El agotamiento es un tipo de respuesta prolongada a los estresores emocionales e interpersonales crónicos en el trabajo. Se ha conceptualizado como una experiencia de estrés individual incrustada en un contexto de relaciones sociales complejas, e involucra la concepción que la persona tiene de sí misma y de los demás. Como tal, ha sido un tema de particular preocupación para las ocupaciones de servicios humanos donde: (a) la relación entre proveedores y destinatarios es fundamental para el trabajo; y (b) la prestación de servicios, atención, tratamiento o educación puede ser una experiencia muy emotiva. Hay varios tipos de ocupaciones que cumplen con estos criterios, incluida la atención médica, los servicios sociales, la salud mental, la justicia penal y la educación. Aunque estas ocupaciones varían en la naturaleza del contacto entre proveedores y beneficiarios, son similares en cuanto a tener una relación de cuidado estructurada centrada en los problemas actuales del beneficiario (psicológicos, sociales y/o físicos). No sólo es probable que el trabajo del proveedor en estos problemas tenga una carga emocional, sino que las soluciones pueden no ser fáciles de encontrar, lo que aumenta la frustración y la ambigüedad de la situación laboral. La persona que trabaja continuamente con personas en tales circunstancias tiene un mayor riesgo de agotamiento.

La definición operativa (y la medida de investigación correspondiente) que se usa más ampliamente en la investigación del agotamiento es un modelo de tres componentes en el que el agotamiento se conceptualiza en términos de agotamiento emocional, despersonalización y realización personal reducida (Maslach 1993; Maslach y Jackson 1981/1986). El agotamiento emocional se refiere a los sentimientos de estar emocionalmente sobrecargado y agotado de los recursos emocionales de uno. La despersonalización se refiere a una respuesta negativa, insensible o excesivamente distante hacia las personas que suelen ser los destinatarios del servicio o cuidado de uno. La reducción de la realización personal se refiere a una disminución en los sentimientos de competencia y logros exitosos en el trabajo de uno.

Este modelo multidimensional de burnout tiene importantes implicaciones teóricas y prácticas. Proporciona una comprensión más completa de esta forma de estrés laboral al ubicarla dentro de su contexto social e identificar la variedad de reacciones psicológicas que pueden experimentar diferentes trabajadores. Tales respuestas diferenciales pueden no ser simplemente una función de factores individuales (como la personalidad), sino que pueden reflejar el impacto diferencial de los factores situacionales en las tres dimensiones del agotamiento. Por ejemplo, ciertas características del trabajo pueden influir en las fuentes de estrés emocional (y, por lo tanto, en el agotamiento emocional) o en los recursos disponibles para manejar el trabajo con éxito (y, por lo tanto, la realización personal). Este enfoque multidimensional también implica que las intervenciones para reducir el agotamiento deben planificarse y diseñarse en términos del componente particular del agotamiento que debe abordarse. Es decir, puede ser más efectivo considerar cómo reducir la probabilidad de agotamiento emocional, o prevenir la tendencia a despersonalizar, o mejorar la sensación de logro, en lugar de utilizar un enfoque más desenfocado.

De acuerdo con este marco social, la investigación empírica sobre el agotamiento se ha centrado principalmente en factores situacionales y laborales. Así, los estudios han incluido variables tales como relaciones en el trabajo (clientes, compañeros, supervisores) y en el hogar (familia), satisfacción laboral, conflicto de roles y ambigüedad de roles, retiro del trabajo (rotación, ausentismo), expectativas, carga de trabajo, tipo de puesto y permanencia en el trabajo, política institucional, etc. Los factores personales que se han estudiado son en su mayoría variables demográficas (sexo, edad, estado civil, etc.). Además, se ha prestado cierta atención a variables de personalidad, salud personal, relaciones con familiares y amigos (apoyo social en el hogar), y valores y compromiso personal. En general, los factores laborales están más fuertemente relacionados con el agotamiento que los factores biográficos o personales. En términos de antecedentes de agotamiento, los tres factores de conflicto de roles, falta de control o autonomía y falta de apoyo social en el trabajo parecen ser los más importantes. Los efectos del agotamiento se ven de manera más consistente en varias formas de abandono e insatisfacción laboral, con la implicación de un deterioro en la calidad de la atención o servicio brindado a los clientes o pacientes. El agotamiento parece estar correlacionado con varios índices autoinformados de disfunción personal, incluidos problemas de salud, mayor uso de alcohol y drogas y conflictos maritales y familiares. El nivel de agotamiento parece bastante estable a lo largo del tiempo, lo que subraya la idea de que su naturaleza es más crónica que aguda (ver Kleiber y Enzmann 1990; Schaufeli, Maslach y Marek 1993 para revisiones del campo).

Un tema para futuras investigaciones se refiere a los posibles criterios de diagnóstico para el agotamiento. El agotamiento a menudo se ha descrito en términos de síntomas disfóricos como agotamiento, fatiga, pérdida de autoestima y depresión. Sin embargo, la depresión se considera independiente del contexto y generalizada en todas las situaciones, mientras que el agotamiento se considera relacionado con el trabajo y específico de la situación. Otros síntomas incluyen problemas de concentración, irritabilidad y negativismo, así como una disminución significativa en el rendimiento laboral durante un período de varios meses. Se suele suponer que los síntomas de burnout se manifiestan en personas “normales” que no padecen una psicopatología previa o una enfermedad orgánica identificable. La implicación de estas ideas sobre los posibles síntomas distintivos del agotamiento es que el agotamiento podría diagnosticarse y tratarse a nivel individual.

Sin embargo, dada la evidencia de la etiología situacional del agotamiento, se ha prestado más atención a las intervenciones sociales que a las personales. El apoyo social, particularmente de los compañeros, parece ser eficaz para reducir el riesgo de agotamiento. Una capacitación laboral adecuada que incluya preparación para situaciones laborales difíciles y estresantes ayuda a desarrollar el sentido de autoeficacia y dominio de las personas en sus funciones laborales. La participación en una comunidad más grande o en un grupo orientado a la acción también puede contrarrestar la impotencia y el pesimismo que comúnmente provoca la ausencia de soluciones a largo plazo para los problemas que enfrenta el trabajador. Acentuar los aspectos positivos del trabajo y encontrar formas de hacer que las tareas ordinarias sean más significativas son métodos adicionales para obtener mayor autoeficacia y control.

Hay una tendencia creciente a ver el agotamiento como un proceso dinámico, en lugar de un estado estático, y esto tiene implicaciones importantes para la propuesta de modelos de desarrollo y medidas de proceso. Los beneficios de la investigación que se esperan de esta nueva perspectiva deberían generar conocimientos cada vez más sofisticados sobre la experiencia del agotamiento y permitirán que tanto las personas como las instituciones aborden este problema social de manera más efectiva.

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Cualquier organización que busque establecer y mantener el mejor estado de bienestar mental, físico y social de sus empleados necesita contar con políticas y procedimientos que aborden integralmente la salud y la seguridad. Estas políticas incluirán una política de salud mental con procedimientos para manejar el estrés en función de las necesidades de la organización y sus empleados. Estos serán revisados ​​y evaluados periódicamente.

Hay una serie de opciones a considerar al observar la prevención del estrés, que pueden denominarse niveles de prevención primarios, secundarios y terciarios y abordar diferentes etapas en el proceso del estrés (Cooper y Cartwright 1994). Prevención primaria se preocupa por tomar medidas para reducir o eliminar los factores estresantes (es decir, fuentes de estrés) y promover positivamente un ambiente de trabajo saludable y de apoyo. Prevención secundaria se preocupa por la pronta detección y el manejo de la depresión y la ansiedad mediante el aumento de la autoconciencia y la mejora de las habilidades de manejo del estrés. Prevención terciaria se ocupa del proceso de rehabilitación y recuperación de aquellas personas que han sufrido o sufren graves problemas de salud como consecuencia del estrés.

Para desarrollar una política organizacional integral y eficaz sobre el estrés, los empleadores deben integrar estos tres enfoques (Cooper, Liukkonen y Cartwright 1996).

Prevención primaria

En primer lugar, la forma más eficaz de abordar el estrés es eliminarlo en su origen. Esto puede implicar cambios en las políticas de personal, mejorar los sistemas de comunicación, rediseñar los puestos de trabajo o permitir una mayor toma de decisiones y autonomía en los niveles inferiores. Obviamente, dado que el tipo de acción requerida por una organización variará de acuerdo con los tipos de factores estresantes que operan, cualquier intervención debe estar guiada por algunos diagnóstico previo o estrés auditoría para identificar cuáles son estos factores estresantes y a quiénes están afectando.

Las auditorías de estrés generalmente toman la forma de un cuestionario de autoinforme administrado a los empleados en toda la organización, sitio o departamento. Además de identificar las fuentes de estrés en el trabajo y las personas más vulnerables al estrés, el cuestionario suele medir los niveles de satisfacción laboral de los empleados, el comportamiento de afrontamiento y la salud física y psicológica en comparación con grupos ocupacionales e industrias similares. Las auditorías de estrés son una forma extremadamente eficaz de dirigir los recursos de la organización a las áreas donde más se necesitan. Las auditorías también brindan un medio para monitorear regularmente los niveles de estrés y la salud de los empleados a lo largo del tiempo, y brindan una línea de base mediante la cual se pueden evaluar las intervenciones posteriores.

Los instrumentos de diagnóstico, como el Indicador de Estrés Laboral (Cooper, Sloan y Williams 1988) son cada vez más utilizados por las organizaciones para este propósito. Por lo general, se administran a través de los departamentos de salud ocupacional y/o personal/recursos humanos en consulta con un psicólogo. En empresas más pequeñas, puede existir la oportunidad de realizar grupos de discusión de empleados o desarrollar listas de verificación que se pueden administrar de manera más informal. La agenda para tales discusiones/listas de verificación debe abordar los siguientes temas:

• contenido del trabajo y programación del trabajo
• condiciones físicas de trabajo
• términos de empleo y expectativas de diferentes grupos de empleados dentro de la organización
• relaciones en el trabajo
• sistemas de comunicación y acuerdos de presentación de informes.

Otra alternativa es pedirles a los empleados que lleven un diario de estrés durante algunas semanas en el que registren cualquier evento estresante que encuentren durante el transcurso del día. Reunir esta información por grupo/departamento puede ser útil para identificar fuentes universales y persistentes de estrés.

Crear redes/entornos saludables y de apoyo

Otro factor clave en la prevención primaria es el desarrollo de un tipo de clima organizacional de apoyo en el que el estrés se reconozca como una característica de la vida industrial moderna y no se interprete como un signo de debilidad o incompetencia. La mala salud mental es indiscriminada: puede afectar a cualquier persona independientemente de su edad, condición social o función laboral. Por lo tanto, los empleados no deben sentirse incómodos al admitir cualquier dificultad que encuentren.

Las organizaciones deben tomar medidas explícitas para eliminar el estigma que suele atribuirse a las personas con problemas emocionales y maximizar el apoyo disponible para el personal (Cooper y Williams 1994). Algunas de las formas formales en las que esto se puede hacer incluyen:

• informar a los empleados sobre las fuentes de apoyo y asesoramiento existentes dentro de la organización, como la salud ocupacional
• incorporar específicamente cuestiones de autodesarrollo dentro de los sistemas de evaluación
• extender y mejorar las habilidades de "personas" de los gerentes y supervisores para que transmitan una actitud de apoyo y puedan manejar más cómodamente los problemas de los empleados.

Lo que es más importante, tiene que haber un compromiso demostrable con el tema del estrés y la salud mental en el trabajo tanto por parte de la alta dirección como de los sindicatos. Esto puede requerir un cambio hacia una comunicación más abierta y el desmantelamiento de las normas culturales dentro de la organización que inherentemente promueven el estrés entre los empleados (p. ej., normas culturales que alientan a los empleados a trabajar demasiadas horas y se sienten culpables por irse “a tiempo”). Las organizaciones con un clima organizacional de apoyo también serán proactivas al anticipar factores de estrés nuevos o adicionales que pueden introducirse como resultado de los cambios propuestos. Por ejemplo, la reestructuración, la nueva tecnología y tomar medidas para abordar esto, tal vez mediante iniciativas de capacitación o una mayor participación de los empleados. La comunicación regular y una mayor implicación y participación de los empleados juegan un papel clave en la reducción del estrés en el contexto del cambio organizacional.

Prevención Secundaria

Las iniciativas que entran en esta categoría se centran generalmente en la formación y la educación, e implican actividades de sensibilización y programas de formación profesional.

Los cursos de educación y manejo del estrés cumplen una función útil para ayudar a las personas a reconocer los síntomas del estrés en ellos mismos y en los demás y ampliar y desarrollar sus habilidades y capacidades de afrontamiento y resiliencia al estrés.

La forma y el contenido de este tipo de capacitación pueden variar enormemente, pero a menudo incluyen técnicas simples de relajación, consejos y planificación sobre el estilo de vida, capacitación básica en gestión del tiempo, asertividad y habilidades para resolver problemas. El objetivo de estos programas es ayudar a los empleados a revisar los efectos psicológicos del estrés y desarrollar un plan personal de control del estrés (Cooper 1996).

Este tipo de programa puede ser beneficioso para todos los niveles del personal y es particularmente útil para capacitar a los gerentes para que reconozcan el estrés en sus subordinados y sean conscientes de su propio estilo de gestión y su impacto en las personas a las que dirigen. Esto puede ser de gran beneficio si se lleva a cabo después de una auditoría de estrés.

Programas de evaluación de la salud/mejora de la salud

Las organizaciones, con la cooperación del personal de salud ocupacional, también pueden introducir iniciativas que promuevan directamente conductas saludables positivas en el lugar de trabajo. Una vez más, las actividades de promoción de la salud pueden adoptar diversas formas. Pueden incluir:

• la introducción de chequeos médicos regulares y exámenes de salud
• el diseño de menús de comedor “saludables”
• la provisión de instalaciones de fitness y clases de ejercicio en el lugar
• Membresía corporativa o tarifas preferenciales en clubes de salud y fitness locales.
• la introducción de programas de acondicionamiento cardiovascular
• asesoramiento sobre el control del alcohol y la dieta (en particular, la reducción del colesterol, la sal y el azúcar)
• programas para dejar de fumar
• asesoramiento sobre la gestión del estilo de vida, de manera más general.

Para las organizaciones que no cuentan con las instalaciones de un departamento de salud ocupacional, existen agencias externas que pueden proporcionar una variedad de programas de promoción de la salud. La evidencia de programas establecidos de promoción de la salud en los Estados Unidos ha producido algunos resultados impresionantes (Karasek y Theorell 1990). Por ejemplo, el Programa de Bienestar de la Compañía Telefónica de Nueva York, diseñado para mejorar el estado cardiovascular, ahorró a la organización $2.7 millones en costos de ausencia y tratamiento en solo un año.

Los programas de manejo del estrés/estilo de vida pueden ser particularmente útiles para ayudar a las personas a hacer frente a los factores estresantes ambientales que pueden haber sido identificados por la organización, pero que no se pueden cambiar, por ejemplo, la inseguridad laboral.

Prevención terciaria

Una parte importante de la promoción de la salud en el lugar de trabajo es la detección de problemas de salud mental tan pronto como surjan y la pronta derivación de estos problemas para un tratamiento especializado. La mayoría de las personas que desarrollan una enfermedad mental se recuperan por completo y pueden volver a trabajar. Por lo general, es mucho más costoso jubilar a una persona antes de tiempo por motivos médicos y volver a contratar y capacitar a un sucesor que dedicar tiempo a ayudar a una persona a volver al trabajo. Hay dos aspectos de la prevención terciaria que las organizaciones pueden considerar:

Asesoramiento

Las organizaciones pueden proporcionar acceso a servicios de asesoramiento profesional confidencial para los empleados que experimentan problemas en el lugar de trabajo o en el entorno personal (Swanson y Murphy 1991). Dichos servicios pueden ser proporcionados por asesores internos o agencias externas en la forma de un Programa de asistencia al empleado (EAP).

Los EAP brindan asesoramiento, información y/o derivación a servicios de apoyo y tratamiento de asesoramiento apropiados. Dichos servicios son confidenciales y generalmente brindan una línea de contacto las 24 horas. Los cargos se hacen normalmente sobre una base per cápita calculada sobre el número total de empleados y el número de horas de asesoramiento proporcionadas por el programa.

La consejería es un negocio altamente calificado y requiere una amplia capacitación. Es importante asegurarse de que los consejeros hayan recibido una capacitación reconocida en habilidades de consejería y tengan acceso a un entorno adecuado que les permita realizar esta actividad de manera ética y confidencial.

Una vez más, es probable que la prestación de servicios de asesoramiento sea particularmente eficaz para tratar el estrés como resultado de los factores estresantes que operan dentro de la organización y que no se pueden cambiar (p. ej., pérdida del trabajo) o el estrés causado por problemas no relacionados con el trabajo (p. ej., duelo, ruptura matrimonial), pero que, sin embargo, tienden a extenderse a la vida laboral. También es útil para dirigir a los empleados a las fuentes de ayuda más apropiadas para sus problemas.

Facilitando la vuelta al trabajo

Para aquellos empleados que se ausentan del trabajo como resultado del estrés, se debe reconocer que el regreso al trabajo en sí mismo probablemente sea una experiencia “estresante”. Es importante que las organizaciones sean empáticas y comprensivas en estas circunstancias. Se debe realizar una entrevista de "regreso al trabajo" para establecer si la persona en cuestión está lista y feliz de regresar a todos los aspectos de su trabajo. Las negociaciones deben involucrar un enlace cuidadoso entre el empleado, el gerente de línea y el médico. Una vez que la persona ha regresado parcial o completamente a sus funciones, es probable que sea útil una serie de entrevistas de seguimiento para monitorear su progreso y rehabilitación. Nuevamente, el departamento de salud ocupacional puede desempeñar un papel importante en el proceso de rehabilitación.

Las opciones descritas anteriormente no deben considerarse mutuamente excluyentes, sino más bien como potencialmente complementarias. La capacitación en manejo del estrés, las actividades de promoción de la salud y los servicios de asesoramiento son útiles para ampliar los recursos físicos y psicológicos del individuo para ayudarlo a modificar su evaluación de una situación estresante y enfrentar mejor la angustia experimentada (Berridge, Cooper y Highley 1997). Sin embargo, existen muchas fuentes potenciales y persistentes de estrés que el individuo probablemente percibirá como carente de recursos o poder posicional para cambiar (p. ej., la estructura, el estilo de gestión o la cultura de la organización). Dichos factores estresantes requieren una intervención a nivel organizacional si se quiere superar satisfactoriamente su impacto disfuncional a largo plazo en la salud de los empleados. Solo pueden identificarse mediante una auditoría de estrés.

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