Sicherheitskultur ist ein neues Konzept unter Sicherheitsfachleuten und akademischen Forschern. Sicherheitskultur kann so betrachtet werden, dass sie verschiedene andere Konzepte umfasst, die sich auf kulturelle Aspekte der Arbeitssicherheit beziehen, wie etwa Sicherheitseinstellungen und -verhalten sowie das Sicherheitsklima eines Arbeitsplatzes, auf die häufiger Bezug genommen wird und die ziemlich gut dokumentiert sind.
Es stellt sich die Frage, ob Sicherheitskultur nur ein neues Wort ist, das verwendet wird, um alte Begriffe zu ersetzen, oder neue inhaltliche Inhalte bringt, die unser Verständnis der Sicherheitsdynamik in Organisationen erweitern können. Der erste Abschnitt dieses Artikels beantwortet diese Frage, indem er das Konzept der Sicherheitskultur definiert und seine potenziellen Dimensionen untersucht.
Eine weitere Frage, die zur Sicherheitskultur gestellt werden kann, betrifft ihre Beziehung zur Sicherheitsleistung von Unternehmen. Es wird akzeptiert, dass ähnliche Unternehmen, die in eine bestimmte Risikokategorie eingeordnet sind, sich häufig hinsichtlich ihrer tatsächlichen Sicherheitsleistung unterscheiden. Ist die Sicherheitskultur ein Faktor der Sicherheitseffektivität, und wenn ja, welche Art von Sicherheitskultur wird erfolgreich zu einer erwünschten Wirkung beitragen? Diese Frage wird im zweiten Abschnitt des Artikels behandelt, indem einige relevante empirische Beweise für die Auswirkungen der Sicherheitskultur auf die Sicherheitsleistung überprüft werden.
Der dritte Abschnitt befasst sich mit der praktischen Frage des Managements der Sicherheitskultur, um Managern und anderen organisatorischen Führungskräften dabei zu helfen, eine Sicherheitskultur aufzubauen, die zur Reduzierung von Arbeitsunfällen beiträgt.
Sicherheitskultur: Konzept und Realitäten
Der Begriff der Sicherheitskultur ist noch nicht sehr genau definiert und bezieht sich auf eine Vielzahl von Phänomenen. Einige davon wurden bereits teilweise dokumentiert, wie etwa die Einstellungen und das Verhalten von Managern oder Arbeitern gegenüber Risiken und Sicherheit (Andriessen 1978; Cru und Dejours 1983; Dejours 1992; Dodier 1985; Eakin 1992; Eyssen, Eakin-Hoffman und Spengler 1980 ; Haas 1977). Diese Studien sind wichtig, um Beweise über die soziale und organisatorische Natur der Sicherheitseinstellungen und -verhaltensweisen von Einzelpersonen zu präsentieren (Simard 1988). Indem sie sich jedoch auf bestimmte organisatorische Akteure wie Manager oder Arbeitnehmer konzentrieren, gehen sie nicht auf die umfassendere Frage des Sicherheitskulturkonzepts ein, das Organisationen charakterisiert.
Eine Forschungsrichtung, die dem ganzheitlichen Ansatz des Sicherheitskulturkonzepts näher kommt, stellen Studien zum Sicherheitsklima dar, die sich in den 1980er Jahren entwickelt haben. Das Konzept des Sicherheitsklimas bezieht sich auf die Wahrnehmung der Arbeitnehmer von ihrer Arbeitsumgebung, insbesondere auf das Ausmaß der Sicherheitsbedenken und -aktivitäten des Managements und ihre eigene Beteiligung an der Kontrolle von Risiken bei der Arbeit (Brown und Holmes 1986; Dedobbeleer und Béland 1991; Zohar 1980). Theoretisch wird davon ausgegangen, dass Arbeitnehmer solche Wahrnehmungen entwickeln und nutzen, um festzustellen, was ihrer Meinung nach innerhalb des organisatorischen Umfelds von ihnen erwartet wird, und sich entsprechend zu verhalten. Obwohl als ein konzipiert Krankengymnastik Aus psychologischer Sicht geben die Wahrnehmungen, die das Sicherheitsklima bilden, eine wertvolle Einschätzung der allgemeinen Reaktion von Arbeitnehmern auf eine organisatorisch gesellschaftlich und kulturell konstruiertes Attribut, in diesem Fall durch das Management der Arbeitssicherheit am Arbeitsplatz. Obwohl das Sicherheitsklima die Sicherheitskultur nicht vollständig erfasst, kann es folglich als Informationsquelle über die Sicherheitskultur eines Arbeitsplatzes angesehen werden.
Sicherheitskultur ist ein Konzept, das (1) die Werte, Überzeugungen und Prinzipien umfasst, die als Grundlage für das Sicherheitsmanagementsystem dienen, und (2) auch eine Reihe von Praktiken und Verhaltensweisen umfasst, die diese Grundprinzipien veranschaulichen und verstärken. Diese Überzeugungen und Praktiken sind Bedeutungen die von Organisationsmitgliedern bei ihrer Suche nach Strategien zur Behandlung von Themen wie Gefahren am Arbeitsplatz, Unfällen und Sicherheit am Arbeitsplatz erstellt wurden. Diese Bedeutungen (Überzeugungen und Praktiken) werden nicht nur bis zu einem gewissen Grad von den Mitgliedern des Arbeitsplatzes geteilt, sondern dienen auch als primäre Quelle für motiviertes und koordiniertes Handeln in Bezug auf die Frage der Sicherheit am Arbeitsplatz. Daraus lässt sich ableiten, dass Kultur sowohl von konkreten Arbeitsschutzstrukturen (das Vorhandensein einer Sicherheitsabteilung, eines gemeinsamen Sicherheits- und Gesundheitsausschusses usw.) als auch von bestehenden Arbeitsschutzprogrammen (bestehend aus Aktivitäten zur Gefahrenerkennung und -kontrolle wie z Arbeitsplatzinspektionen, Unfalluntersuchungen, Arbeitssicherheitsanalysen usw.).
Petersen (1993) argumentiert, dass die Sicherheitskultur „das Herzstück dessen ist, wie Elemente oder Werkzeuge von Sicherheitssystemen ... verwendet werden“, indem er das folgende Beispiel anführt:
Zwei Unternehmen verfolgten im Rahmen ihrer Sicherheitsprogramme eine ähnliche Vorgehensweise bei der Untersuchung von Unfällen und Zwischenfällen. Ähnliche Vorfälle ereigneten sich in beiden Unternehmen und Ermittlungen wurden eingeleitet. Im ersten Unternehmen stellte der Vorgesetzte fest, dass sich die beteiligten Arbeiter unsicher verhalten hatten, warnte sie sofort vor dem Sicherheitsverstoß und aktualisierte ihre persönlichen Sicherheitsunterlagen. Die verantwortliche Führungskraft hat diesen Vorgesetzten für die Durchsetzung der Arbeitssicherheit anerkannt. In dem zweiten Unternehmen berücksichtigte der Vorgesetzte die Umstände des Vorfalls, nämlich, dass er sich ereignete, als der Bediener nach einer Zeit mechanischer Wartungsprobleme, die die Produktion verlangsamt hatten, unter starkem Druck stand, die Produktionstermine einzuhalten, und in einem Kontext, in dem die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf sich zog wurde aus Sicherheitspraktiken gezogen, da die Arbeitnehmer aufgrund der jüngsten Kürzungen der Unternehmen um ihre Arbeitsplatzsicherheit besorgt waren. Vertreter des Unternehmens erkannten das Problem der vorbeugenden Wartung an und hielten ein Treffen mit allen Mitarbeitern ab, bei dem sie die aktuelle finanzielle Situation besprachen und die Arbeiter aufforderten, die Sicherheit aufrechtzuerhalten und gleichzeitig an der Verbesserung der Produktion im Hinblick auf die Rentabilität des Unternehmens zu arbeiten.
„Warum“, fragte Petersen, „hat ein Unternehmen den Mitarbeiter beschuldigt, die Vorfalluntersuchungsformulare ausgefüllt und sich wieder an die Arbeit gemacht, während das andere Unternehmen feststellte, dass es sich auf allen Ebenen der Organisation mit Fehlern befassen muss?“ Der Unterschied liegt in den Sicherheitskulturen, nicht in den Sicherheitsprogrammen selbst, obwohl die kulturelle Art und Weise, wie dieses Programm in die Praxis umgesetzt wird, und die Werte und Überzeugungen, die den tatsächlichen Praktiken Bedeutung verleihen, weitgehend bestimmen, ob das Programm einen ausreichenden realen Inhalt und eine ausreichende Wirkung hat.
Aus diesem Beispiel geht hervor, dass die Geschäftsleitung ein Schlüsselakteur ist, dessen Grundsätze und Maßnahmen im Arbeitsschutz maßgeblich zur Etablierung der Unternehmenssicherheitskultur beitragen. In beiden Fällen reagierten die Vorgesetzten entsprechend dem, was sie als „richtige Vorgehensweise“ empfanden, eine Wahrnehmung, die durch die konsequenten Maßnahmen des Top-Managements verstärkt wurde. Offensichtlich bevorzugte das Top-Management im ersten Fall einen „vorschriftsmäßigen“ oder einen bürokratischen und hierarchischen Sicherheitskontrollansatz, während der Ansatz im zweiten Fall umfassender und dem Engagement der Manager und der Arbeitnehmer förderlich war. Beteiligung an, Sicherheit am Arbeitsplatz. Auch andere kulturelle Ansätze sind möglich. Zum Beispiel hat Eakin (1992) gezeigt, dass es in sehr kleinen Unternehmen üblich ist, dass der oberste Manager die Verantwortung für die Sicherheit vollständig an die Arbeiter delegiert.
Diese Beispiele werfen die wichtige Frage nach der Dynamik einer Sicherheitskultur und den Prozessen des Aufbaus, der Pflege und der Veränderung der Organisationskultur in Bezug auf Arbeitssicherheit auf. Einer dieser Prozesse ist die Führung, die von Top-Managern und anderen Organisationsleitern wie Gewerkschaftsfunktionären demonstriert wird. Der Ansatz der Organisationskultur hat zu neuerlichen Studien über Führung in Organisationen beigetragen, indem er die Bedeutung der persönlichen Rolle sowohl von natürlichen als auch von Organisationsführern bei der Demonstration der Verpflichtung zu Werten und der Schaffung gemeinsamer Bedeutungen zwischen Organisationsmitgliedern aufgezeigt hat (Nadler und Tushman 1990; Schein 1985). Petersens Beispiel des ersten Unternehmens veranschaulicht eine Situation, in der die Führung des Top-Managements rein strukturell war und lediglich darauf abzielte, die Einhaltung des Sicherheitsprogramms und der Regeln zu etablieren und zu stärken. Im zweiten Unternehmen demonstrierten Top-Manager einen breiteren Führungsansatz und kombinierten eine strukturelle Rolle bei der Entscheidung, Zeit für die Durchführung der notwendigen vorbeugenden Wartung einzuräumen, mit einer persönlichen Rolle bei Treffen mit Mitarbeitern, um Sicherheit und Produktion in einer schwierigen finanziellen Situation zu besprechen. Schließlich scheinen in Eakins Studie leitende Manager einiger kleiner Unternehmen überhaupt keine Führungsrolle zu spielen.
Andere organisatorische Akteure, die eine sehr wichtige Rolle in der kulturellen Dynamik der Arbeitssicherheit spielen, sind mittlere Führungskräfte und Vorgesetzte. Simard und Marchand (1994) zeigen in ihrer Studie mit mehr als tausend Vorgesetzten der ersten Linie, dass eine große Mehrheit der Vorgesetzten in die Arbeitssicherheit involviert ist, obwohl die kulturellen Muster ihrer Beteiligung unterschiedlich sein können. An manchen Arbeitsplätzen ist das vorherrschende Muster das, was sie „hierarchische Beteiligung“ nennen und eher kontrollorientiert ist; in anderen Organisationen ist das Muster „partizipative Beteiligung“, weil Vorgesetzte ihre Mitarbeiter sowohl ermutigen als auch zulassen, sich an Aktivitäten zur Unfallverhütung zu beteiligen; und in einer kleinen Minderheit von Organisationen ziehen sich die Vorgesetzten zurück und überlassen die Sicherheit den Arbeitern. Es ist leicht zu erkennen, dass diese Stile des Sicherheitsmanagements auf der Aufsichtsebene mit dem übereinstimmen, was zuvor über die Führungsmuster der oberen Führungsebene in der Arbeitssicherheit gesagt wurde. Empirisch zeigt die Studie von Simard und Marchand jedoch, dass der Zusammenhang nicht perfekt ist, ein Umstand, der Petersens Hypothese stützt, dass ein großes Problem vieler Führungskräfte darin besteht, eine starke, am Menschen orientierte Sicherheitskultur in der Mitte aufzubauen Aufsichtsführung. Ein Teil dieses Problems kann darauf zurückzuführen sein, dass die meisten Manager auf niedrigerer Ebene immer noch überwiegend produktionsorientiert sind und dazu neigen, Arbeiter für Arbeitsunfälle und andere Sicherheitsmängel verantwortlich zu machen (DeJoy 1987 und 1994; Taylor 1981).
Diese Betonung des Managements sollte nicht so gesehen werden, als würde die Bedeutung der Arbeitnehmer in der Dynamik der Sicherheitskultur am Arbeitsplatz außer Acht gelassen. Die Motivation und das Verhalten von Arbeitnehmern in Bezug auf die Sicherheit am Arbeitsplatz werden von der Wahrnehmung beeinflusst, die sie von der Priorität haben, die der Arbeitssicherheit von ihren Vorgesetzten und Top-Managern eingeräumt wird (Andriessen 1978). Dieses Top-Down-Einflussmuster wurde in zahlreichen Verhaltensexperimenten nachgewiesen, bei denen das positive Feedback von Managern genutzt wurde, um die Einhaltung formaler Sicherheitsregeln zu verstärken (McAfee und Winn 1989; Näsänen und Saari 1987). Arbeitnehmer bilden auch spontan Arbeitsgruppen, wenn die Arbeitsorganisation geeignete Bedingungen bietet, die es ihnen ermöglichen, sich am formellen oder informellen Sicherheitsmanagement und der Regulierung des Arbeitsplatzes zu beteiligen (Cru und Dejours 1983; Dejours 1992; Dwyer 1992). Dieses letztere Verhaltensmuster der Arbeitnehmer, das mehr auf die Sicherheitsinitiativen von Arbeitsgruppen und ihre Fähigkeit zur Selbstregulierung ausgerichtet ist, kann vom Management positiv genutzt werden, um die Beteiligung und Sicherheit der Arbeitnehmer beim Aufbau einer Sicherheitskultur am Arbeitsplatz zu entwickeln.
Sicherheitskultur und Sicherheitsleistung
Es gibt immer mehr empirische Belege für den Einfluss der Sicherheitskultur auf die Sicherheitsleistung. Zahlreiche Studien haben Merkmale von Unternehmen mit niedrigen Unfallraten untersucht und diese im Allgemeinen mit ähnlichen Unternehmen mit überdurchschnittlichen Unfallraten verglichen. Ein ziemlich konsistentes Ergebnis dieser Studien, die sowohl in Industrie- als auch in Entwicklungsländern durchgeführt wurden, betont die Bedeutung des Sicherheitsengagements und der Führung von Führungskräften für die Sicherheitsleistung (Chew 1988; Hunt und Habeck 1993; Shannon et al. 1992; Smith et al . 1978). Darüber hinaus zeigen die meisten Studien, dass in Unternehmen mit geringeren Unfallzahlen die persönliche Einbindung der obersten Führungskräfte in die Arbeitssicherheit mindestens ebenso wichtig ist wie deren Entscheidungen bei der Gestaltung des Sicherheitsmanagementsystems (Funktionen, die den Einsatz finanzieller und fachlicher Ressourcen beinhalten würden und die Erstellung von Richtlinien und Programmen usw.). Nach Smith et al. (1978) wirkt die aktive Beteiligung von Führungskräften als Motivator für alle Managementebenen, indem sie ihr Interesse durch Beteiligung aufrechterhält, und für die Mitarbeiter, indem sie das Engagement der Unternehmensleitung für ihr Wohlergehen demonstriert. Die Ergebnisse vieler Studien deuten darauf hin, dass eine der besten Möglichkeiten, die humanistischen Werte und die menschenorientierte Philosophie zu demonstrieren und zu fördern, darin besteht, dass die Geschäftsleitung an weithin sichtbaren Aktivitäten wie Arbeitssicherheitsbegehungen und Treffen mit Mitarbeitern teilnimmt.
Zahlreiche Studien über die Beziehung zwischen Sicherheitskultur und Sicherheitsleistung zeigen das Sicherheitsverhalten von Vorgesetzten der ersten Linie, indem sie zeigen, dass die Beteiligung von Vorgesetzten an einem partizipativen Ansatz für das Sicherheitsmanagement im Allgemeinen mit niedrigeren Unfallraten verbunden ist (Chew 1988; Mattila, Hyttinen und Rantanen 1994 ; Simard und Marchand 1994; Smith et al. 1978). Ein solches Verhaltensmuster von Vorgesetzten zeigt sich in häufigen formellen und informellen Interaktionen und Kommunikationen mit Arbeitnehmern über Arbeit und Sicherheit, die Aufmerksamkeit auf die Überwachung der Sicherheitsleistung der Arbeitnehmer und das Geben positiver Rückmeldungen sowie die Entwicklung der Einbeziehung der Arbeitnehmer in Unfallverhütungsaktivitäten . Darüber hinaus sind die Merkmale einer effektiven Sicherheitsaufsicht dieselben wie die einer allgemein effizienten Betriebs- und Produktionsaufsicht, was die Hypothese stützt, dass ein enger Zusammenhang zwischen einem effizienten Sicherheitsmanagement und einem guten allgemeinen Management besteht.
Es gibt Hinweise darauf, dass eine sicherheitsorientierte Belegschaft ein positiver Faktor für die Sicherheitsleistung des Unternehmens ist. Die Wahrnehmung und Vorstellung des Sicherheitsverhaltens von Arbeitern sollte jedoch nicht nur auf Sorgfalt und die Einhaltung von Sicherheitsregeln des Managements reduziert werden, obwohl zahlreiche Verhaltensexperimente gezeigt haben, dass ein höheres Maß an Konformität der Arbeiter mit Sicherheitspraktiken die Unfallraten senkt (Saari 1990). In der Tat sind die Befähigung und aktive Beteiligung der Belegschaft auch als Faktoren erfolgreicher Arbeitsschutzprogramme dokumentiert. Auf Arbeitsplatzebene belegen einige Studien, dass effektiv funktionierende gemeinsame Gesundheits- und Sicherheitsausschüsse (bestehend aus Mitgliedern, die in Arbeitssicherheit gut ausgebildet sind, bei der Erfüllung ihres Mandats zusammenarbeiten und von ihren Interessengruppen unterstützt werden) wesentlich zur Sicherheitsleistung des Unternehmens beitragen (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy und Simard 1992). In ähnlicher Weise haben Arbeitsgruppen auf Betriebsebene, die vom Management ermutigt werden, Teamsicherheit und Selbstregulierung zu entwickeln, im Allgemeinen eine bessere Sicherheitsleistung als Arbeitsgruppen, die Autoritarismus und sozialer Desintegration unterliegen (Dwyer 1992; Lanier 1992).
Aus den oben genannten wissenschaftlichen Erkenntnissen lässt sich schließen, dass eine bestimmte Art von Sicherheitskultur der Sicherheitsleistung förderlicher ist. Kurz gesagt, diese Sicherheitskultur kombiniert die Führung und Unterstützung des Top-Managements, das Engagement des unteren Managements und die Beteiligung der Mitarbeiter an der Arbeitssicherheit. Tatsächlich ist eine solche Sicherheitskultur eine, die in Bezug auf die zwei Hauptdimensionen des Konzepts der Sicherheitskultur hoch punktet, nämlich Sicherheitsauftrag und Sicherheitsbeteiligung, wie in Abbildung 1 gezeigt.
Abbildung 1. Typologie von Sicherheitskulturen
Sicherheitsauftrag verweist auf den Stellenwert der Arbeitssicherheit im Unternehmensleitbild. Die Literatur zur Organisationskultur betont die Bedeutung einer expliziten und gemeinsamen Definition einer Mission, die aus den Schlüsselwerten der Organisation erwächst und diese unterstützt (Denison 1990). Folglich spiegelt die Dimension Safety Mission wider, inwieweit Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz vom Top-Management als Schlüsselwerte des Unternehmens anerkannt werden und inwieweit Führungskräfte der oberen Ebene ihre Führung nutzen, um die Verinnerlichung dieses Werts in Managementsystemen zu fördern und Praktiken. Es kann dann die Hypothese aufgestellt werden, dass sich ein starkes Sicherheitsbewusstsein (+) positiv auf die Sicherheitsleistung auswirkt, da es die einzelnen Mitarbeiter des Arbeitsplatzes zu zielgerichtetem Verhalten in Bezug auf die Arbeitssicherheit motiviert und die Koordination durch die Definition eines gemeinsamen Ziels erleichtert sowie ein äußeres Kriterium für orientierendes Verhalten.
Sicherheitsbeteiligung Hier kommen Vorgesetzte und Mitarbeiter zusammen, um die Teamsicherheit auf Betriebsebene zu entwickeln. Die Literatur zur Organisationskultur unterstützt das Argument, dass ein hohes Maß an Engagement und Partizipation zur Leistung beiträgt, weil sie bei den Organisationsmitgliedern ein Gefühl der Eigenverantwortung und Verantwortung schaffen, was zu einem größeren freiwilligen Engagement führt, das die Koordination des Verhaltens erleichtert und die Notwendigkeit expliziter bürokratischer Kontrollsysteme verringert (Denison 1990). Darüber hinaus zeigen einige Studien, dass Beteiligung eine Managerstrategie für effektive Leistung sowie eine Arbeitnehmerstrategie für ein besseres Arbeitsumfeld sein kann (Lawler 1986; Walton 1986).
Gemäß Abbildung 1 sollten Arbeitsplätze, die ein hohes Maß an diesen beiden Dimensionen vereinen, durch das gekennzeichnet sein, was wir ein nennen Integrierte Sicherheitskultur, was bedeutet, dass Arbeitssicherheit als Schlüsselwert in die Organisationskultur und in das Verhalten aller Organisationsmitglieder integriert wird, wodurch das Engagement von den Top-Managern bis hin zu den einfachen Mitarbeitern gestärkt wird. Die oben erwähnten empirischen Beweise stützen die Hypothese, dass diese Art von Sicherheitskultur Arbeitsplätze im Vergleich zu anderen Arten von Sicherheitskulturen zu der besten Sicherheitsleistung führen sollte.
Das Management einer integrierten Sicherheitskultur
Die Verwaltung einer integrierten Sicherheitskultur erfordert zunächst den Willen der Geschäftsleitung, sie in die Organisationskultur des Unternehmens einzubauen. Das ist keine einfache Aufgabe. Es geht weit über die Verabschiedung einer offiziellen Unternehmenspolitik hinaus, die den zentralen Wert und die Priorität der Arbeitssicherheit und der Philosophie ihres Managements betont, obwohl die Integration der Sicherheit am Arbeitsplatz in die Grundwerte der Organisation tatsächlich ein Eckpfeiler beim Aufbau einer integrierten Sicherheit ist Kultur. Tatsächlich sollte sich das Top-Management bewusst sein, dass eine solche Richtlinie der Ausgangspunkt eines großen organisatorischen Veränderungsprozesses ist, da die meisten Organisationen noch nicht gemäß einer integrierten Sicherheitskultur funktionieren. Natürlich variieren die Details der Änderungsstrategie je nachdem, was die bestehende Sicherheitskultur am Arbeitsplatz bereits ist (siehe Zellen A, B und C von Abbildung 1). Eines der zentralen Anliegen ist jedenfalls, dass sich das Top-Management einer solchen Politik entsprechend verhält (also lebt, was es predigt). Dies ist Teil der persönlichen Führung, die Top-Manager bei der Umsetzung und Durchsetzung einer solchen Richtlinie zeigen sollten. Ein weiteres wichtiges Thema ist, dass die Geschäftsleitung die Strukturierung oder Umstrukturierung verschiedener formaler Managementsysteme erleichtert, um den Aufbau einer integrierten Sicherheitskultur zu unterstützen. Wenn beispielsweise die bestehende Sicherheitskultur bürokratisch ist, sollte die Rolle des Sicherheitspersonals und des gemeinsamen Gesundheits- und Sicherheitsausschusses neu ausgerichtet werden, um die Entwicklung der Sicherheitsbeteiligung von Vorgesetzten und Arbeitsteams zu unterstützen. Ebenso sollte das Leistungsbeurteilungssystem angepasst werden, um die Verantwortlichkeit der unteren Führungsebene und die Leistung der Arbeitsgruppen im Arbeitsschutz anzuerkennen.
Manager auf niedrigerer Ebene und insbesondere Vorgesetzte spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle bei der Verwaltung einer integrierten Sicherheitskultur. Genauer gesagt, sie sollten für die Sicherheitsleistung ihrer Arbeitsteams verantwortlich sein und sie sollten Arbeitnehmer ermutigen, sich aktiv an der Arbeitssicherheit zu beteiligen. Laut Petersen (1993) neigen die meisten Manager auf niedrigerer Ebene dazu, Sicherheit zynisch zu sehen, weil sie mit der Realität gemischter Botschaften des oberen Managements sowie der Förderung verschiedener Programme konfrontiert sind, die mit wenig nachhaltiger Wirkung kommen und gehen. Daher erfordert der Aufbau einer integrierten Sicherheitskultur häufig eine Änderung des Sicherheitsverhaltensmusters der Vorgesetzten.
Einer neueren Studie von Simard und Marchand (1995) zufolge ist ein systematischer Ansatz zur Verhaltensänderung von Vorgesetzten die effizienteste Strategie, um Veränderungen herbeizuführen. Ein solcher Ansatz besteht aus kohärenten, aktiven Schritten, die darauf abzielen, drei Hauptprobleme des Veränderungsprozesses zu lösen: (1) den Widerstand des Einzelnen gegen Veränderungen, (2) die Anpassung bestehender formaler Managementsysteme, um den Veränderungsprozess zu unterstützen, und (3 ) die Gestaltung der informellen politischen und kulturellen Dynamik der Organisation. Die beiden letztgenannten Probleme können, wie im vorangegangenen Absatz erwähnt, durch die persönliche und strukturelle Führung der oberen Manager angegangen werden. An gewerkschaftlich organisierten Arbeitsplätzen sollte diese Führung jedoch die politische Dynamik der Organisation formen, um einen Konsens mit den Gewerkschaftsführern bezüglich der Entwicklung eines partizipativen Sicherheitsmanagements auf Betriebsebene zu erzielen. Das Problem des Widerstands der Vorgesetzten gegenüber Veränderungen sollte nicht durch einen Befehl-und-Kontrolle-Ansatz bewältigt werden, sondern durch einen konsultativen Ansatz, der den Vorgesetzten hilft, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen und ein Gefühl der Eigenverantwortung zu entwickeln. Techniken wie die Fokusgruppe und der Ad-hoc-Ausschuss, die es Vorgesetzten und Arbeitsteams ermöglichen, ihre Bedenken hinsichtlich des Sicherheitsmanagements zu äußern und sich an einem Problemlösungsprozess zu beteiligen, werden häufig verwendet, kombiniert mit einer angemessenen Schulung der Vorgesetzten in partizipativem und effektivem Aufsichtsmanagement .
Es ist nicht einfach, eine wirklich integrierte Sicherheitskultur an einem Arbeitsplatz zu konzipieren, an dem es keinen gemeinsamen Gesundheits- und Sicherheitsausschuss oder Arbeitssicherheitsbeauftragten gibt. Viele Industrie- und einige Entwicklungsländer haben jedoch inzwischen Gesetze und Vorschriften, die Betriebe ermutigen oder vorschreiben, solche Komitees und Delegierte einzurichten. Das Risiko besteht darin, dass diese Komitees und Delegierten zu einem bloßen Ersatz für eine echte Mitarbeiterbeteiligung und -ermächtigung in der Arbeitssicherheit auf Betriebsebene werden und dadurch dazu dienen, eine bürokratische Sicherheitskultur zu stärken. Um die Entwicklung einer integrierten Sicherheitskultur zu unterstützen, sollten gemeinsame Ausschüsse und Delegierte einen dezentralisierten und partizipativen Sicherheitsmanagementansatz fördern, beispielsweise durch (1) die Organisation von Aktivitäten, die das Bewusstsein der Mitarbeiter für Gefahren am Arbeitsplatz und risikofreudiges Verhalten schärfen, (2 ) Entwicklung von Verfahren und Schulungsprogrammen, die Vorgesetzte und Arbeitsteams in die Lage versetzen, viele Sicherheitsprobleme auf Betriebsebene zu lösen, (3) Teilnahme an der Bewertung der Sicherheitsleistung am Arbeitsplatz und (4) Bekräftigendes Feedback an Vorgesetzte und Arbeitnehmer.
Ein weiteres wirksames Mittel zur Förderung einer integrierten Sicherheitskultur bei den Mitarbeitern ist die Durchführung einer Meinungsumfrage. Die Arbeiter wissen im Allgemeinen, wo viele der Sicherheitsprobleme liegen, aber da sie niemand nach ihrer Meinung fragt, widersetzen sie sich der Beteiligung am Sicherheitsprogramm. Eine anonyme Meinungsumfrage ist ein Mittel, um diese Pattsituation zu durchbrechen und das Sicherheitsengagement der Mitarbeiter zu fördern, während der Geschäftsleitung Feedback gegeben wird, das zur Verbesserung des Managements des Sicherheitsprogramms verwendet werden kann. Eine solche Erhebung kann unter Verwendung einer Interviewmethode in Kombination mit einem Fragebogen durchgeführt werden, der allen oder einer statistisch validen Stichprobe von Mitarbeitern verabreicht wird (Bailey 1993; Petersen 1993). Die Nachbereitung der Umfrage ist entscheidend für den Aufbau einer integrierten Sicherheitskultur. Sobald die Daten verfügbar sind, sollte das Top-Management mit dem Änderungsprozess fortfahren, indem es Ad-hoc-Arbeitsgruppen mit Beteiligung aller Ebenen der Organisation, einschließlich der Arbeitnehmer, einrichtet. Dies wird eine eingehendere Diagnose der in der Umfrage identifizierten Probleme ermöglichen und Wege zur Verbesserung der Aspekte des Sicherheitsmanagements empfehlen, die dies erfordern. Eine solche Meinungsumfrage kann alle ein bis zwei Jahre wiederholt werden, um regelmäßig die Verbesserung ihres Sicherheitsmanagementsystems und ihrer Kultur zu bewerten.