Ein Unternehmen ist ein komplexes System, in dem Entscheidungen in vielen Zusammenhängen und unter verschiedenen Umständen getroffen werden. Sicherheit ist nur eine von mehreren Anforderungen, die Manager bei der Auswahl von Maßnahmen berücksichtigen müssen. Entscheidungen in Bezug auf Sicherheitsfragen variieren erheblich in Umfang und Art, abhängig von den Attributen der zu handhabenden Risikoprobleme und der Position des Entscheidungsträgers in der Organisation.

Es wurde viel darüber geforscht, wie Menschen tatsächlich Entscheidungen treffen, sowohl individuell als auch in einem organisatorischen Kontext: siehe zum Beispiel Janis und Mann (1977); Kahnemann, Slovic und Tversky (1982); Montgomery und Svenson (1989). Dieser Artikel untersucht ausgewählte Forschungserfahrungen in diesem Bereich als Grundlage für Entscheidungsfindungsmethoden, die im Sicherheitsmanagement eingesetzt werden. Grundsätzlich unterscheidet sich die Entscheidungsfindung in Bezug auf Sicherheit nicht wesentlich von der Entscheidungsfindung in anderen Bereichen des Managements. Es gibt keine einfache Methode oder kein Regelwerk, um in allen Situationen gute Entscheidungen zu treffen, da die Aktivitäten des Sicherheitsmanagements zu komplex und vielfältig in Umfang und Art sind.

Das Hauptaugenmerk dieses Artikels liegt nicht auf der Präsentation einfacher Vorschriften oder Lösungen, sondern darauf, mehr Einblick in einige der wichtigen Herausforderungen und Prinzipien für eine gute Entscheidungsfindung in Bezug auf Sicherheit zu geben. Es wird ein Überblick über Umfang, Ebenen und Schritte der Problemlösung bei Sicherheitsfragen gegeben, hauptsächlich basierend auf der Arbeit von Hale et al. (1994). Problemlösung ist eine Möglichkeit, das Problem zu identifizieren und praktikable Lösungen zu finden. Dies ist ein wichtiger erster Schritt in jedem zu untersuchenden Entscheidungsprozess. Um die Herausforderungen realer Sicherheitsentscheidungen ins rechte Licht zu rücken, sind die Prinzipien von Rational-Choice-Theorie wird besprochen werden. Der letzte Teil des Artikels befasst sich mit der Entscheidungsfindung in einem organisatorischen Kontext und stellt die soziologische Perspektive auf die Entscheidungsfindung vor. Ebenfalls enthalten sind einige der Hauptprobleme und Methoden der Entscheidungsfindung im Kontext des Sicherheitsmanagements, um einen besseren Einblick in die Hauptdimensionen, Herausforderungen und Fallstricke der Entscheidungsfindung in Sicherheitsfragen als wichtige Aktivität und Herausforderung im Sicherheitsmanagement zu geben .

Der Kontext der Sicherheitsentscheidung

Eine allgemeine Darstellung der Methoden der Sicherheitsentscheidung ist kompliziert, da sowohl Sicherheitsaspekte als auch die Art der Entscheidungsprobleme im Laufe der Lebensdauer eines Unternehmens erheblich variieren. Von der Idee über die Gründung bis zur Schließung lässt sich der Lebenszyklus eines Unternehmens in sechs Hauptphasen unterteilen:

1. Design
2. Baugewerbe
3. Inbetriebnahme
4. Betrieb
5. Wartung und Modifikation
6. Zersetzung und Abriss.

Jedes der Lebenszykluselemente beinhaltet sicherheitsrelevante Entscheidungen, die nicht nur spezifisch für diese Phase sind, sondern sich auch auf einige oder alle anderen Phasen auswirken. Bei Planung, Bau und Inbetriebnahme liegen die größten Herausforderungen in der Auswahl, Entwicklung und Umsetzung der beschlossenen Sicherheitsstandards und -spezifikationen. Während des Betriebs, der Instandhaltung und des Rückbaus werden die Hauptziele des Sicherheitsmanagements darin bestehen, das festgelegte Sicherheitsniveau aufrechtzuerhalten und möglicherweise zu verbessern. Die Bauphase stellt gewissermaßen auch eine „Produktionsphase“ dar, da neben der Einhaltung der Bausicherheitsprinzipien auch die sicherheitstechnischen Vorgaben für das zu Bauende realisiert werden müssen.

Entscheidungsebenen des Sicherheitsmanagements

Auch Entscheidungen zur Sicherheit haben je nach Organisationsebene einen unterschiedlichen Charakter. Haleet al. (1994) unterscheiden drei Hauptentscheidungsebenen des Sicherheitsmanagements in der Organisation:

Die Höhe der Ausführung ist die Ebene, auf der die Handlungen der Beteiligten (Arbeitnehmer) das Auftreten und die Beherrschung von Gefahren am Arbeitsplatz direkt beeinflussen. Diese Ebene befasst sich mit dem Erkennen der Gefahren und der Auswahl und Umsetzung von Maßnahmen zu ihrer Beseitigung, Verringerung und Kontrolle. Die auf dieser Ebene vorhandenen Freiheitsgrade sind begrenzt; Feedback- und Korrekturschleifen befassen sich daher im Wesentlichen damit, Abweichungen von etablierten Verfahren zu korrigieren und die Praxis auf eine Norm zurückzuführen. Sobald eine Situation erkannt wird, in der die vereinbarte Norm nicht mehr angemessen erscheint, wird die nächsthöhere Ebene aktiviert.

Die Höhe der Planung, Organisation und Ablauf befasst sich mit der Ausarbeitung und Formalisierung der auf der Ausführungsebene zu ergreifenden Maßnahmen in Bezug auf das gesamte Spektrum der zu erwartenden Gefährdungen. Die Planungs- und Organisationsebene, die Verantwortlichkeiten, Verfahren, Berichtslinien usw. festlegt, findet sich typischerweise in Sicherheitshandbüchern. Es ist diese Ebene, die neue Verfahren für Gefahren entwickelt, die für die Organisation neu sind, und bestehende Verfahren modifiziert, um entweder mit neuen Erkenntnissen über Gefahren oder mit Standards für Lösungen in Bezug auf Gefahren Schritt zu halten. Diese Ebene umfasst die Übersetzung abstrakter Prinzipien in konkrete Aufgabenverteilung und -umsetzung und entspricht der in vielen Qualitätssystemen geforderten Verbesserungsschleife.

Die Höhe der Struktur und Verwaltung befasst sich mit den allgemeinen Grundsätzen des Sicherheitsmanagements. Diese Ebene wird aktiviert, wenn die Organisation der Ansicht ist, dass die derzeitigen Planungs- und Organisationsebenen in grundlegender Weise versagen, um akzeptierte Leistungen zu erzielen. Es ist die Ebene, auf der das „normale“ Funktionieren des Sicherheitsmanagementsystems kritisch überwacht und durch die es angesichts von Veränderungen im externen Umfeld der Organisation kontinuierlich verbessert oder aufrechterhalten wird.

Haleet al. (1994) betonen, dass es sich um drei Ebenen handelt Abstraktionen entsprechend drei verschiedenen Arten von Rückmeldungen. Sie sollten nicht als zusammenhängend mit den hierarchischen Ebenen Shop Floor, First Line und Higher Management angesehen werden, da die auf jeder abstrakten Ebene spezifizierten Aktivitäten auf viele verschiedene Arten angewendet werden können. Die Art und Weise der Aufgabenverteilung spiegelt die Kultur und Arbeitsweise des jeweiligen Unternehmens wider.

Entscheidungsfindungsprozess zur Sicherheit

Sicherheitsprobleme müssen durch eine Art Problemlösungs- oder Entscheidungsprozess gehandhabt werden. Laut Hale et al. (1994) dieses Verfahren, das als das bezeichnet wird Problemlösungskreislauf, ist den drei oben beschriebenen Ebenen des Sicherheitsmanagements gemeinsam. Der Problemlösungszyklus ist ein Modell eines idealisierten schrittweisen Vorgehens zur Analyse und Entscheidungsfindung von Sicherheitsproblemen, die durch potenzielle oder tatsächliche Abweichungen von gewünschten, erwarteten oder geplanten Leistungen verursacht werden (Abbildung 1).

Abbildung 1. Der Problemlösungszyklus

Obwohl die Schritte auf allen drei Sicherheitsmanagementebenen im Prinzip gleich sind, kann die Anwendung in der Praxis je nach Art der behandelten Probleme etwas unterschiedlich sein. Das Modell zeigt, dass Entscheidungen, die das Sicherheitsmanagement betreffen, viele Arten von Problemen umfassen. In der Praxis muss jedes der folgenden sechs grundlegenden Entscheidungsprobleme im Sicherheitsmanagement in mehrere Unterentscheidungen zerlegt werden, die die Grundlage für Entscheidungen zu jedem der Hauptproblembereiche bilden.

1. Was ist ein akzeptables Sicherheitsniveau oder Standard der Tätigkeit/Abteilung/Firma usw.?
2. Nach welchen Kriterien soll das Sicherheitsniveau bewertet werden?
3. Wie ist das aktuelle Sicherheitsniveau?
4. Was sind die Ursachen für festgestellte Abweichungen zwischen akzeptablem und eingehaltenem Sicherheitsniveau?
5. Welche Mittel sind zu wählen, um die Abweichungen zu korrigieren und das Sicherheitsniveau aufrechtzuerhalten?
6. Wie sollten Korrekturmaßnahmen umgesetzt und nachverfolgt werden?

Rational-Choice-Theorie

Die Entscheidungsfindungsmethoden von Managern müssen auf einem Rationalitätsprinzip beruhen, um Akzeptanz bei den Mitgliedern der Organisation zu erlangen. In praktischen Situationen ist das, was rational ist, möglicherweise nicht immer leicht zu definieren, und die logischen Anforderungen dessen, was als rationale Entscheidungen definiert werden kann, können schwer zu erfüllen sein. Rational-Choice-Theorie (RCT), das Konzept der rationalen Entscheidungsfindung, wurde ursprünglich entwickelt, um wirtschaftliches Verhalten auf dem Markt zu erklären, und später verallgemeinert, um nicht nur wirtschaftliches Verhalten, sondern auch das von fast allen sozialwissenschaftlichen Disziplinen, von der politischen Philosophie bis zur Psychologie, untersuchte Verhalten zu erklären.

Die psychologische Studie der optimalen menschlichen Entscheidungsfindung wird genannt Subjektive Erwartungsnutzentheorie (SEU). RCT und SEU sind grundsätzlich gleich; nur die Anwendungen unterscheiden sich. SEU konzentriert sich auf das Denken der individuellen Entscheidungsfindung, während RCT eine breitere Anwendung bei der Erklärung des Verhaltens innerhalb ganzer Organisationen oder Institutionen hat – siehe zum Beispiel Neumann und Politser (1992). Die meisten Werkzeuge des modernen Operations Research verwenden die Annahmen von SEU. Sie gehen davon aus, dass es erwünscht ist, die Erreichung eines bestimmten Ziels unter bestimmten Bedingungen zu maximieren, und unter der Annahme, dass alle Alternativen und Konsequenzen (oder ihre Wahrscheinlichkeitsverteilung) bekannt sind (Simon und Mitarbeiter 1992). Die Essenz von RCT und SEU lässt sich wie folgt zusammenfassen (March und Simon 1993):

Entscheidungsträger, wenn sie auf eine Entscheidungssituation stoßen, erwerben und sehen die ganze Reihe von Alternativen, aus denen sie ihr Handeln auswählen werden. Diese Menge ist einfach gegeben; die Theorie sagt nicht, wie sie erhalten wird.

An jede Alternative ist eine Reihe von Konsequenzen geknüpft – die Ereignisse, die folgen, wenn diese bestimmte Alternative gewählt wird. Hier fallen die bestehenden Theorien in drei Kategorien:

• Gewissheitstheorien Gehen Sie davon aus, dass der Entscheidungsträger vollständige und genaue Kenntnisse über die Konsequenzen hat, die sich aus jeder Alternative ergeben. Im Falle von Sicherheit, die Wahl ist eindeutig.
• Risikotheorien davon ausgehen, dass eine Wahrscheinlichkeitsverteilung der Folgen jeder Alternative genau bekannt ist. Im Falle von Risiko, Rationalität wird üblicherweise als die Wahl derjenigen Alternative definiert, für die der erwartete Nutzen am größten ist.
• Unsicherheitstheorien Nehmen Sie an, dass die Folgen jeder Alternative zu einer Teilmenge aller möglichen Folgen gehören, dass der Entscheidungsträger dem Auftreten bestimmter Folgen jedoch keine bestimmten Wahrscheinlichkeiten zuordnen kann. Im Falle von Unsicherheit, wird die Definition von Rationalität problematisch.

Zu Beginn verwendet der Entscheidungsträger eine „Nutzenfunktion“ oder eine „Präferenzordnung“, die alle Folgen von den am meisten bevorzugten bis zu den am wenigsten bevorzugten einordnet. Es sollte beachtet werden, dass ein weiterer Vorschlag die Regel des „Minimax-Risikos“ ist, bei der man die „schlimmste Folge“ berücksichtigt, die sich aus jeder Alternative ergeben kann, und dann die Alternative auswählt, deren schlimmste Folge der schlimmsten Folgen vorgezogen wird zu anderen Alternativen.

Der Entscheidungsträger wählt die Alternative, die dem bevorzugten Satz von Konsequenzen am nächsten kommt.

Eine Schwierigkeit von RCT ist, dass der Begriff Rationalität ist an sich schon problematisch. Was rational ist, hängt von dem sozialen Kontext ab, in dem die Entscheidung stattfindet. Wie Flanagan (1991) darauf hingewiesen hat, ist es wichtig, zwischen den beiden Begriffen zu unterscheiden Rationalität und Logik. Rationalität ist mit Fragen verbunden, die sich auf den Sinn und die Qualität des Lebens für eine oder mehrere Personen beziehen, während dies bei der Logik nicht der Fall ist. Das Problem des Wohltäters ist genau die Frage, die Rational-Choice-Modelle nicht klären, indem sie von einer Wertneutralität ausgehen, die in der realen Entscheidungsfindung selten vorhanden ist (Zey 1992). Obwohl der Wert von RCT und SEU als erklärende Theorie etwas begrenzt ist, war es als theoretisches Modell für „rationale“ Entscheidungsfindung nützlich. Der Nachweis, dass das Verhalten oft von den Ergebnissen abweicht, die von der Theorie des erwarteten Nutzens vorhergesagt werden, bedeutet nicht unbedingt, dass die Theorie das Verhalten von Menschen unangemessen vorschreibt sollte Entscheidungen treffen. Als normatives Modell hat sich die Theorie als nützlich erwiesen, um Forschung darüber zu generieren, wie und warum Menschen Entscheidungen treffen, die das Axiom des optimalen Nutzens verletzen.

Die Anwendung der Ideen von RCT und SEU auf Sicherheitsentscheidungen kann eine Grundlage für die Bewertung der „Rationalität“ von Entscheidungen bieten, die in Bezug auf die Sicherheit getroffen wurden – beispielsweise bei der Auswahl von Präventivmaßnahmen angesichts eines Sicherheitsproblems, das man lindern möchte. Oft wird es nicht möglich sein, die Prinzipien der rationalen Wahl einzuhalten, weil es an verlässlichen Daten mangelt. Entweder hat man kein vollständiges Bild verfügbarer oder möglicher Maßnahmen, oder die Ungewissheit über die Auswirkungen verschiedener Maßnahmen, beispielsweise die Umsetzung verschiedener Präventivmaßnahmen, kann groß sein. Daher kann RCT hilfreich sein, um einige Schwächen in einem Entscheidungsprozess aufzuzeigen, aber es bietet wenig Anleitung zur Verbesserung der Qualität der zu treffenden Entscheidungen. Eine weitere Einschränkung der Anwendbarkeit von Rational-Choice-Modellen besteht darin, dass die meisten Entscheidungen in Organisationen nicht unbedingt nach optimalen Lösungen suchen.

Probleme lösen

Rational-Choice-Modelle beschreiben den Prozess der Bewertung und Auswahl zwischen Alternativen. Die Entscheidung für eine Vorgehensweise erfordert jedoch auch das, was Simon und Mitarbeiter (1992) als beschreiben PROBLEMLÖSUNG. Dies ist die Arbeit, Themen auszuwählen, die Aufmerksamkeit erfordern, Ziele zu setzen und geeignete Vorgehensweisen zu finden oder zu entscheiden. (Obwohl Manager wissen, dass sie Probleme haben, verstehen sie die Situation möglicherweise nicht gut genug, um ihre Aufmerksamkeit auf eine plausible Vorgehensweise zu lenken.) Wie bereits erwähnt, ist die Theorie der rationale Entscheidung hat seine Wurzeln hauptsächlich in den Wirtschaftswissenschaften, der Statistik und dem Operations Research und hat erst kürzlich die Aufmerksamkeit von Psychologen erhalten. Die Theorie und Methoden der Problemlösung haben eine ganz andere Geschichte. Problemlösung wurde ursprünglich hauptsächlich von Psychologen und in jüngerer Zeit von Forschern der künstlichen Intelligenz untersucht.

Empirische Untersuchungen haben gezeigt, dass der Prozess der Problemlösung für ein breites Spektrum von Aktivitäten mehr oder weniger auf die gleiche Weise abläuft. Erstens erfolgt die Problemlösung im Allgemeinen durch eine selektive Suche durch große Mengen von Möglichkeiten, wobei Faustregeln (Heuristiken) verwendet werden, um die Suche zu leiten. Da die Möglichkeiten in realistischen Problemsituationen praktisch unbegrenzt sind, würde eine Trial-and-Error-Suche einfach nicht funktionieren. Die Suche muss sehr selektiv sein. Eines der Verfahren, das häufig verwendet wird, um die Suche zu leiten, wird wie folgt beschrieben Berg steigen– Verwenden eines gewissen Maßes an Annäherung an das Ziel, um zu bestimmen, wo es am rentabelsten ist, als nächstes zu suchen. Ein weiteres und leistungsfähigeres gängiges Verfahren ist Mittel-Zweck-Analyse. Bei Verwendung dieser Methode vergleicht der Problemlöser die aktuelle Situation mit dem Ziel, erkennt Unterschiede zwischen ihnen und durchsucht dann den Speicher nach Aktionen, die den Unterschied wahrscheinlich verringern. Eine andere Sache, die man über das Problemlösen gelernt hat, insbesondere wenn der Löser ein Experte ist, ist, dass der Denkprozess des Lösers auf großen Mengen von Informationen beruht, die im Gedächtnis gespeichert sind und die abgerufen werden können, wann immer der Löser Hinweise erkennt, die seine Relevanz signalisieren.

Eine der Errungenschaften der zeitgenössischen Problemlösungstheorie war es, eine Erklärung für die Phänomene der Intuition und des Urteilsvermögens zu liefern, die häufig im Verhalten von Experten zu beobachten sind. Der Vorrat an Expertenwissen scheint in gewisser Weise zu sein indiziert durch die Erkennungshinweise, die es zugänglich machen. Kombiniert mit einigen grundlegenden Inferenzfähigkeiten (vielleicht in Form einer Mittel-Zweck-Analyse) wird diese Indizierungsfunktion vom Experten angewendet, um zufriedenstellende Lösungen für schwierige Probleme zu finden.

Die meisten Herausforderungen, mit denen Sicherheitsmanager konfrontiert sind, erfordern eine Art Problemlösung – zum Beispiel die Erkennung der zugrunde liegenden Ursachen eines Unfalls oder eines Sicherheitsproblems, um vorbeugende Maßnahmen zu ergreifen. Der von Hale et al. (1994) – siehe Abbildung 1 – gibt eine gute Beschreibung dessen, was in den Phasen der Lösung von Sicherheitsproblemen involviert ist. Offensichtlich ist es derzeit nicht möglich und möglicherweise nicht einmal wünschenswert, ein streng logisches oder mathematisches Modell für einen idealen Problemlösungsprozess in der gleichen Weise zu entwickeln, wie dies für Rational-Choice-Theorien verfolgt wurde. Diese Ansicht wird durch das Wissen um andere Schwierigkeiten in den realen Fällen der Problemlösung und Entscheidungsfindung gestützt, die unten diskutiert werden.

Schlecht strukturierte Probleme, Agenda-Setting und Framing

Im wirklichen Leben treten häufig Situationen auf, in denen der Problemlösungsprozess undurchsichtig wird, weil die Ziele selbst komplex und manchmal schlecht definiert sind. Was oft passiert, ist, dass die eigentliche Natur des Problems im Laufe der Exploration sukzessive transformiert wird. Soweit das Problem diese Merkmale aufweist, kann es als bezeichnet werden schlecht strukturiert. Typische Beispiele für Problemlösungsprozesse mit solchen Eigenschaften sind (1) die Entwicklung neuer Designs und (2) wissenschaftliche Entdeckungen.

Die Lösung schlecht definierter Probleme ist erst seit kurzem Gegenstand wissenschaftlicher Studien. Wenn Probleme schlecht definiert sind, erfordert der Problemlösungsprozess umfangreiches Wissen über Lösungskriterien sowie Wissen über die Mittel zum Erfüllen dieser Kriterien. Beide Arten von Wissen müssen im Laufe des Prozesses evoziert werden, und das evozieren der Kriterien und Einschränkungen verändert und formt die Lösung, die der Problemlösungsprozess anspricht, kontinuierlich um. Einige Forschungsarbeiten zur Problemstrukturierung und -analyse innerhalb von Risiko- und Sicherheitsfragen wurden veröffentlicht und können gewinnbringend untersucht werden. siehe zum Beispiel Rosenhead 1989 und Chicken und Haynes 1989.

Festlegen der Tagesordnung, der allererste Schritt des Problemlösungsprozesses, wird auch am wenigsten verstanden. Was ein Problem an die Spitze der Tagesordnung bringt, ist die Identifizierung eines Problems und die sich daraus ergebende Herausforderung, festzustellen, wie es so dargestellt werden kann, dass seine Lösung erleichtert wird; dies sind Themen, auf die sich erst seit kurzem Studien zu Entscheidungsprozessen konzentrieren. Die Aufgabe, eine Agenda festzulegen, ist von größter Bedeutung, da sowohl einzelne Menschen als auch menschliche Institutionen begrenzte Kapazitäten haben, um viele Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen. Während einige Probleme die volle Aufmerksamkeit erhalten, werden andere vernachlässigt. Wenn plötzlich und unerwartet neue Probleme auftauchen (z. B. Brandbekämpfung), können sie eine geordnete Planung und Überlegung ersetzen.

Die Art und Weise, wie Probleme dargestellt werden, hat viel mit der Qualität der gefundenen Lösungen zu tun. Derzeit ist die Vertretung bzw Gestaltung von Problemen wird noch weniger gut verstanden als das Agenda-Setting. Ein Merkmal vieler Fortschritte in Wissenschaft und Technologie ist, dass eine Änderung des Rahmens einen völlig neuen Ansatz zur Lösung eines Problems mit sich bringt. Ein Beispiel für eine solche Änderung in der Problemdefinition in der Sicherheitswissenschaft in den letzten Jahren ist die Verlagerung des Fokus weg von den Details der Arbeitsabläufe hin zu den organisatorischen Entscheidungen und Bedingungen, die die gesamte Arbeitssituation schaffen – siehe zum Beispiel Wagenaar et al. (1994).

Entscheidungsfindung in Organisationen

Modelle der organisatorischen Entscheidungsfindung betrachten die Frage der Wahl als einen logischen Prozess, in dem Entscheidungsträger versuchen, ihre Ziele in einer geordneten Reihe von Schritten zu maximieren (Abbildung 2). Dieser Prozess ist im Prinzip derselbe für die Sicherheit wie für Entscheidungen zu anderen Themen, die die Organisation verwalten muss.

Abbildung 2. Der Entscheidungsprozess in Organisationen

Diese Modelle können als allgemeiner Rahmen für „rationale Entscheidungsfindung“ in Organisationen dienen; solche idealen Modelle haben jedoch mehrere Einschränkungen und lassen wichtige Aspekte von Prozessen aus, die tatsächlich stattfinden können. Einige der signifikanten Merkmale organisatorischer Entscheidungsprozesse werden im Folgenden erörtert.

Kriterien, die bei der Organisationsauswahl angewendet werden

Während Rational-Choice-Modelle damit beschäftigt sind, die optimale Alternative zu finden, können andere Kriterien bei organisatorischen Entscheidungen sogar noch relevanter sein. Wie von March und Simon (1993) beobachtet, suchen Organisationen aus verschiedenen Gründen nach zufrieden stellend statt optimal Lösungen

• Optimale Alternativen. Eine Alternative kann als optimal definiert werden, wenn (1) es eine Reihe von Kriterien gibt, die einen Vergleich aller Alternativen erlauben, und (2) die betreffende Alternative aufgrund dieser Kriterien allen anderen Alternativen vorgezogen wird (siehe auch die Diskussion von rational Auswahl, oben).
• Zufriedenstellende Alternativen. Eine Alternative ist zufriedenstellend, wenn (1) es eine Reihe von Kriterien gibt, die minimal zufriedenstellende Alternativen beschreiben, und (2) die betreffende Alternative diese Kriterien erfüllt oder übertrifft.

Laut March und Simon (1993) befassen sich die meisten menschlichen Entscheidungen, ob individuell oder in Organisationen, mit der Entdeckung und Auswahl von zufrieden stellend Alternativen. Nur in Ausnahmefällen geht es um die Entdeckung und Auswahl von optimal Alternativen. Im Sicherheitsmanagement reichen in der Regel befriedigende Alternativen in Bezug auf die Sicherheit aus, sodass eine gegebene Lösung eines Sicherheitsproblems festgelegte Standards erfüllen muss. Die typischen Randbedingungen, die häufig für optimale Sicherheitsentscheidungen gelten, sind wirtschaftliche Erwägungen wie: „Gut genug, aber so billig wie möglich“.

Programmierte Entscheidungsfindung

March und Simon (1993) untersuchten die Parallelen zwischen menschlicher Entscheidungsfindung und organisatorischer Entscheidungsfindung und argumentierten, dass Organisationen niemals vollkommen rational sein können, da ihre Mitglieder nur begrenzte Fähigkeiten zur Informationsverarbeitung haben. Es wird behauptet, dass Entscheidungsträger allenfalls begrenzte Formen der Rationalität erreichen können, weil sie (1) in der Regel auf der Grundlage unvollständiger Informationen handeln müssen, (2) nur eine begrenzte Anzahl von Alternativen zu einer bestimmten Entscheidung ausloten können, und (3) nicht in der Lage sind, den Ergebnissen genaue Werte zuzuordnen. March und Simon behaupten, dass die Grenzen menschlicher Rationalität in der Struktur und Funktionsweise unserer Organisationen institutionalisiert sind. Um den Entscheidungsprozess handhabbar zu machen, fragmentieren, routinisieren und begrenzen Organisationen den Entscheidungsprozess auf verschiedene Weise. Abteilungen und Arbeitseinheiten haben den Effekt, das Umfeld der Organisation zu segmentieren, Verantwortlichkeiten aufzuteilen und somit die Interessenbereiche und die Entscheidungsfindung von Managern, Vorgesetzten und Arbeitern zu vereinfachen. Organisatorische Hierarchien erfüllen eine ähnliche Funktion, indem sie Kanäle zur Problemlösung bereitstellen, um das Leben überschaubarer zu machen. Dadurch entsteht eine Aufmerksamkeits-, Interpretations- und Handlungsstruktur, die einen entscheidenden Einfluss auf die als „rational“ bewerteten Entscheidungen des einzelnen Entscheidungsträgers im organisationalen Kontext ausübt. March und Simon benannten diese organisierten Reaktionsreihen Leistungsprogramme, oder einfach Programme.. Der Begriff programm soll keine vollständige Starrheit bedeuten. Der Inhalt des Programms kann an eine große Anzahl von Merkmalen angepasst werden, die es initiieren. Das Programm kann auch von Daten abhängig sein, die von den auslösenden Stimuli unabhängig sind. Es heißt dann richtiger a Leistungsstrategie.

Eine Reihe von Aktivitäten wird in dem Maße als routinisiert angesehen, in dem die Wahl durch die Entwicklung einer festen Reaktion auf definierte Reize vereinfacht wurde. Wenn das Suchen weggefallen ist, aber die Auswahl in Form klar definierter systematischer Rechenroutinen verbleibt, wird die Tätigkeit als bezeichnet routiniert. Aktivitäten gelten insofern als nicht routiniert, als ihnen programmerarbeitende Aktivitäten problemlösender Art vorausgehen müssen. Die Unterscheidung von Hale et al. (1994) (oben diskutiert) zwischen den Ebenen Ausführung, Planung und Systemstruktur/Management haben ähnliche Auswirkungen auf die Strukturierung des Entscheidungsprozesses.

Die Programmierung beeinflusst die Entscheidungsfindung auf zweierlei Weise: (1) indem sie definiert, wie ein Entscheidungsprozess ablaufen soll, wer teilnehmen soll usw., und (2) indem sie Entscheidungen vorschreibt, die auf der Grundlage der vorliegenden Informationen und Alternativen zu treffen sind. Die Effekte der Programmierung sind einerseits positiv in dem Sinne, dass sie die Effizienz des Entscheidungsprozesses steigern können und dafür sorgen, dass Probleme nicht ungelöst bleiben, sondern strukturiert behandelt werden. Andererseits kann eine starre Programmierung die Flexibilität behindern, die gerade in der Problemlösungsphase eines Entscheidungsprozesses benötigt wird, um neue Lösungen zu generieren. Beispielsweise haben viele Fluggesellschaften feste Verfahren zur Behandlung gemeldeter Abweichungen, sogenannter Flight Reports oder Maintenance Reports, etabliert, die erfordern, dass jeder Fall von einer beauftragten Person geprüft wird und auf deren Grundlage eine Entscheidung über zu treffende vorbeugende Maßnahmen getroffen wird Vorfall. Manchmal kann die Entscheidung lauten, dass keine Maßnahmen ergriffen werden sollen, aber die Verfahren stellen sicher, dass eine solche Entscheidung vorsätzlich und nicht das Ergebnis von Fahrlässigkeit ist und dass ein verantwortlicher Entscheidungsträger an den Entscheidungen beteiligt ist.

Der Grad, in dem Aktivitäten programmiert sind, beeinflusst die Risikobereitschaft. Wagenaar (1990) behauptete, dass die meisten Unfälle Folgen von Routineverhalten ohne Risikobetrachtung seien. Das eigentliche Risikoproblem tritt auf höheren Ebenen in Organisationen auf, wo die unprogrammierten Entscheidungen getroffen werden. Aber Risiken werden meistens nicht bewusst eingegangen. Sie sind in der Regel das Ergebnis von Entscheidungen zu Themen, die nicht direkt mit der Sicherheit zusammenhängen, bei denen jedoch unbeabsichtigt Voraussetzungen für einen sicheren Betrieb beeinträchtigt wurden. Manager und andere hochrangige Entscheidungsträger sind daher häufiger Chancen für Risiken zulassen als Risikos eingehen.

Entscheidungsfindung, Macht und Interessenkonflikte

Die Fähigkeit, die Ergebnisse von Entscheidungsprozessen zu beeinflussen, ist eine allgemein anerkannte Machtquelle, die in der organisationstheoretischen Literatur beträchtliche Aufmerksamkeit auf sich gezogen hat. Da Organisationen in hohem Maße Entscheidungssysteme sind, kann ein Individuum oder eine Gruppe großen Einfluss auf die Entscheidungsprozesse der Organisation ausüben. Nach Morgan (1986) lassen sich die Arten von Macht, die bei der Entscheidungsfindung eingesetzt werden, in die folgenden drei miteinander verbundenen Elemente einteilen:

1. Die Entscheidungsprämissen. Einfluss auf die Entscheidung Lokal kann auf mehrere Arten ausgeübt werden. Eine der effektivsten Möglichkeiten, eine Entscheidung zu treffen, besteht darin, sie standardmäßig treffen zu lassen. Daher hängt ein Großteil der politischen Aktivität innerhalb einer Organisation von der Kontrolle von Tagesordnungen und anderen Entscheidungsprämissen ab, die beeinflussen, wie bestimmte Entscheidungen angegangen werden, vielleicht auf eine Weise, die verhindert, dass bestimmte Kernthemen überhaupt an die Oberfläche kommen. Darüber hinaus werden Entscheidungsprämissen durch die unauffällige Kontrolle manipuliert, die in die Wahl der Vokabeln, Kommunikationsstrukturen, Einstellungen, Überzeugungen, Regeln und Verfahren eingebettet ist, die ohne Hinterfragen akzeptiert werden. Diese Faktoren prägen Entscheidungen durch unser Denken und Handeln. Laut Morgan (1986) wirken Visionen darüber, was die Probleme und Probleme sind und wie sie angegangen werden können, oft wie mentale Zwangsjacken, die uns daran hindern, andere Möglichkeiten zu sehen, unsere Grundanliegen und die verfügbaren Handlungsalternativen zu formulieren.
2. Die Entscheidungsprozesse. Kontrolle der Entscheidung anpassen ist in der Regel sichtbarer als die Kontrolle von Entscheidungsprämissen. Die Behandlung eines Problems beinhaltet Fragen wie, wer beteiligt sein sollte, wann die Entscheidung getroffen werden sollte, wie das Problem in Meetings behandelt werden sollte und wie es gemeldet werden sollte. Die Grundregeln, die die Entscheidungsfindung leiten sollen, sind wichtige Variablen, die Organisationsmitglieder manipulieren können, um das Ergebnis zu beeinflussen.
3. Die Entscheidungsfragen und -ziele. Eine letzte Möglichkeit, die Entscheidungsfindung zu kontrollieren, besteht darin, die Themen und Ziele zu behandeln und welche Bewertungskriterien anzuwenden sind. Ein Einzelner kann die Themen und Ziele am direktesten gestalten, indem er Berichte erstellt und zu der Diskussion beiträgt, auf der die Entscheidung basiert. Durch die Betonung der Bedeutung bestimmter Einschränkungen, die Auswahl und Bewertung der Alternativen, anhand derer eine Entscheidung getroffen wird, und die Hervorhebung der Bedeutung bestimmter Werte oder Ergebnisse können Entscheidungsträger erheblichen Einfluss auf die aus der Diskussion hervorgehende Entscheidung ausüben.

Einige Entscheidungsprobleme können einen Interessenkonflikt mit sich bringen – zum Beispiel zwischen Management und Mitarbeitern. Über die Definition dessen, was wirklich das Problem ist, kann es zu Meinungsverschiedenheiten kommen – was Rittel und Webber (1973) als „böse“ Probleme bezeichneten, die von Problemen zu unterscheiden sind, die in Bezug auf die Einholung von Zustimmung „zahm“ sind. In anderen Fällen können sich die Parteien auf die Problemdefinition einigen, aber nicht darauf, wie das Problem gelöst werden soll, oder was akzeptable Lösungen oder Kriterien für Lösungen sind. Die Einstellungen oder Strategien der Konfliktparteien bestimmen nicht nur ihr Problemlösungsverhalten, sondern auch die Aussichten, durch Verhandlungen zu einer akzeptablen Lösung zu gelangen. Wichtige Variablen sind, wie die Parteien versuchen, ihre eigenen Bedenken im Vergleich zu den Bedenken der anderen Partei zu befriedigen (Abbildung 3). Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt voraus, dass beide Seiten ihre eigenen Bedürfnisse durchsetzungsfähig vertreten, gleichzeitig aber auch bereit sind, die Bedürfnisse der anderen Seite gleichermaßen zu berücksichtigen.

Abbildung 3. Fünf Stile des Verhandlungsverhaltens

Eine weitere interessante Typologie, die auf dem Grad der Übereinstimmung zwischen Zielen und Mitteln basiert, wurde von Thompson und Tuden (1959) entwickelt (zitiert in Koopman und Pool 1991). Die Autoren schlugen vor, was eine „am besten passende Strategie“ sei, basierend auf dem Wissen über die Wahrnehmungen der Parteien bezüglich der Ursache des Problems und über die Präferenzen der Ergebnisse (Abbildung 4).

Abbildung 4. Eine Typologie der Problemlösungsstrategie

Wenn man sich über Ziele und Mittel einig ist, kann die Entscheidung kalkuliert – zum Beispiel von einigen Experten entwickelt – werden. Sind die Mittel zum angestrebten Zweck unklar, müssen diese Sachverständigen durch Beratung eine Lösung finden (Mehrheitsbeschluss). Bei Zielkonflikten ist eine Abstimmung zwischen den Beteiligten erforderlich. Fehlt es jedoch an Einigkeit über Ziele und Mittel, ist die Organisation wirklich gefährdet. Eine solche Situation erfordert eine charismatische Führung, die eine für die Konfliktparteien akzeptable Lösung „inspirieren“ kann.

Die Entscheidungsfindung im organisationalen Rahmen eröffnet damit Perspektiven, die weit über rationale Entscheidungen oder individuelle Problemlösungsmodelle hinausgehen. Entscheidungsprozesse müssen im Rahmen von Organisations- und Managementprozessen gesehen werden, wo das Konzept der Rationalität neue und andere Bedeutungen annehmen kann als diejenigen, die durch die Logik von Rational-Choice-Ansätzen definiert werden, die beispielsweise in Operations-Research-Modellen eingebettet sind. Die im Rahmen des Sicherheitsmanagements durchgeführte Entscheidungsfindung muss aus einer Perspektive betrachtet werden, die ein vollständiges Verständnis aller Aspekte der vorliegenden Entscheidungsprobleme ermöglicht.

Zusammenfassung und Schlussfolgerungen

Entscheidungsfindung kann allgemein als ein Prozess beschrieben werden, der von einer Ausgangssituation (Ausgangszustand) ausgeht, die Entscheidungsträger als von einer gewünschten Zielsituation (Zielzustand) abweichend wahrnehmen, obwohl sie nicht im Voraus wissen, wie sie den Ausgangszustand in den Ausgangszustand verändern können Zielzustand (Huber 1989). Der Problemlöser transformiert den Anfangszustand in den Zielzustand, indem er einen oder mehrere anwendet Betreiber, oder Aktivitäten zur Veränderung von Zuständen. Oft ist eine Reihe von Bedienern erforderlich, um die gewünschte Änderung herbeizuführen.

Die Forschungsliteratur zu diesem Thema gibt keine einfachen Antworten darauf, wie man Entscheidungen in Sicherheitsfragen trifft; Daher müssen die Methoden der Entscheidungsfindung rational und logisch sein. Die Rational-Choice-Theorie stellt eine elegante Vorstellung davon dar, wie optimale Entscheidungen getroffen werden. Innerhalb des Sicherheitsmanagements lässt sich die Rational-Choice-Theorie jedoch nicht ohne Weiteres anwenden. Die offensichtlichste Einschränkung ist das Fehlen gültiger und zuverlässiger Daten zu möglichen Entscheidungen sowohl im Hinblick auf Vollständigkeit als auch auf die Kenntnis der Folgen. Eine weitere Schwierigkeit ist das Konzept rational geht von einem Wohltäter aus, der sich je nach gewählter Perspektive in einer Entscheidungssituation unterscheiden kann. Dennoch kann der Rational-Choice-Ansatz hilfreich sein, um auf einige der Schwierigkeiten und Mängel der zu treffenden Entscheidungen hinzuweisen.

Oft besteht die Herausforderung nicht darin, eine kluge Wahl zwischen alternativen Maßnahmen zu treffen, sondern eine Situation zu analysieren, um herauszufinden, was wirklich das Problem ist. Bei der Analyse von Sicherheitsmanagementproblemen ist die Strukturierung oft die wichtigste Aufgabe. Das Verständnis des Problems ist eine Voraussetzung dafür, eine akzeptable Lösung zu finden. Das wichtigste Problem bei der Problemlösung besteht nicht darin, eine einzige überlegene Methode zu identifizieren, die es aufgrund der Vielzahl von Problemen in den Bereichen Risikobewertung und Sicherheitsmanagement wahrscheinlich nicht gibt. Vielmehr geht es darum, strukturiert vorzugehen und die getroffenen Analysen und Entscheidungen so zu dokumentieren, dass die Vorgehensweisen und Bewertungen nachvollziehbar sind.

Organisationen werden einen Teil ihrer Entscheidungsfindung durch programmierte Aktionen verwalten. Programmierung oder feste Verfahren für Routinen zur Entscheidungsfindung können im Sicherheitsmanagement sehr nützlich sein. Ein Beispiel ist der Umgang einiger Unternehmen mit gemeldeten Abweichungen und Beinaheunfällen. Programmierung kann ein effizienter Weg sein, Entscheidungsprozesse in der Organisation zu steuern, vorausgesetzt, dass die Sicherheitsaspekte und Entscheidungsregeln klar sind.

Im wirklichen Leben finden Entscheidungen in einem organisatorischen und sozialen Kontext statt, in dem manchmal Interessenkonflikte entstehen. Die Entscheidungsprozesse können durch unterschiedliche Wahrnehmungen der Probleme, der Kriterien oder der Akzeptanz vorgeschlagener Lösungen behindert werden. Sich des Vorhandenseins und der möglichen Auswirkungen von Interessenbindungen bewusst zu sein, ist hilfreich, um Entscheidungen zu treffen, die für alle Beteiligten akzeptabel sind. Das Sicherheitsmanagement umfasst eine Vielzahl von Problemen, je nachdem, welchen Lebenszyklus, welche Organisationsebene und welches Stadium der Problemlösung oder Gefahrenminderung ein Problem betrifft. In diesem Sinne ist die Entscheidungsfindung in Bezug auf Sicherheit in Bezug auf Umfang und Charakter ebenso umfassend wie die Entscheidungsfindung in allen anderen Managementfragen.

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