El siguiente cambio organizativo se estudió en una de las principales empresas de ingeniería suecas. Aquí encontramos un buen ejemplo de donde el objetivo principal era mejorar/aumentar el nivel de salud en el trabajo. La localidad es una gran industria en una zona rural donde es imposible que las secretarias capacitadas encuentren fácilmente otros trabajos. En la práctica, el personal se ve obligado a aceptar lo que esta gran preocupación puede ofrecer si quiere continuar con sus habilidades especiales de trabajo. Unas 50 mujeres trabajaban allí como secretarias. La mayoría de ellas estaban casadas con hombres que también trabajaban en la empresa, por lo que estaban doblemente obligadas a cualquier trabajo que pudiera ofrecer la zona. Los problemas comunes de las secretarias eran los deberes y las escalas salariales. La empresa no ofrecía oportunidades de desarrollo laboral, capacitación o promoción, y el trabajo de las secretarias en su mayoría consistía en simples tareas rutinarias, por lo que algunas de ellas se consideraban sobrecualificadas. La gerencia vio los puestos de secretaria como "el final de la línea", una política de personal que generó gran irritación entre las secretarias. Los cambios de trabajo que surgieron de este descontento continuaron durante cuatro años.
La intención era obtener un desarrollo vocacional profesional en el marco del trabajo secretarial; el problema era que no había demanda para esto ni por parte de la gerencia ni de otras categorías de personal. Así que los 50 secretarios tuvieron que llevar a cabo sus objetivos frente a una fuerte oposición. Aquí hay un resumen de cómo sus esfuerzos para lograr el cambio progresaron paso a paso.
El problema se planteó por primera vez en una reunión local del sindicato de cuello blanco. Uno de los secretarios estaba presente. Señaló que la mayoría de sus colegas hacían trabajos que parecían encajar en otras clasificaciones ocupacionales. Se tomó nota del asunto, pero no se tomó ninguna medida. Luego, algunos secretarios se acercaron al comité local del sindicato y le pidieron al presidente que concertara una reunión con varios de sus ejecutivos. Esto se hizo. Se discutieron las escalas salariales y el desarrollo vocacional de las secretarias. Pero el interés disminuyó después de la reunión.
Un consultor interno se hizo cargo del problema e intentó, en vano, que el sindicato se hiciera cargo de algún seguimiento. Se involucró un segundo consultor interno, experto en evaluación de puestos. Conjuntamente con una firma de consultores, se realizó una encuesta entre las secretarias. El resultado mostró que la insatisfacción era generalizada.
A pedido del sindicato y la gerencia, los consultores organizaron una serie de conferencias para los secretarios y sus superiores inmediatos.
La intención aquí era aclarar a la dirección cuáles eran sus condiciones de trabajo en la práctica y cuáles eran, de forma más explícita, sus deseos de desarrollo profesional, todo ello en el marco de sus funciones de secretariado. En estas conferencias se trabajó mucho y duro. Se ventilaron prejuicios y actitudes de oposición. Se elaboró una lista de problemas. Participaron un total de 45 gerentes y 53 secretarias. Una vez finalizada esta etapa de análisis del problema, los consultores dejaron en claro que su contribución había terminado.
Los secretarios decidieron asumir ellos mismos el trabajo en la fase siguiente. Entre las posibles soluciones, seleccionaron una estrategia económico-empresarial, esto con el supuesto de que aumentaría el interés empresarial en el asunto. Se dividieron en pequeños grupos de trabajo especializados (tecnología, ergonomía, compras, etc.). Cada grupo se encargó de producir propuestas para mejorar el trabajo de secretaría. También elaboraron un cálculo de costos para cada propuesta.
Durante los años siguientes se formaron 22 grupos de trabajo para resolver diversos problemas. Seis grupos de trabajo estaban en funcionamiento 4 años después del inicio. A partir de los nombres de estos grupos podemos ver dónde radica el interés por la eficacia: tecnología en el futuro, material de oficina, servicio de viajes, medidas para guardar copias, formación, formación en sensibilidad. Tuvieron cada vez más éxito en llamar la atención por sus propuestas, muchas de las cuales se llevaron a cabo.
De los estudios realizados por los grupos surgieron una serie de medidas de racionalización. Ahora nadie hace ningún trabajo innecesario. Se aceptan manuscritos como material de trabajo. Las secretarias realizan copias de mecanografiado solo cuando es necesario. Se ha adquirido un sistema informático de oficina. El grupo de secretarias perdió 10 empleados por abandono (por lo general, al mudarse a otra parte del país). Las secretarias comenzaron a ser consultadas por el departamento de contratación de la empresa cuando se iba a cubrir un puesto de secretaria vacante. Se les pidió que propusieran reorganizaciones para que no se necesitara personal nuevo. Hasta ahora, 19 secretarias han sido promovidas a una clasificación laboral más alta con salarios más altos a medida que su trabajo se vuelve más calificado. La dirección está satisfecha con los cambios organizativos que se han producido.
La idea original del proyecto era eliminar elementos innecesarios y no calificados del trabajo de secretaría y agregar tareas más calificadas. Esto tuvo éxito; al mismo tiempo, se descubrió una gran cantidad de costosas duplicaciones de trabajo y rutinas de trabajo prolijas. Después de un tiempo, el proceso podría continuar de otras formas. Se integró en el trabajo del departamento de personal bajo el nombre RGSD (Grupo de referencia para el desarrollo de secretarias).
Durante algún tiempo, este cambio organizacional se hizo conocido en todo el país. Varios miembros del grupo fueron invitados a comités y conferencias en todo el país para describir el proyecto.
Consecuencias psicosociales para la salud. Estos cambios de trabajo fueron de inmensa importancia para los secretarios personalmente. Para la mayoría significó una mayor conciencia de su rol vocacional y de las oportunidades que existían para mejorar la función secretarial en la empresa. Un espíritu de equipo creció cuando miraron los problemas comunes a todos. Como colectivo laboral vieron, paso a paso, el resultado de su tenaz labor. Sus calificaciones más altas provinieron de sus propios esfuerzos (Westlander 1991).