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EDUCACION: Dr. Ciencias Sociales
Áreas de interés: Administración de Seguridad; cultura de seguridad; auditoría de seguridad
Durante la década de 1990, los factores organizacionales en la política de seguridad se vuelven cada vez más importantes. Al mismo tiempo, los puntos de vista de las organizaciones con respecto a la seguridad han cambiado drásticamente. Los expertos en seguridad, la mayoría de los cuales tienen formación técnica, se enfrentan a una doble tarea. Por un lado, tienen que aprender a comprender los aspectos organizativos y tenerlos en cuenta en la construcción de programas de seguridad. Por otro lado, es importante que sean conscientes de que la visión de las organizaciones se aleja cada vez más del concepto de máquina y pone un claro énfasis en factores menos tangibles y medibles como la cultura organizacional, la modificación del comportamiento, la responsabilidad -levantamiento o compromiso. La primera parte de este artículo cubre brevemente la evolución de las opiniones relacionadas con las organizaciones, la gestión, la calidad y la seguridad. La segunda parte del artículo define las implicaciones de estos desarrollos para los sistemas de auditoría. Luego, esto se coloca muy brevemente en un contexto tangible usando el ejemplo de un sistema de auditoría de seguridad real basado en los estándares 9001 de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO).
Nuevas opiniones sobre organización y seguridad
Cambios en las circunstancias socioeconómicas
La crisis económica que comenzó a impactar en el mundo occidental en 1973 ha tenido una influencia significativa en el pensamiento y la acción en el campo de la gestión, la calidad y la seguridad en el trabajo. En el pasado, el acento en el desarrollo económico estaba puesto en la expansión del mercado, aumentando las exportaciones y mejorando la productividad. Sin embargo, el énfasis se desplazó gradualmente hacia la reducción de pérdidas y la mejora de la calidad. Con el fin de retener y captar clientes, se dio una respuesta más directa a sus requerimientos y expectativas. Esto generó la necesidad de una mayor diferenciación de productos, con la consecuencia directa de una mayor flexibilidad dentro de las organizaciones para poder responder siempre a las fluctuaciones del mercado en forma “justo a tiempo”. Se hizo hincapié en el compromiso y la creatividad de los empleados como la principal ventaja competitiva en la lucha económica competitiva. Además de aumentar la calidad, limitar las actividades deficitarias se convirtió en un medio importante para mejorar los resultados operativos.
Los expertos en seguridad se incorporaron a esta estrategia mediante el desarrollo e institución de programas de “control total de pérdidas”. No sólo son significativos en estos programas los costes directos de los accidentes o el aumento de las primas de seguros, sino también todos los costes y pérdidas innecesarios, directos o indirectos. Un estudio de cuánto se debe aumentar la producción en términos reales para compensar estas pérdidas revela de inmediato que la reducción de costos es hoy en día a menudo más eficiente y rentable que aumentar la producción.
En este contexto de mejora de la productividad, recientemente se hizo referencia a los grandes beneficios de reducir el ausentismo por enfermedad y estimular la motivación de los empleados. En el contexto de estos desarrollos, la política de seguridad toma cada vez más y claramente una nueva forma con diferentes acentos. En el pasado, la mayoría de los líderes corporativos consideraban la seguridad laboral como una mera obligación legal, como una carga que rápidamente delegarían en especialistas técnicos. Hoy en día, la política de seguridad se considera cada vez más claramente como una forma de lograr los dos objetivos de reducir las pérdidas y optimizar la política empresarial. Por lo tanto, la política de seguridad se está convirtiendo cada vez más en un barómetro confiable de la solidez del éxito de la corporación con respecto a estos objetivos. Para medir el progreso, se está dedicando mayor atención a las auditorías de gestión y seguridad.
Teoría Organizacional
No son sólo las circunstancias económicas las que han proporcionado nuevos conocimientos a los jefes de empresa. Nuevas visiones relacionadas con la gestión, la teoría organizacional, la calidad total de la atención y, en la misma línea, la seguridad de la atención, están generando cambios significativos. Un punto de inflexión importante en las opiniones sobre la organización se elaboró en el renombrado trabajo publicado por Peters y Waterman (1982), En busca de la excelencia. Este trabajo ya adoptaba las ideas que Pascale y Athos (1980) descubrieron en Japón y describieron en El arte de la gestión japonesa. Este nuevo desarrollo puede ser simbolizado en cierto sentido por el Marco "7-S" de McKinsey (en Peters y Waterman 1982). Además de los tres aspectos de gestión tradicionales (Estrategia, Estructura y Sistemas), las corporaciones ahora también enfatizan tres aspectos adicionales (Personal, Habilidades y Estilo). Los seis interactúan para proporcionar la entrada a la séptima "S", objetivos superiores (figura 7). Con este enfoque, se pone un acento muy claro en los aspectos humanos de la organización.
Figuer 1. Los valores, misión y cultura organizacional de una corporación según el Marco 7-S de McKinsey
Los cambios fundamentales pueden demostrarse mejor sobre la base del modelo presentado por Scott (1978), que también fue utilizado por Peters y Waterman (1982). Este modelo utiliza dos enfoques:
Figura 2. Teorías organizacionales
Así se crean cuatro campos en la figura 2 . Dos de estos (Taylorismo y enfoque de contingencia) están mecánicamente cerrados, y los otros dos (relaciones humanas y desarrollo organizacional) están orgánicamente abiertos. Ha habido un enorme desarrollo en la teoría de la gestión, pasando del modelo de máquina racional y autoritario tradicional (Taylorismo) al modelo orgánico de gestión de recursos humanos (HRM) orientado al ser humano.
La eficacia y la eficiencia organizativas se vinculan más claramente con una gestión estratégica óptima, una estructura organizativa plana y sistemas de calidad sólidos. Además, ahora se presta atención a objetivos superiores y valores significativos que tienen un efecto vinculante dentro de la organización, como las habilidades (sobre la base de las cuales la organización se distingue de sus competidores) y un personal que está motivado al máximo de creatividad y flexibilidad por poniendo el énfasis en el compromiso y el empoderamiento. Con estos enfoques abiertos, una auditoría de gestión no puede limitarse a una serie de características formales o estructurales de la organización. La auditoría también debe incluir una búsqueda de métodos para mapear aspectos culturales menos tangibles y medibles.
Desde el control del producto hasta la gestión de la calidad total
En la década de 1950, la calidad se limitaba a un control del producto final post factum, el control de calidad total (TQC). En la década de 1970, en parte estimulado por la OTAN y el gigante automotriz Ford, el énfasis se desplazó hacia el logro del objetivo de garantía de calidad total (TQA) durante el proceso de producción. Fue solo durante la década de 1980 que, estimulada por las técnicas japonesas, la atención se desplazó hacia la calidad del sistema de gestión total y nació la gestión de calidad total (TQM). Este cambio fundamental en el sistema de atención de calidad se ha producido de forma acumulativa en el sentido de que cada etapa anterior se integró en la siguiente. También está claro que mientras el control de producto y la inspección de seguridad son facetas más estrechamente relacionadas con un concepto organizacional taylorista, el aseguramiento de la calidad está más asociado con un enfoque de sistema sociotécnico donde el objetivo es no traicionar la confianza del cliente (externo). TQM, finalmente, se relaciona con un enfoque de HRM por parte de la organización, ya que ya no se trata solo de la mejora del producto, sino de la mejora continua de los aspectos organizacionales en los que también se dedica una atención explícita a los empleados.
En el enfoque de liderazgo de calidad total (TQL) de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), se hace mucho hincapié en el impacto igualitario de la organización en el cliente, los empleados y la sociedad en general, con el medio ambiente como clave. punto de atencion Estos objetivos se pueden realizar mediante la inclusión de conceptos tales como "liderazgo" y "gestión de personas".
Está claro que también hay una diferencia muy importante en el énfasis entre el aseguramiento de la calidad como se describe en las normas ISO y el enfoque TQL de la EFQM. La garantía de calidad ISO es una forma ampliada y mejorada de inspección de calidad, que se centra no solo en los productos y los clientes internos, sino también en la eficiencia de los procesos técnicos. El objetivo de la inspección es investigar la conformidad con los procedimientos establecidos en ISO. TQM, por otro lado, se esfuerza por cumplir con las expectativas de todos los clientes internos y externos, así como con todos los procesos dentro de la organización, incluidos los más suaves y orientados al ser humano. La implicación, el compromiso y la creatividad de los empleados son aspectos claramente importantes de TQM.
Del error humano a la seguridad integrada
La política de seguridad ha evolucionado de manera similar a la atención de calidad. La atención se ha desplazado del análisis de accidentes a posteriori, con énfasis en la prevención de lesiones, a un enfoque más global. La seguridad se ve más en el contexto del “control total de pérdidas”, una política destinada a evitar pérdidas a través de la gestión de la seguridad que implica la interacción de personas, procesos, materiales, equipos, instalaciones y el medio ambiente. La seguridad, por tanto, se centra en la gestión de los procesos que podrían generar pérdidas. En el período inicial de desarrollo de la política de seguridad, se hizo hincapié en una error humano Acercarse. En consecuencia, se asignó a los empleados una gran responsabilidad en la prevención de accidentes laborales. Siguiendo una filosofía taylorista, se redactaron condiciones y procedimientos y se estableció un sistema de control para mantener las normas de comportamiento prescritas. Esta filosofía puede filtrarse en la política de seguridad moderna a través de los conceptos de ISO 9000, lo que resulta en la imposición de una especie de sentimiento de culpa implícito e indirecto en los empleados, con todas las consecuencias adversas que esto conlleva para la cultura corporativa; por ejemplo, una tendencia puede desarrollar que el rendimiento se verá obstaculizado en lugar de mejorado.
En una etapa posterior de la evolución de la política de seguridad, se reconoció que los empleados realizan su trabajo en un entorno particular con recursos de trabajo bien definidos. Los accidentes industriales se consideraron como un evento multicausal en un sistema humano/máquina/ambiente en el que el énfasis se desplazó hacia un enfoque técnico-sistémico. Aquí nuevamente encontramos la analogía con el aseguramiento de la calidad, donde se pone el acento en controlar los procesos técnicos a través de medios como el control estadístico de procesos.
Solo recientemente, y en parte estimulado por la filosofía TQM, el énfasis en los sistemas de políticas de seguridad ha cambiado a un enfoque de sistema social, lo que es un paso lógico en la mejora del sistema de prevención. Para optimizar el sistema hombre/máquina/medio ambiente no basta con garantizar máquinas y herramientas seguras mediante una política de prevención bien desarrollada, sino que también es necesario un sistema de mantenimiento preventivo y el aseguramiento de la seguridad entre todos los técnicos. procesos. Además, es de crucial importancia que los empleados estén suficientemente formados, capacitados y motivados con respecto a los objetivos de salud y seguridad. En la sociedad actual, este último objetivo ya no puede lograrse a través del enfoque autoritario taylorista, ya que la retroalimentación positiva es mucho más estimulante que un sistema de control represivo que a menudo solo tiene efectos negativos. La gestión moderna implica una cultura corporativa abierta y motivadora, en la que existe un compromiso común para lograr los objetivos corporativos clave en un enfoque participativo y basado en el equipo. En el enfoque de cultura de seguridad, la seguridad es parte integral de los objetivos de las organizaciones y, por lo tanto, parte esencial de la tarea de todos, comenzando por la alta dirección y pasando por toda la línea jerárquica hasta los empleados en la planta.
Seguridad integrada
El concepto de seguridad integrada presenta inmediatamente una serie de factores centrales en un sistema de seguridad integrado, los más importantes de los cuales se pueden resumir de la siguiente manera:
Un compromiso claramente visible de la alta dirección. Este compromiso no solo se da en el papel, sino que se traduce hasta el piso de producción en logros prácticos.
Participación activa de la línea jerárquica y de los departamentos centrales de apoyo. El cuidado de la seguridad, la salud y el bienestar no solo es parte integral de la tarea de todos en el proceso productivo, sino que también está integrado en la política de personal, en el mantenimiento preventivo, en la etapa de diseño y en el trabajo con terceros.
Plena participación de los empleados.. Los empleados son interlocutores plenos de debate con los que es posible una comunicación abierta y constructiva, en la que se da toda la importancia a su contribución. De hecho, la participación es de vital importancia para llevar a cabo la política corporativa y de seguridad de una manera eficiente y motivadora.
Un perfil adecuado para un experto en seguridad. El experto en seguridad ya no es el técnico o el aprendiz de todos los oficios, sino un asesor calificado de la alta dirección, con especial atención a la optimización de los procesos de políticas y el sistema de seguridad. Él o ella, por lo tanto, no es alguien que solo está capacitado técnicamente, sino también una persona que, como buen organizador, puede tratar a las personas de manera inspiradora y colaborar de manera sinérgica con otros expertos en prevención.
Una cultura de seguridad proactiva. El aspecto clave de una política de seguridad integrada es una cultura de seguridad proactiva, que incluye, entre otras cosas, lo siguiente:
Auditorías de Seguridad y Gestión
Descripción general
Las auditorías de seguridad son una forma de análisis y evaluación de riesgos en la que se lleva a cabo una investigación sistemática para determinar en qué medida se dan las condiciones que propician el desarrollo e implementación de una política de seguridad eficaz y eficiente. Por lo tanto, cada auditoría prevé simultáneamente los objetivos que se deben realizar y las mejores circunstancias organizacionales para ponerlos en práctica.
Cada sistema de auditoría debería, en principio, determinar lo siguiente:
Luego, la información se analiza exhaustivamente para examinar en qué medida la situación actual y el grado de logro cumplen con los criterios deseados, seguido de un informe con comentarios positivos que enfatizan los puntos fuertes y comentarios correctivos que se refieren a aspectos que requieren una mejora adicional.
Auditoría y estrategias para el cambio
Cada sistema de auditoría contiene explícita o implícitamente una visión tanto del diseño y conceptualización de una organización ideal, como de la mejor manera de implementar mejoras.
Bennis, Benne y Chin (1985) distinguen tres estrategias para cambios planificados, cada uno basado en una visión diferente de las personas y de los medios para influir en el comportamiento:
Qué estrategia de influencia es la más apropiada en una situación específica no solo depende de la visión inicial, sino también de la situación real y la cultura organizacional existente. A este respecto, es muy importante saber en qué tipo de comportamiento influir. El famoso modelo ideado por el especialista en riesgos danés Rasmussen (1988) distingue entre los siguientes tres tipos de comportamiento:
Estratos en el cambio conductual y cultural
Sobre la base de lo anterior, la mayoría de los sistemas de auditoría (incluidos los basados en la serie de normas ISO) parten implícitamente de estrategias de fuerza de poder o estrategias empíricas racionales, con su énfasis en el comportamiento rutinario o procedimental. Esto significa que en estos sistemas de auditoría no se presta suficiente atención al “comportamiento basado en el conocimiento” que puede ser influenciado principalmente a través de estrategias normativas-reeducativas. En la tipología utilizada por Schein (1989), la atención se dedica sólo a los fenómenos superficiales tangibles y conscientes de la cultura organizacional y no a los estratos invisibles y subconscientes más profundos que se refieren más a valores y presupuestos fundamentales.
Muchos sistemas de auditoría se limitan a la cuestión de si está presente una disposición o procedimiento en particular. Por lo tanto, implícitamente se asume que la sola existencia de esta disposición o procedimiento es garantía suficiente para el buen funcionamiento del sistema. Además de la existencia de determinadas medidas, siempre existen otros diferentes “estratos” (o niveles de respuesta probable) que deben ser abordados en un sistema de auditoría para proporcionar información suficiente y garantías para el funcionamiento óptimo del sistema.
En términos más concretos, el siguiente ejemplo se refiere a la respuesta a una emergencia de incendio:
Tabla 1 establece algunos estratos en la política de seguridad de audio de calidad.
Tabla 1. Estratos en política de calidad y seguridad
Estrategias |
Comportamiento |
||
Habilidades |
Reglas |
Conocimiento |
|
fuerza de poder |
Enfoque del error humano |
||
Racional-empírico |
Enfoque del sistema técnico |
||
Normativa-reeducativa |
Enfoque de sistema social TQM |
Enfoque de cultura de seguridad PAS EFQM |
El sistema de auditoría de Pellenberg
Su nombre Sistema de Auditoría Pellenberg (PAS) deriva del lugar donde los diseñadores se reunieron muchas veces para desarrollar el sistema (el Maurissens Château en Pellenberg, un edificio de la Universidad Católica de Lovaina). PAS es el resultado de una intensa colaboración de un equipo interdisciplinario de expertos con años de experiencia práctica, tanto en el área de la gestión de la calidad como en el área de la seguridad y los problemas ambientales, en el que se reunieron una variedad de enfoques y experiencias. El equipo también recibió apoyo de los departamentos universitarios de ciencia e investigación y, por lo tanto, se benefició de los conocimientos más recientes en los campos de la gestión y la cultura organizacional.
El PAS engloba todo un conjunto de criterios que debe cumplir un sistema superior de prevención empresarial (ver tabla 2). Estos criterios se clasifican de acuerdo con el sistema estándar ISO (garantía de calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio). Sin embargo, PAS no es una simple traducción del sistema ISO en seguridad, salud y bienestar.. Una nueva filosofía se desarrolla, partiendo del producto específico que se logra en política de seguridad: trabajos significativos y seguros. El contrato del sistema ISO se reemplaza por las disposiciones de la ley y por las expectativas cambiantes que existen entre las partes involucradas en el campo social con respecto a la salud, la seguridad y el bienestar. La creación de empleos seguros y significativos es vista como un objetivo esencial de cada organización en el marco de su responsabilidad social. La empresa es el proveedor y los clientes son los empleados.
Tabla 2. Elementos de auditoría de seguridad PAS
Elementos de auditoría de seguridad PAS |
Correspondencia con ISO 9001 |
|
1. |
La responsabilidad de gestión |
|
1.1. |
La política de seguridad |
4.1.1. |
1.2. |
Organización/Empresa |
|
1.2.1. |
Responsabilidad y autoridad |
4.1.2.1. |
1.2.2. |
Recursos y personal de verificación |
4.1.2.2. |
1.2.3. |
Servicio de seguridad y salud |
4.1.2.3. |
1.3. |
Revisión del sistema de gestión de la seguridad |
4.1.3. |
2. |
Sistema de administración segura |
4.2. |
3. |
Obligaciones |
4.3. |
4. |
Control de diseño |
|
4.1. |
General |
4.4.1. |
4.2. |
Diseño y planificación del desarrollo. |
4.4.2. |
4.3. |
Entrada de diseño |
4.4.3. |
4.4. |
Salida de diseño |
4.4.4. |
4.5. |
Verificación de diseño |
4.4.5. |
4.6. |
Cambios de diseño |
4.4.6. |
5. |
Control de documentos |
|
5.1. |
Aprobación y emisión de documentos. |
4.5.1. |
5.2. |
Cambios/modificaciones de documentos |
4.5.2. |
6. |
Compras y contrataciones |
|
6.1. |
General |
4.6.1. |
6.2. |
Evaluación de proveedores y contratistas |
4.6.2. |
6.3. |
Datos de compra |
4.6.3. |
6.4. |
productos de terceros |
4.7. |
7. |
Identificación |
4.8. |
8. |
control de procesos |
|
8.1. |
General |
4.9.1. |
8.2. |
Control de seguridad de procesos |
4.11. |
9. |
Inspección |
|
9.1. |
Recepción e inspección previa a la puesta en marcha |
4.10.1. |
9.2. |
Inspecciones periódicas |
4.10.2. |
9.3. |
Registros de inspección |
4.10.4. |
9.4. |
Equipo de inspección |
4.11. |
9.5. |
Estado de inspección |
4.12. |
10. |
Accidentes e incidentes |
4.13. |
11. |
Acción preventiva y correctiva |
4.13. |
12. |
Registros de seguridad |
4.16. |
13. |
Auditorías internas de seguridad |
4.17. |
14. |
Formacion |
4.18. |
15. |
Mantenimiento |
4.19. |
16. |
Técnicas estadísticas |
4.20. |
Varios otros sistemas están integrados en el sistema PAS:
El PAS se refiere constantemente a la política corporativa más amplia dentro de la cual se integra la política de seguridad. Después de todo, una política de seguridad óptima es al mismo tiempo un producto y un productor de una política de empresa proactiva. Partiendo del supuesto de que una empresa segura es al mismo tiempo una organización eficaz y eficiente y viceversa, se presta especial atención a la integración de la política de seguridad en la política global. Los ingredientes esenciales de una política corporativa orientada hacia el futuro incluyen una cultura corporativa fuerte, un compromiso de largo alcance, la participación de los empleados, un énfasis especial en la calidad del trabajo y un sistema dinámico de mejora continua. Aunque estas ideas también constituyen en parte los antecedentes del PAS, no siempre son muy fáciles de reconciliar con el enfoque más formal y procedimental de la filosofía de ISO.
Los procedimientos formales y los resultados directamente identificables son indiscutiblemente importantes en la política de seguridad. Sin embargo, no es suficiente basar el sistema de seguridad solo en este enfoque. Los resultados futuros de una política de seguridad dependen de la política presente, de los esfuerzos sistemáticos, de la búsqueda constante de mejoras, y particularmente de la optimización fundamental de los procesos que aseguren resultados duraderos. Esta visión está incorporada en el sistema PAS, con un fuerte énfasis, entre otras cosas, en una mejora sistemática de la cultura de seguridad.
Una de las principales ventajas del PAS es la oportunidad de sinergia. Partiendo de la sistemática de ISO, las diversas líneas de enfoque se vuelven inmediatamente reconocibles para todos aquellos interesados en la gestión de la calidad total. Claramente, hay varias oportunidades para la sinergia entre estas diversas áreas políticas porque en todos estos campos la mejora de los procesos de gestión es el aspecto clave. Una política de compras cuidadosa, un buen sistema de mantenimiento preventivo, una buena limpieza, una gestión participativa y el estímulo de un enfoque emprendedor por parte de los empleados son de suma importancia para todas estas áreas de política.
Los distintos sistemas de atención se organizan de forma análoga, basados en principios como el compromiso de la alta dirección, la implicación de la línea jerárquica, la participación activa de los empleados y la aportación valorizada de los expertos específicos. Los diferentes sistemas también contienen instrumentos de política análogos, como la declaración de política, los planes de acción anuales, los sistemas de medición y control, las auditorías internas y externas, etc. Por lo tanto, el sistema PAS invita claramente a la búsqueda de una cooperación sinérgica, eficaz y económica entre todos estos sistemas de atención.
El PAS no ofrece el camino más fácil hacia el logro a corto plazo. Pocos directivos de empresa se dejan seducir por un sistema que promete grandes beneficios a corto plazo con poco esfuerzo. Toda política sólida requiere una enfoque en profundidad, y se están sentando bases sólidas para la política futura. Más importante que los resultados a corto plazo es la garantía de que se está construyendo un sistema que generará resultados sostenibles en el futuro, no sólo en el ámbito de la seguridad, sino también a nivel de una política empresarial eficaz y eficiente en general. En este sentido, trabajar por la salud, la seguridad y el bienestar también significa trabajar por trabajos seguros y significativos, empleados motivados, clientes satisfechos y un resultado operativo óptimo. Todo esto se desarrolla en un ambiente dinámico y proactivo.
Resumen
Mejora continua es una condición previa esencial para cada sistema de auditoría de seguridad que busca cosechar un éxito duradero en la sociedad actual en rápida evolución. La mejor garantía para un sistema dinámico de mejora continua y flexibilidad constante es el compromiso total de empleados competentes que crecen con la organización en general porque sus esfuerzos se valoran sistemáticamente y porque se les brinda la oportunidad de desarrollar y actualizar regularmente sus habilidades. Dentro del proceso de auditoría de seguridad, la mejor garantía de resultados duraderos es el desarrollo de una organización de aprendizaje en la que tanto los empleados como la organización continúan aprendiendo y evolucionando.
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