Verhaltensänderung: Eine Sicherheitsmanagementtechnik

Das Sicherheitsmanagement hat zwei Hauptaufgaben. Der Sicherheitsorganisation obliegt es, (1) die Sicherheitsleistung des Unternehmens auf dem aktuellen Stand zu halten und (2) Maßnahmen und Programme umzusetzen, die die Sicherheitsleistung verbessern. Die Aufgaben sind unterschiedlich und erfordern unterschiedliche Herangehensweisen. Dieser Artikel beschreibt eine Methode für die zweite Aufgabe, die in zahlreichen Unternehmen mit hervorragenden Ergebnissen eingesetzt wurde. Hintergrund dieser Methode ist die Verhaltensmodifikation, eine Technik zur Verbesserung der Sicherheit, die viele Anwendungen in Wirtschaft und Industrie hat. Zwei unabhängig voneinander durchgeführte Experimente der ersten wissenschaftlichen Anwendungen der Verhaltensmodifikation wurden 1978 von Amerikanern veröffentlicht. Die Anwendungen fanden an ganz unterschiedlichen Orten statt. Komaki, Barwick und Scott (1978) haben ihre Studie in einer Bäckerei gemacht. Sulzer-Azaroff (1978) absolvierte ihr Studium in Laboratorien an einer Universität.

Folgen des Verhaltens

Verhaltensmodifikation legt den Fokus auf die Folgen eines Verhaltens. Wenn Arbeitnehmer mehrere Verhaltensweisen haben, für die sie sich entscheiden können, wählen sie diejenige, von der erwartet wird, dass sie positivere Konsequenzen mit sich bringt. Vor dem Handeln hat der Arbeiter eine Reihe von Einstellungen, Fähigkeiten, Ausrüstung und Betriebsbedingungen. Diese haben Einfluss auf die Handlungswahl. Vor allem aber die auf die Handlung folgenden absehbaren Folgen bestimmen die Wahl des Verhaltens. Da sich die Folgen auf Einstellungen, Fähigkeiten usw. auswirken, spielen sie laut Theoretikern die vorherrschende Rolle bei der Herbeiführung einer Verhaltensänderung (Abbildung 1).

Abbildung 1. Verhaltensänderung: eine Sicherheitsmanagementtechnik

Das Problem im Sicherheitsbereich besteht darin, dass viele unsichere Verhaltensweisen dazu führen, dass Arbeitnehmer positivere Konsequenzen (im Sinne einer scheinbaren Belohnung des Arbeitnehmers) als sichere Verhaltensweisen wählen. Eine unsichere Arbeitsmethode kann lohnender sein, wenn sie schneller, vielleicht einfacher, ist und die Wertschätzung des Vorgesetzten hervorruft. Die negative Konsequenz – zum Beispiel eine Verletzung – folgt nicht jedem unsicheren Verhalten, da Verletzungen andere nachteilige Bedingungen voraussetzen, bevor sie auftreten können. Daher sind positive Folgen in ihrer Anzahl und Häufigkeit überwältigend.

Als Beispiel wurde ein Workshop durchgeführt, in dem die Teilnehmer Videos verschiedener Jobs in einem Produktionsbetrieb analysierten. Diesen Teilnehmern, Ingenieuren und Maschinenführern aus dem Werk, ist aufgefallen, dass eine Maschine mit offener Schutzeinrichtung betrieben wurde. „Sie können die Wache nicht geschlossen halten“, behauptete ein Operator. „Wenn der automatische Betrieb aufhört, drücke ich den Endschalter und zwinge das letzte Teil aus der Maschine“, sagte er. „Sonst muss ich das Rohteil herausnehmen, mehrere Meter tragen und wieder auf das Förderband legen. Das Teil ist schwer; es ist einfacher und schneller, den Endschalter zu verwenden.“

Dieser kleine Zwischenfall veranschaulicht gut, wie sich die zu erwartenden Konsequenzen auf unsere Entscheidungen auswirken. Der Bediener möchte die Arbeit schnell erledigen und vermeiden, ein schweres und schwierig zu handhabendes Teil anzuheben. Auch wenn dies riskanter ist, lehnt der Betreiber die sicherere Methode ab. Derselbe Mechanismus gilt für alle Ebenen in Organisationen. Ein Betriebsleiter zum Beispiel möchte den Gewinn des Betriebs maximieren und für gute wirtschaftliche Ergebnisse belohnt werden. Wenn das Top-Management nicht auf Sicherheit achtet, kann der Werksleiter positivere Folgen von Investitionen erwarten, die die Produktion maximieren, als solche, die die Sicherheit verbessern.

Positive und negative Folgen

Regierungen geben wirtschaftlichen Entscheidungsträgern durch Gesetze Regeln vor und setzen die Gesetze mit Strafen durch. Der Mechanismus ist direkt: Jeder Entscheidungsträger kann mit negativen Konsequenzen bei Rechtsverstößen rechnen. Der Unterschied zwischen dem rechtlichen Ansatz und dem hier vertretenen Ansatz liegt in der Art der Konsequenzen. Die Strafverfolgung verwendet negative Konsequenzen für unsicheres Verhalten, während Techniken zur Verhaltensänderung positive Konsequenzen für sicheres Verhalten verwenden. Negative Folgen haben ihre Schattenseiten, auch wenn sie effektiv sind. Im Bereich der Sicherheit ist die Verwendung negativer Konsequenzen üblich, die von staatlichen Strafen bis hin zu Verweisen durch den Vorgesetzten reichen. Die Leute versuchen, Strafen zu vermeiden. Dadurch assoziieren sie Sicherheit leicht mit Strafen als etwas weniger Erstrebenswertes.

Positive Konsequenzen, die sicheres Verhalten verstärken, sind wünschenswerter, da sie positive Gefühle mit Sicherheit verbinden. Wenn Bediener positivere Konsequenzen von sicheren Arbeitsmethoden erwarten können, wählen sie dies eher als eine wahrscheinliche Rolle des Verhaltens. Wenn Betriebsleiter auf der Grundlage der Sicherheit bewertet und belohnt werden, werden sie den Sicherheitsaspekten bei ihren Entscheidungen höchstwahrscheinlich einen höheren Stellenwert beimessen.

Die Palette möglicher positiver Folgen ist groß. Sie reichen von sozialer Aufmerksamkeit bis hin zu verschiedenen Privilegien und Tokens. Einige der Konsequenzen lassen sich leicht mit dem Verhalten verbinden; einige andere verlangen administrative Maßnahmen, die überwältigend sein können. Glücklicherweise kann allein die Chance, belohnt zu werden, die Leistung verändern.

Unsicheres Verhalten in sicheres Verhalten umwandeln

Besonders interessant an den Originalarbeiten von Komaki, Barwick und Scott (1978) und von Sulzer-Azaroff (1978) war die Verwendung von Leistungsinformationen als Konsequenz. Anstatt soziale Konsequenzen oder konkrete Belohnungen zu verwenden, die möglicherweise schwierig zu verwalten sind, entwickelten sie eine Methode zur Messung der Sicherheitsleistung einer Gruppe von Arbeitnehmern und verwendeten den Leistungsindex als Konsequenz. Der Index wurde so konstruiert, dass er nur eine einzelne Zahl war, die zwischen 0 und 100 variierte. Da er einfach war, vermittelte er den Betroffenen effektiv die Botschaft über die aktuelle Performance. Die ursprüngliche Anwendung dieser Technik zielte lediglich darauf ab, Mitarbeiter zu Verhaltensänderungen zu bewegen. Andere Aspekte der Arbeitsplatzverbesserung, wie etwa die Beseitigung von Problemen durch Technik oder die Einführung von Verfahrensänderungen, wurden nicht angesprochen. Das Programm wurde von Forschern ohne aktive Beteiligung von Arbeitnehmern durchgeführt.

Die Anwender der Verhaltensmodifikationstechnik (BM) gehen davon aus, dass unsicheres Verhalten ein wesentlicher Faktor der Unfallverursachung ist und sich isoliert ohne Folgewirkung ändern kann. Daher ist der natürliche Ausgangspunkt eines BM-Programms die Untersuchung von Unfällen zur Identifizierung unsicherer Verhaltensweisen (Sulzer-Azaroff und Fellner 1984). Eine typische Anwendung der sicherheitsbezogenen Verhaltensmodifikation besteht aus den in Abbildung 2 dargestellten Schritten. Die sicheren Handlungen müssen laut den Entwicklern der Technik genau spezifiziert werden. Der erste Schritt besteht darin, zu definieren, welche die richtigen Handlungen in einem Bereich wie einer Abteilung, einem Aufsichtsbereich usw. sind. Das angemessene Tragen einer Schutzbrille in bestimmten Bereichen wäre ein Beispiel für eine sichere Handlung. Üblicherweise wird für ein Programm zur Verhaltensänderung eine kleine Anzahl spezifischer sicherer Handlungen – beispielsweise zehn – definiert.

Abbildung 2. Verhaltensänderung für die Sicherheit besteht aus den folgenden Schritten

Einige weitere Beispiele für typische sichere Verhaltensweisen sind:

• Bei Arbeiten auf einer Leiter sollte diese abgebunden werden.
• Bei der Arbeit auf einem Laufsteg sollte man sich nicht über das Geländer lehnen.
• Sperren sollten während der elektrischen Wartung verwendet werden.
• Schutzausrüstung sollte getragen werden.
• Ein Gabelstapler sollte mit dem Ausleger in der richtigen Position eine Rampe hinauf- oder hinuntergefahren werden (Krause, Hidley und Hodgson 1990; McSween 1995).

Wenn eine ausreichende Anzahl von Personen, in der Regel 5 bis 30, in einem bestimmten Bereich arbeiten, ist es möglich, eine Beobachtungs-Checkliste auf der Grundlage unsicherer Verhaltensweisen zu erstellen. Das Hauptprinzip besteht darin, Checklistenpunkte auszuwählen, die nur zwei Werte haben, richtig oder falsch. Wenn das Tragen einer Schutzbrille eine der festgelegten sicheren Handlungen ist, wäre es angemessen, jede Person einzeln zu beobachten und festzustellen, ob sie eine Schutzbrille trägt oder nicht. Auf diese Weise liefern die Beobachtungen objektive und klare Daten über die Prävalenz sicheren Verhaltens. Andere spezifizierte sichere Verhaltensweisen stellen weitere Punkte zur Aufnahme in die Beobachtungs-Checkliste bereit. Wenn die Liste zum Beispiel aus hundert Elementen besteht, ist es einfach, einen Sicherheitsleistungsindex aus dem Prozentsatz der als richtig markierten Elemente zu berechnen, nachdem die Beobachtung abgeschlossen ist. Der Leistungsindex variiert normalerweise von Zeit zu Zeit.

Wenn die Messtechnik bereit ist, bestimmen die Benutzer die Basislinie. Beobachtungsrunden werden wöchentlich (oder über mehrere Wochen) zu zufälligen Zeiten durchgeführt. Wenn eine ausreichende Anzahl von Beobachtungsrunden durchgeführt wird, ergibt sich ein angemessenes Bild der Schwankungen der Basislinienleistung. Dies ist notwendig, damit die positiven Mechanismen funktionieren. Der Ausgangswert sollte bei etwa 50 bis 60 % liegen, um einen positiven Ausgangspunkt für Verbesserungen zu geben und frühere Leistungen anzuerkennen. Die Technik hat ihre Wirksamkeit bei der Änderung des Sicherheitsverhaltens bewiesen. Sulzer-Azaroff, Harris und McCann (1994) listen in ihrer Übersicht 44 veröffentlichte Studien auf, die einen eindeutigen Effekt auf das Verhalten zeigen. Die Technik scheint fast immer zu funktionieren, mit wenigen Ausnahmen, wie in Cooper et al. 1994.

Praktische Anwendung der Verhaltenstheorie

Aufgrund mehrerer Nachteile bei der Verhaltensmodifikation haben wir eine andere Technik entwickelt, die darauf abzielt, einige der Nachteile zu korrigieren. Das neue Programm wird aufgerufen Tuttawa, was ein Akronym für die finnischen Wörter ist sicher produktiv. Die wichtigsten Unterschiede sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1. Unterschiede zwischen Tuttava und anderen Programmen/Techniken

Die zugrunde liegende Sicherheitstheorie in Verhaltenssicherheitsprogrammen ist sehr einfach. Es wird davon ausgegangen, dass es eine klare Grenze zwischen ihnen gibt safe und unsicher. Das Tragen einer Schutzbrille steht für sicheres Verhalten. Dabei spielt es keine Rolle, dass die optische Qualität der Brille schlecht oder das Sichtfeld eingeschränkt sein kann. Allgemeiner gesagt, die Dichotomie zwischen safe und unsicher kann eine gefährliche Vereinfachung sein.

Die Rezeptionistin in einem Werk bat mich, meinen Ring für eine Werksbesichtigung abzunehmen. Sie hat eine sichere Handlung begangen, indem sie mich gebeten hat, meinen Ring zu entfernen, und ich, indem ich es tue. Der Ehering hat jedoch einen hohen emotionalen Wert für mich. Deshalb hatte ich Angst, meinen Ring während der Tour zu verlieren. Dadurch wurde ein Teil meiner Wahrnehmungs- und Denkenergie von der Beobachtung der Umgebung abgezogen. Ich war weniger aufmerksam und daher war mein Risiko, von einem vorbeifahrenden Gabelstapler angefahren zu werden, höher als gewöhnlich.

Die „No Rings“-Richtlinie entstand wahrscheinlich durch einen früheren Unfall. Ähnlich wie beim Tragen einer Schutzbrille ist bei weitem nicht klar, dass sie selbst Sicherheit darstellt. Unfalluntersuchungen und betroffene Personen sind die natürlichste Quelle für die Identifizierung unsicherer Handlungen. Aber das kann sehr irreführend sein. Der Ermittler versteht möglicherweise nicht wirklich, wie eine Handlung zu der untersuchten Verletzung beigetragen hat. Daher ist eine als „unsicher“ gekennzeichnete Handlung im Allgemeinen nicht wirklich unsicher. Aus diesem Grund definiert die hier entwickelte Anwendung (Saari und Näsänen 1989) die Verhaltensziele aus arbeitsanalytischer Sicht. Der Fokus liegt auf Werkzeugen und Materialien, weil die Arbeiter täglich damit umgehen und es ihnen leicht fällt, über vertraute Gegenstände zu sprechen.

Menschen mit direkten Methoden zu beobachten, führt leicht zu Schuldzuweisungen. Schuldzuweisungen führen zu organisatorischen Spannungen und Antagonismus zwischen Management und Arbeitnehmern und sind für kontinuierliche Sicherheitsverbesserungen nicht förderlich. Es ist daher besser, sich auf die körperlichen Bedingungen zu konzentrieren, als zu versuchen, das Verhalten direkt zu erzwingen. Durch die Ausrichtung der Anwendung auf Verhaltensweisen im Zusammenhang mit der Handhabung von Materialien und Werkzeugen werden alle relevanten Änderungen deutlich sichtbar. Das Verhalten selbst darf nur eine Sekunde dauern, muss aber sichtbare Spuren hinterlassen. So dauert es zum Beispiel sehr schnell, ein Werkzeug nach Gebrauch wieder an seinen vorgesehenen Platz zu stellen. Das Werkzeug selbst bleibt sichtbar und beobachtbar, und das Verhalten selbst muss nicht beobachtet werden.

Die sichtbare Veränderung bietet zwei Vorteile: (1) es wird für jeden offensichtlich, dass Verbesserungen stattfinden und (2) Menschen lernen, ihren Leistungsstand direkt aus ihrer Umgebung abzulesen. Sie brauchen die Ergebnisse von Beobachtungsrunden nicht, um ihre aktuelle Leistung zu kennen. Auf diese Weise wirken sich die Verbesserungen positiv auf das korrekte Verhalten aus und der künstliche Leistungsindex wird überflüssig.

Die Forscher und externen Berater sind die Hauptakteure in der zuvor beschriebenen Anwendung. Die Arbeiter brauchen nicht an ihre Arbeit zu denken; es reicht, wenn sie ihr Verhalten ändern. Um tiefere und nachhaltigere Ergebnisse zu erzielen, wäre es jedoch besser, wenn sie in den Prozess einbezogen würden. Daher sollte die Anwendung sowohl Arbeitnehmer als auch Management integrieren, sodass das Implementierungsteam aus Vertretern beider Seiten besteht. Es wäre auch schön, eine Anwendung zu haben, die ohne kontinuierliche Messungen dauerhafte Ergebnisse liefert. Leider erzeugt das normale Verhaltensänderungsprogramm keine gut sichtbaren Änderungen, und viele kritische Verhaltensweisen dauern nur eine Sekunde oder Bruchteile einer Sekunde.

Die Technik hat in der beschriebenen Form einige Nachteile. Theoretisch sollte ein Rückfall auf den Ausgangswert eintreten, wenn die Beobachtungsrunden beendet sind. Die Ressourcen für die Entwicklung des Programms und die Durchführung der Beobachtung können im Vergleich zu der gewonnenen vorübergehenden Veränderung zu umfangreich sein.

Werkzeuge und Materialien bieten eine Art Fenster in die Qualität der Funktionen einer Organisation. Wenn zum Beispiel zu viele Komponenten oder Teile einen Arbeitsplatz überladen, kann dies ein Hinweis auf Probleme im Einkaufsprozess des Unternehmens oder in den Abläufen der Lieferanten sein. Die physische Präsenz exzessiver Teile ist eine konkrete Möglichkeit, eine Diskussion über organisatorische Funktionen anzustoßen. Die Arbeiter, die es insbesondere nicht gewohnt sind, abstrahierte Diskussionen über Organisationen zu führen, können sich beteiligen und ihre Beobachtungen in die Analyse einbringen. Werkzeuge und Materialien bieten oft einen Weg zu den zugrunde liegenden, versteckteren Faktoren, die zu Unfallrisiken beitragen. Diese Faktoren sind in der Regel organisatorischer und verfahrenstechnischer Natur und daher ohne konkrete und substanzielle Informationsgrundlagen schwer zu behandeln.

Auch organisatorische Fehlfunktionen können zu Sicherheitsproblemen führen. Beispielsweise wurden bei einem kürzlichen Werksbesuch Arbeiter dabei beobachtet, wie sie Produkte manuell auf Paletten hoben, die insgesamt mehrere Tonnen wogen. Dies geschah, weil das Einkaufssystem und das System des Lieferanten nicht gut funktionierten und folglich die Produktetiketten nicht zum richtigen Zeitpunkt verfügbar waren. Die Produkte mussten tagelang auf Paletten gelagert werden und versperrten einen Gang. Als die Etiketten ankamen, wurden die Produkte wieder manuell auf die Linie gehoben. All dies war zusätzliche Arbeit, Arbeit, die zum Risiko von Rücken- oder anderen Verletzungen beiträgt.

Vier Bedingungen müssen in einem erfolgreichen Verbesserungsprogramm erfüllt sein

Um erfolgreich zu sein, muss man über ein korrektes theoretisches und praktisches Verständnis des Problems und der dahinter stehenden Mechanismen verfügen. Dies ist die Grundlage für die Festlegung der Verbesserungsziele, woraufhin (1) die Mitarbeiter die neuen Ziele kennen, (2) die technischen und organisatorischen Mittel haben müssen, um entsprechend zu handeln, und (3) sie motiviert sein müssen (Abbildung 3). Dieses Schema gilt für jedes Änderungsprogramm.

Abbildung 3. Die vier Schritte eines erfolgreichen Sicherheitsprogramms

Eine Sicherheitskampagne kann ein gutes Instrument sein, um Informationen über ein Ziel effizient zu verbreiten. Es wirkt sich jedoch nur dann auf das Verhalten der Menschen aus, wenn die anderen Kriterien erfüllt sind. Das Tragen von Schutzhelmen hat keine Auswirkungen auf eine Person, die keinen Schutzhelm trägt, oder wenn ein Schutzhelm zum Beispiel aufgrund eines kalten Klimas schrecklich unbequem ist. Eine Sicherheitskampagne kann auch darauf abzielen, die Motivation zu steigern, aber sie wird scheitern, wenn sie nur eine abstrakte Botschaft wie „Sicherheit geht vor“ sendet, es sei denn, die Empfänger verfügen über die Fähigkeiten, die Botschaft in konkrete Verhaltensweisen zu übersetzen. Betriebsleiter, denen gesagt wird, dass sie die Verletzungen in der Umgebung um 50 % reduzieren sollen, befinden sich in einer ähnlichen Situation, wenn sie nichts über Unfallmechanismen verstehen.

Die vier in Abbildung 3 aufgeführten Kriterien müssen erfüllt sein. Beispielsweise wurde ein Experiment durchgeführt, bei dem Personen eigenständige Bildschirme verwenden sollten, um zu verhindern, dass Schweißlicht in die Bereiche anderer Arbeiter gelangt. Das Experiment scheiterte, weil nicht erkannt wurde, dass keine angemessenen organisatorischen Vereinbarungen getroffen wurden. Wer sollte den Bildschirm aufstellen, der Schweißer oder der andere Arbeiter in der Nähe, der dem Licht ausgesetzt ist? Da beide im Akkord arbeiteten und keine Zeit verlieren wollten, hätte vor dem Versuch eine organisatorische Vereinbarung über die Vergütung getroffen werden müssen. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm muss alle diese vier Bereiche gleichzeitig angehen. Andernfalls wird der Fortschritt begrenzt sein.

Tuttava-Programm

Das Tuttava-Programm (Abbildung 4) dauert 4 bis 6 Monate und deckt den Arbeitsbereich von 5 bis 30 Personen gleichzeitig ab. Es wird von einem Team durchgeführt, das aus Vertretern des Managements, der Vorgesetzten und der Arbeitnehmer besteht.

Abbildung 4. Das Tuttava-Programm besteht aus vier Phasen und acht Schritten

Leistungsziele

Der erste Schritt besteht darin, eine Liste von Leistungszielen oder bewährten Arbeitspraktiken zu erstellen, die aus etwa zehn gut spezifizierten Zielen besteht (Tabelle 2). Die Ziele sollten (1) positiv sein und die Arbeit erleichtern, (2) allgemein akzeptabel sein, (3) einfach und kurz formuliert sein, (4) zu Beginn mit Aktionsverben ausgedrückt sein, um die wichtigen Dinge hervorzuheben, die zu erledigen sind, und (5) einfach sein zu beobachten und zu messen.

• Laufstege, Gänge freihalten.
• Bewahren Sie Werkzeuge an geeigneten Orten auf, wenn sie nicht verwendet werden.
• Verwenden Sie geeignete Behälter und Entsorgungsmethoden für Chemikalien.
• Bewahren Sie alle Handbücher nach Gebrauch am richtigen Ort auf.
• Achten Sie bei Messgeräten auf die richtige Kalibrierung.
• Stellen Sie Trolleys, Buggys, Paletten nach Gebrauch am richtigen Ort ab.
• Nehmen Sie nur die richtige Menge an Teilen (Schrauben, Muttern usw.) aus den Behältern und geben Sie alle unbenutzten Artikel zurück 
• wieder am richtigen Platz.
• Entfernen Sie alle losen Gegenstände, die ohne Vorankündigung herunterfallen könnten, aus den Taschen.

Die Schlüsselwörter für die Spezifizierung der Ziele sind Werkzeuge und Materialien. Normalerweise beziehen sich die Ziele auf Ziele wie die richtige Platzierung von Materialien und Werkzeugen, das Offenhalten der Gänge, das sofortige Beheben von Lecks und anderen Prozessstörungen und das Freihalten des Zugangs zu Feuerlöschern, Notausgängen, elektrischen Umspannwerken, Sicherheitsschaltern und so weiter. Die Leistungsziele einer Druckfarbenfabrik sind in Tabelle 3 angegeben.

• Gänge offen halten.
• Decken Sie die Behälter nach Möglichkeit immer ab.
• Flaschen nach Gebrauch verschließen.
• Werkzeuge nach Gebrauch reinigen und zurückgeben.
• Erden Sie Behälter, wenn Sie brennbare Substanzen bewegen.
• Verwenden Sie den vorgeschriebenen persönlichen Schutz.
• Lokale Absaugung verwenden.
• In Arbeitsbereichen nur Materialien und Stoffe lagern, die sofort benötigt werden.
• Verwenden Sie nur die dafür vorgesehenen Gabelstapler in der Abteilung, die Flexodruckfarben herstellt.
• Beschriften Sie alle Behälter.

Diese Ziele sind vergleichbar mit den in den Verhaltensänderungsprogrammen definierten sicheren Verhaltensweisen. Der Unterschied besteht darin, dass das Tuttava-Verhalten sichtbare Spuren hinterlässt. Das Verschließen von Flaschen nach Gebrauch kann ein Vorgang sein, der weniger als eine Minute dauert. Es ist jedoch möglich, zu sehen, ob dies getan wurde oder nicht, indem man die Flaschen beobachtet, die nicht verwendet werden. Es ist nicht notwendig, Menschen zu beobachten, was wichtig ist, um Schuldzuweisungen und Schuldzuweisungen zu vermeiden.

Die Ziele definieren die Verhaltensänderung, die das Team von den Mitarbeitern erwartet. In diesem Sinne sind sie mit den sicheren Verhaltensweisen in der Verhaltensänderung vergleichbar. Die meisten Ziele beziehen sich jedoch auf Dinge, die nicht nur das Verhalten der Arbeitnehmer betreffen, sondern eine viel umfassendere Bedeutung haben. Beispielsweise kann das Ziel sein, nur unmittelbar benötigte Materialien im Arbeitsbereich zu lagern. Dies erfordert eine Analyse und ein Verständnis des Arbeitsprozesses und kann Probleme in der technischen und organisatorischen Gestaltung aufzeigen. Manchmal werden die Materialien nicht bequem für den täglichen Gebrauch aufbewahrt. Manchmal arbeiten die Liefersysteme so langsam oder sind so störanfällig, dass die Mitarbeiter zu viel Material im Arbeitsbereich bevorraten.

Beobachtungs-Checkliste

Wenn die Leistungsziele ausreichend gut definiert sind, erstellt das Team eine Beobachtungscheckliste, um zu messen, inwieweit die Ziele erreicht werden. Etwa 100 Messpunkte werden aus dem Gebiet ausgewählt. Beispielsweise betrug die Anzahl der Messpunkte in der Druckfarbenfabrik 126. In jedem Punkt beobachtet das Team einen oder mehrere spezifische Punkte. Bei einem Abfallbehälter könnten die Punkte beispielsweise sein (1) ist der Behälter nicht zu voll, (2) ist die richtige Art von Abfall darin oder (3) ist der Deckel aufgesetzt, falls erforderlich? Jedes Item kann nur entweder richtig oder falsch sein. Dichotomisierte Beobachtungen machen das Messsystem objektiv und zuverlässig. Dadurch kann nach einer Beobachtungsrunde über alle Messpunkte ein Leistungsindex errechnet werden. Der Index ist einfach der Prozentsatz der richtig bewerteten Items. Der Index kann ganz offensichtlich von 0 bis 100 reichen und zeigt direkt an, inwieweit die Standards erfüllt werden. Wenn der erste Entwurf der Beobachtungscheckliste vorliegt, führt das Team eine Testrunde durch. Wenn das Ergebnis etwa 50 bis 60 % beträgt und jedes Teammitglied ungefähr das gleiche Ergebnis erzielt, kann das Team zur nächsten Phase von Tuttava übergehen. Wenn das Ergebnis der ersten Beobachtungsrunde zu niedrig ist – sagen wir 20 % –, überarbeitet das Team die Liste der Leistungsziele. Denn das Programm soll in jeder Hinsicht positiv sein. Ein zu niedriger Ausgangswert würde die frühere Leistung nicht angemessen bewerten; es würde eher nur die Schuld für schlechte Leistung geben. Eine gute Grundlinie liegt bei etwa 50 %.

Technische, organisatorische und prozessuale Verbesserungen

Ein sehr wichtiger Schritt im Programm ist die Sicherstellung der Erreichung der Leistungsziele. Beispielsweise kann Abfall auf dem Boden liegen, nur weil die Anzahl der Abfallbehälter nicht ausreicht. Es können überschüssige Materialien und Teile vorhanden sein, da das Versorgungssystem nicht funktioniert. Das System muss besser werden, bevor es richtig ist, von den Arbeitern eine Verhaltensänderung zu verlangen. Durch die Prüfung jedes der Ziele auf Erreichbarkeit identifiziert das Team in der Regel viele Möglichkeiten für technische, organisatorische und verfahrenstechnische Verbesserungen. Auf diese Weise bringen die Werksangehörigen ihre praktischen Erfahrungen in den Entwicklungsprozess ein.

Da die Arbeiter den ganzen Tag an ihrem Arbeitsplatz verbringen, haben sie viel mehr Wissen über die Arbeitsabläufe als das Management. Durch die Analyse der Erreichung der Leistungsziele erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihre Ideen dem Management mitzuteilen. Wenn dann Verbesserungen stattfinden, sind die Mitarbeiter viel empfänglicher für die Aufforderung, die Leistungsziele zu erreichen. In der Regel führt dieser Schritt zu leicht überschaubaren Korrekturmaßnahmen. Beispielsweise wurden Produkte für Anpassungen aus der Linie genommen. Manche Produkte waren gut, manche schlecht. Die Produktionsarbeiter wollten bestimmte Bereiche haben, die für gute und schlechte Produkte gekennzeichnet sind, um zu wissen, welche Produkte wieder auf die Linie gebracht und welche zum Recycling geschickt werden müssen. Dieser Schritt kann auch größere technische Anpassungen erfordern, wie z. B. eine neue Belüftungsanlage im Bereich, in dem die aussortierten Produkte gelagert werden. Manchmal ist die Anzahl der Modifikationen sehr hoch. Beispielsweise wurden über 300 technische Verbesserungen in einem Werk zur Herstellung von Chemikalien auf Ölbasis vorgenommen, das nur 60 Mitarbeiter beschäftigt. Es ist wichtig, die Umsetzung von Verbesserungen gut zu managen, um Frustration und Überlastung der jeweiligen Abteilungen zu vermeiden.

Basismessungen

Baseline-Beobachtungen werden begonnen, wenn das Erreichen der Leistungsziele ausreichend sichergestellt ist und die Beobachtungs-Checkliste zuverlässig genug ist. Manchmal müssen die Ziele überarbeitet werden, da Verbesserungen länger dauern. Das Team führt einige Wochen lang wöchentliche Beobachtungsrunden durch, um den vorherrschenden Standard zu ermitteln. Diese Phase ist wichtig, weil sie es ermöglicht, die Leistung zu jedem späteren Zeitpunkt mit der anfänglichen Leistung zu vergleichen. Die Leute vergessen leicht, wie die Dinge nur ein paar Monate in der Vergangenheit waren. Es ist wichtig, das Gefühl des Fortschritts zu haben, um kontinuierliche Verbesserungen zu verstärken.

Feedback

Als nächsten Schritt schult das Team alle Menschen in der Umgebung. Es wird in der Regel in einem einstündigen Seminar durchgeführt. Dies ist das erste Mal, dass die Ergebnisse der Basismessungen allgemein bekannt gemacht werden. Die Feedbackphase beginnt unmittelbar nach dem Seminar. Die Beobachtungsrunden werden wöchentlich fortgesetzt. Nun wird das Ergebnis der Runde sofort allen bekannt gemacht, indem der Index auf einer gut sichtbar angebrachten Tafel ausgehängt wird. Alle kritischen Bemerkungen, Schuldzuweisungen oder andere negative Kommentare sind strengstens untersagt. Obwohl das Team Personen identifizieren wird, die sich nicht wie in den Zielen angegeben verhalten, wird das Team angewiesen, die Informationen für sich zu behalten. Manchmal werden alle Mitarbeiter von Anfang an in den Prozess integriert, insbesondere wenn die Anzahl der Personen, die in dem Bereich arbeiten, gering ist. Das ist besser, als repräsentative Implementierungsteams zu haben. Es ist jedoch möglicherweise nicht überall machbar.

Auswirkungen auf die Leistung

Die Änderung erfolgt innerhalb weniger Wochen nach Beginn des Feedbacks (Abbildung 5). Die Menschen beginnen, die Baustelle sichtbar besser in Ordnung zu halten. Der Leistungsindex springt typischerweise von 50 auf 60 % und dann sogar auf 80 oder 90 %. Das mag absolut gesehen nicht groß klingen, ist es aber is eine große Veränderung in der Werkstatt.

Abbildung 5. Die Ergebnisse einer Abteilung einer Werft

Da sich die Leistungsziele bewusst nicht nur auf Sicherheitsaspekte beziehen, reichen die Vorteile von mehr Sicherheit bis hin zu Produktivität, Einsparung von Material und Bodenbelag, besserem Erscheinungsbild und so weiter. Um die Verbesserungen für alle attraktiv zu machen, gibt es Ziele, die Sicherheit mit anderen Zielen wie Produktivität und Qualität integrieren. Dies ist notwendig, um Sicherheit für das Management attraktiver zu machen, das auf diese Weise auch die weniger wichtigen Sicherheitsverbesserungen bereitwilliger finanziert

Nachhaltige Ergebnisse

Als das Programm erstmals entwickelt wurde, wurden 12 Experimente durchgeführt, um die verschiedenen Komponenten zu testen. Zwei Jahre lang wurden auf einer Werft Nachbeobachtungen durchgeführt. Das neue Leistungsniveau wurde während der 2-jährigen Nachbeobachtung gut aufrechterhalten. Die nachhaltigen Ergebnisse trennen diesen Prozess von der normalen Verhaltensänderung. Die sichtbaren Veränderungen in der Lage von Materialien, Werkzeugen usw. und die technischen Verbesserungen verhindern, dass die bereits gesicherte Verbesserung verblasst. Nach Ablauf von 2 Jahren wurde eine Bewertung der Auswirkung auf Unfälle auf der Werft vorgenommen. Das Ergebnis war dramatisch. Die Unfälle seien um 3 auf 70 % zurückgegangen. Das war viel mehr, als aufgrund der Verhaltensänderung zu erwarten war. Auch die Zahl der Unfälle, die völlig unabhängig von den Leistungszielen waren, ging zurück.

Die Hauptwirkung auf Unfälle ist nicht auf die direkten Veränderungen zurückzuführen, die der Prozess erzielt. Vielmehr ist dies ein Ausgangspunkt für weitere Prozesse. Da Tuttava sehr positiv eingestellt ist und spürbare Verbesserungen bringt, verbessern sich die Beziehungen zwischen Management und Arbeitnehmern und die Teams erhalten Ermutigung für weitere Verbesserungen.

Kulturwandel

Ein großes Stahlwerk war einer der zahlreichen Nutzer von Tuttava, dessen Hauptzweck darin besteht, die Sicherheitskultur zu verändern. Als sie 987 anfingen, gab es 57 Unfälle pro Million Arbeitsstunden. Zuvor stützte sich das Sicherheitsmanagement stark auf Befehle von oben. Leider ging der Präsident in den Ruhestand und alle vergaßen die Sicherheit, da das neue Management keine ähnliche Forderung nach Sicherheitskultur schaffen konnte. Aufgrund der Forderung des Präsidenten wurde die Sicherheit im mittleren Management negativ als etwas Besonderes angesehen. Sie organisierten 987 zehn Tuttava-Teams, und danach kamen jedes Jahr neue Teams hinzu. Heute haben sie weniger als 35 Unfälle pro Million Arbeitsstunden, und die Produktion ist in diesen Jahren stetig gestiegen. Der Prozess führte zu einer Verbesserung der Sicherheitskultur, da die mittleren Manager in ihren jeweiligen Abteilungen Verbesserungen sahen, die gleichzeitig gut für Sicherheit und Produktion waren. Sie wurden empfänglicher für andere Sicherheitsprogramme und -initiativen.

Der praktische Nutzen war groß. Beispielsweise meldete die Instandhaltungsabteilung des Stahlwerks mit 300 Mitarbeitern eine Reduzierung der Ausfalltage aufgrund von Arbeitsunfällen um 400 Tage – mit anderen Worten von 600 Tagen auf 200 Tage. Auch die Fehlzeiten sanken um einen Prozentpunkt. „Es ist schöner, an einen Arbeitsplatz zu kommen, der materiell und mental gut organisiert ist“, sagten die Vorgesetzten. Die Investition betrug nur einen Bruchteil des wirtschaftlichen Nutzens.

Ein anderes Unternehmen mit 1,500 Beschäftigten meldete die Freisetzung von 15,000 m² der Produktionsfläche, da Materialien, Geräte usw. besser geordnet gelagert werden. Das Unternehmen zahlte 1.5 Millionen US-Dollar weniger Miete. Ein kanadisches Unternehmen spart etwa 1 Million Kanadische Dollar pro Jahr aufgrund geringerer materieller Schäden, die sich aus der Umsetzung von Tuttava ergeben.

Das sind Ergebnisse, die nur durch einen kulturellen Wandel möglich sind. Das wichtigste Element der neuen Kultur sind gemeinsame positive Erfahrungen. Ein Manager sagte: „Sie können die Zeit der Leute kaufen, Sie können ihre physische Anwesenheit an einem bestimmten Ort kaufen, Sie können sogar eine gemessene Anzahl ihrer geschickten Muskelbewegungen pro Stunde kaufen. Aber Sie können Loyalität nicht kaufen, Sie können die Hingabe von Herzen, Gedanken oder Seelen nicht kaufen. Du musst sie dir verdienen.“ Der positive Ansatz von Tuttava hilft Managern, sich die Loyalität und Hingabe ihrer Arbeitsteams zu verdienen. Dabei hilft das Programm, Mitarbeiter in spätere Verbesserungsprojekte einzubinden.

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