Die Themen Führung und Kultur sind die zwei wichtigsten Überlegungen unter den Bedingungen, die notwendig sind, um Exzellenz in Sicherheit zu erreichen. Die Sicherheitspolitik kann als wichtig angesehen werden oder nicht, je nachdem, wie der Arbeitnehmer davon ausgeht, ob die Verpflichtung des Managements und die Unterstützung der Politik tatsächlich jeden Tag umgesetzt werden. Das Management schreibt oft die Sicherheitsrichtlinie und stellt dann nicht sicher, dass sie von Managern und Vorgesetzten jeden Tag bei der Arbeit durchgesetzt wird.

Sicherheitskultur und Sicherheitsergebnisse

Früher glaubten wir, dass es bestimmte „wesentliche Elemente“ eines „Sicherheitsprogramms“ gibt. In den Vereinigten Staaten geben Aufsichtsbehörden Richtlinien zu diesen Elementen heraus (Richtlinien, Verfahren, Schulungen, Inspektionen, Untersuchungen usw.). Einige Provinzen in Kanada geben an, dass es 20 wesentliche Elemente gibt, während einige Organisationen im Vereinigten Königreich vorschlagen, dass 30 wesentliche Elemente in Sicherheitsprogrammen berücksichtigt werden sollten. Bei näherer Betrachtung der Gründe für die verschiedenen Listen wesentlicher Elemente wird deutlich, dass die jeweiligen Listen lediglich die Meinung eines Schriftstellers aus der Vergangenheit widerspiegeln (z. B. Heinrich oder Bird). In ähnlicher Weise spiegeln Vorschriften zur Sicherheitsprogrammierung oft die Meinung einiger früher Autoren wider. Hinter diesen Meinungen steht selten Forschung, was zu Situationen führt, in denen die wesentlichen Elemente in einer Organisation funktionieren und in einer anderen nicht. Wenn wir uns tatsächlich die Forschung zur Wirksamkeit von Sicherheitssystemen ansehen, beginnen wir zu verstehen, dass es, obwohl es viele wesentliche Elemente gibt, die auf Sicherheitsergebnisse anwendbar sind, die Wahrnehmung der Kultur durch den Arbeitnehmer ist, die bestimmt, ob ein einzelnes Element effektiv ist oder nicht . Es gibt eine Reihe von in den Referenzen zitierten Studien, die zu dem Schluss führen, dass es keine „must haves“ und keine „essentielle“ Elemente in einem Sicherheitssystem gibt.

Dies wirft einige ernsthafte Probleme auf, da Sicherheitsvorschriften dazu neigen, Organisationen einfach anzuweisen, „ein Sicherheitsprogramm zu haben“, das aus fünf, sieben oder einer beliebigen Anzahl von Elementen besteht, wenn es offensichtlich ist, dass viele der vorgeschriebenen Aktivitäten nicht funktionieren und Zeit verschwenden werden , Aufwand und Ressourcen, die verwendet werden könnten, um die proaktiven Aktivitäten durchzuführen, die Verluste verhindern. Nicht welche Elemente verwendet werden, bestimmt die Sicherheitsergebnisse; vielmehr bestimmt die Kultur, in der diese Elemente verwendet werden, den Erfolg. In einer positiven Sicherheitskultur funktionieren fast alle Elemente; In einer negativen Kultur wird wahrscheinlich keines der Elemente zu Ergebnissen führen.

Baukultur

Wenn die Kultur der Organisation so wichtig ist, sollten die Bemühungen im Sicherheitsmanagement in erster Linie darauf abzielen, eine Kultur aufzubauen, damit die eingeführten Sicherheitsaktivitäten zu Ergebnissen führen. KULTUR kann grob definiert werden als „so wie es hier ist“. Die Sicherheitskultur ist positiv, wenn die Mitarbeiter ehrlich davon überzeugt sind, dass Sicherheit ein Schlüsselwert der Organisation ist, und erkennen können, dass sie ganz oben auf der Prioritätenliste der Organisation steht. Diese Wahrnehmung durch die Belegschaft kann nur erreicht werden, wenn sie die Führung als glaubwürdig wahrnimmt; wenn die Worte der Sicherheitspolitik werden täglich gelebt; wenn Entscheidungen des Managements über finanzielle Ausgaben zeigen, dass Geld für Menschen ausgegeben wird (und um mehr Geld zu verdienen); wenn die vom Management bereitgestellten Maßnahmen und Belohnungen die Leistung des mittleren Managers und der Aufsicht auf ein zufriedenstellendes Niveau zwingen; wenn Arbeitnehmer eine Rolle bei der Problemlösung und Entscheidungsfindung spielen; wenn ein hohes Maß an Zuversicht und Vertrauen zwischen dem Management und den Arbeitnehmern besteht; wenn es Offenheit der Kommunikation gibt; und wenn Arbeitnehmer positive Anerkennung für ihre Arbeit erhalten.

In einer positiven Sicherheitskultur wie der oben beschriebenen wird fast jedes Element des Sicherheitssystems effektiv sein. Tatsächlich braucht eine Organisation mit der richtigen Kultur kaum ein „Sicherheitsprogramm“, denn Sicherheit wird als normaler Teil des Managementprozesses behandelt. Um eine positive Sicherheitskultur zu erreichen, müssen bestimmte Kriterien erfüllt sein

1. Es muss ein System vorhanden sein, das regelmäßige tägliche proaktive Aufsichts- (oder Team-) Aktivitäten gewährleistet.

2. Das System muss aktiv sicherstellen, dass Aufgaben und Aktivitäten des mittleren Managements in diesen Bereichen durchgeführt werden:

• Sicherstellung der regelmäßigen Leistung der Untergebenen (Aufsicht oder Team).
• Gewährleistung der Qualität dieser Leistung
• sich an bestimmten klar definierten Aktivitäten zu beteiligen, um zu zeigen, dass Sicherheit so wichtig ist, dass sogar die oberen Manager etwas dagegen unternehmen.

3. Die oberste Leitung muss sichtbar demonstrieren und unterstützen, dass Sicherheit einen hohen Stellenwert in der Organisation hat.

4. Jeder Arbeitnehmer, der sich dafür entscheidet, sollte in der Lage sein, sich aktiv an sinnvollen sicherheitsbezogenen Aktivitäten zu beteiligen.

5. Das Sicherheitssystem muss flexibel sein und Entscheidungen auf allen Ebenen ermöglichen.

6. Die Sicherheitsbemühungen müssen von der Belegschaft positiv bewertet werden.

Diese sechs Kriterien lassen sich unabhängig vom Führungsstil der Organisation, ob autoritär oder partizipativ, und mit ganz unterschiedlichen Sicherheitsansätzen erfüllen.

Kultur- und Sicherheitspolitik

Eine Sicherheitsrichtlinie bringt selten etwas, wenn ihr nicht Systeme folgen, die die Richtlinie zum Leben erwecken. Wenn die Richtlinie beispielsweise besagt, dass Vorgesetzte für die Sicherheit verantwortlich sind, bedeutet dies nichts, es sei denn, Folgendes ist vorhanden:

• Das Management verfügt über ein System, in dem es eine klare Definition der Rolle gibt und welche Aktivitäten durchgeführt werden müssen, um der Sicherheitsverantwortung gerecht zu werden.
• Die Vorgesetzten wissen, wie diese Rolle zu erfüllen ist, werden vom Management unterstützt, glauben, dass die Aufgaben erreichbar sind, und führen ihre Aufgaben als Ergebnis einer angemessenen Planung und Schulung aus.
• Sie werden regelmäßig gemessen, um sicherzustellen, dass sie die definierten Aufgaben erledigt haben (aber nicht anhand einer Unfallakte gemessen) und um Feedback zu erhalten, um festzustellen, ob Aufgaben geändert werden sollten oder nicht.
• Im Leistungsbeurteilungssystem oder was auch immer der Antriebsmechanismus der Organisation ist, gibt es eine Belohnung, die von der Erfüllung der Aufgabe abhängig ist.

Diese Kriterien gelten auf jeder Ebene der Organisation; Aufgaben müssen definiert werden, es muss ein gültiges Maß für die Leistung (Aufgabenerfüllung) und eine von der Leistung abhängige Belohnung geben. Daher treibt die Sicherheitspolitik nicht die Leistung der Sicherheit voran; Rechenschaftspflicht tut. Verantwortlichkeit ist der Schlüssel zur Baukultur. Erst wenn die Arbeiter sehen, wie die Vorgesetzten und das Management ihre Sicherheitsaufgaben täglich erfüllen, glauben sie, dass das Management glaubwürdig ist und dass das Top-Management es wirklich ernst gemeint hat, als es die Sicherheitsrichtlinien unterzeichnet hat.

Führung und Sicherheit

Aus dem Obigen geht hervor, dass Führung für die Sicherheitsergebnisse entscheidend ist, da Führung die Kultur bildet, die bestimmt, was bei den Sicherheitsbemühungen der Organisation funktioniert und was nicht. Eine gute Führungskraft macht deutlich, was in Bezug auf Ergebnisse erwünscht ist, und macht auch deutlich, was in der Organisation getan wird, um die Ergebnisse zu erzielen. Führung ist unendlich wichtiger als Richtlinien, denn Führungskräfte senden durch ihre Handlungen und Entscheidungen klare Botschaften an die gesamte Organisation, welche Richtlinien wichtig sind und welche nicht. Organisationen erklären manchmal über Richtlinien, dass Gesundheit und Sicherheit Schlüsselwerte sind, und konstruieren dann Maßnahmen und Belohnungsstrukturen, die das Gegenteil fördern.

Die Führung bestimmt durch ihre Handlungen, Systeme, Maßnahmen und Belohnungen eindeutig, ob Sicherheit in der Organisation erreicht wird oder nicht. Noch nie war dies für jeden Arbeiter in der Industrie so offensichtlich wie in den 1990er Jahren. Noch nie wurde so viel Engagement für Gesundheit und Sicherheit bekundet wie in den letzten zehn Jahren. Gleichzeitig gab es nie mehr Downsizing oder „Right-Sizing“ und mehr Druck zur Produktionssteigerung und Kostensenkung, was zu mehr Stress, mehr erzwungenen Überstunden, mehr Arbeit für weniger Arbeiter, mehr Zukunftsangst und weniger führte Arbeitsplatzsicherheit wie nie zuvor. Right-Sizing hat mittlere Manager und Vorgesetzte dezimiert und weniger Arbeitern (den Schlüsselpersonen in Sachen Sicherheit) mehr Arbeit auferlegt. Auf allen Ebenen der Organisation herrscht ein allgemeines Gefühl der Überlastung. Überlastung verursacht mehr Unfälle, mehr körperliche Ermüdung, mehr psychische Erschöpfung, mehr Belastungsansprüche, mehr sich wiederholende Bewegungszustände und mehr kumulative Traumastörungen. In vielen Organisationen hat sich auch die Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem Arbeitnehmer verschlechtert, wo früher gegenseitige Gefühle des Vertrauens und der Sicherheit herrschten. In der früheren Umgebung hat ein Arbeitnehmer möglicherweise weiterhin „unter Schmerzen gearbeitet“. Wenn Arbeitnehmer jedoch um ihren Arbeitsplatz fürchten und sehen, dass die Führungsriegen so dünn sind, dass sie nicht überwacht werden, haben sie allmählich das Gefühl, dass sich die Organisation nicht mehr um sie kümmert, was zu einer Verschlechterung der Sicherheitskultur führt.

Lückenanalyse

Viele Unternehmen durchlaufen einen einfachen Prozess, der als Lückenanalyse bekannt ist und aus drei Schritten besteht: (1) Bestimmen, wo Sie sein möchten; (2) zu bestimmen, wo Sie sich gerade befinden, und (3) zu bestimmen, wie Sie von Ihrem Standort zu Ihrem gewünschten Ziel gelangen oder wie Sie „die Kluft überbrücken“ können.

Bestimmen, wo Sie sein möchten. Wie soll das Sicherheitssystem Ihrer Organisation aussehen? Es wurden sechs Kriterien vorgeschlagen, anhand derer das Sicherheitssystem einer Organisation bewertet werden kann. Wenn diese abgelehnt werden, müssen Sie das Sicherheitssystem Ihrer Organisation anhand einiger anderer Kriterien messen. Vielleicht möchten Sie sich zum Beispiel die sieben Klimavariablen der Organisationseffektivität ansehen, wie sie von Dr. Rensis Likert (1967) aufgestellt wurden, der zeigte, dass je besser eine Organisation in bestimmten Dingen ist, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie wirtschaftlich erfolgreich ist. und damit in Sicherheit. Diese Klimavariablen sind wie folgt:

• Steigerung des Vertrauens der Arbeitnehmer und des allgemeinen Interesses der Manager am Verständnis von Sicherheitsproblemen
• Ausbildung und Hilfe, wo und wie nötig
• das Anbieten von erforderlichen Lehren, wie man Probleme löst
• Bereitstellung des erforderlichen Vertrauens, Ermöglichung des Informationsaustauschs zwischen dem Management und seinen Untergebenen
• Einholen der Ideen und Meinungen des Arbeitnehmers
• Gewährleistung der Zugänglichkeit des Top-Managements
• Anerkennung des Mitarbeiters dafür, dass er gute Arbeit leistet, anstatt nur Antworten zu geben.

Es gibt andere Kriterien, anhand derer man sich selbst beurteilen kann, wie z. B. das von Zembroski (1991) vorgeschlagene Kriterium zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeit von Katastrophenereignissen.

Bestimmen, wo Sie jetzt sind. Das ist vielleicht das Schwierigste. Ursprünglich wurde angenommen, dass die Wirksamkeit von Sicherheitssystemen durch Messen der Anzahl von Verletzungen oder einer Teilmenge von Verletzungen (registrierbare Verletzungen, Verletzungen mit Ausfallzeit, Häufigkeitsraten usw.) bestimmt werden könnte. Aufgrund der geringen Anzahl dieser Daten haben sie in der Regel keine oder nur geringe statistische Aussagekraft. In den 1950er und 1960er Jahren erkannten die Ermittler dies und versuchten, die Wirksamkeit von Sicherheitssystemen durch Audits zu beurteilen. Es wurde versucht, im Voraus zu bestimmen, was in einer Organisation getan werden muss, um Ergebnisse zu erzielen, und dann durch Messung festzustellen, ob diese Dinge getan wurden oder nicht.

Jahrelang wurde angenommen, dass Auditergebnisse Sicherheitsergebnisse vorhersagten; Je besser das Audit-Ergebnis in diesem Jahr, desto niedriger die Unfallbilanz im nächsten Jahr. Wir wissen jetzt (aus einer Vielzahl von Untersuchungen), dass Auditergebnisse nicht sehr gut (wenn überhaupt) mit der Sicherheitsbilanz korrelieren. Die Untersuchung legt nahe, dass die meisten Audits (extern und manchmal intern erstellt) tendenziell viel besser mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften korrelieren als mit der Sicherheitsbilanz. Dies ist in einer Reihe von Studien und Publikationen dokumentiert.

Eine Reihe von Studien, die Audit-Ergebnisse und die Verletzungsaufzeichnungen in großen Unternehmen über Zeiträume hinweg korrelieren (um festzustellen, ob die Verletzungsaufzeichnungen statistisch gültig sind), haben eine Nullkorrelation und in einigen Fällen eine negative Korrelation zwischen Auditergebnissen und dem festgestellt Verletzungsbilanz. Audits in diesen Studien korrelieren tendenziell positiv mit der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften.

Bridging the Gap

Es scheint nur wenige gültige Sicherheitskennzahlen zu geben (d. h. sie korrelieren wirklich mit der tatsächlichen Unfallbilanz in großen Unternehmen über lange Zeiträume), die verwendet werden können, um „die Lücke zu schließen“:

• Verhaltens-Sampling
• ausführliche Mitarbeitergespräche
• Wahrnehmungsumfragen.

Die vielleicht wichtigste Maßnahme ist die Wahrnehmungsumfrage, mit der der aktuelle Status der Sicherheitskultur einer Organisation bewertet wird. Kritische Sicherheitsprobleme werden identifiziert und alle Meinungsverschiedenheiten zwischen Management und Mitarbeitern hinsichtlich der Wirksamkeit von Sicherheitsprogrammen des Unternehmens werden deutlich aufgezeigt.

Die Umfrage beginnt mit einer kurzen Reihe demografischer Fragen, die verwendet werden können, um Diagramme und Tabellen zur Darstellung der Ergebnisse zu organisieren (siehe Abbildung 1). Typischerweise werden die Teilnehmer nach ihrer Mitarbeiterstufe, ihrem allgemeinen Arbeitsort und vielleicht ihrer Handelsgruppe gefragt. Zu keinem Zeitpunkt werden den Mitarbeitern Fragen gestellt, die eine Identifizierung durch die Personen, die die Ergebnisse auswerten, ermöglichen würden.

Abbildung 1. Beispiel für Ergebnisse einer Wahrnehmungsumfrage

Der zweite Teil der Umfrage besteht aus mehreren Fragen. Die Fragen wurden entwickelt, um die Wahrnehmung der Mitarbeiter in Bezug auf verschiedene Sicherheitskategorien aufzudecken. Jede Frage kann die Punktzahl von mehr als einer Kategorie beeinflussen. Für jede Kategorie wird eine kumulative prozentuale positive Reaktion berechnet. Die Prozentsätze für die Kategorien werden grafisch dargestellt (siehe Abbildung 1), um die Ergebnisse in absteigender Reihenfolge der positiven Wahrnehmung durch die Linienarbeiter anzuzeigen. Die Kategorien auf der rechten Seite der Grafik werden von den Mitarbeitern am wenigsten positiv wahrgenommen und sind daher am stärksten verbesserungswürdig.

Zusammenfassung

In den letzten Jahren wurde viel darüber gelernt, was die Wirksamkeit eines Sicherheitssystems bestimmt. Es ist anerkannt, dass Kultur der Schlüssel ist. Die Wahrnehmung der Mitarbeiter von der Kultur der Organisation diktiert ihr Verhalten, und somit bestimmt die Kultur, ob irgendein Element des Sicherheitsprogramms effektiv sein wird oder nicht.

Kultur wird nicht durch schriftliche Richtlinien, sondern durch Führung etabliert; durch alltägliche Handlungen und Entscheidungen; und durch die vorhandenen Systeme, die sicherstellen, dass Sicherheitsaktivitäten (Leistung) von Managern, Vorgesetzten und Arbeitsteams durchgeführt werden. Eine Kultur kann positiv aufgebaut werden durch Rechenschaftssysteme, die Leistung sicherstellen, und durch Systeme, die die Beteiligung der Arbeitnehmer zulassen, fördern und fördern. Darüber hinaus kann die Kultur durch Wahrnehmungsumfragen valide bewertet und verbessert werden, sobald die Organisation feststellt, wo sie gerne sein möchte.

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