Warum und Wozu“ einer bestimmten Maßnahme (Mitarbeiter sind im Umgang mit Feuerlöschern und typischen Brandarten geschult bzw. geschult).
  • Der Mitarbeiter wird auch motiviert, notwendige Maßnahmen (Selbsterhaltung, Jobrettung etc.) durchzuführen.
  • Ausreichende Motivation, Kompetenz und Handlungsfähigkeit bei unvorhergesehenen Ereignissen (Mitarbeiter wissen, was zu tun ist, wenn ein Brand ausbricht und eine professionelle Brandbekämpfung erforderlich ist).
  • Es gibt gute zwischenmenschliche Beziehungen und eine Atmosphäre offener Kommunikation (Vorgesetzte, Manager und Mitarbeiter haben die Notfallmaßnahmen bei Feuer besprochen und vereinbart).
  • Spontane kreative Prozesse entstehen in einer lernenden Organisation (Änderungen in Abläufen werden nach „Lessons Learned“ in realen Brandsituationen umgesetzt).

 

Tabelle 1  legt einige Schichten in der Sicherheitspolitik für qualitativ hochwertige Audiogeräte dar.

Tabelle 1. Schichten in der Qualitäts- und Sicherheitspolitik

Strategien

Verhalten

 

Besondere Qualifikationen

Regeln

Wissen

Kraft-Kraft

Ansatz menschlicher Fehler
Taylorismus TQC

   

Rational-empirisch

 

Technischer Systemansatz
PAS TQA ISO 9000

 

Normativ-umerziehend

 

Sozialsystemansatz TQM

Sicherheitskulturansatz PAS EFQM

 

Das Pellenberg-Audit-System

Der Name Pellenberg Auditsystem (PAS) leitet sich von dem Ort ab, an dem sich die Designer viele Male versammelt haben, um das System zu entwickeln (das Schloss Maurissens in Pellenberg, ein Gebäude der Katholischen Universität Leuven). PAS ist das Ergebnis einer intensiven Zusammenarbeit eines interdisziplinären Expertenteams mit jahrelanger praktischer Erfahrung, sowohl im Bereich des Qualitätsmanagements als auch im Bereich der Sicherheits- und Umweltproblematik, in der eine Vielzahl von Ansätzen und Erfahrungen zusammengeführt wurden. Das Team wurde zudem von den universitären Wissenschafts- und Forschungsabteilungen unterstützt und profitierte so von den neuesten Erkenntnissen in den Bereichen Management und Organisationskultur.

PAS umfasst eine ganze Reihe von Kriterien, die ein überlegenes betriebliches Präventionssystem erfüllen sollte (siehe Tabelle 2). Diese Kriterien werden nach dem ISO-Standardsystem (Qualitätssicherung in Design, Entwicklung, Produktion, Installation und Service) klassifiziert. PAS ist jedoch keine einfache Übersetzung des ISO-Systems in Sicherheit, Gesundheit und Wohlergehen. Eine neue Philosophie wird ausgehend von dem konkreten Produkt entwickelt, das in der Sicherheitspolitik erreicht wird: sinnvolle und sichere Arbeitsplätze. Der Vertrag des ISO-Systems wird durch die gesetzlichen Bestimmungen und die sich entwickelnden Erwartungen der Beteiligten im sozialen Bereich in Bezug auf Gesundheit, Sicherheit und Fürsorge ersetzt. Die Schaffung sicherer und sinnvoller Arbeitsplätze wird als wesentliches Ziel jeder Organisation im Rahmen ihrer gesellschaftlichen Verantwortung angesehen. Das Unternehmen ist der Lieferant und die Kunden sind die Mitarbeiter.

Tabelle 2. PAS-Sicherheitsauditelemente

 

Elemente des PAS-Sicherheitsaudits

Übereinstimmung mit ISO 9001

1.

Verantwortung des Managements

 

1.1

Sicherheitsrichtlinie

4.1.1

1.2

Organisation

 

1.2.1

Verantwortung und Autorität

4.1.2.1

1.2.2

Überprüfungsressourcen und -personal

4.1.2.2

1.2.3

Gesundheits- und Sicherheitsdienst

4.1.2.3

1.3

Überprüfung des Sicherheitsmanagementsystems

4.1.3

2.

Sicherheitsmanagment System

4.2

3.

Verpflichtungen

4.3

4.

Designkontrolle

 

4.1

Allgemeines

4.4.1

4.2

Design- und Entwicklungsplanung

4.4.2

4.3

Design-Eingabe

4.4.3

4.4

Design-Ausgabe

4.4.4

4.5

Designüberprüfung

4.4.5

4.6

Design-Änderungen

4.4.6

5.

Dokumentenkontrolle

 

5.1

Dokumentenfreigabe und -ausgabe

4.5.1

5.2

Änderungen/Modifikationen dokumentieren

4.5.2

6.

Einkauf und Vertragsabschluss

 

6.1

Allgemeines

4.6.1

6.2

Bewertung von Lieferanten und Auftragnehmern

4.6.2

6.3

Einkaufsdaten

4.6.3

6.4

Produkte von Drittanbietern

4.7

7.

Login

4.8

8.

Prozesskontrolle

 

8.1

Allgemeines

4.9.1

8.2

Prozesssicherheitskontrolle

4.11

9.

Inspektion

 

9.1

Eingangs- und Vorinbetriebnahmekontrolle

4.10.1
4.10.3

9.2

Regelmäßige Inspektionen

4.10.2

9.3

Inspektionsaufzeichnungen

4.10.4

9.4

Inspektionsausrüstung

4.11

9.5

Inspektionsstatus

4.12

10

Unfälle und Zwischenfälle

4.13

11

Korrektur-und Vorbeugemaßnahmen

4.13
4.14

12

Sicherheitsaufzeichnungen

4.16

13

Interne Sicherheitsaudits

4.17

14

Schulung

4.18

15

Wartung

4.19

16

Statistische Methoden

4.20

 

Mehrere andere Systeme sind in das PAS-System integriert:

  • Auf strategischer Ebene dabei sind die Erkenntnisse und Anforderungen der ISO von besonderer Bedeutung. Diese werden, soweit möglich, ergänzt durch die Managementvision, wie sie ursprünglich von der European Foundation for Quality Management entwickelt wurde.
  • Auf taktischer Ebene Die Systematik des „Management's Oversight and Risk Tree“ regt dazu an, nach notwendigen und hinreichenden Bedingungen zu suchen, um das gewünschte Sicherheitsergebnis zu erzielen.
  • Auf operativer Ebene Es könnte auf eine Vielzahl von Quellen zurückgegriffen werden, darunter bestehende Gesetze, Vorschriften und andere Kriterien wie das International Safety Rating System (ISRS), in dem der Schwerpunkt auf bestimmten konkreten Bedingungen liegt, die das Sicherheitsergebnis garantieren sollen.

 

Die PAS verweist ständig auf die umfassendere Unternehmenspolitik, in die die Sicherheitspolitik eingebettet ist. Denn eine optimale Sicherheitspolitik ist zugleich Produkt und Produzent einer vorausschauenden Unternehmenspolitik. Unter der Annahme, dass ein sicheres Unternehmen gleichzeitig eine effektive und effiziente Organisation ist und umgekehrt, wird daher der Integration der Sicherheitspolitik in die Gesamtpolitik besondere Aufmerksamkeit geschenkt. Wesentliche Bestandteile einer zukunftsorientierten Unternehmenspolitik sind eine starke Unternehmenskultur, ein weitreichendes Engagement, die Beteiligung der Mitarbeiter, ein besonderes Augenmerk auf die Qualität der Arbeit und ein dynamisches System der kontinuierlichen Verbesserung. Obwohl diese Erkenntnisse teilweise auch den Hintergrund der PAS bilden, sind sie nicht immer ganz einfach mit dem eher formalen und prozeduralen Ansatz der ISO-Philosophie in Einklang zu bringen.

Formale Verfahren und direkt erkennbare Ergebnisse sind unbestreitbar wichtig in der Sicherheitspolitik. Es reicht jedoch nicht aus, das Sicherheitssystem allein auf diesen Ansatz zu stützen. Die zukünftigen Ergebnisse einer Sicherheitspolitik sind abhängig von der gegenwärtigen Politik, von den systematischen Bemühungen, von der ständigen Suche nach Verbesserungen und insbesondere von der grundlegenden Optimierung von Prozessen, die dauerhafte Ergebnisse gewährleisten. Diese Vision ist in das PAS-System eingeflossen, wobei ua starker Wert auf eine systematische Verbesserung der Sicherheitskultur gelegt wird.

Einer der Hauptvorteile des PAS ist die Möglichkeit zur Synergie. Durch die Abkehr von der Systematik der ISO werden die vielfältigen Herangehensweisen für alle, die sich mit Total Quality Management befassen, sofort erkennbar. Es gibt eindeutig mehrere Synergiemöglichkeiten zwischen diesen verschiedenen Politikbereichen, da in all diesen Bereichen die Verbesserung der Managementprozesse der Schlüsselaspekt ist. Für all diese Politikbereiche sind eine sorgfältige Einkaufspolitik, ein solides System der vorbeugenden Instandhaltung, gute Haushaltsführung, partizipatives Management und die Förderung unternehmerischen Handelns der Mitarbeiter von größter Bedeutung.

Die verschiedenen Versorgungssysteme sind analog organisiert, basierend auf Prinzipien wie dem Commitment des Top-Managements, der Einbindung der hierarchischen Linie, der aktiven Beteiligung der Mitarbeiter und einem wertschätzenden Beitrag der spezifischen Experten. Die verschiedenen Systeme enthalten auch analoge politische Instrumente wie die Grundsatzerklärung, jährliche Aktionspläne, Mess- und Kontrollsysteme, interne und externe Audits und so weiter. Das PAS-System lädt daher eindeutig zur Verfolgung einer effektiven, kostensparenden, synergetischen Zusammenarbeit zwischen all diesen Versorgungssystemen ein.

Die PAS bietet kurzfristig nicht den einfachsten Weg zum Erfolg. Nur wenige Unternehmenslenker lassen sich von einem System verführen, das mit wenig Aufwand kurzfristig großen Nutzen verspricht. Jede solide Politik erfordert eine tiefgehender Ansatz, wobei starke Grundlagen für die künftige Politik gelegt werden. Wichtiger als kurzfristige Ergebnisse ist die Gewährleistung, dass ein System aufgebaut wird, das nicht nur im Bereich der Sicherheit, sondern auch auf der Ebene einer allgemein wirksamen und effizienten Unternehmenspolitik auch in Zukunft nachhaltige Ergebnisse generiert. Für Gesundheit, Sicherheit und Wohlergehen zu arbeiten bedeutet insofern auch, für sichere und sinnvolle Arbeitsplätze, motivierte Mitarbeiter, zufriedene Kunden und ein optimales Betriebsergebnis zu arbeiten. All dies findet in einer dynamischen, proaktiven Atmosphäre statt.

Zusammenfassung

Ständige Verbesserung ist eine wesentliche Voraussetzung für jedes Sicherheitsauditsystem, das in der sich schnell entwickelnden Gesellschaft von heute dauerhaften Erfolg anstrebt. Die beste Garantie für ein dynamisches System der kontinuierlichen Verbesserung und ständigen Flexibilität ist das volle Engagement kompetenter Mitarbeiter, die mit der gesamten Organisation wachsen, weil ihre Bemühungen systematisch wertgeschätzt werden und weil ihnen die Möglichkeit gegeben wird, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und regelmäßig zu aktualisieren. Innerhalb des Sicherheitsauditprozesses ist die beste Garantie für dauerhafte Ergebnisse die Entwicklung einer lernenden Organisation, in der sowohl die Mitarbeiter als auch die Organisation kontinuierlich lernen und sich weiterentwickeln.

 

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Inhalte

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