Gelegentlich rufen die für die Sicherheit in einer Organisation Verantwortlichen – ob sie sich mit dem Verhaltenssystem, dem Sicherheitssystem oder der physischen Umgebung befassen – externe Ressourcen wie professionelle Sicherheitsberater um Hilfe an. Wenn dies eintritt, ist es wichtig zu bedenken, dass die Verantwortung für die erfolgreiche Erfüllung der Aufgabe (im Unterschied zur Ausführung der Aufgabe selbst), ein bestimmtes System zu analysieren und daran Verbesserungen vorzunehmen, nicht an externe Stellen delegiert werden kann. Interne Analysten (im Gegensatz zu externen Beratern), die ein System untersuchen, können aufgrund ihrer engen Vertrautheit mit der Organisation normalerweise zuverlässigere Daten erhalten. Dennoch kann die Hilfe eines externen Beraters, der über umfangreiche Erfahrung in der Analyse von Sicherheitsproblemen und dem Vorschlagen geeigneter Abhilfemaßnahmen verfügt, von unschätzbarem Wert sein.

Suche nach Hilfe von außen

Wenn es in einer Organisation niemanden gibt, der mit Sicherheitsgesetzen und -normen auf nationaler Ebene vertraut ist, kann es hilfreich sein, einen Experten für Sicherheitsvorschriften um Unterstützung zu bitten. Oft gibt es in der Organisationsstruktur niemanden, der in der Lage wäre, das Verhaltenssystem zu analysieren, und in einem solchen Fall wäre es ratsam, sich Hilfe von jemandem zu holen, der dies kann. Kenneth Albert (1978) schlägt vor, dass es sechs spezifische Gelegenheiten gibt, bei denen Hilfe von außen in Anspruch genommen werden sollte:

• wenn spezielles Know-how erforderlich ist
• für ein politisch heikles Thema
• wenn Unparteilichkeit erforderlich ist
• wenn die Zeit drängt und die internen Ressourcen nicht sofort verfügbar sind
• wenn Anonymität gewahrt werden muss
• wenn das Prestige eines Außenstehenden hilfreich wäre.

Obwohl Alberts Bemerkungen nicht im Zusammenhang mit der Sicherheit gemacht wurden, scheinen die obigen Punkte gültig zu sein, wenn es darum geht, die Notwendigkeit eines externen Sicherheitsberaters zu bestimmen. Oft ist ein Sicherheitsproblem mit Führungspersönlichkeiten verflochten und intern nur sehr schwer zu lösen. In einer solchen Situation kann eine Lösung für alle Beteiligten akzeptabel sein, nur weil sie von außen kommt. Wenn eine Organisation in Eile eine Analyse benötigt, kann diese oft schneller von einem externen Berater durchgeführt werden, und oft hat die Empfehlung des Außenstehenden mehr Gewicht als die des Insiders. Auf dem Gebiet der Sicherheit scheint es, dass viele Organisationen Hilfe von außen benötigen, wenn es um Verhaltenssystemanalysen geht, einige um Sicherheitssystemanalysen und einige wenige um körperliche Zustandsanalysen. In Bezug auf die Verfügbarkeit von Sicherheitsberatern stehen Angebot und Nachfrage jedoch in umgekehrtem Zusammenhang, da es anscheinend ein großes Angebot an Beratern für körperliche Verfassung gibt, während es weniger Sicherheitssystemanalytiker gibt und Experten für Sicherheitsverhaltensanalysen fast nicht vorhanden sind.

Sicherheitsberater

Während die Arten der Hilfe durch externe Sicherheitsberater von Land zu Land unterschiedlich sind, können sie im Allgemeinen in diese Kategorien eingeteilt werden:

• Sicherheitsingenieure oder Berater von Versicherungsunternehmen
• staatliche Sicherheitsberater (national, bundesstaatlich, provinziell und lokal)
• private Beratungsunternehmen und professionelle Sicherheitsberater in Vollzeit
• nebenberufliche private Berater
• Berater des Sicherheitsrates oder des Sicherheitsverbandes
• Berater von Industrieverbänden.

Versicherungsberater. Die meisten Sicherheitsberater und Sicherheitsingenieure in den Vereinigten Staaten, die nicht für die Regierung oder die Industrie arbeiten, sind bei Versicherungsunternehmen beschäftigt. Viele andere Sicherheitsexperten begannen ihre Karriere bei Versicherungsunternehmen. Fast alle Unternehmen, mit Ausnahme der sehr großen und selbstversicherten, werden routinemäßig von Vertretern der Versicherungsschadenkontrolle unterstützt.

Regierungsberater. Die Anbieter von Regierungsberatungsdiensten unterscheiden sich von Land zu Land und hinsichtlich ihrer Zugehörigkeit (national, bundesstaatlich, provinziell oder lokal) und der Art von Aufgaben, für die sie berechtigt und qualifiziert sind. In den USA ist das erklärte Ziel des von der Occupational Safety and Health Administration (OSHA) angebotenen Vor-Ort-Beratungsprogramms, „sichere und gesunde Arbeitsplätze für Mitarbeiter“ zu schaffen. So beziehen sich die Beratungen vereinbarungsgemäß nur auf körperliche Zustände. Eine Organisation, die diese Art von Hilfe sucht, sollte das Angebot von OSHA in Betracht ziehen. Wenn jedoch Beratungshilfe beim Sicherheitssystem oder Verhaltenssystem benötigt wird, ist OSHA die falsche Anlaufstelle.

Die definierten Verantwortlichkeiten der OSHA-Berater vor Ort lauten wie folgt:

• Gefahren zu erkennen und richtig einzuordnen
• um Korrekturmaßnahmen zu empfehlen (mangels technischer Unterstützung)
• bei schwerwiegenden Gefahren Abstelltermine zu vereinbaren
• ihren Vorgesetzten alle schwerwiegenden Gefahren zu melden, auf die der Arbeitgeber nicht reagiert hat
• Maßnahmen des Arbeitgebers zu verfolgen.

Es ist offensichtlich, dass einige Aspekte des Erhalts von OSHA-Beratungsdiensten auf diesem Weg ungewöhnlich sind. Der Zweck der Berater besteht darin, zur Verbesserung der körperlichen Bedingungen beizutragen, aber in zwei Fällen haben die Berater zusätzliche Aufgaben:

• Bei schwerwiegenden Verstößen gegen die OSHA-Standards müssen sie Abmahnungstermine festlegen und diese weiterverfolgen.
• Im Falle drohender Verstöße gegen die OSHA-Standards müssen sie diese entweder an ihre Vorgesetzten (und von dort an die Hierarchie des Arbeitsministeriums) oder an die Compliance-Mitarbeiter der Organisation verweisen, damit sie unverzüglich Maßnahmen ergreifen.

Mit anderen Worten, OSHA-Beratung ist nur dann echte Beratung, wenn keine schwerwiegenden Fehler gefunden werden. Wenn etwas Ernsthaftes oder unmittelbar Gefährliches festgestellt wird, verliert der „Kunde“ die Kontrolle über den Entscheidungsprozess, wie und wann es korrigiert werden muss.

Private Beratungsunternehmen. Eine dritte Quelle externer Hilfe ist der private (Vollzeit-)Berater oder die privaten Beratungsfirmen, die Hilfe in jedem Bereich leisten können – Verhaltenssysteme, Sicherheitssysteme oder physische Bedingungen – ohne die oben erwähnten besonderen Einschränkungen. Die einzige Schwierigkeit besteht darin sicherzustellen, dass ein Berater ausgewählt wurde, der über die erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnisse verfügt, um das gewünschte Arbeitsergebnis zu liefern.

Teilzeit-Privatberatung und andere. Der vierte Ort, um einen privaten Berater zu finden, sind diejenigen, die auf Teilzeitbasis beraten, um ihr Einkommen aufzubessern. Diese Berater sind entweder Sicherheitsexperten im Ruhestand, die aktiv bleiben, oder College- oder Universitätsprofessoren, die ihr Einkommen aufbessern und sich über die Welt außerhalb der Akademie auskennen. Auch hier besteht das Problem darin, diese Personen ausfindig zu machen und sicherzustellen, dass die eingestellte Person über die erforderlichen Kompetenzen verfügt. Weitere Quellen sind Berater, die sich über nationale oder lokale Sicherheitsräte zur Verfügung stellen, und Berater von Berufsverbänden.

Finden eines Beraters

In den ersten beiden oben aufgeführten Kategorien externer Hilfe, Regierung und Versicherung, ist es einfach, einen Berater zu finden. Beispielsweise kann man sich in den Vereinigten Staaten an die zuständige Arbeitsunfallversicherung oder das örtliche OSHA-Stipendienbüro wenden und sie bitten, die Organisation zu besuchen. Viele andere Länder bieten ähnliche Regierungs- und Versicherungsressourcen.

Schwieriger ist es, einen Berater in den zweiten beiden Kategorien, Privatpersonen und Beratungsunternehmen, zu finden. In den Vereinigten Staaten beispielsweise veröffentlichen mehrere Organisationen Beraterverzeichnisse. Beispielsweise veröffentlicht die American Society of Safety Engineers (ASSE) ein nationales Verzeichnis, das etwa 260 Namen von Beratern enthält. Es scheint jedoch erhebliche Probleme bei der Verwendung dieses Verzeichnisses zu geben. Eine Analyse der 260 Personen auf der Liste zeigt, dass 56 % Personen sind, die angeben, dass sie eingestellt werden, aber nicht angegeben haben, ob sie für Unternehmen arbeiten und ein zusätzliches Einkommen suchen oder Vollzeitberater oder Sicherheitsberater im Ruhestand sind. Weitere 32 % wurden als Verbindungen zu Beratungsunternehmen, 5 % zu Universitäten, 3 % zu Versicherungsmaklern, 3 % zu Produktionsunternehmen und 1 % zu Landesregierungen identifiziert. Tatsächlich ist dieses Verzeichnis, obwohl es als Dokument beworben wird, das dem Leser sagt, „wo die Arbeitssicherheits-/Gesundheitsexperten sind“, in Wirklichkeit eine Liste der Personen, die ihre Beiträge bezahlt haben und Mitglieder der Beraterabteilung der ASSE sind.

Es ist nicht einfach, einen Berater zu finden, der über das erforderliche Fachwissen verfügt. Die wahrscheinlich besten Ansätze außer Versicherungen oder Regierungen sind (1) ein Netzwerk mit anderen Organisationen mit ähnlichen Problemen, um zu sehen, wen sie verwendet haben und ob sie mit den Ergebnissen zufrieden waren, (2) eine professionelle Organisation auf nationaler Ebene zu kontaktieren oder ( 3) Berufsverzeichnisse wie das oben genannte verwenden und dabei die diesbezüglichen Qualifikationen berücksichtigen.

Versicherungsberatung

Die am leichtesten verfügbaren externen Berater sind Versicherungsberater. Seit Beginn der Arbeitsschutzbewegung beschäftigt sich die Versicherungswirtschaft mit Sicherheit. Für viele Jahre. Die einzig mögliche externe Hilfe für die meisten Unternehmen war die des Versicherungsträgers des Unternehmens. Das stimmt zwar nicht mehr, aber am häufigsten wird der Versicherungsberater aufgesucht.

Die Sicherheitsdienstabteilungen typischer großer Versicherungsunternehmen sind mit drei spezifischen Funktionen betraut:

• eine Verkaufsassistenzfunktion
• eine Underwriting-Assistenzfunktion
• eine Kundendienstfunktion.

Nur ein Drittel davon ist für den Kunden, der Sicherheitsunterstützung benötigt, von Wert. Die Underwriting-Assistance-Funktion wird von einem Außendienstmitarbeiter wahrgenommen, der als „Auge und Ohr“ des Versicherungsunternehmens das Geschehen am Geschäftssitz des Versicherungsnehmers beobachtet und dem schreibtischgebundenen Underwriter Bericht erstattet. Die dritte Funktion besteht darin, Kunden bei der Verbesserung ihrer Schadensverhütungs- und Sicherheitsprogramme zu unterstützen und die Wahrscheinlichkeit zu verringern, dass diese Kunden Unfälle erleiden und finanzielle Verluste erleiden. Die angebotenen Hilfestellungen sind von Unternehmen zu Unternehmen sehr unterschiedlich.

Im Laufe der Jahre haben sich verschiedene Philosophien herausgebildet, die den Wert der Dienstleistung bestimmen, die die Versicherungsgesellschaft erbringen kann. In einigen Unternehmen ist die Sicherheitsdienstabteilung immer noch stark Teil der Underwriting-Funktion und ihre Aufgaben bestehen in der Beobachtung und Berichterstattung, während in anderen die Engineering-Abteilung der Underwriting-Abteilung unterstellt ist. Bei manchen Versicherungsunternehmen ist die Schadensregulierungsabteilung unabhängig und dient hauptsächlich dem Kunden und nur sekundär der Unterstützung der Verkaufs- und Versicherungsfunktionen. Wenn die Hauptaufgabe des Dienstes darin besteht, den Verkauf zu unterstützen, leidet der Kundenservice darunter. Wenn die Schadenkontrollabteilung Teil des Underwritings ist, kann es schwierig sein, Sicherheitsdienste von ihnen zu erhalten, da sie möglicherweise einfach nicht mit geschultem, qualifiziertem Personal besetzt sind, um diese Art von Dienst zu erbringen. Wenn die Schadenkontrollabteilung nicht Teil des Underwritings ist, kann sie einem Kunden möglicherweise einen guten Service bieten. Umgekehrt kann es auch ziemlich ineffektiv sein, da zahlreiche Faktoren eingreifen können, die die effektive Bereitstellung von Sicherheitsdiensten vereiteln können.

Wenn der Dienst ein reiner Inspektionsdienst ist, wie es weit verbreitet ist, werden das Sicherheitssystem und das Verhaltenssystem völlig übersehen. Wenn die Dienstleistung ausschließlich aus der Lieferung von Sicherheitshilfsmitteln und Materialien besteht, handelt es sich um eine praktisch bedeutungslose Dienstleistung. Wenn der Service hauptsächlich oder vollständig darin besteht, Sicherheitsmeetings für einen Kunden abzuhalten, wie z. B. die Bereitstellung des „konservierten“ Sicherheitsprogramms, das das Home Office des Spediteurs zur Verwendung bei allen versicherten Unternehmen entwickelt hat, oder lediglich sicherzustellen, dass die physischen Bedingungen den Vorschriften entsprechen, ist dies der Fall ist auch ein schwacher Service.

Abhängig von der Art der Philosophie, die dem Service des Spediteurs zugrunde liegt, können zusätzliche Services verfügbar sein, die über die des Vertreters hinausgehen, der den Kunden besucht. Abbildung 1 skizziert einige typische Zusatzleistungen, die für Kunden besonders nützlich sein können, wie z. B. Arbeitshygiene, Pflege und Fachdienste (Ingenieurwesen und Brandschutz), je nach aktuellem Bedarf der Organisation. Schulungsdienste sind etwas seltener, aber ebenfalls wertvoll.

Abbildung 1. Zusätzliche Dienstleistungen von Beratern

Regierungsberater

Wie bei den Versicherungsberatern müssen bestimmte Überlegungen, wie die folgenden, von einem Unternehmen abgewogen werden, bevor es entscheidet, ob es die Unterstützung von Regierungsberatern anfordert oder nicht.

• ob die Bedingungen, unter denen staatliche Unterstützung angeboten wird, akzeptabel sind
• die Kompetenz der Menschen
• der begrenzte Umfang der Beratung
• die Unfähigkeit, den Beratungsfokus zu lenken.

Wahrscheinlich ist die erste Überlegung, ob sich ein Unternehmen überhaupt bei einer Regierung engagieren möchte oder nicht. Wenn andere Arten von Beratern (entweder private oder von einer Versicherungsgesellschaft bereitgestellte) hinzugezogen werden, werden alle gewonnenen Erkenntnisse ausschließlich zwischen der Organisation und dem Berater behandelt. Was auch immer das Unternehmen beschließt, ist eine Entscheidung, die allein dem Unternehmen vorbehalten ist, das die Kontrolle über die Verfügung über die Informationen behält. Bei Regierungsberatern trifft das nicht ganz zu. Wenn die Berater beispielsweise eine oder beide von zwei Arten von Gefahren feststellen – Verstöße gegen das Gesetz und solche, die unmittelbar lebens- oder gesundheitsgefährdend sind –, kann die Organisation möglicherweise nicht in der Lage sein, die Entscheidungsbefugnis darüber zu behalten, was mit der Gefahr zu tun ist und wann es zu tun ist.

Regierungsberater können bei der Feststellung helfen, ob eine Organisation Vorschriften und Standards einhält oder nicht. Das ist ein extrem enger Fokus und hat viele Schwächen, wie Peters (1978) in seinem Artikel „Warum sich nur ein Narr auf Sicherheitsstandards verlässt“ aufzeigt: „Für diejenigen, die wenig über Sicherheit wissen, scheint es durchaus plausibel und vernünftig zu erwarten dass das Vorhandensein guter Sicherheitsstandards und eine ausreichende Einhaltung dieser Standards ein angemessenes Maß für die Gewährleistung der Sicherheit sein sollte.“ Peters weist darauf hin, dass eine solche Erwartung nicht nur falsch ist, sondern dass das Vertrauen auf Standards auch professionelle Aktivitäten untergräbt, die zur Reduzierung von Verlusten erforderlich sind.

Private Beratung

Beim Privatberater, egal ob selbstständige Person oder Angestellter eines Beratungsunternehmens, Voll- oder Teilzeit, gibt es keine Meldepflichten. Der private Berater muss sich nicht an die Mandate eines vorgeschriebenen Überweisungssystems halten; die Beziehung besteht ausschließlich zwischen der Organisation und dem einzelnen Berater. Der Umfang der Beratung ist begrenzt, da der „Kunde“ die Schwerpunkte der Tätigkeit des Beraters sehr direkt steuern kann. Der Kunde muss sich also nur darum kümmern, ob der Berater in den Bereichen, in denen Hilfe benötigt wird, kompetent ist oder nicht, und ob das Honorar als angemessen beurteilt wird oder nicht. Abbildung 2 listet einige der grundlegendsten Funktionen des Unternehmensberaters auf.

Abbildung 2. Grundlegende Funktionen des Unternehmensberaters

G. Lippit (1969), der ausführlich über den Beratungsprozess geschrieben hat, hat acht spezifische Berateraktivitäten identifiziert:

1. hilft dem Management bei der Untersuchung organisatorischer Probleme (organisiert z. B. ein Management-Meeting zur Problemidentifizierung in den Problembeziehungen zwischen Heim- und Außendienstmitarbeitern)
2. hilft dem Management, den Beitrag des richtigen Dialogs zu diesen Problemen zu untersuchen (z. B. in Bezug auf Heim- und Außenstellenprobleme, untersucht mit dem Management, wie eine Konferenz über Kommunikationsblöcke zur Problemlösung führen könnte)
3. hilft bei der Untersuchung der lang- und kurzfristigen Ziele der Erneuerungsmaßnahme (z. B. bezieht das Management in die Verfeinerung der Ziele und die Festlegung von Zielen ein)
4. untersucht gemeinsam mit dem Management Alternativen zu Erneuerungsplänen
5. entwickelt mit dem Management die Erneuerungspläne (z. B. arbeitet auf der Grundlage der Ziele mit einer Task Force zusammen, um einen Prozess mit integrierter Bewertung zu entwickeln, anstatt einfach einen unabhängig entwickelten Plan dem Management zur Genehmigung vorzulegen)
6. untersucht geeignete Ressourcen zur Umsetzung von Erneuerungsplänen (z. B. stellt dem Management eine Vielzahl von Ressourcen innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung; der Erneuerungsstimulator muss dem Management helfen zu verstehen, was jede Ressource zu einer effektiven Problemlösung beitragen kann)
7. bietet Beratung für das Management zur Bewertung und Überprüfung des Erneuerungsprozesses (z. B. muss die Bewertung in Bezug auf die Problemlösung erfolgen; Zusammenarbeit mit dem Management; der Erneuerungsstimulator muss den aktuellen Status des Problems bewerten, anstatt zu prüfen, ob bestimmte Aktivitäten durchgeführt wurden oder nicht )
8. Erkundet mit dem Management die Folgeschritte, die notwendig sind, um die Problemlösung und die Ergebnisse des Erneuerungsprozesses zu verstärken (z. B. ermutigt das Management, die Auswirkungen der bisher unternommenen Schritte zu prüfen und den aktuellen Status der Organisation in Bezug auf andere Maßnahmen zu bewerten, die dies ermöglichen erforderlich sein, um die Umsetzung des Erneuerungsprozesses weiterzuverfolgen).

Lippit (1969) hat außerdem fünf verschiedene Positionen identifiziert, die die Berater gegenüber den Bedürfnissen ihrer Kunden einnehmen können (Abbildung 3).

Abbildung 3. Fünf Berateransätze

Auswahl eines Beraters

Bei der Auswahl eines Beraters wird ein Prozess wie in Abbildung 4 vorgeschlagen.

Abbildung 4. Auswahl eines Beraters

Ob und welcher Berater eingesetzt werden soll oder nicht, sollte von den definierten Bedürfnissen des Benutzers und von den Fähigkeiten und Kenntnissen bestimmt werden, die der Berater haben muss, um wirklich hilfreich zu sein. Dann erscheint es logisch, nach Einzelpersonen oder Gruppen zu suchen, die über diese Art von Fähigkeiten und Kenntnissen verfügen. Als Ergebnis dieses Prozesses kann festgestellt werden, dass die Arbeit ohne externe Hilfe erledigt werden kann; zum Beispiel, um die benötigten Fähigkeiten intern zu finden und diese Fähigkeiten auf die definierten Sicherheitsprobleme anzuwenden. Umgekehrt kann entschieden werden, die erforderlichen Fähigkeiten nach außen zu holen.

Bewertung der Leistung des Beraters

Nach einer gewissen Zeit mit Beratern kann ein Unternehmen deren individuelle Leistung und Wert für die Organisation viel genauer einschätzen (Abbildung 5). Als Ergebnis der vom Berater bereitgestellten Analyse kann der Schluss gezogen werden, dass der Rest der Arbeit oder eine ähnliche Arbeit möglicherweise auch mit internen Ressourcen erledigt werden kann. Viele Unternehmen tun dies jetzt, und immer mehr wenden sich ihm zu, sowohl in Sicherheits- als auch in Nicht-Sicherheitsbereichen.

Abbildung 5. Bewertung der Leistung des Beraters

Problemlösungsansätze

K. Albert, in seinem Buch, So werden Sie Ihr eigener Unternehmensberater (1978), schlägt vor, dass es vier verschiedene Arten von Problemlösungsansätzen des internen Managements gibt:

• einen internen Berater in Vollzeit einzustellen
• jemanden vorübergehend mit einem besonderen Auftrag zu beauftragen
• um eine Task Force zu gründen, um an einem Problem zu arbeiten
• Zusammenarbeit zwischen einem externen Berater und einem internen Berater.

Darüber hinaus schlägt Albert vor, dass unabhängig davon, welcher Ansatz gewählt wird, diese Grundregeln für den Erfolg befolgt werden müssen:

• Holen Sie sich die volle Unterstützung des Top-Managements.
• Stellen Sie Vertraulichkeit her.
• Verdienen Sie die Akzeptanz von Operationseinheiten.
• Vermeiden Sie Unternehmenspolitik.
• Bericht auf hohem Niveau.
• Beginnen Sie langsam und bewahren Sie die Objektivität.

Zurück

Die Umsetzung eines Sicherheitsprogramms sollte seine Natur als normales, tägliches Anliegen der Geschäftsleitung widerspiegeln. Der Informationsbedarf für die Entscheidungsfindung in allen Phasen und die Kommunikation zwischen allen Ebenen des Unternehmens bilden die Grundlage für die erfolgreiche Umsetzung eines solchen Programms.

Executive-Ebene

Zunächst erfordert die Einführung eines neuen oder geänderten Sicherheitsprogramms die Zustimmung der Geschäftsleitung, die dies möglicherweise als eine Kosten-Nutzen-Entscheidung betrachtet, die angesichts des Wettbewerbs um Ressourcen von anderen Stellen im Unternehmen zu treffen ist. Der Wunsch, Schäden, Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz durch die Implementierung eines Sicherheitsprogramms zu reduzieren, wird durch die Fähigkeit der Organisation, solche Bemühungen aufrechtzuerhalten, gemildert. Fundierte Managemententscheidungen erfordern drei Elemente:

1. eine explizite Beschreibung des Programms, die den vorgeschlagenen Ansatz vollständig definiert
2. eine Bewertung der Auswirkungen des Programms auf die Geschäftstätigkeit des Unternehmens
3. eine Schätzung der Implementierungskosten mit einer Vorhersage des voraussichtlichen Nutzens.

Die einzige Ausnahme hiervon ist, wenn ein Sicherheitsprogramm gesetzlich vorgeschrieben ist und eingeführt werden muss, um im Geschäft zu bleiben.

Bei letzterem Unterfangen ist es sinnvoll, eine Schätzung hinzuzufügen was immer dies auch sein sollte. Kosten der aktuellen Sicherheitsbilanz des Unternehmens sowie solche Kosten, die durch Direktversicherungen oder direkte Auslagen gedeckt sind. Die indirekten Kosten dürften in allen Fällen erheblich sein; Schätzungen für schwere Unfälle im Vereinigten Königreich deuten darauf hin, dass die tatsächlichen Kosten (die von einem Unternehmen als indirekte Kosten getragen werden) zwischen dem Faktor XNUMX, XNUMX und dem Faktor XNUMX der tatsächlichen direkten Versicherungskosten liegen. In den versicherungspflichtigen Ländern variieren die Kosten und damit die Einsparungen je nach sozialem Umfeld der jeweiligen Nation stark. Die Versicherungskosten in Ländern, in denen die Versicherungsträger verpflichtet sind, die gesamten medizinischen und Rehabilitationskosten zu übernehmen, wie z. B. in den Vereinigten Staaten, sind wahrscheinlich höher als in Ländern, in denen die Behandlung des verletzten Arbeitnehmers Teil des Sozialvertrags ist. Ein idealer Weg, um die Bedeutung solcher Verluste hervorzuheben, besteht darin, die Jahresproduktion zu ermitteln, die erforderlich ist, um Einnahmen zu erzielen verloren bei der Bezahlung dieser Verluste. Dies ist in hohem Maße mit dem Konzept vereinbar, dass ein Unternehmen zwar das Risiko einer Geschäftstätigkeit eingehen muss, es aber sein sollte flächendeckende Gesundheitsprogramme dieses Risiko, um die Verluste zu reduzieren und seine finanzielle Leistungsfähigkeit zu verbessern.

Führungsebene

Nach der Annahme durch die oberste Führungsebene sollte ein Implementierungsteam gebildet werden, um die Strategie und den Plan zur Einführung des Programms des Rollout-Plans zu entwickeln. Ein solcher Ansatz ist wahrscheinlich effektiver als einer, der die Verantwortung für die Sicherheit auf eine Person verlagert, die als Sicherheitsingenieur bezeichnet wird. Größe und Umfang der Beteiligung dieses Umsetzungsteams werden je nach Unternehmen und sozialem Umfeld sehr unterschiedlich sein. Nichtsdestotrotz ist der Input zumindest von den Verantwortlichen für Betrieb, Personal, Risikomanagement und Schulung sowie von Schlüsselvertretern der Mitarbeitergruppen, die von dem Programm betroffen sein werden, unerlässlich. Es ist wahrscheinlich, dass ein Team dieser Zusammensetzung mögliche Konflikte (z. B. zwischen Produktion und Sicherheit) frühzeitig im Prozess erkennt, bevor Einstellungen und Positionen sowie Verfahren, Hardware und Ausrüstung feststehen. An diesem Punkt bietet eher Zusammenarbeit als Konfrontation wahrscheinlich eine bessere Gelegenheit zur Problemlösung. Das Ergebnis dieses Teams sollte ein Dokument sein, das die Unternehmensansicht des Programms, die Schlüsselelemente des Programms, den Zeitplan für die Umsetzung und die Verantwortlichkeiten der Beteiligten identifiziert.

Es sollte darauf geachtet werden, dass das Engagement der Führungskräfte für Manager auf der operativen Ebene, auf der das Sicherheitsprogramm durchgeführt werden kann, besonders deutlich wird. Der vielleicht wichtigste Weg, dies zu erreichen, besteht darin, eine Form der Rückbelastung einzurichten oder die tatsächlichen Kosten eines Unfalls direkt dieser Managementebene zuzuordnen. Die Übernahme von Arzt- und Entschädigungskosten (oder den damit verbundenen Versicherungskosten) als Gemeinkosten des Unternehmens sollte vom Management vermieden werden. Der Bereichsleiter, der mit der täglichen Finanzkontrolle der Organisation befasst ist, sollte die tatsächlichen Kosten unzureichender Sicherheitsprogramme in derselben Bilanz wie die Produktions- und Entwicklungskosten haben. Zum Beispiel wird ein Bereichsleiter einer Organisation, in der alle Lohnkosten der Arbeitnehmer als Gemeinkosten des Unternehmens verbucht werden, nicht in der Lage sein, den Aufwand an Ressourcen zu rechtfertigen, um eine sehr ernste Gefahr zu beseitigen, die eine geringe Anzahl von Arbeitnehmern betrifft. Diese Schwierigkeit kann auf lokaler Ebene auftreten, obwohl solche Ausgaben auf Unternehmensebene zu erheblichen Einsparungen führen könnten. Es ist wichtig, dass Manager, die für die Gestaltung und den Betrieb von Arbeitsplätzen verantwortlich sind, die Hauptlast tragen oder die Vorteile des Sicherheitsprogramms ernten, für das sie verantwortlich sind.

Supervisor-Ebene

Der Vorgesetzte ist dafür verantwortlich, die Managementziele des Sicherheitsprogramms zu verstehen, zu übermitteln und deren Einhaltung sicherzustellen. Erfolgreiche Sicherheitsprogramme werden sich mit der Frage befassen, Vorgesetzte in dieser Verantwortung auszubilden und zu schulen. Obwohl manchmal spezielle Sicherheitstrainer für die Schulung der Arbeitnehmer eingesetzt werden, sollte der Vorgesetzte sowohl für diese Schulung als auch für die Einstellung der Arbeitnehmer verantwortlich sein. Insbesondere informierte Vorgesetzte sehen ihre Verantwortung darin, unsichere Handlungen zu verhindern und ein hohes Maß an Intoleranz gegenüber unsicheren Bedingungen am Arbeitsplatz zu zeigen. Die Kontrolle des Herstellungsprozesses wird als Hauptaufgabe der Vorgesetzten akzeptiert; Die Anwendung einer solchen Kontrolle wird auch Vorteile bei der Reduzierung von Schäden und unbeabsichtigten Verletzungen bringen. Unabhängig davon, ob die Sicherheitsfunktion mit Sicherheitsbeauftragten, Betriebsräten oder Beratern besetzt ist, sollte die tägliche Verantwortung für einen sicheren und fehlerfreien Betrieb des Prozesses ein schriftlicher Bestandteil in der Stellenbeschreibung der Vorgesetzten sein.

Arbeiterebene

Zu Beginn des Jahrhunderts lag das Hauptaugenmerk für sichere Leistungen der Arbeiter auf negativer Verstärkung. Es wurden Regeln festgelegt, von den Arbeitern wurde erwartet, dass sie diese Regeln ohne Frage befolgen, und ein Verstoß gegen die Regeln unterzog den Arbeiter Disziplinarmaßnahmen. Mit immer komplizierteren Arbeitsplätzen, flexiblen Managementsystemen und den steigenden sozialen Erwartungen der Belegschaft wurden die Unzulänglichkeiten und Nachteile eines solchen Ansatzes aufgedeckt. Flexibilität und Verantwortung auf lokaler Ebene scheinen nicht nur im militärischen Bereich ein wesentlicher Bestandteil leistungsstarker Einheiten zu sein. Dieser Ansatz hat zu einer zunehmenden Abhängigkeit von positiver Verstärkung und Befähigung der Belegschaft geführt, mit den damit einhergehenden Anforderungen an Bildung und Verständnis. Dieser Sicherheitsschub spiegelt den weltweiten Trend der Arbeitnehmer wider, die Qualität des Arbeitslebens und die Entwicklung selbstgesteuerter Arbeitsgruppen zu verbessern.

Roll-out-Plan

Die Schlüsselelemente des Sicherheitsprogramms werden die Anforderungen für die Einarbeitung in die konzeptionellen Grundlagen des Programms, die Entwicklung spezifischer Sicherheitskompetenzen und die Implementierung von Messinstrumenten identifizieren. Verantwortlichkeiten werden bestimmten Personen innerhalb eines abgestuften Programms zum Zeitpunkt der Einführung zugewiesen. Das Ende des Rollout-Prozesses wird die Einrichtung eines Messsystems oder Sicherheitsprogrammaudits sein, um die kontinuierliche Leistung des Programms zu bewerten. Eine entsprechende Kommunikation muss explizit im Plan festgelegt werden. In vielen Kulturen existieren mehrere Dialekte und Sprachen am Arbeitsplatz nebeneinander; und in bestimmten Kulturen wird ein „Manager“-Dialekt oder eine „Managersprache“ normalerweise nicht von der Belegschaft verwendet. Dieses Problem schließt die Verwendung von Jargon und Akronymen in der Kommunikation zwischen Gruppen ein. Die Beteiligung der Arbeitnehmer am Rollout-Design kann solche Mängel abwenden und zu Lösungen wie mehrsprachigen Anweisungen und Richtlinien, einer breiteren Verwendung von Symbolen und Piktogrammen und der Wahl einer einfachen Sprache führen. Der umfassendere Ansatz zur Arbeitnehmerbeteiligung am Plan wird Vorteile in Bezug auf „Einkauf“ und Akzeptanz der Ziele und Ansätze des Plans bringen.

Der Überprüfungsprozess oder das Audit des Sicherheitsprogramms sollte regelmäßig (jährlich) wiederholt werden und bildet die Grundlage für rollierende (oder zyklische) 3-Jahres-Pläne. Diese Pläne legen die zukünftige Ausrichtung des Programms fest und liefern den Anstoß für kontinuierliche Verbesserungen, selbst angesichts sich ändernder Produktions- und Prozesssysteme.

FORTLAUFENDE VERBESSERUNGEN

Erfolgreiche Sicherheitsprogramme bleiben nicht statisch, sondern ändern sich, um Veränderungen sowohl im Unternehmensumfeld als auch im sozialen Umfeld widerzuspiegeln. Ebenso vermeiden erfolgreiche Programme dramatische, aber unerreichbare Ziele. Stattdessen ist eine Philosophie der kontinuierlichen Verbesserung und der ständig steigenden Standards ein zentraler Ansatz. Der jährliche rollierende 3-Jahresplan ist eine gute Möglichkeit, dies zu erreichen. Der Plan legt jedes Jahr allgemeine Ziele und Schätzungen in Bezug auf voraussichtliche Kosten und Vorteile fest, die sich über den nächsten 3-Jahres-Zeitraum entwickeln werden. Dies sorgt automatisch für eine Anpassung und kontinuierliche Verbesserung. Da solche Pläne jedes Jahr vom Management überprüft werden müssen, besteht ein zusätzlicher Vorteil darin, dass die Ziele der Sicherheitsfunktion kontinuierlich an den Unternehmenszielen ausgerichtet werden.

Fazit

Die Umsetzung des Sicherheitsprogramms muss widerspiegeln, dass es ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung ist. Der Erfolg würde davon abhängen, dass die Verantwortlichkeiten der verschiedenen Managementebenen klar identifiziert werden. Die Beteiligung von Arbeitnehmern am Umsetzungsprogramm und insbesondere am Einführungsplan wird wahrscheinlich Vorteile bei der weit verbreiteten Annahme des Plans bringen. Der Einführungsplan ist ein Dokument, das die notwendigen Aktivitäten, den Zeitplan dieser Aktivitäten und die Verantwortung für die Umsetzung jeder Aktivität identifiziert. Die Bestandteile jeder Aktivität – ob Schulung, Entwicklung eines Arbeitsablaufs oder Ausbildung – müssen für alle Ebenen des Unternehmens eindeutig beschrieben werden. Die letzte Phase des Einführungsplans besteht darin, sicherzustellen, dass ein kontinuierlicher Verbesserungszyklus durch die Einrichtung eines Sicherheitsprogrammaudits auf mindestens jährlicher Basis stattfinden kann.

Zurück

Der moralische Imperativ eines Unternehmens, sich aktiv darum zu bemühen, Schäden, Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz zu verringern, wird durch die Fähigkeit der Organisation, solche Bemühungen aufrechtzuerhalten, gemildert. Die meisten menschlichen Aktivitäten sind mit Risiken verbunden, und die Risiken am Arbeitsplatz sind sehr unterschiedlich, von denen, die viel geringer sind als die, die mit normalen, nicht beruflichen Aktivitäten verbunden sind, bis zu sehr viel gefährlicheren. Ein wesentlicher Bestandteil einer Organisation ist die Bereitschaft, geschäftliche Risiken einzugehen, die zu finanziellen Verlusten führen können und auf den durch Unfälle verursachten Schmerzen und Leiden der Mitarbeiter beruhen. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm soll einen Teil dieser Verluste kontrollieren, indem es die Risiken reduziert, insbesondere wenn solche Risiken aus unsicheren Bedingungen oder unsicheren Handlungen resultieren. Das Sicherheitsprogramm ist daher einfach ein weiteres Subsystem des Managements. Wie andere Managementprogramme besteht das Sicherheitsprogramm aus sich ergänzenden Strategien, Verfahren und Standards. In ähnlicher Weise ist das Maß für ein Sicherheitsprogramm die Leistung – das heißt, wie gut es Unfälle und die daraus resultierenden Verluste reduziert.

Ein sicherer Arbeitsplatz hängt von der Kontrolle von Gefahren und unsicheren Verhaltensweisen ab, und eine Kontrolle wie diese ist die Hauptaufgabe des Managements. Ein Sicherheitsprogramm sollte komplementäre Vorteile bringen: eine Verringerung von Schäden und Schmerzen und Leiden der Belegschaft (sowohl durch akute als auch durch chronische Verletzungen und Krankheiten) und eine daraus resultierende Verringerung der finanziellen Belastung der Organisation durch solche Unfälle. Um solche Vorteile zu erzielen, folgt ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm dem allgemeinen Ansatz aller Managementinstrumente, indem es Ziele festlegt, die Leistung überwacht und Abweichungen korrigiert. Dieser Ansatz wird auf ein ziemlich breites Spektrum organisatorischer Aktivitäten angewendet, einschließlich der Organisationsgestaltung, der Produktionsprozesse und des Verhaltens der Arbeitnehmer.

Sicherheit im Unternehmen

Ein sicherer Arbeitsplatz ist das Endprodukt eines komplexen und interaktiven Prozesses, und jeder Prozess ist ein Merkmal einer einzelnen Organisation. Ein typischer Prozess ist in Abbildung 1 beschrieben. Das erfolgreiche Programm muss die verschiedenen Aspekte eines solchen Systems berücksichtigen.

Abbildung 1. Managementprozess und Arbeitssicherheit

Sicherheit wird oft als Arbeitnehmer-/Arbeitsplatzproblem gesehen, aber Abbildung 1 zeigt die zentrale Rolle des Managements im Bereich Sicherheit, da es auf die Gesamtziele der Organisation eingeht. Dies zeigt sich an der eindeutigen Verantwortung des Managements für die Auswahl der eingesetzten Industrieprozesse, die Kontrolle der Aufsicht, die Arbeitsbedingungen sowie die Einstellungen und Verfahren des Arbeitnehmers, die allesamt Faktoren sind, die das Ausmaß eines Risikos an einem bestimmten Arbeitsplatz bestimmen . Normalerweise besteht eine große Wahrscheinlichkeit, dass kein Unfall eintritt, und eine geringe Wahrscheinlichkeit, dass ein Unfall eintritt, der entweder zu Sachschäden oder zu Verletzungen eines Arbeitnehmers führt. Ein Sicherheitsprogramm befasst sich damit, dieses Risiko zu reduzieren und auch auftretende Verletzungen zu minimieren.

Den Unfallprozess verstehen

Es gibt mehrere konkurrierende Theorien zur Unfallursache, aber das zuerst von Frank Bird (1974) vorgeschlagene Modell ist besonders wertvoll, da es eine einfache Analogie bietet, die mit vielen Managementpraktiken kompatibel ist. Bird verglich den Vorgang, der zu einer Verletzung oder Beschädigung einer Reihe hochkant stehender Dominosteine ​​führt (siehe Abbildung 2). Wenn ein Dominostein fällt, kann er die anderen stören und eine Sequenz wird ausgelöst, die schließlich zum Fallen des letzten Steins führt, was dem Auftreten einer Verletzung entspricht. Diese Analogie impliziert, dass, wenn einer der Dominosteine ​​aus der Sequenz entfernt wird oder robust genug ist, um dem vorherigen Aufprall standzuhalten, die Ereigniskette unterbrochen wird und das endgültige Ereignis einer Verletzung oder eines Schadens nicht eintritt.

Abbildung 2. Die Bird-Domino-Theorie, modifiziert von E. Adams

Trotz neuerer Modelle ist dieser Ansatz immer noch wertvoll, da er das Konzept von eindeutig identifiziert Interventionen im Unfallprozess und die Rolle des effektiven Sicherheitsprogramms bei der Einführung, um den Prozess zu verhindern und Verletzungen zu verhindern.

Organisatorische Ziele

Unter den Autoren gibt es kaum Meinungsverschiedenheiten darüber, dass der bedeutendste Einzelaspekt jedes Sicherheitsprogramms das sichtbare kontinuierliche Engagement der Geschäftsleitung ist. Dieses Engagement muss von den nachfolgenden Managementebenen bis hinunter in die Reihen der Aufsichtsbehörden anerkannt und reflektiert werden. Obwohl die Geschäftsführung oft glaubt, dass ihre Sorge um die Sicherheit für alle im Unternehmen offensichtlich ist, kann diese Klarheit auf den aufeinanderfolgenden Ebenen von Management und Aufsicht verloren gehen. In erfolgreichen Sicherheitsprogrammen muss die Geschäftsleitung ein klares Bekenntnis zu dem Konzept zeigen, dass Sicherheit in der Verantwortung aller Mitarbeiter liegt, von der Geschäftsleitung bis zum Zeitarbeiter. Eine solche Verpflichtung sollte in Form eines kurzen schriftlichen Dokuments erfolgen, das allen im Unternehmen zur Verfügung gestellt wird und zum frühestmöglichen Zeitpunkt für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in die Organisation verwendet wird. Einige Organisationen haben dies kürzlich erweitert, indem sie das Konzept eingeführt haben, dass das Engagement für einen sicheren und gesunden Arbeitsplatz für alle Mitarbeiter und Kunden ein ausdrücklicher Unternehmenswert ist. Solche Unternehmen bringen diesen Standpunkt häufig in schriftlichen Dokumenten zum Ausdruck, zusammen mit traditionelleren Unternehmenswerten wie Rentabilität, Zuverlässigkeit, Kundenservice und sozialem Engagement.

Eine klare Kommunikation ist besonders wichtig in großen Organisationen, wo die direkte Verbindung zwischen den Eigentümern des Unternehmens und der Belegschaft leicht unterbrochen werden kann. Einer der klarsten Wege, dies zu erreichen, ist die Entwicklung einer Reihe von schriftlichen Richtlinien und Verfahren, beginnend mit der Festlegung von Zielen für das Sicherheitsprogramm durch die Geschäftsleitung. Diese sollten klar, prägnant, erreichbar, tragfähig und vor allem eindeutig sein. Es reicht für einen Manager nicht aus anzunehmen, dass jeder in der Befehlskette einen ähnlichen Hintergrund, ein ähnliches Verständnis und eine ähnliche Wahrnehmung des Sicherheitsprogramms hat. Diese Aspekte müssen vollkommen explizit gemacht werden. Ebenso ist es bei der Formulierung der Bedingungen dieses schriftlichen Verfahrens unerlässlich, realistische Ziele zu haben.

Unternehmenssteuerung

Die Entwicklung effektiver Sicherheitsprogramme aus dieser ursprünglichen Verpflichtung erfordert, dass die Messung der Sicherheitsleistung ein integraler Bestandteil der jährlichen Leistungsbeurteilung aller Führungskräfte und Aufsichtsmitarbeiter ist. Im Einklang mit der Philosophie, dass Sicherheit nur ein Maß unter vielen für die Kontrolle des Prozesses durch den Manager ist, muss die Sicherheitsleistung zusammen mit der Leistung, den Kosten pro Einheit und der Rentabilität der Abteilung einbezogen werden. Eine solche Philosophie scheint, soweit es zu Unfällen aufgrund mangelnder Kontrolle des Prozesses kommt, mit der heutigen Betonung des Total Quality Management (TQM) sehr gut vereinbar zu sein. Beide Verfahren gehen davon aus, dass Abweichungen vom Normalzustand minimiert werden, um mehr Kontrolle über das Erreichen der Unternehmensziele zu geben. Darüber hinaus ist das TQM-Konzept der schrittweisen Verbesserung von Jahr zu Jahr besonders wichtig für das langfristige Management von Sicherheitsprogrammen.

Aus-und Weiterbildung

Aus- und Weiterbildung sind wichtige Bestandteile eines jeden Sicherheitsprogramms. Dies beginnt mit der Verbreitung nicht nur der Ziele des Programms durch die Geschäftsleitung, sondern auch mit Informationen über den Fortschritt bei der Erreichung dieser Ziele, gemessen durch Aufzeichnungen und Kostenrechnung. Aufklärung, d. h. ein allgemeineres Verständnis der Art einer Gefahr und von Ansätzen zur Risikominderung, scheint gut zu funktionieren, insbesondere unter Umständen, in denen noch Zweifel an einzelnen Risikofaktoren bestehen. Ein Beispiel ist die Epidemie kumulativer Erkrankungen der oberen Extremitäten in Australien, Europa und Nordamerika. Diese Erkrankungen haben an Bedeutung gewonnen, insbesondere da keine breite Übereinstimmung über die Kriterien zur Kontrolle dieser Erkrankungen besteht. Die kumulative Natur solcher Störungen macht die Kontrolle dieses Problems jedoch besonders zugänglich für Bildung. Ein erhöhtes Risikobewusstsein ermöglicht es einzelnen Arbeitnehmern, solche Bedingungen zu vermeiden, indem sie ihre Expositionen erkennen und sie durch Änderungen der Verfahren modifizieren. In ähnlicher Weise kann ein Verständnis der Mechanik von Belastungen des unteren Rückens Arbeitnehmer darauf vorbereiten, einige potenziell gefährliche Arbeitspraktiken zu vermeiden und sicherere Methoden zur Erledigung von Aufgaben zu ersetzen.

Schulungen sind für das Management und die Vorgesetzten ebenso notwendig wie für die Arbeiter, damit sie ein Verständnis für ihre Verantwortlichkeiten und Pflichten entwickeln und ihr Bewusstsein für Gefahrenpotenziale schärfen. Den einzelnen Arbeitern müssen klare und eindeutige prozessrelevante Verfahren für sicheres Arbeiten zur Verfügung gestellt werden. Sie sollten die mit den jeweiligen Vorgängen verbundenen Gefahren und die wahrscheinlichen Auswirkungen der Exposition gegenüber toxischen und physikalischen Stoffen verstehen. Darüber hinaus sollten Manager, Vorgesetzte und Arbeiter mit den Verfahren zur Minimierung von Verlusten nach einem Unfall vertraut sein.

Sicheres Verhalten

Philosophisch gesehen hat das XNUMX. Jahrhundert mehrere Umschwünge erlebt, in denen Sicherheitsprogramme dem Einzelnen, dem Arbeitgeber und der Gesellschaft unterschiedliche Verantwortungsbereiche für das Verhalten der Arbeitnehmer zugewiesen haben. Es ist jedoch klar, dass sicheres Verhalten ein absolut entscheidender Teil des Sicherheitsprozesses ist. Ein Beispiel für die Bedeutung eines solchen Verhaltens ist die Entwicklung von Gruppenethiken oder Teamnormen, bei denen die Übernahme eines Risikos durch eine Person von anderen Mitgliedern der Gruppe negativ wahrgenommen werden könnte. Das Gegenteil ist der Fall: Die Akzeptanz gefährlicher Praktiken kann als „normal“ akzeptiert werden. Solche Verhaltensweisen können durch spezifische Trainings- und Verstärkungsverfahren modifiziert werden, wie die äußerst erfolgreichen Programme zeigen, die die Verbreitung von AIDS durch unachtsamen Nadelgebrauch in der Gesundheitsbranche bekämpften. Die verstärkte Betonung durch das Management, gepaart mit Schulungs- und Schulungsmaterialien, hat die beteiligten Verfahren grundlegend verändert und das Auftreten dieser Gefahr verringert.

Beteiligung

Immer mehr Gesellschaften schreiben Arbeitnehmern die Teilnahme an Sicherheitsprogrammen vor. Obwohl die Validierung einer solchen Beteiligung tendenziell etwas unterschiedlich ist, kann die Beteiligung der Arbeitnehmer in mehreren Phasen des Sicherheitsprozesses wertvoll sein. Zweifellos sind die Menschen, die den Gefahren ausgesetzt sind, äußerst wertvolle Ressourcen, um Gefahren zu erkennen, und kennen häufig Lösungsmöglichkeiten, um sie zu reduzieren. Wenn Probleme identifiziert und Lösungen entwickelt wurden, wird die Umsetzung erheblich erleichtert, wenn die Belegschaft ein Partner bei der Aufzeichnung, Identifizierung, Entwicklung und Validierung der vorgeschlagenen Interventionen war. Schließlich ist die Teilnahme an einem Sicherheitsprogramm im Hinblick auf das Verständnis des Engagements und der Ressourcenbeschränkungen des Managements von Vorteil.

Incentives

In einigen Ländern wurden in großem Umfang Anreize zur Förderung sicherer Verhaltensweisen verbreitet. Der Beweis, dass diese Anreize funktionieren, ist alles andere als überzeugend, obwohl sie als Teil eines umfassenden Sicherheitsprogramms verwendet werden können, um das anhaltende Interesse des Managements an der Sicherheit zu demonstrieren, und sie können ein signifikantes Feedback zur Leistung bilden. Daher sind jene Sicherheitsprogramme, bei denen eine kleine finanzielle Belohnung per Post an einen Empfänger geschickt wird, wahrscheinlich unwirksam. Dieselbe Auszeichnung, die von der Geschäftsleitung öffentlich gemacht wird und auf bestimmten Leistungskennzahlen basiert – zum Beispiel 2,500 Arbeitsstunden ohne Unfälle – wird wahrscheinlich eine positive Verstärkung darstellen. In der Praxis ist in vielen Branchen das Gegenteil der Fall – es gibt erhebliche Anreize, die schlechtes Sicherheitsverhalten belohnen. Zum Beispiel belohnen Akkordlohnsysteme Arbeitnehmer eindeutig dafür, dass sie zeitaufwändige Elemente in einem Arbeitszyklus streichen, einschließlich solcher, die mit sicheren Arbeitsverfahren zusammenhängen können. Unternehmen, die Anreize nutzen, benötigen eher technische Kontrollen und aktive Überwachungstechniken, wenn sie sich wirklich für den Schutz der Gesundheit und Sicherheit der Belegschaft einsetzen.

Messung und Kontrolle

Informationen sind das Lebenselixier des Managements, und Aufzeichnungen sind ein wesentlicher Bestandteil der Managementinformationen. Ohne eine gute Datenquelle sind Fortschritte bei der Reduzierung von Unfällen unzuverlässig, und die Bereitschaft des Managements, Ressourcen zur Reduzierung von Risiken aufzuwenden, wird wahrscheinlich beeinträchtigt. In einigen Ländern ist das Sammeln solcher Daten gesetzlich vorgeschrieben, und ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm muss natürlich das Sammeln und Zusammenstellen solcher Daten erleichtern. Die Erfüllung behördlicher Anforderungen kann erforderlich sein, reicht jedoch häufig nicht für ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm aus. Lokale Abweichungen bei solchen Datenanforderungen können auftreten – beispielsweise zwischen Gerichtsbarkeiten – mit dem Ergebnis, dass der Wert solcher Daten verschleiert wird; Diese Entwicklung ist ein besonderes Problem in Organisationen mit mehreren Standorten in unterschiedlichen regionalen oder nationalen Gerichtsbarkeiten. Folglich müssen die Standardisierung und Vorgehensweise bei der Datenerhebung im Rahmen des Sicherheitsprogramms speziell festgelegt werden. Daher muss jedes Programm zuerst die Informationen identifizieren, die für die Einhaltung von Vorschriften erforderlich sind, aber dann den Bedarf für eine weitere Sammlung und Analyse bestimmen, die für eine Verringerung von Unfällen erforderlich sind.

Kosten von Unfällen

Ein wesentlicher Verwaltungsaspekt des Datensystems ist die Ermittlung der Kosten von Verlusten. Die Schadensquellenanalyse – also die Bestimmung der tatsächlichen Schadensquellen – umfasst die Messung der Anzahl der Vorfälle, der Schwere der Vorfälle und der direkten Kosten von Schäden, Verletzungen und Krankheiten. Solche Informationen sind unerlässlich, wenn sich das Management auf die wahren Probleme am Arbeitsplatz konzentrieren soll. In vielen Ländern kann davon ausgegangen werden, dass die Entschädigungskosten – ob direkt vom Arbeitgeber, von einem Verband oder von einer staatlichen Organisation getragen – im Verhältnis zu den Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz stehen. Durch die Identifizierung der Schadensquelle kommt das Management somit seiner Verantwortung für die Bereitstellung sicherer Arbeitsbedingungen für die Belegschaft in einer Weise nach, die mit dem bei anderen Aktivitäten verwendeten Ansatz der Kosten-Nutzen-Analyse in hohem Maße vereinbar ist.

Direkte Kosten sind nicht die wahren finanziellen Kosten aus Unfällen und Verletzungen, die von einem Unternehmen getragen werden. In vielen Ländern der Welt wurde mit unterschiedlicher Strenge versucht, die mit Unfällen verbundenen indirekten Kosten zu schätzen. Diese indirekten Kosten umfassen den Verlust an Überwachungszeit, den Verlust an produktiver Zeit während der Unfalluntersuchung und -beseitigung, die Umschulung von Ersatzarbeitern und die Menge an Überstunden, die erforderlich sind, um die Produktionspläne einzuhalten. Es wurde festgestellt, dass diese indirekten Kosten die direkten Kosten erheblich übersteigen, oft um Faktoren, die auf das Drei- bis Zehnfache der direkten Versicherungsschäden geschätzt werden.

Kosten ermitteln

Die Messung von Verlusten beinhaltet normalerweise Passiv Überwachung, die eine Untersuchung der Vorgeschichte hinsichtlich Unfallhäufigkeit und Unfallschwere erfordert. Passive Überwachung ist für bestimmte Situationen nicht ausreichend, insbesondere solche mit sehr geringer Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Fehlern, aber großem, unkontrolliertem Schadenspotenzial, falls sie doch auftreten. Unter solchen Umständen, insbesondere in komplexen Prozessindustrien, ist es erforderlich, eine Bewertung durchzuführen Potenzial Verluste. Es ist eindeutig inakzeptabel, dass Prozesse, die große Mengen an Energie oder toxischen Stoffen beinhalten, nicht vor einem solchen Unfall analysiert werden, nur weil noch kein Prozess ein Opfer gefordert hat. Daher ist es in einigen Branchen ratsam, ein Institut einzuführen aktiv Überwachung, insbesondere wenn ähnliche Prozesse andernorts zu Verlusten geführt haben. Informationen von Handelsverbänden und von nationalen und internationalen Arbeits- und Sicherheitsorganisationen sind eine wertvolle Quelle, die verwendet werden kann, um Schätzungen vor dem Vorfall zu erstellen, die wahrscheinlich gültig und wertvoll sind. Andere Techniken, einschließlich der Fehlerbaumanalyse und der Fehlermodusanalyse, werden an anderer Stelle in diesem Dokument erörtert Enzyklopädie. Unter Umständen wie denen, die eine Exposition gegenüber Chemikalien beinhalten, kann die aktive Überwachung routinemäßige medizinische Untersuchungen des Arbeitnehmers umfassen. Ein solcher Ansatz ist besonders wichtig, wenn gut etablierte Grenzwerte festgelegt wurden. Dieser Ansatz zur Schätzung potenzieller und tatsächlicher Verluste hebt ein Merkmal hervor, das ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm berücksichtigen sollte, und das ist der Unterschied zwischen dem täglichen Risiko und den Auswirkungen einer potenziellen Katastrophe.

Informations-Feedback

Es hat sich gezeigt, dass die Verwendung von Informationsfeedback in einer Vielzahl von organisatorischen Aktivitäten, einschließlich Sicherheitsprogrammen, von entscheidender Bedeutung ist. Die Berechnung sowohl der Inzidenzraten als auch der Schweregrade bildet die Grundlage für einen rationellen Einsatz von Ressourcen durch das Unternehmen und für die Messung des Programmerfolgs. Diese Informationen sind für das Management zur Bewertung der Sicherheitsfunktion ebenso wertvoll wie für die Arbeiter bei der Ausführung des Programms. Die Darstellung solcher Daten sollte jedoch den Endnutzer widerspiegeln: aggregierte Daten ermöglichen einen Verwaltungsvergleich von Betriebseinheiten; abteilungsspezifische Daten und visuelle Hilfsmittel (z. B. Thermometerdiagramme, die die Anzahl der sicheren Arbeitstage auf Fertigungsebene anzeigen) können das Verständnis und die Akzeptanz des gesamten Mitarbeiterspektrums verbessern.

Feldbeobachtung

Das Informationssystem ist eine Offline-Komponente eines erfolgreichen Sicherheitsprogramms, das durch einen praktischen Ansatz zur Sicherheit am Arbeitsplatz ergänzt werden muss. Ein solcher Ansatz würde die beinhalten durchgehen, bei dem ein informierter und geschulter Beobachter Gefährdungen am Arbeitsplatz subjektiv erkennt. Neben der Identifizierung von Gefahren eignet sich der Walk-Through besonders zur Erkennung von Verstößen gegen betriebliche und gesetzliche Anforderungen. Beispielsweise ist die Reduzierung von Gefahren durch Maschinenschutz wirkungslos, wenn bei vielen Maschinen die Schutzvorrichtungen entfernt wurden – ein typischer Befund eines Begehungsvorgangs. Da es sich beim Walk-Through um ein ergebnisoffenes und adaptives Verfahren handelt, ist es auch der einfachste Weg, Mängel in der Ausbildung des Mitarbeiters und möglicherweise des Vorgesetzten aufzudecken.

Effektive Sicherheitsprogramme sollten diese Technik regelmäßig, aber zufällig anwenden. Die Begehung ist jedoch nicht die einzige Möglichkeit, Gefahren zu erkennen. Die Arbeitnehmer selbst können wesentliche Informationen liefern. Sie haben in vielen Fällen Erfahrungen mit „Beinaheunfällen“, die noch nie gemeldet wurden, und sind daher in der Lage, diese während der Begehung mit dem Sicherheitsbeauftragten zu besprechen. Arbeitnehmer sollten im Allgemeinen durch Aufsicht ermutigt werden, sowohl tatsächliche als auch potenzielle Sicherheitsmängel zu melden.

Unfalluntersuchung

Alle Unfälle müssen vom zuständigen Vorgesetzten untersucht werden. Unfälle wie die in der Prozessindustrie erfordern oft eine Untersuchung durch ein Team sachkundiger Personen, die unterschiedliche Interessen vertreten, möglicherweise einschließlich eines externen Experten. Erfolgreiche Programme beziehen Arbeitnehmer häufig in solche Unfalluntersuchungen ein. Diese Einbindung bringt Vorteile im Hinblick auf ein besseres Verständnis des Vorfalls und eine schnelle Verbreitung von Empfehlungen in der gesamten Belegschaft. Aus Abbildung 1 wird deutlich, dass Unfälle in diesem Zusammenhang nicht nur solche Ereignisse sind, die zu einer Verletzung eines Arbeitnehmers führen, sondern auch Ereignisse, die Schäden an Ausrüstung oder Material umfassen, oder sogar bedeutende Ereignisse, die beides nicht zur Folge haben (sog „Beinaheunfälle“). Die Abbildung zeigt, dass solche Vorfälle Gegenstand einer Untersuchung und Kontrolle durch das Management sein sollten, selbst wenn zufälligerweise kein Arbeiter verletzt wird. Die Vermeidung ähnlicher Vorfälle in der Zukunft verringert das Risiko, dass sie zu Verletzungen führen. Unfalluntersuchungen, die auf der Suche nach Schuldzuweisungen sind, scheinen weniger erfolgreich zu sein als solche, die nach Methoden suchen, um die Ursache zu ermitteln. Bei einer Untersuchung, die als Versuch angesehen wird, einem Arbeiter die Schuld zu geben, können Gruppenzwang und andere psychosoziale Verhaltensweisen die Qualität der gesammelten Informationen stark beeinträchtigen.

Zu den wesentlichen Bestandteilen eines Unfallberichts gehört ein formalisierter Prozess, der schriftliche Beschreibungen der Ereignisse vor, während und nach dem Unfall sowie eine Bewertung der Faktoren umfasst, die zum Unfall geführt haben. Der Bericht sollte mit einer klaren Handlungsempfehlung enden. Die Empfehlung kann von einer sofortigen Änderung des Arbeitsprozesses oder bei komplexen Sachverhalten bis zur Notwendigkeit weiterer fachlicher Untersuchungen reichen. Solche Berichte sollten vom zuständigen Vorgesetzten oder dem Leiter des Untersuchungsteams unterzeichnet und an die entsprechende Führungsebene weitergeleitet werden. Die Überprüfung und Annahme der Empfehlungen durch das Management ist ein wesentlicher Bestandteil des Unfallmeldeprozesses. Die Unterschrift des Managers sollte seine Zustimmung oder Ablehnung der vorgeschlagenen Änderungen zur Vermeidung künftiger Unfälle anzeigen, und Ablehnungen sollten von einer Erklärung begleitet werden. Unfalluntersuchungen, die nicht zu einer individuellen Handlungsverantwortung für die Empfehlungen führen, dürften ineffektiv sein und von allen Beteiligten schnell als irrelevant angesehen werden. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm soll sicherstellen, dass die aus einem bestimmten Vorfall gewonnenen Erkenntnisse an andere Stellen innerhalb der Organisation weitergegeben werden.

Gefahrenkontrolle

Der beste Eingriff in Bezug auf die Gefahrenkontrolle ist immer die Beseitigung der Gefahr durch technisches Design, Ersatz oder Modifikation. Wenn die Gefahr beseitigt (oder bestenfalls abgeschirmt oder bewacht) wird, ist der Bediener unabhängig von der menschlichen Variabilität, die sich aus Training, individuellen Unterschieden in Kraft, Aufmerksamkeit, Müdigkeit oder Tagesrhythmus ergibt, geschützt.

Leider können in einigen Fällen die Kosten für die Verwirklichung dieses Konstruktionsentwurfs die Grenzen der wirtschaftlichen Haftung erreichen oder überschreiten. Bestimmte Prozesse sind von Natur aus viel riskanter als andere, und realisierbare Konstruktionsentwürfe sind nur Teillösungen. Bauprojekte, die an höher gelegenen Standorten, im Kohlebergbau, in der Stahlproduktion und bei Straßenfahrten durchgeführt werden, erfordern alle, dass die Mitarbeiter höheren als den „normalen“ Risiken ausgesetzt sind. In solchen Fällen können eine administrative Kontrolle und persönliche Schutzausrüstungen erforderlich sein. Die administrative Kontrolle kann spezifische Schulungen und Verfahren zur Reduzierung von Risiken umfassen: Denken Sie beispielsweise an das Verbot, dass einzelne Arbeiter enge Räume betreten, oder die Bereitstellung von Sperrsystemen, die dazu dienen, gefährliche Geräte und Prozesse während des Arbeitszyklus vom Bediener zu isolieren. Diese Verfahren können effektiv sein, erfordern jedoch eine kontinuierliche Wartung. Insbesondere Arbeitspraktiken tendieren dazu, sich von der Einhaltung der notwendigen Verwaltungsverfahren zu entfernen. Dieser Trend muss durch die Implementierung von Schulungs- und Auffrischungsverfahren für alle am System beteiligten Arbeiter und Vorgesetzten gestoppt werden.

Die letzte Komponente bei der Gefahrenabwehr ist die Verwendung von persönlichen Schutzausrüstungen, zu denen Atemschutzmasken, Schutzhandschuhe, Ganzkörpergurte und Schutzhelme gehören, um nur einige zu nennen. Im Allgemeinen ist ersichtlich, dass solche Geräte wertvoll sind, wenn die Gefahren nicht vollständig vom Arbeitsplatz entfernt oder durch Verwaltungsverfahren kontrolliert wurden. Sie sollen die Auswirkungen solcher Gefahren auf den Arbeiter verringern und unterliegen typischerweise Bedenken hinsichtlich unsachgemäßer Verwendung, Konstruktionsbeschränkungen, unzureichender Aufsicht durch den Vorgesetzten und mangelnder Wartung.

Erste Hilfe

Trotz der besten Versuche, Gefahren zu reduzieren, muss das erfolgreiche Sicherheitsprogramm das Szenario nach einem Unfall berücksichtigen. Die Entwicklung von Erste-Hilfe- und notfallmedizinischen Behandlungskapazitäten kann große Vorteile für das Sicherheitsprogramm bieten. Für die medizinische Behandlung nach einem Unfall muss ein Protokoll erstellt werden. Ausgewählte Arbeitnehmer müssen mit den schriftlichen Anweisungen zum Herbeirufen medizinischer Hilfe auf die Baustelle vertraut gemacht werden. Eine solche Hilfeleistung sollte im Voraus vereinbart werden, da eine Verzögerung den Zustand eines verletzten Arbeitnehmers ernsthaft beeinträchtigen kann. Bei Unfällen mit leichten Verletzungen können die inhärenten Schäden durch die Bereitstellung einer medizinischen Behandlung am Ort des Vorfalls reduziert werden. Die werksinterne Behandlung von kleineren Schnitten und Prellungen, Prellungen usw. kann die Arbeitszeit des Bedieners für seine Aufgaben verkürzen.

Die Erste-Hilfe-Fähigkeit muss ein akzeptables Maß an Vorräten umfassen, aber noch wichtiger, eine angemessene medizinische Ausbildung/Erste-Hilfe-Ausbildung. Ein solches Training kann die Überlebenswahrscheinlichkeit im Falle einer möglicherweise tödlichen Verletzung direkt beeinflussen und die tatsächliche Schwere einer Reihe weniger schwerer Unfälle verringern. Erste-Hilfe-Maßnahmen wie Herz-Lungen-Wiederbelebung oder die Stabilisierung von Blutungen können für Patienten, die eine größere Notfallbehandlung benötigen, über Leben und Tod entscheiden. Häufig bietet die sofortige Erstversorgung am Unfallort die Möglichkeit für spätere größere chirurgische Eingriffe. Eine solche Fähigkeit ist in Unternehmen außerhalb der Stadt, in denen sich die medizinische Behandlung um einige Stunden verzögern kann, sogar noch bedeutsamer.

Auch Erste Hilfe kann das Effiziente erleichtern zur Arbeit zurückkehren eines leicht verletzten Arbeiters. Es hat sich gezeigt, dass ein solches internes Eingreifen die Notwendigkeit langwieriger Arztbesuche außerhalb des Unternehmens reduziert und somit Produktivitätsverluste verhindert. Vielleicht noch bedeutsamer ist die verringerte Wahrscheinlichkeit einer Medikalisierung der Verletzung, die in mehreren Ländern als ein aufkommendes Problem angesehen wird.

Katastrophenplanung

Ein Sicherheitsprogramm sollte routinemäßig, mindestens einmal jährlich, potenzielle Katastrophenursachen identifizieren. Unter Umständen – zum Beispiel bei der Lagerung großer Mengen brennbarer oder gefährlicher Stoffe – ist die Konzentration nicht allzu schwierig. Unter anderen Umständen kann großer Einfallsreichtum erforderlich sein, um sinnvolle Vorschläge für die Planung solcher Katastrophen zu machen. Naturkatastrophen sind per Definition selten, und es ist unwahrscheinlich, dass ein bestimmtes Unternehmen früher eine ähnliche Katastrophe erlitten hätte. Die Definition des medizinischen Managements, der Kommunikationsabläufe und der Managementkontrolle der Katastrophensituation sollte Teil des Sicherheitsprogramms sein. Es ist klar, dass in vielen Unternehmen solche Jahrespläne eher minimal wären, aber die bloße Übung, sie zu entwickeln, kann wertvoll sein, um das Bewusstsein des Managements für einige der Risiken zu schärfen, die das Unternehmen eingeht.

Fazit

Das erfolgreiche Sicherheitsprogramm ist kein Buch oder Heft mit Notizen, sondern ein konzeptioneller Plan zur Reduzierung der Verletzungsrisiken, gemessen an Vorfällen und Schweregrad. Wie alle anderen Prozesse in einem Unternehmen liegt der Sicherheitsprozess eher in der Verantwortung des Managements als in der eines Sicherheitsingenieurs oder eines einzelnen Arbeiters. Das Management ist dafür verantwortlich, die Ziele festzulegen, Ressourcen bereitzustellen, Mittel zur Messung des Fortschritts in Richtung dieser Ziele festzulegen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, wenn dieser Fortschritt unbefriedigend ist. Information ist dabei die zentrale Voraussetzung, gefolgt von der Kommunikation der Ziele auf allen Ebenen des Unternehmens. Auf jeder Ebene, von der Führungskraft über den Vorgesetzten bis hin zum einzelnen Arbeiter, können Beiträge zu sicheren Arbeitsbedingungen geleistet werden. Aber gleichzeitig können organisatorische, verfahrenstechnische und Verhaltensmängel solche Beiträge bedauerlicherweise verhindern. Ein erfolgreiches Sicherheitsprogramm erkennt und nutzt solche Faktoren bei der Entwicklung eines integrierten Ansatzes zur Verringerung von Schmerzen und Leiden am Arbeitsplatz, die durch Verletzungen und Krankheiten entstehen.

Zurück

Sicherheitsanreizprogramme haben ihre beabsichtigte Wirkung: Reduzierung der Unfallschäden. Sie haben auch positive Nebenwirkungen. Zum einen lohnen sie sich in der Industrie, da die Einsparungen in der Regel die Kosten übersteigen. Zum anderen können sie zu einer besseren Unternehmensmoral führen. Incentive-Programme können dazu beitragen, das allgemeine Organisationsklima zu verbessern und somit über den Zugewinn durch Unfallreduzierung hinaus einen positiven Beitrag zur Produktivität zu leisten. Gruppenbasierte Sicherheitsanreizprogramme geben den Arbeitern eine gemeinsame Sache sowohl untereinander als auch mit dem Management. Die Verstärkung sicherer Handlungen „beseitigt die unerwünschten Nebenwirkungen durch Disziplin und den Einsatz von Strafen; es erhöht die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter; es verbessert die Beziehung zwischen dem Vorgesetzten und den Mitarbeitern“ (McAfee und Winn 1989).

Kosteneffizienz von Incentive-Programmen

In der Fertigungs-, Bau- und anderen Industrien gab es viele Fälle, in denen die Unfallrate pro Mitarbeiter um 50 bis 80 % gesenkt werden konnte. Manchmal sind die Ergebnisse sogar noch besser, wie bei zwei Bergbauunternehmen, bei denen die Gesamtausfalltage um 89 bzw. 98 % zurückgingen (Fox, Hopkins und Anger 1987). Manchmal sind die Ergebnisse bescheidener. Ein Kabelwerk senkte die Unfallkosten pro Mitarbeiter um 35 %; ein Hersteller von Tabakprodukten um 31 % (Stratton 1988); ein Getreideverarbeitungs- und Transportunternehmen um 30 %; ein pazifischer Ferienkomplex um 39 % und ein Lebensmittelhersteller um 10 % (Bruening 1989).

Diese günstigen Wirkungen halten über lange Zeiträume an. Anreizpläne in zwei amerikanischen Bergwerken wurden über Zeiträume von 11 und 12 Jahren untersucht. In einer Mine wurde die Anzahl der Ausfalltage aufgrund von Unfällen auf etwa 11 % des Ausgangswertes und in einer anderen auf etwa 2 % reduziert. Die Nutzen-Kosten-Verhältnisse variierten von Jahr zu Jahr zwischen 18 und 28 bei einer Mine und zwischen 13 und 21 bei der anderen. Es gab in keiner Mine Anzeichen dafür, dass die Wirksamkeit der Anreizpläne im Laufe der Zeit nachließ (Fox et al. 1987). Ein hohes Nutzen-Kosten-Verhältnis – etwa 23 zu 1 – wurde auch für Sicherheitsanreize in der Ferienhotellerie beobachtet.

Das Verhältnis zwischen Nutzen (Einsparungen durch verhinderte Unfälle) und Programmkosten (Prämien und Verwaltung) ist in der Regel größer als 2 zu 1, sodass Unternehmen mit solchen Maßnahmen zur Unfallprävention Geld verdienen können. Dies ist vor allem auf niedrigere Gebühren für Berufsgenossenschaften und andere Versicherungen sowie auf eine gesteigerte Produktion, geringere Ausfallzeiten und einen geringeren Bedarf an Ersatzkräften zurückzuführen.

Voraussetzungen für eine effektive Anreizprogrammierung

Anreizprogramme, wenn sie richtig gestaltet sind, finden bei den Menschen, an die sie gerichtet sind, Zustimmung, und in dieser Hinsicht schneiden sie im Vergleich zu anderen Formen der Sicherheitsmotivation wie Gesetze, Vorschriften und Polizei, die viel weniger populär sind, gut ab. Um es klar zu sagen: Eine kleine Karotte ist nicht nur viel beliebter als eine große Stange, sie ist auch viel effektiver. Bisher wurde nur ein negativer Nebeneffekt festgestellt, und das ist die Tendenz der Menschen, Unfälle zu wenig zu melden, wenn Anreizprogramme in Kraft sind. Glücklicherweise wurde festgestellt, dass eine solche Untererfassung nur bei geringfügigen Unfällen auftritt (McAfee und Winn 1989).

Die bisherigen Erfahrungen mit Incentive-Programmen zeigen auch, dass einige Programme eine viel größere Wirkung hatten als andere. So führte ein deutsches Incentive-Programm, das Berufskraftfahrern von Lkw und Transportern einen Bonus von 350 DM für jedes halbe Jahr unfallfreier Fahrt versprach, im ersten Jahr zu einer Reduzierung der direkten Unfallkosten auf weniger als ein Drittel Jahr der Anwendung und blieb über drei Jahrzehnte auf diesem Niveau (Gros 1989). Beim kalifornischen „Good Driver“-Experiment, bei dem Fahrern der Allgemeinbevölkerung für jedes Jahr unfallfreies Fahren eine kostenlose Verlängerung ihres Führerscheins um ein Jahr angeboten wurde, sank die Unfallrate im ersten Jahr des Jahres um 22 % Programm (Harano und Hubert 1974).

Hier wurde versucht, die Zutaten der effektivsten Incentive-Pläne aus veröffentlichten Berichten herauszufiltern. Dies muss zwangsläufig weitgehend auf Inferenz beruhen, da es bisher keine gut kontrollierten Experimente gibt, bei denen eine bestimmte Anreizeigenschaft variiert und alle anderen Faktoren konstant gehalten werden. Aus offensichtlichen Gründen werden solche Experimente wahrscheinlich nicht bevorstehen; Die Industrie ist nicht im Geschäft, solche Experimente durchzuführen. Nichtsdestotrotz scheinen die in der folgenden Checkliste aufgeführten Punkte sehr sinnvoll zu sein (Wilde 1988; McAfee und Winn 1989; Peters 1991).

Führungskraft

Die Einführung und langfristige Aufrechterhaltung von Incentive-Programmen sollte mit unternehmerischem Elan, Engagement und Kohärenz erfolgen. Arbeiter oder Fahrer sollten nicht nur über das bestehende Programm informiert, sondern auch regelmäßig aufmerksamkeitsstark daran erinnert werden. Um das relevante Publikum zu motivieren und zu informieren, sollten die Verantwortlichen von Incentive-Programmen das Publikum klar und regelmäßig über die Ergebnisse informieren (Komaki, Barwick und Scott 1978).

Das „Bottom Line“ belohnen

Anreizprogramme sollten die Ergebnisvariable (die Tatsache, keinen Unfall verursacht zu haben) belohnen, nicht einige Prozessvariablen wie das Tragen von Schutzbrillen oder Sicherheitsgurten, Nüchternheit oder die Einhaltung von Sicherheitsregeln in der Werkstatt. Denn die Belohnung bestimmter Verhaltensweisen stärkt nicht unbedingt die Motivation zur Sicherheit. Ein potenzieller Sicherheitsgewinn durch eine erhöhte Häufigkeit einer bestimmten Form „sicheren“ Verhaltens kann einfach dadurch kompensiert werden, dass Verkehrsteilnehmer weniger häufig andere Formen „sicheren“ Verhaltens zeigen. „Hier besteht das Risiko, dass sich zwar das belohnte Verhalten verbessert, andere damit verbundene sichere Verhaltensweisen sich verschlechtern“ (McAfee und Winn 1989).

Attraktivität der Belohnung

Es ist davon auszugehen, dass Anreizprogramme in dem Maße erfolgreicher sind, in dem sie die Differenz zwischen dem wahrgenommenen Vorteil, keinen Unfall zu haben, und dem wahrgenommenen Nachteil, einen Unfall zu haben, vergrößern. Belohnungen für unfallfreien Betrieb in der Industrie haben viele verschiedene Formen angenommen, von Bargeld bis zu öffentlichen Auszeichnungen. Dazu gehören Rabattmarken, Lottoscheine, Geschenkgutscheine, Unternehmensaktien, zusätzliche Feiertage, Werbeaktionen und andere Privilegien. Während der flexible Umgang mit Geld das Sättigungsgefühl verhindert, können Waren, insbesondere kundenspezifische Waren, eine dauerhafte Erinnerung an den Wert der Sicherheit darstellen. Merchandise-Artikel haben auch eine „Mehrwert“-Komponente in dem Sinne, dass sie zu einem niedrigeren Preis erhältlich sind, als die Empfänger wahrscheinlich zahlen müssten, wenn sie die Artikel im Einzelhandel kaufen würden. In den Vereinigten Staaten ist eine bedeutende Industrie entstanden, die Waren für Sicherheitspreise bereitstellt. Geschenkgutscheine halten einen Mittelweg zwischen Bargeld und Waren; sie lassen sich flexibel einsetzen und dennoch personalisieren und mit einer erinnerungsbotschaft bedrucken. Die Fahrer wurden mit Bargeld, Kfz-Versicherungsrabatten und kostenloser Lizenzerneuerung belohnt.

Auszeichnungen müssen nicht groß sein, um effektiv zu sein. Tatsächlich kann für relativ kleine Anerkennungspreise wie 1- und 5-jährige Sicherheitsnadeln plädiert werden, die in einigen Fällen vorzuziehen sind. Kleine Auszeichnungen ermöglichen eine häufigere Verleihung von Auszeichnungen, sie sind wahrscheinlich weniger förderlich für die Untererfassung von Unfällen und sie können die Internalisierung sicherheitsfreundlicher Einstellungen durch den Prozess der kognitiven Dissonanzreduktion fördern (Geller 1990). Wenn eine kleine Belohnung das Verhalten einer Person ändert, kann diese Person die Änderung rechtfertigen, indem sie argumentiert, dass die Änderung aus Sicherheitsgründen und nicht aufgrund des unbedeutenden Anreizes erfolgte. Eine solche Internalisierung sicherheitsfreundlicher Einstellungen ist nicht erforderlich, wenn der externe Anreiz groß ist, da er in diesem Fall die Verhaltensänderung vollständig rechtfertigt.

Allerdings ist zu beachten, dass die einstellungsbildende Wirkung nur durch bescheidene Prämien erfolgen kann nachdem Die Bediener haben ihr Verhalten aufgrund geringfügiger externer Anreize geändert. Die Auszeichnung sollte also wünschenswert genug sein, um zunächst eine Verhaltensänderung zu erreichen. Belohnungen sollten in den Köpfen der Empfänger einen „wahrgenommenen Wert“ haben. In einigen Fällen kann eine kleine materielle Belohnung aufgrund ihrer „symbolischen Funktion“ eine große soziale Belohnung implizieren. Sicheres Verhalten kann so zum „Richtigen“ werden. Dies könnte erklären, warum ein bescheidener Anreiz wie die kostenlose Verlängerung des Führerscheins für ein Jahr zu einer erheblichen Verringerung der Unfallrate kalifornischer Fahrer führte. Darüber hinaus kann analog zu früheren Studien, die festgestellt haben, dass die Unfallraten bei gefährlichen Tätigkeiten (wie Akkordarbeit) in einem exponentiellen Zusammenhang (mit der Dreierpotenz) zu höheren Löhnen stehen, nahegelegt werden, dass relativ kleine Lohnerhöhungen für das Fehlen von Unfällen empfohlen werden sollten die Unfallrate um einen größeren Betrag senken (Starr 1969).

Progressive Sicherheitskredite

Die Höhe des Anreizes sollte weiterhin schrittweise steigen, wenn der einzelne Betreiber eine größere Anzahl ununterbrochener unfallfreier Zeiten ansammelt; Beispielsweise sollte der Bonus für zehn ununterbrochene Jahre unfallfreien Betrieb größer sein als das Zehnfache des Bonus für ein Jahr unfallfreie Leistung.

Programmregeln

Die Betriebsregeln des Programms sollten einfach gehalten werden, damit sie von allen Personen, für die das Programm gilt, leicht verständlich sind. Es ist von größter Bedeutung, dass das Anreizprogramm in Zusammenarbeit und Beratung mit den Personen entwickelt wird, auf die es angewendet wird. Es ist wahrscheinlicher, dass Menschen tatsächlich nach Zielen streben, die sie selbst mitdefiniert haben (Latham und Baldes 1975).

Wahrgenommene Gerechtigkeit

Das Anreizprogramm sollte von seinen Adressaten als gerecht wahrgenommen werden. Der Bonus sollte so bemessen sein, dass er als gerechte Belohnung dafür angesehen wird, dass er in einem bestimmten Zeitraum keinen Unfall verursacht hat. In ähnlicher Weise sollten Anreizsysteme so gestaltet sein, dass diejenigen Arbeitnehmer, die nicht für die (höchste) Auszeichnung in Frage kommen, das System nicht ablehnen, und dass diejenigen, die belohnt werden, von anderen als gerechtfertigt angesehen werden. Da der Zufall eine Rolle spielt, ob ein Unfall passiert ist oder nicht, kann der tatsächliche Erhalt der Auszeichnung von der zusätzlichen Anforderung abhängig gemacht werden, dass der betreffende unfallfreie Arbeitnehmer auch an seinem Arbeitsplatz für Sauberkeit und Sicherheit sorgt. Für den Fall, dass auch Fehlanreize eingesetzt werden, ist es erforderlich, dass die Öffentlichkeit die verhängte Strafe als gerechtfertigt ansieht.

Wahrgenommene Erreichbarkeit

Programme sollten so gestaltet sein, dass der Bonus als potenziell erreichbar angesehen wird. Dies ist insbesondere dann von Bedeutung, wenn der Bonus in einem Lotteriesystem vergeben wird. Lotterien ermöglichen die Vergabe größerer Prämien, was die Attraktivität eines Incentive-Programms erhöhen kann, aber weniger Personen, die das Sicherheitsguthaben angesammelt haben, erhalten den Bonus. Dies wiederum kann einige Menschen davon abhalten, einen aktiven Versuch zu unternehmen, den Sicherheitskredit von Anfang an zu akkumulieren.

Kurze Inkubationszeit

Der vorgegebene Zeitraum, in dem die Person unfallfrei bleiben muss, um für den Bonus in Frage zu kommen, sollte relativ kurz gehalten werden. Verzögerte Belohnungen und Strafen werden in der Regel abgewertet und sind daher weniger effektiv bei der Gestaltung des Verhaltens als unmittelbarere Konsequenzen. Es wurden Zeiträume von nur einem Monat verwendet. Bei längeren Fristen sollten monatliche Mahnungen, Statusberichte und ähnliche Materialien verwendet werden. In dem oben zitierten kalifornischen Experiment zeigten die Fahrer, deren Führerschein innerhalb eines Jahres nach Benachrichtigung über das Anreizprogramm verlängert werden sollte, eine stärkere Verringerung der Unfallrate als dies bei Personen der Fall war, deren Führerschein erst zwei oder drei Jahre verlängert werden sollte später.

Belohnende Gruppen- und Einzelleistung

Anreizprogramme sollten so konzipiert sein, dass sie den Gruppendruck stärken, keinen Unfall zu haben. Daher sollte der Plan nicht nur die Sorge jedes einzelnen Bedieners um seine eigene Sicherheit anregen, sondern ihn auch dazu motivieren, Kollegen so zu beeinflussen, dass ihre Unfallwahrscheinlichkeit ebenfalls verringert wird. Im gewerblichen Bereich wird dies dadurch erreicht, dass zusätzlich zum Bonus für die individuelle Unfallfreiheit ein Bonus für unfallfreie Leistung des jeweiligen Arbeitsteams ausgeweitet wird. Teamprämien erhöhen die Wettkampfmotivation zum Gewinn des Teampreises. Sie haben sich auch isoliert als wirksam erwiesen – das heißt, wenn keine Auszeichnungen für individuelle Leistungen vergeben werden. Ein dualer Bonusplan (individuell Sperma Team) kann weiter gestärkt werden, indem die Familien über das Sicherheitsprämienprogramm, die Sicherheitsziele und die möglichen Belohnungen informiert werden.

Verhinderung der Untererfassung von Unfällen

Es sollte über die Frage nachgedacht werden, wie der Tendenz der Betreiber, ihre Unfälle nicht zu melden, entgegengewirkt werden kann. Die Möglichkeit, dass Anreizprogramme diese Tendenz stimulieren, scheint der einzige derzeit identifizierte negative Nebeneffekt solcher Programme zu sein (während gelegentlich moralische Einwände dagegen erhoben werden, Menschen dafür zu belohnen, dass sie ein Ziel erreichen, das sie selbst anstreben sollten, ohne „bestochen“ zu werden in Sicherheit“). Einige Anreizprogramme enthalten Klauseln, die den Abzug von Sicherheitsgutschriften vorsehen, falls Unfälle nicht gemeldet werden (Fox et al. 1987). Glücklicherweise bleiben nur kleinere Unfälle zeitweise nicht gemeldet, aber je größer der Sicherheitsbonus ist, desto häufiger kann dieses Phänomen auftreten.

Belohnen Sie alle Ebenen der Organisation

Nicht nur Werksmitarbeiter sollen für sichere Leistung belohnt werden, sondern auch ihre Vorgesetzten und das mittlere Management. Dies schafft eine kohärentere und durchdringendere Sicherheitsorientierung innerhalb eines Unternehmens (und formt so eine „Sicherheitskultur“).

Ob Belohnungen durch Sicherheitstraining ergänzt werden sollen oder nicht

Obwohl sich die Erziehung zur Sicherheit von der Motivation zur Sicherheit und der einer Person unterscheidet Fähigkeit um sicher zu sein, sollte klar von der Person dieser Person unterschieden werden Bereitschaft Sicherheitshalber meinen einige Autoren auf dem Gebiet der Anreize in der Industrie, dass es für die Sicherheit hilfreich sein kann, wenn Arbeitern gesagt wird, durch welche spezifischen Verhaltensweisen Unfälle vermieden werden können (z. B. Peters 1991).

Maximierung der Nettoeinsparungen im Vergleich zur Maximierung von Nutzen/Kosten

Bei der Planung eines Incentive-Programms sollte darüber nachgedacht werden, was eigentlich sein primäres Ziel ist: die größtmögliche Unfallreduzierung oder ein maximales Nutzen-Kosten-Verhältnis. Manche Programme reduzieren die Unfallhäufigkeit zwar nur geringfügig, erreichen dies aber zu sehr geringen Kosten. Das Nutzen-Kosten-Verhältnis kann daher höher sein als bei einem anderen Programm, bei dem das Verhältnis zwischen Nutzen und Kosten geringer ist, aber die Unfallrate viel stärker senken kann. Anders als bei der Frage nach der Höhe des Nutzen-Kosten-Verhältnisses kann im letzteren Fall die Summe der eingesparten Gelder deutlich höher ausfallen. Betrachten Sie das folgende Beispiel: Sicherheitsprogramm A kann bei Implementierungskosten von 700,000 $ 200,000 $ einsparen. Programm B kann 900,000 $ bei Kosten von 300,000 $ einsparen. In Bezug auf Nutzen/Kosten beträgt das Verhältnis von A 3.5, während das Verhältnis von B 3.0 beträgt. Gemessen am Nutzen/Kosten-Kriterium ist A also überlegen, betrachtet man aber die Nettoeinsparungen, sieht das Bild anders aus. Während Programm A 700,000 $ minus 200,000 $ oder 500,000 $ spart, spart Programm B 900,000 $ minus 300,000 $ oder 600,000 $. Hinsichtlich der Nettoersparnis ist das größere Programm zu bevorzugen.

Abschließender Kommentar

Wie jede andere Unfallabwehrmaßnahme sollte ein Anreizplan nicht eingeführt werden, ohne seine kurz- und langfristige Durchführbarkeit und seine bestmögliche Form zu bewerten, noch ohne Vorkehrungen für eine wissenschaftlich angemessene Bewertung seiner Umsetzungskosten und seiner beobachteten Wirksamkeit bei der Verringerung der Unfallrate zu treffen . Ohne solche Forschung wäre die überraschende Wirkung eines bestimmten Prämienprogramms nie ans Licht gekommen. Obwohl es kaum eine Chance zu geben scheint, dass ein Sicherheitsanreiz tatsächlich einen negativen Effekt hat, gibt es eine Variante einer Reihe von kalifornischen Belohnungs-/Anreizprogrammen für die allgemeine Fahröffentlichkeit, die hervorgebracht wurde schlimmer Fahraufzeichnungen. In dieser speziellen Programmkomponente wurde Fahrern, die keine Unfälle in ihren Aufzeichnungen verzeichneten, eine Vergünstigung gewährt, ohne dass sie zuvor von dieser Vergünstigung wussten. Es war eher eine unerwartete Belohnung als ein Anreiz, was die Bedeutung der Auszeichnung für die Förderung der Sicherheit unterstreicht. Der Begriff Anreiz bezieht sich auf a vorab angekündigt Belohnung oder Prämie, die Arbeitnehmern oder Fahrern unter der spezifischen Bedingung gewährt wird, dass sie innerhalb eines bestimmten zukünftigen Zeitraums keinen Unfall aus eigenem Verschulden erleiden.

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