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Van de Kerckhove, Johan

Van de Kerckhove, Johan

Dirección:  KU Lovaina - HIVA-VORMING, Kasteel de Maurissens, Weligerveld 6, 3212 Pellenberg

País: Bélgica

Teléfono: 32 16 463 993

Fax: 32 16 463 975

Educación: Dr. Ciencias Sociales

Áreas de interés: Administración de Seguridad; cultura de seguridad; auditoría de seguridad

 

Durante la década de 1990, los factores organizacionales en la política de seguridad se vuelven cada vez más importantes. Al mismo tiempo, los puntos de vista de las organizaciones con respecto a la seguridad han cambiado drásticamente. Los expertos en seguridad, la mayoría de los cuales tienen formación técnica, se enfrentan a una doble tarea. Por un lado, tienen que aprender a comprender los aspectos organizativos y tenerlos en cuenta en la construcción de programas de seguridad. Por otro lado, es importante que sean conscientes de que la visión de las organizaciones se aleja cada vez más del concepto de máquina y pone un claro énfasis en factores menos tangibles y medibles como la cultura organizacional, la modificación del comportamiento, la responsabilidad -levantamiento o compromiso. La primera parte de este artículo cubre brevemente la evolución de las opiniones relacionadas con las organizaciones, la gestión, la calidad y la seguridad. La segunda parte del artículo define las implicaciones de estos desarrollos para los sistemas de auditoría. Luego, esto se coloca muy brevemente en un contexto tangible usando el ejemplo de un sistema de auditoría de seguridad real basado en los estándares 9001 de la Organización Internacional para la Estandarización (ISO).

Nuevas opiniones sobre organización y seguridad

Cambios en las circunstancias socioeconómicas

La crisis económica que comenzó a impactar en el mundo occidental en 1973 ha tenido una influencia significativa en el pensamiento y la acción en el campo de la gestión, la calidad y la seguridad en el trabajo. En el pasado, el acento en el desarrollo económico estaba puesto en la expansión del mercado, aumentando las exportaciones y mejorando la productividad. Sin embargo, el énfasis se desplazó gradualmente hacia la reducción de pérdidas y la mejora de la calidad. Con el fin de retener y captar clientes, se dio una respuesta más directa a sus requerimientos y expectativas. Esto generó la necesidad de una mayor diferenciación de productos, con la consecuencia directa de una mayor flexibilidad dentro de las organizaciones para poder responder siempre a las fluctuaciones del mercado en forma “justo a tiempo”. Se hizo hincapié en el compromiso y la creatividad de los empleados como la principal ventaja competitiva en la lucha económica competitiva. Además de aumentar la calidad, limitar las actividades deficitarias se convirtió en un medio importante para mejorar los resultados operativos.

Los expertos en seguridad se incorporaron a esta estrategia mediante el desarrollo e institución de programas de “control total de pérdidas”. No sólo son significativos en estos programas los costes directos de los accidentes o el aumento de las primas de seguros, sino también todos los costes y pérdidas innecesarios, directos o indirectos. Un estudio de cuánto se debe aumentar la producción en términos reales para compensar estas pérdidas revela de inmediato que la reducción de costos es hoy en día a menudo más eficiente y rentable que aumentar la producción.

En este contexto de mejora de la productividad, recientemente se hizo referencia a los grandes beneficios de reducir el ausentismo por enfermedad y estimular la motivación de los empleados. En el contexto de estos desarrollos, la política de seguridad toma cada vez más y claramente una nueva forma con diferentes acentos. En el pasado, la mayoría de los líderes corporativos consideraban la seguridad laboral como una mera obligación legal, como una carga que rápidamente delegarían en especialistas técnicos. Hoy en día, la política de seguridad se considera cada vez más claramente como una forma de lograr los dos objetivos de reducir las pérdidas y optimizar la política empresarial. Por lo tanto, la política de seguridad se está convirtiendo cada vez más en un barómetro confiable de la solidez del éxito de la corporación con respecto a estos objetivos. Para medir el progreso, se está dedicando mayor atención a las auditorías de gestión y seguridad.

Teoría Organizacional 

No son sólo las circunstancias económicas las que han proporcionado nuevos conocimientos a los jefes de empresa. Nuevas visiones relacionadas con la gestión, la teoría organizacional, la calidad total de la atención y, en la misma línea, la seguridad de la atención, están generando cambios significativos. Un punto de inflexión importante en las opiniones sobre la organización se elaboró ​​en el renombrado trabajo publicado por Peters y Waterman (1982), En busca de la excelencia. Este trabajo ya adoptaba las ideas que Pascale y Athos (1980) descubrieron en Japón y describieron en El arte de la gestión japonesa. Este nuevo desarrollo puede ser simbolizado en cierto sentido por el Marco "7-S" de McKinsey (en Peters y Waterman 1982). Además de los tres aspectos de gestión tradicionales (Estrategia, Estructura y Sistemas), las corporaciones ahora también enfatizan tres aspectos adicionales (Personal, Habilidades y Estilo). Los seis interactúan para proporcionar la entrada a la séptima "S", objetivos superiores (figura 7). Con este enfoque, se pone un acento muy claro en los aspectos humanos de la organización.

Figuer 1. Los valores, misión y cultura organizacional de una corporación según el Marco 7-S de McKinsey

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Los cambios fundamentales pueden demostrarse mejor sobre la base del modelo presentado por Scott (1978), que también fue utilizado por Peters y Waterman (1982). Este modelo utiliza dos enfoques:

  1. Los enfoques de sistema cerrado niegan la influencia de desarrollos externos a la organización. Con los enfoques cerrados mecanicistas, los objetivos de una organización están claramente definidos y pueden determinarse lógica y racionalmente.
  2. Los enfoques de sistema abierto tienen plenamente en cuenta las influencias externas, y los objetivos son más el resultado de procesos diversos, en los que factores claramente irracionales contribuyen a la toma de decisiones. Estos enfoques abiertos orgánicamente reflejan más fielmente la evolución de una organización, que no está determinada matemáticamente o sobre la base de una lógica deductiva, sino que crece orgánicamente sobre la base de personas reales y sus interacciones y valores (figura 2).

 

Figura 2. Teorías organizacionales

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Así se crean cuatro campos en la figura 2 . Dos de estos (Taylorismo y enfoque de contingencia) están mecánicamente cerrados, y los otros dos (relaciones humanas y desarrollo organizacional) están orgánicamente abiertos. Ha habido un enorme desarrollo en la teoría de la gestión, pasando del modelo de máquina racional y autoritario tradicional (Taylorismo) al modelo orgánico de gestión de recursos humanos (HRM) orientado al ser humano.

La eficacia y la eficiencia organizativas se vinculan más claramente con una gestión estratégica óptima, una estructura organizativa plana y sistemas de calidad sólidos. Además, ahora se presta atención a objetivos superiores y valores significativos que tienen un efecto vinculante dentro de la organización, como las habilidades (sobre la base de las cuales la organización se distingue de sus competidores) y un personal que está motivado al máximo de creatividad y flexibilidad por poniendo el énfasis en el compromiso y el empoderamiento. Con estos enfoques abiertos, una auditoría de gestión no puede limitarse a una serie de características formales o estructurales de la organización. La auditoría también debe incluir una búsqueda de métodos para mapear aspectos culturales menos tangibles y medibles.

Desde el control del producto hasta la gestión de la calidad total

En la década de 1950, la calidad se limitaba a un control del producto final post factum, el control de calidad total (TQC). En la década de 1970, en parte estimulado por la OTAN y el gigante automotriz Ford, el énfasis se desplazó hacia el logro del objetivo de garantía de calidad total (TQA) durante el proceso de producción. Fue solo durante la década de 1980 que, estimulada por las técnicas japonesas, la atención se desplazó hacia la calidad del sistema de gestión total y nació la gestión de calidad total (TQM). Este cambio fundamental en el sistema de atención de calidad se ha producido de forma acumulativa en el sentido de que cada etapa anterior se integró en la siguiente. También está claro que mientras el control de producto y la inspección de seguridad son facetas más estrechamente relacionadas con un concepto organizacional taylorista, el aseguramiento de la calidad está más asociado con un enfoque de sistema sociotécnico donde el objetivo es no traicionar la confianza del cliente (externo). TQM, finalmente, se relaciona con un enfoque de HRM por parte de la organización, ya que ya no se trata solo de la mejora del producto, sino de la mejora continua de los aspectos organizacionales en los que también se dedica una atención explícita a los empleados.

En el enfoque de liderazgo de calidad total (TQL) de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), se hace mucho hincapié en el impacto igualitario de la organización en el cliente, los empleados y la sociedad en general, con el medio ambiente como clave. punto de atencion Estos objetivos se pueden realizar mediante la inclusión de conceptos tales como "liderazgo" y "gestión de personas".

Está claro que también hay una diferencia muy importante en el énfasis entre el aseguramiento de la calidad como se describe en las normas ISO y el enfoque TQL de la EFQM. La garantía de calidad ISO es una forma ampliada y mejorada de inspección de calidad, que se centra no solo en los productos y los clientes internos, sino también en la eficiencia de los procesos técnicos. El objetivo de la inspección es investigar la conformidad con los procedimientos establecidos en ISO. TQM, por otro lado, se esfuerza por cumplir con las expectativas de todos los clientes internos y externos, así como con todos los procesos dentro de la organización, incluidos los más suaves y orientados al ser humano. La implicación, el compromiso y la creatividad de los empleados son aspectos claramente importantes de TQM.

Del error humano a la seguridad integrada

La política de seguridad ha evolucionado de manera similar a la atención de calidad. La atención se ha desplazado del análisis de accidentes a posteriori, con énfasis en la prevención de lesiones, a un enfoque más global. La seguridad se ve más en el contexto del “control total de pérdidas”, una política destinada a evitar pérdidas a través de la gestión de la seguridad que implica la interacción de personas, procesos, materiales, equipos, instalaciones y el medio ambiente. La seguridad, por tanto, se centra en la gestión de los procesos que podrían generar pérdidas. En el período inicial de desarrollo de la política de seguridad, se hizo hincapié en una error humano Acercarse. En consecuencia, se asignó a los empleados una gran responsabilidad en la prevención de accidentes laborales. Siguiendo una filosofía taylorista, se redactaron condiciones y procedimientos y se estableció un sistema de control para mantener las normas de comportamiento prescritas. Esta filosofía puede filtrarse en la política de seguridad moderna a través de los conceptos de ISO 9000, lo que resulta en la imposición de una especie de sentimiento de culpa implícito e indirecto en los empleados, con todas las consecuencias adversas que esto conlleva para la cultura corporativa; por ejemplo, una tendencia puede desarrollar que el rendimiento se verá obstaculizado en lugar de mejorado.

En una etapa posterior de la evolución de la política de seguridad, se reconoció que los empleados realizan su trabajo en un entorno particular con recursos de trabajo bien definidos. Los accidentes industriales se consideraron como un evento multicausal en un sistema humano/máquina/ambiente en el que el énfasis se desplazó hacia un enfoque técnico-sistémico. Aquí nuevamente encontramos la analogía con el aseguramiento de la calidad, donde se pone el acento en controlar los procesos técnicos a través de medios como el control estadístico de procesos.

Solo recientemente, y en parte estimulado por la filosofía TQM, el énfasis en los sistemas de políticas de seguridad ha cambiado a un enfoque de sistema social, lo que es un paso lógico en la mejora del sistema de prevención. Para optimizar el sistema hombre/máquina/medio ambiente no basta con garantizar máquinas y herramientas seguras mediante una política de prevención bien desarrollada, sino que también es necesario un sistema de mantenimiento preventivo y el aseguramiento de la seguridad entre todos los técnicos. procesos. Además, es de crucial importancia que los empleados estén suficientemente formados, capacitados y motivados con respecto a los objetivos de salud y seguridad. En la sociedad actual, este último objetivo ya no puede lograrse a través del enfoque autoritario taylorista, ya que la retroalimentación positiva es mucho más estimulante que un sistema de control represivo que a menudo solo tiene efectos negativos. La gestión moderna implica una cultura corporativa abierta y motivadora, en la que existe un compromiso común para lograr los objetivos corporativos clave en un enfoque participativo y basado en el equipo. En el enfoque de cultura de seguridad, la seguridad es parte integral de los objetivos de las organizaciones y, por lo tanto, parte esencial de la tarea de todos, comenzando por la alta dirección y pasando por toda la línea jerárquica hasta los empleados en la planta.

Seguridad integrada

El concepto de seguridad integrada presenta inmediatamente una serie de factores centrales en un sistema de seguridad integrado, los más importantes de los cuales se pueden resumir de la siguiente manera:

Un compromiso claramente visible de la alta dirección. Este compromiso no solo se da en el papel, sino que se traduce hasta el piso de producción en logros prácticos.

Participación activa de la línea jerárquica y de los departamentos centrales de apoyo. El cuidado de la seguridad, la salud y el bienestar no solo es parte integral de la tarea de todos en el proceso productivo, sino que también está integrado en la política de personal, en el mantenimiento preventivo, en la etapa de diseño y en el trabajo con terceros.

Plena participación de los empleados.. Los empleados son interlocutores plenos de debate con los que es posible una comunicación abierta y constructiva, en la que se da toda la importancia a su contribución. De hecho, la participación es de vital importancia para llevar a cabo la política corporativa y de seguridad de una manera eficiente y motivadora.

Un perfil adecuado para un experto en seguridad. El experto en seguridad ya no es el técnico o el aprendiz de todos los oficios, sino un asesor calificado de la alta dirección, con especial atención a la optimización de los procesos de políticas y el sistema de seguridad. Él o ella, por lo tanto, no es alguien que solo está capacitado técnicamente, sino también una persona que, como buen organizador, puede tratar a las personas de manera inspiradora y colaborar de manera sinérgica con otros expertos en prevención.

Una cultura de seguridad proactiva. El aspecto clave de una política de seguridad integrada es una cultura de seguridad proactiva, que incluye, entre otras cosas, lo siguiente:

  • La seguridad, la salud y el bienestar son los ingredientes clave del sistema de valores de una organización y de los objetivos que busca alcanzar.
  • Prevalece una atmósfera de apertura, basada en la confianza y el respeto mutuos.
  • Existe un alto nivel de cooperación con un flujo fluido de información y un nivel adecuado de coordinación.
  • Se implementa una política proactiva con un sistema dinámico de mejora constante que encaja perfectamente con el concepto de prevención.
  • La promoción de la seguridad, la salud y el bienestar es un componente clave de toda toma de decisiones, consultas y trabajo en equipo.
  • Cuando se producen accidentes laborales se buscan medidas preventivas adecuadas, no un chivo expiatorio.
  • Se alienta a los miembros del personal a actuar por iniciativa propia para que posean la mayor autoridad, conocimiento y experiencia posibles, lo que les permite intervenir de manera adecuada en situaciones inesperadas.
  • Se ponen en marcha procesos con el fin de potenciar al máximo la formación individual y colectiva.
  • Las discusiones sobre objetivos desafiantes y alcanzables de salud, seguridad y bienestar se llevan a cabo regularmente.

 

Auditorías de Seguridad y Gestión

Descripción general

Las auditorías de seguridad son una forma de análisis y evaluación de riesgos en la que se lleva a cabo una investigación sistemática para determinar en qué medida se dan las condiciones que propician el desarrollo e implementación de una política de seguridad eficaz y eficiente. Por lo tanto, cada auditoría prevé simultáneamente los objetivos que se deben realizar y las mejores circunstancias organizacionales para ponerlos en práctica.

Cada sistema de auditoría debería, en principio, determinar lo siguiente:

  • ¿Qué busca lograr la gerencia, por qué medios y con qué estrategia?
  • ¿Cuáles son las provisiones necesarias en cuanto a recursos, estructuras, procesos, normas y procedimientos que se requieren para alcanzar los objetivos propuestos, y cuáles se han provisto? ¿Qué programa mínimo se puede plantear?
  • ¿Cuáles son los criterios operativos y medibles que deben cumplir los elementos elegidos para permitir que el sistema funcione de manera óptima?

 

Luego, la información se analiza exhaustivamente para examinar en qué medida la situación actual y el grado de logro cumplen con los criterios deseados, seguido de un informe con comentarios positivos que enfatizan los puntos fuertes y comentarios correctivos que se refieren a aspectos que requieren una mejora adicional.

Auditoría y estrategias para el cambio

Cada sistema de auditoría contiene explícita o implícitamente una visión tanto del diseño y conceptualización de una organización ideal, como de la mejor manera de implementar mejoras.

Bennis, Benne y Chin (1985) distinguen tres estrategias para cambios planificados, cada uno basado en una visión diferente de las personas y de los medios para influir en el comportamiento:

  • Estrategias de fuerza de poder se basan en la idea de que el comportamiento de los empleados puede modificarse mediante el ejercicio de sanciones.
  • Estrategias racionales-empíricas se basan en el axioma de que las personas toman decisiones racionales en función de maximizar sus propios beneficios.
  • Estrategias normativas-reeducativas se basan en la premisa de que las personas son seres irracionales, emocionales y para lograr un cambio real, también se debe prestar atención a su percepción de valores, cultura, actitudes y habilidades sociales.

 

Qué estrategia de influencia es la más apropiada en una situación específica no solo depende de la visión inicial, sino también de la situación real y la cultura organizacional existente. A este respecto, es muy importante saber en qué tipo de comportamiento influir. El famoso modelo ideado por el especialista en riesgos danés Rasmussen (1988) distingue entre los siguientes tres tipos de comportamiento:

  • Acciones de rutina (comportamiento basado en habilidades) siguen automáticamente la señal asociada. Tales acciones se llevan a cabo sin que uno les preste atención conscientemente, por ejemplo, escribir al tacto o cambiar de marcha manualmente al conducir.
  • Acciones de acuerdo con las instrucciones (basado en reglas) requieren una atención más consciente porque no hay una respuesta automática a la señal y se debe elegir entre diferentes instrucciones y reglas posibles. A menudo, estas son acciones que se pueden colocar en una secuencia de "sientonces", como en "Si el medidor sube a 50, entonces esta válvula debe cerrarse".
  • Acciones basadas en el conocimiento y la intuición (basado en el conocimiento) se llevan a cabo luego de una interpretación y evaluación consciente de las diferentes señales del problema y las posibles alternativas de solución. Por lo tanto, estas acciones presuponen un grado bastante alto de conocimiento y comprensión del proceso en cuestión, y la capacidad de interpretar señales inusuales.

 

Estratos en el cambio conductual y cultural

Sobre la base de lo anterior, la mayoría de los sistemas de auditoría (incluidos los basados ​​en la serie de normas ISO) parten implícitamente de estrategias de fuerza de poder o estrategias empíricas racionales, con su énfasis en el comportamiento rutinario o procedimental. Esto significa que en estos sistemas de auditoría no se presta suficiente atención al “comportamiento basado en el conocimiento” que puede ser influenciado principalmente a través de estrategias normativas-reeducativas. En la tipología utilizada por Schein (1989), la atención se dedica sólo a los fenómenos superficiales tangibles y conscientes de la cultura organizacional y no a los estratos invisibles y subconscientes más profundos que se refieren más a valores y presupuestos fundamentales.

Muchos sistemas de auditoría se limitan a la cuestión de si está presente una disposición o procedimiento en particular. Por lo tanto, implícitamente se asume que la sola existencia de esta disposición o procedimiento es garantía suficiente para el buen funcionamiento del sistema. Además de la existencia de determinadas medidas, siempre existen otros diferentes “estratos” (o niveles de respuesta probable) que deben ser abordados en un sistema de auditoría para proporcionar información suficiente y garantías para el funcionamiento óptimo del sistema.

En términos más concretos, el siguiente ejemplo se refiere a la respuesta a una emergencia de incendio:

  • Está presente una determinada disposición, instrucción o procedimiento (“haga sonar la alarma y use el extintor”).
  • Una instrucción o procedimiento determinado también es familiar para las partes involucradas (los trabajadores saben dónde están ubicadas las alarmas y los extintores y cómo activarlos y usarlos).
  • Las partes involucradas también saben tanto como sea posible sobre el "por qué y el por qué" de una medida en particular (los empleados han sido capacitados o educados en el uso de extintores y tipos típicos de incendios).
  • El empleado también está motivado para aplicar las medidas necesarias (autopreservación, salvar el trabajo, etc.).
  • Hay suficiente motivación, competencia y capacidad para actuar en circunstancias imprevistas (los empleados saben qué hacer en caso de que el fuego se salga de control y requiera una respuesta profesional de extinción de incendios).
  • Hay buenas relaciones humanas y una atmósfera de comunicación abierta (supervisores, gerentes y empleados han discutido y acordado procedimientos de respuesta a emergencias por incendio).
  • Los procesos creativos espontáneos se originan en una organización de aprendizaje (los cambios en los procedimientos se implementan siguiendo las “lecciones aprendidas” en situaciones reales de incendio).

 

Tabla 1  establece algunos estratos en la política de seguridad de audio de calidad.

Tabla 1. Estratos en política de calidad y seguridad

Estrategias

Comportamiento

 

Habilidades

Reglas

Conocimiento

fuerza de poder

Enfoque del error humano
Taylorismo TQC

   

Racional-empírico

 

Enfoque del sistema técnico
PAS TQA ISO 9000

 

Normativa-reeducativa

 

Enfoque de sistema social TQM

Enfoque de cultura de seguridad PAS EFQM

 

El sistema de auditoría de Pellenberg

Su nombre Sistema de Auditoría Pellenberg (PAS) deriva del lugar donde los diseñadores se reunieron muchas veces para desarrollar el sistema (el Maurissens Château en Pellenberg, un edificio de la Universidad Católica de Lovaina). PAS es el resultado de una intensa colaboración de un equipo interdisciplinario de expertos con años de experiencia práctica, tanto en el área de la gestión de la calidad como en el área de la seguridad y los problemas ambientales, en el que se reunieron una variedad de enfoques y experiencias. El equipo también recibió apoyo de los departamentos universitarios de ciencia e investigación y, por lo tanto, se benefició de los conocimientos más recientes en los campos de la gestión y la cultura organizacional.

El PAS engloba todo un conjunto de criterios que debe cumplir un sistema superior de prevención empresarial (ver tabla 2). Estos criterios se clasifican de acuerdo con el sistema estándar ISO (garantía de calidad en diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio). Sin embargo, PAS no es una simple traducción del sistema ISO en seguridad, salud y bienestar.. Una nueva filosofía se desarrolla, partiendo del producto específico que se logra en política de seguridad: trabajos significativos y seguros. El contrato del sistema ISO se reemplaza por las disposiciones de la ley y por las expectativas cambiantes que existen entre las partes involucradas en el campo social con respecto a la salud, la seguridad y el bienestar. La creación de empleos seguros y significativos es vista como un objetivo esencial de cada organización en el marco de su responsabilidad social. La empresa es el proveedor y los clientes son los empleados.

Tabla 2. Elementos de auditoría de seguridad PAS

 

Elementos de auditoría de seguridad PAS

Correspondencia con ISO 9001

1.

La responsabilidad de gestión

 

1.1.

La política de seguridad

4.1.1.

1.2.

Organización

 

1.2.1.

Responsabilidad y autoridad

4.1.2.1.

1.2.2.

Recursos y personal de verificación

4.1.2.2.

1.2.3.

Servicio de seguridad y salud

4.1.2.3.

1.3.

Revisión del sistema de gestión de la seguridad

4.1.3.

2.

Sistema de administración segura

4.2.

3.

Obligaciones

4.3.

4.

Control de diseño

 

4.1.

General

4.4.1.

4.2.

Diseño y planificación del desarrollo.

4.4.2.

4.3.

Entrada de diseño

4.4.3.

4.4.

Salida de diseño

4.4.4.

4.5.

Verificación de diseño

4.4.5.

4.6.

Cambios de diseño

4.4.6.

5.

Control de documentos

 

5.1.

Aprobación y emisión de documentos.

4.5.1.

5.2.

Cambios/modificaciones de documentos

4.5.2.

6.

Compras y contrataciones

 

6.1.

General

4.6.1.

6.2.

Evaluación de proveedores y contratistas

4.6.2.

6.3.

Datos de compra

4.6.3.

6.4.

productos de terceros

4.7.

7.

Iniciar sesión

4.8.

8.

control de procesos

 

8.1.

General

4.9.1.

8.2.

Control de seguridad de procesos

4.11.

9.

Inspección

 

9.1.

Recepción e inspección previa a la puesta en marcha

4.10.1.
4.10.3.

9.2.

Inspecciones periódicas

4.10.2.

9.3.

Registros de inspección

4.10.4.

9.4.

Equipo de inspección

4.11.

9.5.

Estado de inspección

4.12.

10.

Accidentes e incidentes

4.13.

11.

Acción preventiva y correctiva

4.13.
4.14.

12.

Registros de seguridad

4.16.

13.

Auditorías internas de seguridad

4.17.

14.

Capacitación

4.18.

15.

Mantenimiento

4.19.

16.

Técnicas estadísticas

4.20.

 

Varios otros sistemas están integrados en el sistema PAS:

  • A nivel estratégico, los conocimientos y requisitos de ISO son de particular importancia. En la medida de lo posible, estos se complementan con la visión de gestión, tal como fue desarrollada originalmente por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad.
  • A nivel táctico, la sistemática del “Árbol de Control y Riesgos de la Administración” alienta a las personas a buscar cuáles son las condiciones necesarias y suficientes para lograr el resultado de seguridad deseado.
  • A nivel operativo se podría recurrir a multitud de fuentes, incluida la legislación existente, reglamentos y otros criterios como el Sistema Internacional de Calificación de Seguridad (ISRS), en el que se hace hincapié en determinadas condiciones concretas que deben garantizar el resultado de seguridad.

 

El PAS se refiere constantemente a la política corporativa más amplia dentro de la cual se integra la política de seguridad. Después de todo, una política de seguridad óptima es al mismo tiempo un producto y un productor de una política de empresa proactiva. Partiendo del supuesto de que una empresa segura es al mismo tiempo una organización eficaz y eficiente y viceversa, se presta especial atención a la integración de la política de seguridad en la política global. Los ingredientes esenciales de una política corporativa orientada hacia el futuro incluyen una cultura corporativa fuerte, un compromiso de largo alcance, la participación de los empleados, un énfasis especial en la calidad del trabajo y un sistema dinámico de mejora continua. Aunque estas ideas también constituyen en parte los antecedentes del PAS, no siempre son muy fáciles de reconciliar con el enfoque más formal y procedimental de la filosofía de ISO.

Los procedimientos formales y los resultados directamente identificables son indiscutiblemente importantes en la política de seguridad. Sin embargo, no es suficiente basar el sistema de seguridad solo en este enfoque. Los resultados futuros de una política de seguridad dependen de la política presente, de los esfuerzos sistemáticos, de la búsqueda constante de mejoras, y particularmente de la optimización fundamental de los procesos que aseguren resultados duraderos. Esta visión está incorporada en el sistema PAS, con un fuerte énfasis, entre otras cosas, en una mejora sistemática de la cultura de seguridad.

Una de las principales ventajas del PAS es la oportunidad de sinergia. Partiendo de la sistemática de ISO, las diversas líneas de enfoque se vuelven inmediatamente reconocibles para todos aquellos interesados ​​en la gestión de la calidad total. Claramente, hay varias oportunidades para la sinergia entre estas diversas áreas políticas porque en todos estos campos la mejora de los procesos de gestión es el aspecto clave. Una política de compras cuidadosa, un buen sistema de mantenimiento preventivo, una buena limpieza, una gestión participativa y el estímulo de un enfoque emprendedor por parte de los empleados son de suma importancia para todas estas áreas de política.

Los distintos sistemas de atención se organizan de forma análoga, basados ​​en principios como el compromiso de la alta dirección, la implicación de la línea jerárquica, la participación activa de los empleados y la aportación valorizada de los expertos específicos. Los diferentes sistemas también contienen instrumentos de política análogos, como la declaración de política, los planes de acción anuales, los sistemas de medición y control, las auditorías internas y externas, etc. Por lo tanto, el sistema PAS invita claramente a la búsqueda de una cooperación sinérgica, eficaz y económica entre todos estos sistemas de atención.

El PAS no ofrece el camino más fácil hacia el logro a corto plazo. Pocos directivos de empresa se dejan seducir por un sistema que promete grandes beneficios a corto plazo con poco esfuerzo. Toda política sólida requiere una enfoque en profundidad, y se están sentando bases sólidas para la política futura. Más importante que los resultados a corto plazo es la garantía de que se está construyendo un sistema que generará resultados sostenibles en el futuro, no sólo en el ámbito de la seguridad, sino también a nivel de una política empresarial eficaz y eficiente en general. En este sentido, trabajar por la salud, la seguridad y el bienestar también significa trabajar por trabajos seguros y significativos, empleados motivados, clientes satisfechos y un resultado operativo óptimo. Todo esto se desarrolla en un ambiente dinámico y proactivo.

Resumen

Mejora continua es una condición previa esencial para cada sistema de auditoría de seguridad que busca cosechar un éxito duradero en la sociedad actual en rápida evolución. La mejor garantía para un sistema dinámico de mejora continua y flexibilidad constante es el compromiso total de empleados competentes que crecen con la organización en general porque sus esfuerzos se valoran sistemáticamente y porque se les brinda la oportunidad de desarrollar y actualizar regularmente sus habilidades. Dentro del proceso de auditoría de seguridad, la mejor garantía de resultados duraderos es el desarrollo de una organización de aprendizaje en la que tanto los empleados como la organización continúan aprendiendo y evolucionando.

 

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Contenido

Prefacio
Parte I. El cuerpo
Sangre
Cáncer
Sistema Cardiovascular
Riesgos físicos, químicos y biológicos
Sistema digestivo
Salud mental
Estado de ánimo y afecto
Sistema musculoesquelético
Sistema nervioso
Sistema renal-urinario
Sistema reproductivo
Sistema respiratorio
Sistemas sensoriales
Enfermedades de la piel
Condiciones Sistemáticas
Parte II. Cuidado de la salud
Primeros Auxilios y Servicios Médicos de Emergencia
Protección y promoción de la salud
Servicios de salud ocupacional
Parte III. Política de gerencia
Discapacidad y Trabajo
Educación y Entrenamiento
Casos prácticos
Cuestiones éticas
Desarrollo, Tecnología y Comercio
Relaciones Laborales y Gestión de Recursos Humanos
Recursos: Información y SST
Recursos, Institucionales, Estructurales y Legales
Nivel de la comunidad
Ejemplos regionales y nacionales
Seguridad y Salud Internacional, Gubernamental y No Gubernamental
Trabajo y Trabajadores
Sistemas de Compensación al Trabajador
Temas en Sistemas de Compensación de Trabajadores
Parte IV. Herramientas y enfoques
Monitoreo biológico
Epidemiología y Estadística
Ergonomía
Objetivos, Principios y Métodos
Aspectos físicos y fisiológicos
Aspectos organizacionales del trabajo
Diseño de Sistemas de Trabajo
Diseñando para todos
Diversidad e importancia de la ergonomía
Higiene Ocupacional
Protección personal
Sistemas de Registro y Vigilancia
Toxicología
Principios Generales de Toxicología
Mecanismos de Toxicidad
Métodos de prueba de toxicología
Toxicología regulatoria
Parte V. Factores Psicosociales y Organizacionales
Factores psicosociales y organizacionales
Teorías del estrés laboral
La prevención del cáncer
Efectos crónicos sobre la salud
Reacciones de estrés
Factores individuales
Desarrollo Profesional
Factores Macro-Organizacionales
Seguridad en el empleo
Factores interpersonales
Factores intrínsecos al trabajo
Organizaciones y Salud y Seguridad
Parte VI. Peligros generales
Aumento de la presión barométrica
Presión barométrica reducida
Peligros biológicos
Desastres, Naturales y Tecnológicos
Electricidad
Fuego
Calor y frio
Horas de trabajo
Calidad del aire interior
Control Ambiental Interior
iluminación
ruido
Radiación: Ionizante
Radiación: no ionizante
Vibración
Violencia
Unidades de visualización visual
Parte VII. El entorno
Peligros ambientales para la salud
Política Ambiental
Control de la Contaminación Ambiental
Parte VIII. Gestión de Accidentes y Seguridad
Prevención de accidentes
Auditorías, Inspecciones e Investigaciones
Aplicaciones de seguridad
Política de seguridad y liderazgo
Programas de seguridad
Parte IX. quimicos
Uso, almacenamiento y transporte de productos químicos
Minerales y Químicos Agrícolas
Metales: propiedades químicas y toxicidad
Parte X. Industrias Basadas en Recursos Biológicos
Industrias basadas en la agricultura y los recursos naturales
Sistemas de cultivo
Cultivos de alimentos y fibras
Cultivos de árboles, zarzas y vides
Cultivos especiales
Cultivos de bebidas
Problemas de salud y medio ambiente
Industria de las bebidas
Pesca deportiva
Industria Alimentaria
Descripción general y efectos sobre la salud
Sectores de procesamiento de alimentos
Silvicultura
de Talentos
Cría de ganado
Maderas
Industria del papel y la pulpa
Principales Sectores y Procesos
Patrones de enfermedades y lesiones
Parte XI. Industrias Basadas en Recursos Naturales
Hierro y acero
Minas y canteras
Exploración y Distribución de Petróleo
Generación y distribución de energía
Parte XII. Industrias Químicas
Procesamiento químico
Ejemplos de operaciones de procesamiento químico
Petróleo y gas natural
Industria farmacéutica
Industria del caucho
Parte XIII. Industrias manufactureras
Electrodomésticos y Equipos
Industria metalúrgica y de procesamiento de metales
Operaciones de Fundición y Refinación
Procesamiento de metales y trabajo de metales
Microelectrónica y Semiconductores
Vidrio, Cerámica y Materiales Relacionados
Industria Gráfica, Fotografía y Reproducción
Tratamiento de la madera
Parte XIV. Industrias textiles y de la confección
Prendas de Vestir y Productos Textiles Terminados
Cuero, Piel y Calzado
Industria de artículos textiles
Parte XV. Industrias del transporte
Manufactura y Mantenimiento Aeroespacial
Vehículos Motorizados y Maquinaria Pesada
Construcción y reparación de barcos y embarcaciones
Parte XVI. Construcción
Construcción de la Banda
Salud, Prevención y Gestión
Principales sectores y sus peligros
Herramientas, Equipos y Materiales
Parte XVII. Servicios y Comercio
Servicios de educación y formación
Servicios de Emergencia y Seguridad
Recursos de servicios de emergencia y seguridad
Entretenimiento y las artes
Artes y manualidades
Artes escénicas y mediáticas
Diversión
Recursos para el entretenimiento y las artes
Instalaciones y servicios de atención médica
Ergonomía y Cuidado de la Salud
El Medio Físico y el Cuidado de la Salud
Trabajadores de la Salud y Enfermedades Infecciosas
Sustancias químicas en el entorno del cuidado de la salud
El entorno hospitalario
Recursos de instalaciones y servicios de atención médica
Hoteles y restaurantes
Oficina y comercio minorista
Servicios personales y comunitarios
Servicios Públicos y Gubernamentales
Industria del Transporte y Almacenamiento
Transporte aéreo
Transporte por carretera
Transporte ferroviario
Transporte de agua
Almacenamiento
Parte XVIII. Guías
Guía de ocupaciones
Guía de productos químicos
Guía de Unidades y Abreviaturas