Ocasionalmente, los responsables de la seguridad en una organización, ya sea que se preocupen por el sistema de comportamiento, el sistema de seguridad o el entorno físico, recurren a recursos externos, como consultores de seguridad profesionales, para obtener ayuda. Cuando esto ocurre, es importante tener en cuenta que la responsabilidad de completar con éxito la tarea (a diferencia del desempeño de la tarea en sí) de analizar un sistema determinado y realizar mejoras en él no puede delegarse en agencias externas. Los analistas internos (a diferencia de los consultores externos) que estudian un sistema generalmente pueden obtener datos más confiables debido a su estrecha familiaridad con la organización. No obstante, la ayuda de un consultor externo que tenga una amplia experiencia en el análisis de problemas de seguridad y en la sugerencia de soluciones apropiadas puede ser invaluable.

Buscando ayuda externa

Si no hay nadie en una organización que esté familiarizado con las leyes y estándares de seguridad a nivel nacional, podría ser útil llamar a un experto en normas de seguridad para obtener ayuda. A menudo no hay nadie en la estructura organizacional que pueda analizar el sistema de comportamiento, y en tal eventualidad sería recomendable obtener ayuda de alguien que pueda hacerlo. Kenneth Albert (1978) sugiere que hay seis ocasiones específicas en las que se debe obtener ayuda externa:

• cuando la experiencia especial es esencial
• por un tema políticamente delicado
• cuando la imparcialidad es necesaria
• si el tiempo es crítico y los recursos internos no están disponibles de inmediato
• si se debe mantener el anonimato
• cuando el prestigio de un extraño sería útil.

Aunque los comentarios de Albert no se hicieron en relación con la seguridad, los puntos anteriores parecen válidos para determinar la necesidad de un consultor de seguridad externo. A menudo, un problema de seguridad está entrelazado con personalidades gerenciales y es extremadamente difícil de resolver internamente. En tal situación, una solución puede ser aceptable para todas las partes involucradas solo porque vino de un tercero. Si una organización necesita un análisis con urgencia, a menudo un consultor externo puede hacerlo más rápido y, a menudo, la recomendación del externo tendrá más peso que la del interno. En el campo de la seguridad, parece que muchas organizaciones necesitan ayuda externa con el análisis del sistema de comportamiento, algunas con el análisis del sistema de seguridad y algunas con el análisis de la condición física. Sin embargo, con respecto a la disponibilidad de consultores de seguridad, la oferta y la demanda están inversamente relacionadas, ya que parece haber una amplia oferta de consultores de condición física, mientras que hay menos analistas de sistemas de seguridad y los expertos en análisis de comportamiento de seguridad son casi inexistentes.

Consultores de seguridad

Si bien los tipos de ayuda de consultores de seguridad externos variarán según el país, generalmente se pueden clasificar en estas categorías:

• ingenieros o consultores de seguridad de campo de la compañía de seguros
• consultores de seguridad del gobierno (nacional, estatal, provincial y local)
• firmas de consultoría privadas y consultores profesionales de seguridad a tiempo completo
• consultores privados a tiempo parcial
• consultores del consejo de seguridad o de la asociación de seguridad
• consultores de asociaciones industriales.

Consultores de seguros. La mayoría de los consultores de seguridad e ingenieros de seguridad en los Estados Unidos que no trabajan para el gobierno o la industria están empleados por compañías de seguros. Muchos otros profesionales de la seguridad comenzaron sus carreras trabajando para compañías de seguros. Casi todas las empresas, excepto las muy grandes y autoaseguradas, cuentan con la ayuda rutinaria de representantes de control de pérdidas de seguros.

consultores gubernamentales. Los proveedores de servicios de consultoría gubernamentales varían de un país a otro y en cuanto a su afiliación (nacional, estatal, provincial o local) y el tipo de tareas para las que están autorizados y calificados. En los Estados Unidos, el objetivo declarado del programa de consulta in situ ofrecido por la Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (OSHA) es obtener “lugares de trabajo seguros y saludables para los empleados”. Así, por estipulación, las consultas se referirán únicamente a las condiciones físicas. Una organización que busque este tipo de ayuda debería considerar la oferta de OSHA. Sin embargo, si se necesita ayuda de consultoría con el sistema de seguridad o el sistema de comportamiento, OSHA es el lugar equivocado para ir.

Las responsabilidades definidas en el sitio de los consultores de OSHA son las siguientes:

• para identificar y clasificar correctamente los peligros
• para recomendar medidas correctivas (a falta de asistencia de ingeniería)
• para concertar fechas de reducción de peligros graves
• informar a sus supervisores sobre cualquier peligro grave sobre el que el empleador no haya actuado
• dar seguimiento a las acciones del empleador.

Es obvio que hay algunos aspectos de recibir el servicio de consultoría de OSHA por esta ruta que son inusuales. El propósito de los consultores es ayudar a mejorar las condiciones físicas, pero en dos casos los consultores tienen deberes adicionales:

• En el caso de violaciones graves a las normas de OSHA, deben fijar fechas de abatimiento y darles seguimiento.
• En el caso de violaciones inminentes de las normas de OSHA, deben referirlas a sus supervisores (y de ahí a la jerarquía del Departamento de Trabajo) o al personal de cumplimiento de la organización para su acción inmediata.

En otras palabras, la consultoría de OSHA es verdadera consultoría solo cuando no se encuentra nada gravemente malo. Si se encuentra algo grave o inminentemente peligroso, el “cliente” pierde el control del proceso de decisión sobre cómo y cuándo corregirlo.

Consultorías privadas. Una tercera fuente de ayuda externa es el consultor privado (a tiempo completo) o las firmas consultoras privadas, que pueden brindar ayuda en cualquier área (sistemas de comportamiento, sistemas de seguridad o condiciones físicas) sin ninguna de las limitaciones especiales mencionadas anteriormente. La única dificultad es asegurarse de que se haya seleccionado un consultor que tenga las habilidades y los conocimientos necesarios para proporcionar el producto de trabajo deseado.

Consulta privada a tiempo parcial y otros. El cuarto lugar para ubicar a un consultor privado es entre aquellas personas que consultan a tiempo parcial para complementar sus ingresos. Estos consultores son profesionales de la seguridad jubilados que permanecen activos o profesores universitarios que complementan sus ingresos y se mantienen informados sobre el mundo fuera de la academia. Aquí nuevamente el problema es ubicar a estas personas y asegurarse de que la persona contratada tenga las competencias necesarias. Las fuentes adicionales incluyen consultores que se ponen a disposición a través de consejos de seguridad nacionales o locales, y consultores con asociaciones comerciales.

Localización de un consultor

En las dos primeras categorías de ayuda externa enumeradas anteriormente, gobierno y seguros, encontrar un consultor es fácil. Por ejemplo, en los Estados Unidos, uno puede comunicarse con la compañía de seguros de compensación para trabajadores correspondiente o con la oficina local de subvenciones de OSHA y pedirles que visiten la organización. Muchos otros países proporcionan recursos gubernamentales y de seguros similares.

Encontrar un consultor en las dos segundas categorías, consultores individuales privados y firmas consultoras, es más difícil. En los Estados Unidos, por ejemplo, varias organizaciones publican directorios de consultores. Como ejemplo, la Sociedad Estadounidense de Ingenieros de Seguridad (ASSE) publica un directorio nacional que incluye unos 260 nombres de consultores. Sin embargo, parece haber problemas considerables al usar este directorio. Del análisis de las 260 personas de la lista se desprende que el 56% son personas físicas que indican que son contratados pero que no han declarado si trabajan para empresas y buscan ingresos adicionales o son consultores de tiempo completo o consultores de seguridad jubilados de medio tiempo. Se identificó que un 32% adicional estaba conectado con firmas consultoras, un 5% estaba conectado con universidades, un 3% era corredor de seguros, un 3% estaba conectado con empresas manufactureras y un 1% estaba asociado con gobiernos estatales. En realidad, este directorio, si bien se anuncia como un documento que le dice al lector “dónde están los expertos en seguridad/salud en el trabajo”, en realidad es una lista de aquellas personas que han pagado sus cuotas y son miembros de la división de consultores de la ASSE.

No existe una manera fácil de encontrar un consultor que tenga la experiencia necesaria. Probablemente, los mejores enfoques, además de los seguros o el gobierno, son (1) conectarse en red con otras organizaciones con problemas similares para ver a quién han utilizado y si quedaron satisfechos con los resultados, (2) ponerse en contacto con una organización profesional a nivel nacional, o ( 3) hacer uso de directorios profesionales como el anterior, teniendo en cuenta las calificaciones que se hagan al respecto.

Consultoría de seguros

Los consultores externos más fácilmente disponibles son los consultores de seguros. Desde el comienzo del movimiento de seguridad industrial, la industria de seguros ha estado involucrada con la seguridad. Durante muchos años. la única ayuda externa posible para la mayoría de las empresas había sido la disponible de la compañía de seguros de la empresa. Si bien esto ya no es cierto, el consultor de seguros es el más buscado.

Los departamentos de servicios de seguridad de las grandes compañías de seguros típicas se encargan de tres funciones específicas:

• una función de asistencia de ventas
• una función de asistencia de suscripción
• una función de servicio al cliente.

Solo el tercero de estos es valioso para el cliente que necesita asistencia de seguridad. La función de asistencia de suscripción la lleva a cabo un representante de campo que es los "ojos y oídos" de la compañía de seguros, observando lo que sucede en el lugar de negocios del titular de la póliza e informando al suscriptor de escritorio. La tercera función consiste en ayudar a los clientes a mejorar sus programas de seguridad y prevención de pérdidas y reducir la probabilidad de que esos clientes tengan accidentes y sufran pérdidas financieras. La asistencia ofrecida varía considerablemente de una empresa a otra.

A lo largo de los años, han surgido diferentes filosofías que dictan el valor del servicio que la compañía de seguros puede brindar. En algunas empresas, el departamento de servicios de seguridad sigue siendo una parte muy importante de la función de suscripción y sus deberes son observar e informar, mientras que en otras, el departamento de ingeniería informa al departamento de suscripción. En algunas compañías de seguros, el departamento de control de pérdidas es independiente, existiendo principalmente para atender al cliente y solo en segundo lugar para ayudar en las funciones de ventas y suscripción. Cuando la misión principal del servicio es ayudar a las ventas, el servicio al cliente se verá afectado. Si el departamento de control de pérdidas es parte de la suscripción, puede ser difícil obtener el servicio de seguridad de ellos, ya que simplemente no cuentan con personal capacitado y calificado para brindar ese tipo de servicio. Si el departamento de control de pérdidas no forma parte de la suscripción, es posible que pueda brindar un buen servicio a un cliente. Por el contrario, también puede ser bastante ineficaz, porque pueden intervenir numerosos factores que pueden frustrar la prestación eficaz del servicio de seguridad.

Cuando el servicio es solo de inspección, como es muy frecuente, el sistema de seguridad y el sistema de comportamiento se pasarán por alto por completo. Cuando el servicio consiste en la entrega de ayudas y materiales de seguridad, y nada más, es un servicio prácticamente sin sentido. Cuando el servicio consiste principal o totalmente en realizar reuniones de seguridad para un cliente, como entregar el programa de seguridad "enlatado" que la oficina central del transportista ha diseñado para uso en todas las compañías aseguradas, o simplemente asegurarse de que las condiciones físicas estén a la altura del código, es también un servicio débil.

Según el tipo de filosofía que subyace en el servicio del transportista, pueden estar disponibles servicios adicionales además de los proporcionados por el representante que visita al cliente. La Figura 1 describe algunos servicios adicionales típicos que pueden ser particularmente útiles para los clientes, como servicios de higiene industrial, enfermería y especialistas (ingeniería y protección contra incendios), según las necesidades actuales de la organización. Los servicios de capacitación son algo menos comunes pero también valiosos.

Figura 1. Servicios adicionales de consultores

Consultores gubernamentales

Al igual que con los consultores de seguros, una empresa debe sopesar ciertas consideraciones, como las siguientes, antes de decidir si solicita o no la asistencia de consultores gubernamentales.

• si los términos bajo los cuales se ofrece la asistencia del gobierno son aceptables
• la competencia de las personas
• el alcance limitado de la consultoría
• la imposibilidad de dirigir el foco de la consultoría.

Probablemente la primera consideración sea si una empresa desea o no involucrarse con un gobierno. Cuando se utilizan otros tipos de consultores (ya sean privados o proporcionados por una compañía de seguros), los hallazgos que se obtengan quedan estrictamente entre la organización y el consultor. Cualquier cosa que la empresa decida hacer es una decisión reservada únicamente a la empresa, que retiene el control sobre la disposición de la información. Con los consultores del gobierno esto no es totalmente cierto. Por ejemplo, si los consultores encuentran uno o ambos tipos de peligros (violaciones de la ley y peligros inmediatos para la vida o la salud), es posible que la organización no pueda retener el poder de decisión sobre qué hacer con el peligro y cuando hacerlo

Los consultores gubernamentales pueden brindar asistencia para determinar si una organización cumple o no con los reglamentos y normas. Este es un enfoque extremadamente limitado y tiene muchas debilidades, como lo señala Peters (1978) en su artículo "Por qué solo un tonto confía en los estándares de seguridad": "Para aquellos que saben poco sobre seguridad, parece bastante plausible y razonable esperar que la existencia de buenos estándares de seguridad y una conformidad suficiente con esos estándares debe ser una medida adecuada de garantía de seguridad”. Peters sugiere que tal expectativa no solo es un error, sino que la confianza en los estándares subvertirá las actividades profesionales que se necesitan para reducir las pérdidas.

Consultoría privada

Con el consultor privado, ya sea un individuo independiente o un empleado de una firma de consultoría, a tiempo completo o parcial, no existen requisitos de información obligatorios. El consultor privado no tiene que cumplir con los mandatos de un sistema de referencia obligatorio; la relación es estrictamente entre la organización y el consultor individual. El alcance de la consulta es limitado, ya que el “cliente” puede controlar muy directamente el enfoque de las actividades del consultor. Por lo tanto, lo único por lo que el cliente tiene que preocuparse es si el consultor es competente o no en las áreas donde se necesita ayuda y si la tarifa se considera justa o no. La figura 2 enumera algunas de las funciones más básicas del consultor de gestión.

Figura 2. Funciones básicas del consultor de gestión

G. Lippit (1969), quien ha escrito extensamente sobre el proceso de consultoría, ha identificado ocho actividades específicas de consultoría:

1. ayuda a la gerencia a examinar los problemas organizacionales (p. ej., organiza una reunión de la gerencia para la identificación de problemas en las relaciones problemáticas entre el personal local y de campo)
2. ayuda a la gerencia a examinar la contribución del diálogo adecuado a estos problemas (p. ej., en relación con los problemas de la oficina local y de campo, explora con la gerencia cómo una conferencia sobre bloques de comunicación podría conducir a la resolución de problemas)
3. ayuda a examinar los objetivos a corto y largo plazo de la acción de renovación (p. ej., involucra a la gerencia en el perfeccionamiento de los objetivos y en el establecimiento de metas)
4. explora, con la gerencia, alternativas a los planes de renovación
5. desarrolla, con la gerencia, los planes de renovación (p. ej., en función de los objetivos, trabaja con un grupo de trabajo para desarrollar un proceso con evaluación integrada en lugar de simplemente presentar un plan desarrollado de forma independiente a la gerencia para su aprobación)
6. explora los recursos apropiados para implementar planes de renovación (p. ej., proporciona a la gerencia una variedad de recursos tanto dentro como fuera de la organización; el estimulador de renovación debe ayudar a la gerencia a comprender lo que cada recurso puede contribuir a la resolución efectiva de problemas)
7. brinda consulta a la gerencia sobre la evaluación y revisión del proceso de renovación (p. ej., la evaluación debe ser en términos de resolución de problemas; trabajar con la gerencia; el estimulador de renovación debe evaluar el estado actual del problema, en lugar de verificar si se han realizado o no ciertas actividades) )
8. explora con la gerencia los pasos de seguimiento necesarios para reforzar la resolución de problemas y los resultados del proceso de renovación (p. ej., alienta a la gerencia a analizar las implicaciones de los pasos tomados hasta el momento y evaluar el estado actual de la organización en términos de otras acciones que podría ser necesario para dar seguimiento a la implementación del proceso de renovación).

Lippit (1969) también ha identificado cinco posiciones diferentes que los consultores pueden adoptar frente a las necesidades de sus clientes (Figura 3).

Figura 3. Cinco enfoques de consultores

Elegir un consultor

Al elegir un consultor, se sugiere un proceso como el que se muestra en la figura 4.

Figura 4. Elección de un consultor

El uso o no de un consultor, y cuál usar, debe ser determinado por las necesidades definidas del usuario y por qué tipo de habilidades y conocimientos debe tener el consultor para ser de verdadera ayuda. Entonces, parecería lógico buscar individuos o grupos que tengan ese tipo de habilidades y conocimientos. Se puede determinar que como resultado de este proceso, el trabajo se puede realizar sin ayuda externa; por ejemplo, para ubicar internamente las habilidades necesarias y aplicar esas habilidades a los problemas de seguridad definidos. Por el contrario, se puede decidir ir al exterior en busca de las habilidades necesarias.

Evaluación del desempeño del consultor

Después de haber trabajado con consultores durante un período de tiempo, una empresa puede juzgar su desempeño individual y su valor para la organización con mucha más precisión (figura 5). Como resultado del análisis proporcionado por el consultor, se puede llegar a la conclusión de que quizás el resto del trabajo, o un trabajo similar, se pueda realizar también utilizando recursos internos. Muchas empresas hacen esto ahora, y más están recurriendo a él, tanto en áreas de seguridad como no relacionadas con la seguridad.

Figura 5. Evaluación del desempeño del consultor

Enfoques de resolución de problemas

K. Albert, en su libro, Cómo ser su propio consultor de gestión (1978), sugiere que hay cuatro tipos diferentes de enfoques de resolución de problemas de gestión interna:

• contratar un consultor interno a tiempo completo
• poner a alguien en una asignación especial de forma temporal
• para crear un grupo de trabajo para trabajar en un problema
• colaboración entre un consultor externo y un consultor interno.

Además, Albert sugiere que, independientemente del enfoque que se elija, se deben seguir estas reglas básicas para tener éxito:

• Obtenga el apoyo total de la alta dirección.
• Establecer confidencialidad.
• Ganar la aceptación de las unidades de operación.
• Evite la política de la empresa.
• Informe a un alto nivel.
• Comience lentamente y mantenga la objetividad.

Atrás

La implementación de un programa de seguridad debe reflejar su naturaleza como una preocupación normal y cotidiana de la gerencia general. La necesidad de información para la toma de decisiones en todas las etapas y para la comunicación entre todos los niveles de la empresa forman la base para la implementación exitosa de dicho programa.

Nivel ejecutivo

Inicialmente, la introducción de un programa de seguridad nuevo o modificado requerirá el acuerdo de la alta gerencia, quien puede considerarlo como una decisión de costo/beneficio a tomar a la luz de la competencia por los recursos de otras partes de la empresa. El deseo de reducir los daños, el dolor y el sufrimiento en el lugar de trabajo a través de la implementación de un programa de seguridad se verá atenuado por la capacidad de la organización para sostener dicho esfuerzo. Las decisiones de gestión informadas requerirán tres elementos:

1. una descripción explícita del programa, que define completamente el enfoque propuesto
2. una evaluación del impacto del programa en las operaciones de la empresa
3. una estimación de los costos de implementación con una predicción de los beneficios que probablemente se produzcan.

La única excepción a esto será cuando un programa de seguridad sea obligatorio por regulación y deba instituirse para permanecer en el negocio.

En este último esfuerzo, es útil agregar una estimación de la verdadero costos del historial de seguridad vigente de la empresa, así como aquellos costos cubiertos por seguros directos o gastos directos de bolsillo. Es probable que los costos indirectos sean significativos en todos los casos; las estimaciones para incidentes graves en el Reino Unido sugieren que los costos reales (a cargo de una empresa como costos indirectos) van desde un factor de dos a tres hasta un factor de diez veces los costos directos reales del seguro. En aquellos países que requieren un seguro obligatorio, el costo y, por lo tanto, los ahorros variarán ampliamente según el entorno social de cada nación en particular. Es probable que los costos de seguro en países donde las compañías de seguros deben cubrir los costos médicos y de rehabilitación completos, como los Estados Unidos, sean más altos que los de países en los que el tratamiento del trabajador lesionado es parte del contrato social. Una forma ideal de enfatizar la importancia de tales pérdidas es identificar la producción anual requerida para generar ingresos. perdido en el pago de estas pérdidas. Esto es altamente compatible con el concepto de que, si bien una empresa debe necesariamente asumir el riesgo de hacer negocios, debe ser administrar ese riesgo con el fin de reducir las pérdidas y mejorar su desempeño financiero.

Nivel de manejo

Luego de la aceptación a nivel de la alta gerencia, se debe formar un equipo de implementación para desarrollar la estrategia y el plan para introducir el programa del plan de implementación. Este enfoque tiene más probabilidades de ser eficaz que uno que transfiera la responsabilidad de la seguridad a una persona designada como ingeniero de seguridad. El tamaño y el nivel de participación de este equipo de implementación variarán ampliamente, según la empresa y el entorno social. Sin embargo, es esencial contar con aportes de al menos aquellos con responsabilidad en las operaciones, el personal, la gestión de riesgos y la capacitación, así como representantes clave de los grupos de empleados que se verán afectados por el programa. Es probable que un equipo de esta composición detecte posibles conflictos (por ejemplo, entre producción y seguridad) al principio del proceso, antes de que las actitudes y posiciones, así como los procedimientos, el hardware y el equipo, se hayan fijado. Es en este punto cuando es probable que la colaboración, en lugar de la confrontación, brinde una mejor oportunidad para resolver problemas. El resultado de este equipo debe ser un documento que identifique la visión corporativa del programa, los elementos clave del programa, el cronograma de implementación y las responsabilidades de los involucrados.

Se debe tener cuidado para asegurar que el compromiso ejecutivo sea particularmente evidente para los gerentes en el nivel operativo en el que se puede efectuar el programa de seguridad. Quizás la forma más significativa de lograr esto es establecer una forma de contracargo o asignación de los costos reales de un accidente directamente a este nivel de gestión. La gerencia debe evitar asumir los costos médicos y de indemnización (o sus costos de seguro asociados) como gastos generales corporativos. El gerente de la unidad, preocupado por el control financiero diario de la organización, debe tener los costos reales de los programas de seguridad inadecuados que aparecen en el mismo balance general que los costos de producción y desarrollo. Por ejemplo, un gerente de unidad de una organización en la que todos los costos de compensación de los trabajadores se contabilizan como gastos generales corporativos no podrá justificar el gasto de recursos para eliminar un peligro muy grave que afecta a un número reducido de trabajadores. Esta dificultad puede ocurrir a nivel local, a pesar de que tales gastos podrían producir ahorros importantes a nivel corporativo. Es esencial que los gerentes que son responsables del diseño y las operaciones del lugar de trabajo sean los más afectados o cosechen los beneficios del programa de seguridad del que son responsables.

Nivel de supervisor

El supervisor es responsable de comprender, transmitir y asegurar el cumplimiento de los objetivos de gestión del programa de seguridad. Los programas de seguridad exitosos abordarán la cuestión de educar y capacitar a los supervisores en esta responsabilidad. Aunque a veces se utilizan instructores de seguridad especiales para educar a los trabajadores, el supervisor debe ser responsable tanto de esta capacitación como de las actitudes de los trabajadores. En particular, los supervisores informados consideran que su responsabilidad incluye la prevención de actos inseguros y muestran un alto nivel de intolerancia a las condiciones inseguras en el lugar de trabajo. El control del proceso de fabricación se acepta como la principal responsabilidad de los supervisores; la aplicación de dicho control también producirá beneficios en la reducción de daños y lesiones no intencionales. Independientemente de si la función de seguridad está a cargo de oficiales de seguridad, comités conjuntos de trabajadores y administración o consultores, la responsabilidad diaria de una operación segura y sin errores del proceso debe ser un componente escrito en la descripción del trabajo de los supervisores.

Nivel de trabajador

A principios de siglo, el énfasis principal para que los trabajadores se desempeñen de manera segura se puso en el refuerzo negativo. Se establecieron reglas, se esperaba que los trabajadores siguieran esas reglas sin dudarlo, y una transgresión de las reglas sometía al trabajador a medidas disciplinarias. Con lugares de trabajo cada vez más complicados, sistemas de gestión flexibles y las crecientes expectativas sociales de la fuerza laboral, se han puesto de manifiesto las deficiencias y responsabilidades de este enfoque. No es solo en el ámbito militar donde la flexibilidad y la responsabilidad a nivel local parecen ser un componente vital de las unidades de alto rendimiento. Este enfoque ha llevado a una dependencia cada vez mayor del refuerzo positivo y el empoderamiento de la fuerza laboral, con los requisitos concomitantes de educación y comprensión. Este impulso a la seguridad refleja la tendencia mundial de los trabajadores a buscar mejoras en la calidad de vida laboral y el desarrollo de grupos de trabajo autodirigidos.

Plan de despliegue

Los elementos clave del programa de seguridad identificarán los requisitos para la familiarización con la base conceptual del programa, el desarrollo de habilidades específicas de seguridad y la implementación de herramientas de medición. Las responsabilidades se asignarán a personas específicas dentro de un programa por etapas en el punto de introducción. El final del proceso de implementación será el establecimiento de un sistema de medición, o auditoría del programa de seguridad, para evaluar el desempeño continuo del programa. La comunicación adecuada debe especificarse explícitamente en el plan. En muchas culturas coexisten múltiples dialectos e idiomas en el lugar de trabajo; y en ciertas culturas, es posible que la fuerza laboral normalmente no use un dialecto o idioma "gerencial". Este problema incluye el uso de jerga y siglas en la comunicación entre grupos. La participación de los trabajadores en el diseño del despliegue puede evitar tales deficiencias y dar lugar a soluciones tales como instrucciones y directrices multilingües, un uso más amplio de símbolos y pictogramas y la selección de un lenguaje sencillo. El enfoque más amplio de la participación de los trabajadores en el plan producirá beneficios en términos de "participación" y aceptación de las metas y enfoques del plan.

El proceso de revisión, o auditoría del programa de seguridad, debe repetirse regularmente (anualmente) y constituirá la base para los planes móviles (o cíclicos) de 3 años. Estos planes establecerán la dirección futura del programa y proporcionarán el ímpetu para la mejora continua, incluso frente a los cambios en los sistemas de producción y procesos.

Mejora continua

Los programas de seguridad exitosos no permanecen estáticos, sino que cambian para reflejar los cambios en los entornos corporativo y social. Igualmente, los programas exitosos evitan metas dramáticas pero inalcanzables. En cambio, una filosofía de mejora continua y de estándares en constante aumento es un enfoque clave. El plan móvil anual de 3 años es una buena manera de lograrlo. Cada año, el plan identifica metas generales y estimaciones con respecto a los costos y beneficios probables que se desarrollarán durante el próximo período de 3 años. Esto proporcionará automáticamente la adaptación y la mejora continua. Dado que dichos planes deben ser revisados ​​por la gerencia cada año, un beneficio adicional será que los objetivos de la función de seguridad estén continuamente alineados con los objetivos corporativos.

Conclusión

La implementación del programa de seguridad debe reflejar que es un componente integral de la gestión de la empresa. El éxito dependería de la identificación clara de las responsabilidades de los distintos niveles de gestión. Es probable que la participación de los trabajadores en el programa de implementación, y particularmente en el plan de despliegue, genere beneficios en la adopción generalizada del plan. El plan de implementación es un documento que identifica las actividades necesarias, el calendario de esas actividades y la responsabilidad de implementar cada actividad. Los componentes de cada actividad, ya sea capacitación, desarrollo de un procedimiento de trabajo o educación, deben describirse de manera inequívoca para todos los niveles de la empresa. La etapa final en el plan de implementación es garantizar que pueda ocurrir un ciclo de mejora continua mediante la instalación de una auditoría del programa de seguridad al menos una vez al año.

Atrás

El imperativo moral de una empresa de buscar activamente reducir los daños, el dolor y el sufrimiento en el lugar de trabajo se verá atenuado por la capacidad de la organización para sostener dicho esfuerzo. La mayoría de las actividades humanas conllevan un riesgo, y los riesgos en el lugar de trabajo varían ampliamente, desde aquellos mucho más bajos que los asociados con las actividades normales no laborales, hasta los mucho más peligrosos. Una parte esencial de una organización es su voluntad de aceptar los riesgos del negocio que tienen el potencial de producir pérdidas financieras y se basan en el dolor y el sufrimiento de los empleados como resultado de accidentes. Un programa de seguridad exitoso tiene como objetivo controlar una parte de estas pérdidas mediante la reducción de los riesgos, particularmente cuando tales riesgos surgen de condiciones inseguras o actos inseguros. El programa de seguridad, por lo tanto, es simplemente otro subsistema de gestión. Al igual que otros programas de gestión, el programa de seguridad consiste en estrategias, procedimientos y estándares complementarios. De manera similar, la medida de un programa de seguridad es el desempeño, es decir, qué tan bien reduce los accidentes y las pérdidas consiguientes.

Un lugar de trabajo seguro depende del control de los peligros y comportamientos inseguros, y ese control es la función principal de la gestión. Un programa de seguridad debe producir beneficios complementarios: una reducción de los daños y el dolor y sufrimiento en la fuerza laboral (tanto por lesiones y enfermedades agudas como crónicas) y una reducción resultante en la carga financiera para la organización debido a tales accidentes. Para lograr tales beneficios, un programa de seguridad exitoso seguirá el enfoque general de todas las herramientas de gestión estableciendo metas, monitoreando el desempeño y corrigiendo las desviaciones. Este enfoque se aplicará a una gama bastante amplia de actividades organizacionales, incluido el diseño organizacional, los procesos de producción y el comportamiento de los trabajadores.

Seguridad en la Empresa

Un lugar de trabajo seguro es el producto final de un proceso complejo e interactivo, y cada proceso es una característica de una organización individual. En la figura 1 se describe un proceso típico. El programa exitoso deberá abordar los diversos aspectos de dicho sistema.

Figura 1. El proceso de gestión y seguridad laboral

La seguridad a menudo se ve como un problema del trabajador/lugar de trabajo, pero la figura 1 indica el papel central de la administración en la seguridad, ya que responde a los objetivos generales de la organización. Esto se puede ver en la clara responsabilidad de la gerencia en la selección de los procesos industriales utilizados, el control de la supervisión, las condiciones de trabajo y las actitudes y procedimientos del trabajador, todos los cuales son factores que establecen el alcance de un riesgo en un lugar de trabajo en particular. . Por lo general, existe una gran probabilidad de que no ocurra ningún accidente y una pequeña probabilidad de que haya un accidente que provoque daños materiales o lesiones a un trabajador. Un programa de seguridad se ocupa de reducir ese riesgo y también de minimizar las lesiones que se produzcan.

Comprender el proceso de accidente

Hay varias teorías en competencia sobre la causalidad de los accidentes, pero el modelo propuesto por primera vez por Frank Bird (1974) es particularmente valioso, ya que proporciona una analogía fácil que es compatible con muchas prácticas de gestión. Bird comparó el proceso que conduce a lesiones o daños a una fila de fichas de dominó, de pie sobre el borde (ver figura 2). Cuando cualquier dominó cae, puede molestar a los demás y se activa una secuencia que finalmente conduce a la caída de la pieza final, correspondiente a la ocurrencia de una lesión. Esta analogía implica que si alguna de las fichas de dominó se elimina de la secuencia, o es lo suficientemente robusta para resistir el impacto anterior, la cadena de eventos se romperá y no ocurrirá el evento final de lesión o daño.

Figura 2. La teoría del dominó de Bird modificada por E.Adams

A pesar de los modelos más recientes, este enfoque sigue siendo valioso, ya que identifica claramente el concepto de intervenciones en el proceso de accidente y el papel del programa de seguridad eficaz en la introducción de ellos para inhibir el proceso y prevenir lesiones.

Metas organizacionales

Hay poco desacuerdo entre los autores de que el aspecto más significativo de cualquier programa de seguridad es el compromiso continuo visible de la alta dirección. Este compromiso debe ser reconocido y reflejado por los sucesivos niveles de gestión hasta los rangos de supervisión. Aunque la dirección ejecutiva a menudo cree que su preocupación por la seguridad es evidente para todos en la empresa, tal claridad puede perderse en los sucesivos niveles de gestión y supervisión. En los programas de seguridad exitosos, la dirección ejecutiva debe demostrar un compromiso claramente identificado con el concepto de que la seguridad es responsabilidad de todos los empleados, desde la alta dirección hasta el trabajador temporal. Dicho compromiso debe tomar la forma de un breve documento escrito, proporcionado a todos en la empresa y utilizado en la etapa más temprana posible para incorporar nuevos trabajadores a la organización. Algunas organizaciones recientemente ampliaron esto al introducir el concepto de que el compromiso con un lugar de trabajo seguro y saludable para todos sus empleados y clientes es un valor corporativo explícito. Tales corporaciones frecuentemente expresan este punto de vista en documentos escritos, junto con valores corporativos más tradicionales, tales como rentabilidad, confiabilidad, servicio al cliente y compromiso con la comunidad.

La claridad de la comunicación es particularmente importante en las grandes organizaciones, donde el vínculo directo entre los propietarios de la empresa y la fuerza laboral puede romperse fácilmente. Una de las formas más claras de lograr esto es mediante el desarrollo de una serie de políticas y procedimientos escritos, comenzando con el establecimiento de objetivos por parte de la alta dirección para el programa de seguridad. Estos deben ser claros, concisos, alcanzables, sustentables y, sobre todo, inequívocos. No es suficiente que un gerente asuma que todos los miembros inferiores de la cadena de mando comparten antecedentes, comprensión y percepción similares del programa de seguridad. Estos aspectos deben quedar perfectamente explícitos. Igualmente, al detallar los términos de este procedimiento escrito, es esencial tener objetivos realistas.

Control de manejo

El desarrollo de programas de seguridad efectivos a partir de este compromiso original requiere que la medición del desempeño en seguridad sea una parte integral de la revisión anual del desempeño de todo el personal de administración y supervisión. De acuerdo con la filosofía de que la seguridad es solo una medida, entre muchas, del control del proceso por parte del gerente, el desempeño de la seguridad debe incluirse junto con la producción, el costo por unidad y la rentabilidad del departamento. Tal filosofía, en la medida en que ocurren accidentes por falta de control del proceso, parece ser altamente compatible con el énfasis contemporáneo en la gestión de calidad total (TQM). Ambos procedimientos adoptan la posición de que se minimizan las desviaciones de la normalidad para proporcionar un mayor control en el logro de los objetivos corporativos. Además, el concepto TQM de mejora incremental año por año es particularmente importante en la gestión a largo plazo de los programas de seguridad.

Formación y Educación

La capacitación y la educación son componentes importantes de cualquier programa de seguridad. Esto comienza con la difusión por parte de la alta gerencia no solo de los objetivos y metas del programa, sino también de información sobre el progreso hacia esos objetivos, medido a través del mantenimiento de registros y la contabilidad de costos. La educación, por la que se entiende una comprensión más general de la naturaleza de un peligro y de los enfoques para la reducción del riesgo, parece funcionar bien, en particular en circunstancias en las que todavía hay dudas sobre los factores de riesgo individuales. Un ejemplo es la epidemia de trastornos acumulativos de las extremidades superiores en Australia, Europa y América del Norte. Estos trastornos se han vuelto más significativos, especialmente dado que no existe un amplio acuerdo sobre los criterios para el control de estos trastornos. Sin embargo, la naturaleza acumulativa de tales trastornos hace que el control de este problema sea especialmente adecuado para la educación. Una mayor conciencia de los riesgos permite a los trabajadores individuales evitar tales condiciones reconociendo sus exposiciones y modificándolas mediante cambios en los procedimientos. De manera similar, una comprensión de la mecánica de las tensiones en la parte baja de la espalda puede preparar a los trabajadores para evitar algunas prácticas de trabajo potencialmente peligrosas y sustituirlas por métodos más seguros para realizar las tareas.

La capacitación es tan necesaria para la gerencia y los supervisores como para los trabajadores, de modo que desarrollen una comprensión de sus responsabilidades y deberes y aumenten sus niveles de conciencia sobre el peligro potencial. Los trabajadores individuales deben contar con procedimientos claros e inequívocos relevantes para el proceso para un trabajo seguro. Deben tener una comprensión de los peligros involucrados en las operaciones particulares y los efectos probables de la exposición a agentes tóxicos y físicos. Además, los gerentes, supervisores y trabajadores deben estar familiarizados con los procedimientos para minimizar las pérdidas una vez ocurrido un accidente.

Comportamiento Seguro

Filosóficamente, el siglo XX ha sido testigo de varios cambios en los que los programas de seguridad han asignado cantidades variables de responsabilidad por el comportamiento de los trabajadores al individuo, al empleador y a la sociedad. Sin embargo, está claro que el comportamiento seguro es una parte absolutamente crucial del proceso de seguridad. Un ejemplo de la importancia de tal comportamiento es el desarrollo de la ética del grupo, o las normas del equipo, en las que la asunción de un riesgo por parte de un individuo puede ser percibida negativamente por otros miembros del grupo. Lo contrario es cierto: la aceptación de prácticas peligrosas puede ser aceptada como “normal”. Dichos comportamientos pueden modificarse mediante procedimientos específicos de capacitación y refuerzo, como lo demuestran los programas altamente exitosos que combatieron la propagación del SIDA por el uso descuidado de agujas en la industria del cuidado de la salud. El mayor énfasis de la gerencia, junto con la capacitación y los materiales educativos, cambiaron fundamentalmente los procedimientos involucrados y redujeron la incidencia de este peligro.

Participación

Cada vez más, las sociedades exigen la participación de los trabajadores en los programas de seguridad. Aunque la validación de dicha participación tiende a ser algo variable, la participación de los trabajadores puede ser valiosa en varias etapas del proceso de seguridad. Sin duda, las personas que están expuestas a los peligros son recursos extremadamente valiosos para identificar los peligros y, con frecuencia, conocen las posibles soluciones para reducirlos. Cuando se hayan identificado los problemas y se hayan desarrollado las soluciones, la implementación se facilitará en gran medida si la fuerza laboral ha sido un socio en el mantenimiento de registros, la identificación, el desarrollo y la validación de las intervenciones propuestas. Finalmente, en términos de comprender el compromiso de la gerencia y las limitaciones de recursos, la participación incorporada en un programa de seguridad es beneficiosa.

Incentivos

En algunos países se han promulgado ampliamente incentivos para aumentar los comportamientos seguros. La evidencia de que estos incentivos funcionan está lejos de ser convincente, aunque, como parte de un programa integral de seguridad, pueden usarse para demostrar la preocupación continua de la gerencia por la seguridad y pueden formar una retroalimentación significativa del desempeño. Por lo tanto, es probable que los programas de seguridad en los que se envía por correo una pequeña recompensa económica al destinatario sean ineficaces. Es probable que el mismo premio, hecho en público por la alta gerencia y basado en medidas de desempeño específicas, por ejemplo, 2,500 horas de trabajo sin accidentes, constituya un refuerzo positivo. En la práctica, en muchas industrias ocurre lo contrario: existen incentivos considerables que recompensan los malos comportamientos de seguridad. Por ejemplo, los sistemas de pago a destajo claramente recompensan a los trabajadores por eliminar elementos que consumen mucho tiempo en un ciclo de trabajo, incluidos los que pueden estar relacionados con procedimientos de trabajo seguros. Es más probable que las empresas que utilizan incentivos necesiten controles de ingeniería y técnicas de vigilancia activa si están realmente comprometidas con la protección de la salud y la seguridad de la fuerza laboral.

Medición y control

La información es el elemento vital de la gestión, y el mantenimiento de registros es una parte esencial de la información de gestión. Sin una buena fuente de datos, el progreso hacia la reducción de accidentes será poco confiable y es probable que se vea afectada la voluntad de la gerencia de gastar recursos para reducir los riesgos. En algunos países, la recopilación de dichos datos es un requisito legislativo y, claramente, un programa de seguridad exitoso debe facilitar la recopilación y el cotejo de dichos datos. El cumplimiento de los requisitos reglamentarios puede ser necesario, pero con frecuencia no es suficiente para un programa de seguridad operacional exitoso. Pueden ocurrir variaciones locales en dichos requisitos de datos, por ejemplo, entre jurisdicciones, con el resultado de que el valor de dichos datos se oscurezca; este desarrollo es un problema particular en organizaciones con múltiples ubicaciones ubicadas en diferentes jurisdicciones regionales o nacionales. En consecuencia, la estandarización y el enfoque de la recopilación de datos deben establecerse específicamente como parte del programa de seguridad. Por lo tanto, cada programa primero debe identificar la información necesaria para el cumplimiento de las reglamentaciones, pero luego determinar la necesidad de una mayor recopilación y análisis necesarios para la reducción de accidentes.

Costos de Accidentes

Un aspecto esencial de la gestión del sistema de datos es la identificación del costo de las pérdidas. El análisis de la fuente de pérdidas, es decir, la determinación de las fuentes reales de pérdidas, incluirá la medición del número de incidentes, la gravedad de los incidentes y los costos directos de daños, lesiones y enfermedades. Esta información es esencial para que la gerencia mantenga su enfoque en los verdaderos problemas en el lugar de trabajo. En muchos países, se puede suponer que los costos de compensación, ya sea que los asuma directamente el empleador, una federación o una organización estatal, son proporcionales al dolor y sufrimiento en el lugar de trabajo. Por lo tanto, al identificar la fuente de la pérdida, la gerencia está cumpliendo con su responsabilidad de brindar condiciones de trabajo seguras para la fuerza laboral de una manera que sea altamente compatible con el enfoque de análisis de costo/beneficio utilizado en otras actividades.

Los costos directos no son los verdaderos costos financieros de los accidentes y lesiones soportados por una empresa. En muchos países del mundo, y con diversos grados de rigor, se han realizado intentos para estimar los costos indirectos asociados con los accidentes. Estos costos indirectos incluyen la pérdida de tiempo de supervisión, la pérdida de tiempo productivo durante la investigación y limpieza del accidente, el reentrenamiento de los trabajadores de reemplazo y la cantidad de tiempo extra requerido para cumplir con los programas de producción. Se ha encontrado que estos costos indirectos superan sustancialmente los costos directos, a menudo por factores que se estiman en un rango de tres a diez veces mayor que las pérdidas directas del seguro.

Determinación de costos

La medición de las pérdidas implica normalmente pasivo vigilancia, que requiere que el historial anterior sea examinado en términos de frecuencia y gravedad de los accidentes. La vigilancia pasiva no es suficiente para ciertas situaciones, particularmente aquellas con muy pocas probabilidades de que ocurran errores, pero con daños potenciales grandes e incontrolados en caso de que ocurran. En tales circunstancias, particularmente en industrias de procesos complejos, es necesario realizar una evaluación de posible pérdidas. Es claramente inaceptable que, simplemente porque ningún proceso haya cobrado una víctima, los procesos que involucran grandes cantidades de energía o de materiales tóxicos no deben ser analizados antes de tal accidente. Por lo tanto, en algunas industrias, es prudente instituir lector activo vigilancia, particularmente cuando procesos similares en otros lugares han provocado pérdidas. La información de asociaciones comerciales y de organizaciones laborales y de seguridad nacionales e internacionales es una fuente valiosa que se puede utilizar para establecer estimaciones previas al incidente que probablemente sean válidas y valiosas. Otras técnicas, incluido el análisis del árbol de fallas y el análisis del modo de falla, se analizan en otra parte de este Enciclopedia. En circunstancias como las que involucran exposiciones químicas, la vigilancia activa puede incluir exámenes médicos de rutina del trabajador. Este enfoque es particularmente importante cuando se han determinado valores límite bien establecidos. Este enfoque de estimación de pérdidas potenciales y reales destaca una característica que el programa de seguridad exitoso debe abordar, y es la diferencia entre el riesgo diario y el efecto de una catástrofe potencial.

Comentarios sobre la información

Se ha demostrado que el uso de la retroalimentación de la información es crucial en una amplia gama de actividades organizacionales, incluidos los programas de seguridad. El cálculo de las tasas de incidencia y de gravedad constituirá la base para el despliegue racional de recursos por parte de la empresa y para medir el éxito del programa. Esta información es tan valiosa para la gerencia para evaluar la función de seguridad como lo es para los trabajadores en la ejecución del programa. Sin embargo, la presentación de dichos datos debe reflejar el usuario final: los datos agregados permitirán la comparación de gestión de las unidades operativas; los datos específicos del departamento y las ayudas visuales (como los gráficos de termómetros que indican la cantidad de días de trabajo seguro a nivel de planta) pueden mejorar la comprensión y la aceptación de todo el espectro de empleados.

Observación de campo

El sistema de información es un componente fuera de línea de un programa de seguridad exitoso, que debe complementarse con un enfoque práctico de la seguridad en el lugar de trabajo. Tal enfoque implicaría la recorrido, en el que un observador informado y capacitado identifica subjetivamente los peligros en el lugar de trabajo. Además de identificar peligros, el recorrido es especialmente adecuado para detectar problemas de incumplimiento de los requisitos corporativos y legislativos. Por ejemplo, la reducción de riesgos mediante la protección de la máquina es ineficaz si a muchas de las máquinas se les han quitado las protecciones, un hallazgo típico de un recorrido. Dado que el recorrido es un procedimiento abierto y adaptativo, también es la forma más fácil de detectar deficiencias en la capacitación del trabajador y, posiblemente, del supervisor.

Los programas de seguridad efectivos deben utilizar esta técnica de forma regular pero aleatoria. Sin embargo, el recorrido no es la única forma de identificar peligros. Los propios trabajadores pueden proporcionar información esencial. En muchos casos, tienen experiencia de “casi accidentes” que nunca se han informado y, por lo tanto, están en una buena posición para discutirlos con el oficial de seguridad durante el recorrido. Los trabajadores en general deben ser alentados por la supervisión a informar sobre los defectos de seguridad, tanto reales como potenciales.

Investigacion del accidente

Todos los accidentes deben ser investigados por el supervisor responsable. Los accidentes como los de la industria de procesos a menudo requieren la investigación de un equipo de personas capacitadas que representen diversos intereses, que posiblemente incluya a un experto externo. Los programas exitosos frecuentemente involucran a los trabajadores en tales investigaciones de accidentes. Esta participación trae beneficios en términos de una mejor comprensión del incidente y de una rápida difusión de las recomendaciones entre la fuerza laboral. De la figura 1, es claro que, en este contexto, los accidentes no son solo aquellos eventos que concluyen en una lesión de un trabajador, sino más bien, eventos que abarcan daños a equipos o materiales o incluso eventos significativos que no resultan en ninguno (conocido como “casi accidentes”). La figura indica que tales incidentes deben estar sujetos a la investigación y el control de la gerencia incluso si, por casualidad, ningún trabajador resulta lesionado. Evitar incidentes similares en el futuro reducirá el riesgo de que resulten en lesiones. Las investigaciones de accidentes que buscan culpar parecen tener menos éxito que aquellas que buscan métodos para determinar la causa. En una investigación que se considera un intento de culpar a un trabajador, la presión de los compañeros y otros comportamientos psicosociales pueden degradar gravemente la calidad de la información recopilada.

Los elementos esenciales de un informe de accidente incluirán un proceso formalizado, que incluya descripciones escritas de los eventos que ocurrieron antes, durante y después del accidente, así como una evaluación de los factores que llevaron al accidente. El informe debe terminar con una clara recomendación de acción. La recomendación podría ir desde la modificación inmediata del proceso de trabajo o, en el caso de situaciones complejas, hasta la necesidad de una investigación profesional adicional. Dichos informes deben estar firmados por el supervisor responsable o el líder del equipo de investigación y enviados al nivel de gestión apropiado. La revisión por parte de la dirección y la aceptación de las recomendaciones es una parte esencial del proceso de notificación de accidentes. La firma del gerente debe indicar su aprobación o rechazo de los cambios propuestos para evitar futuros accidentes, y los rechazos deben ir acompañados de una explicación. Es probable que las investigaciones de accidentes que no conduzcan a una responsabilidad individual para la acción de las recomendaciones sean ineficaces y rápidamente sean consideradas irrelevantes por todos los involucrados. Un programa de seguridad exitoso busca garantizar que las lecciones aprendidas de un incidente en particular se compartan en otros lugares dentro de la organización.

Control de peligros

La mejor intervención en lo que respecta al control de peligros siempre será la eliminación del peligro mediante diseño de ingeniería, sustitución o modificación. Si se elimina el peligro (o, en el mejor de los casos, se protege o protege), entonces, independientemente de la variabilidad humana que surja del entrenamiento, las diferencias individuales de fuerza, atención, fatiga o ritmo diurno, el operador estará protegido.

Desafortunadamente, en algunos casos, los costos de lograr este diseño de ingeniería pueden alcanzar o superar los límites de la responsabilidad económica. Ciertos procesos son inherentemente mucho más riesgosos que otros, y los diseños de ingeniería factibles son solo soluciones parciales. Los proyectos de construcción llevados a cabo en sitios elevados, la minería profunda del carbón, la producción de acero y la conducción por carretera requieren que los empleados estén expuestos a riesgos más altos de lo “normal”. En tales casos, puede ser necesario el control administrativo y los dispositivos de protección personal. El control administrativo puede involucrar capacitación y procedimientos específicos para reducir los riesgos: considere, por ejemplo, la prohibición de que trabajadores individuales ingresen a espacios confinados, o la provisión de sistemas de bloqueo diseñados para aislar equipos y procesos peligrosos del operador durante el ciclo de trabajo. Estos procedimientos pueden ser efectivos, pero requieren un mantenimiento continuo. En particular, las prácticas laborales tienden a alejarse del cumplimiento de los trámites administrativos necesarios. Esta tendencia debe ser frenada mediante la implementación de procedimientos de capacitación y actualización de todos los trabajadores y supervisores involucrados en el sistema.

El componente final en el control de peligros es el uso de dispositivos de protección personal, que incluyen respiradores, guantes protectores, arneses para todo el cuerpo y cascos, por mencionar solo algunos. En general, se puede ver que dichos dispositivos son valiosos cuando los peligros no se han eliminado por completo del lugar de trabajo ni se han controlado mediante procedimientos administrativos. Están destinados a reducir el efecto de dichos peligros en el trabajador y, por lo general, están sujetos a preocupaciones de uso inadecuado, limitaciones de diseño, supervisión inadecuada del supervisor y fallas en el mantenimiento.

Primeros auxilios

A pesar de los mejores intentos para reducir los peligros, el programa de seguridad exitoso debe abordar el escenario posterior al accidente. El desarrollo de capacidades de primeros auxilios y tratamiento médico de emergencia puede proporcionar importantes beneficios para el programa de seguridad. Se debe establecer un protocolo para el tratamiento médico posterior a un accidente. Los trabajadores seleccionados deben estar familiarizados con las instrucciones escritas para solicitar asistencia médica en el lugar de trabajo. Dicha asistencia debe organizarse con anticipación, ya que una demora puede afectar seriamente la condición de un trabajador lesionado. Para accidentes que producen lesiones menores, las pérdidas inherentes pueden reducirse mediante la provisión de tratamiento médico en el lugar del incidente. El tratamiento en la planta para cortes y magulladuras menores, contusiones, etc., puede reducir el tiempo de los operadores fuera de sus tareas.

La capacidad de primeros auxilios debe incluir niveles aceptables de suministros, pero lo que es más importante, capacitación médica/primeros auxilios adecuada. Dicho entrenamiento puede afectar directamente la probabilidad de supervivencia en caso de una lesión potencialmente mortal y puede reducir la gravedad real de una serie de accidentes menos graves. La acción de primeros auxilios, como la reanimación cardiopulmonar o la estabilización de una hemorragia, puede marcar la diferencia entre la vida y la muerte de los pacientes que necesitan un tratamiento de emergencia importante. Con frecuencia, la provisión de primeros auxilios inmediatos en el lugar del accidente brinda la oportunidad de intervenciones quirúrgicas mayores posteriores. Tal capacidad es aún más importante en las empresas no urbanas, donde el tratamiento médico puede demorarse unas horas.

Los primeros auxilios también pueden facilitar la eficiente volver al trabajo de un trabajador involucrado en una lesión menor. Se ha demostrado que dicha intervención interna reduce la necesidad de visitas médicas prolongadas fuera de la empresa y, por lo tanto, previene la pérdida de productividad. Quizás aún más significativa es la menor posibilidad de medicalización de la lesión, que se considera un problema emergente en varios países.

Planificación de catástrofes

Rutinariamente, al menos una vez al año, un programa de seguridad debe identificar las causas potenciales de una catástrofe. En algunas circunstancias, por ejemplo, con el almacenamiento de grandes cantidades de materiales inflamables o peligrosos, el foco de atención no es demasiado difícil. En otras circunstancias, puede ser necesario un gran ingenio para hacer sugerencias significativas para planificar tales catástrofes. Por definición, las catástrofes son raras y es poco probable que una empresa en particular hubiera sufrido una catástrofe similar antes. La definición de la gestión médica, los flujos de comunicación y el control de gestión de la situación de catástrofe deben formar parte del programa de seguridad. Está claro que en muchas empresas tales planes anuales serían más bien mínimos, pero el ejercicio mismo de desarrollarlos puede ser valioso para aumentar la conciencia de la gerencia sobre algunos de los riesgos que asume el negocio.

Conclusión

El programa de seguridad exitoso no es un libro o una carpeta de notas, sino un plan conceptual para reducir los riesgos de lesiones medidos en base a los incidentes y la gravedad. Como todos los demás procesos en una empresa, el proceso de seguridad es responsabilidad de la gerencia y no de un ingeniero de seguridad o un trabajador individual. La gerencia es responsable de establecer las metas, proporcionar recursos, establecer medios para medir el progreso hacia esas metas y tomar medidas correctivas cuando este progreso no sea satisfactorio. Para ello, la información es el requisito clave, seguida en importancia por la comunicación de los objetivos a todos los niveles de la empresa. En cada nivel, desde el ejecutivo pasando por el supervisor de la gerencia hasta el trabajador individual, se pueden hacer contribuciones a las condiciones de trabajo seguras. Pero al mismo tiempo, lamentablemente, las insuficiencias organizativas, de procedimiento y de comportamiento pueden impedir que se produzcan dichas contribuciones. El programa de seguridad exitoso es aquel que reconoce y utiliza tales factores en el desarrollo de un enfoque integrado para reducir el dolor y el sufrimiento en el lugar de trabajo que surge de lesiones y enfermedades.

Atrás

Los programas de incentivos de seguridad tienen el efecto deseado: una reducción de las pérdidas por accidentes. También tienen efectos secundarios positivos. Por un lado, son una propuesta rentable en la industria, ya que los ahorros generalmente superan los costos. Por otro lado, pueden conducir a una mejor moral de la empresa. Los programas de incentivos pueden ayudar a mejorar el clima organizacional general y, por lo tanto, hacer una contribución positiva a la productividad más allá de la ganancia debida a la reducción de accidentes. Los programas de incentivos de seguridad basados ​​en grupos brindan a los trabajadores una causa común entre ellos y con la gerencia. Reforzar los actos seguros “elimina los efectos secundarios no deseados con la disciplina y el uso de sanciones; aumenta la satisfacción laboral de los empleados; mejora la relación entre el supervisor y los empleados” (McAfee y Winn 1989).

Rentabilidad de los programas de incentivos

Ha habido muchos casos, en la industria manufacturera, la construcción y otras, en los que la tasa de accidentes por empleado se redujo entre un 50 y un 80%. A veces los resultados son aún mejores, como fue el caso de dos empresas mineras en las que el total de días perdidos se redujo en un 89 y un 98% respectivamente (Fox, Hopkins y Anger 1987). A veces los resultados son más modestos. Una planta de cable redujo los costos de accidentes por empleado en un 35%; un fabricante de productos de tabaco en un 31% (Stratton 1988); una empresa de procesamiento y transporte de granos en un 30%; un complejo turístico del Pacífico en un 39% y un fabricante de productos alimenticios en un 10% (Bruening 1989).

Estos efectos favorables continúan durante largos períodos de tiempo. Se estudiaron planes de incentivos en dos minas estadounidenses durante períodos de 11 y 12 años. En una mina, el número de días perdidos debido a accidentes se redujo a alrededor del 11 % de la línea de base y en otra a alrededor del 2 %. La relación beneficio/costo varió de un año a otro entre 18 y 28 en una mina y entre 13 y 21 en la otra. No hubo indicios de que la efectividad de los planes de incentivos disminuyera con el tiempo en ninguna de las minas (Fox et al. 1987). También se ha observado una alta relación costo/beneficio, alrededor de 23 a 1, para los incentivos a la seguridad en el negocio de los hoteles turísticos.

Las relaciones entre los beneficios (ahorros por accidentes evitados) y los costos del programa (bonificaciones y administración) suelen ser superiores a 2 a 1, lo que significa que las empresas pueden ganar dinero con tales esfuerzos de prevención de accidentes. Esto se debe en gran medida a las tarifas reducidas de las juntas de compensación de trabajadores y otros seguros, así como al aumento de la producción, la reducción del tiempo de inactividad y la menor necesidad de trabajadores de reemplazo.

Requisitos para una programación de incentivos efectiva

Los programas de incentivos, cuando se diseñan adecuadamente, cuentan con la aprobación de las personas a las que se dirigen y, en este sentido, se comparan favorablemente con otras formas de motivación de seguridad, como las leyes, los libros de reglas y la policía, que son mucho menos populares. En pocas palabras: una zanahoria pequeña no solo gusta mucho más que un palo grande, sino que también es mucho más eficaz. Hasta ahora, solo se ha notado un efecto secundario negativo, y es la tendencia de las personas a no reportar los accidentes cuando los programas de incentivos están en vigor. Afortunadamente, se ha encontrado que tal sub-registro ocurre solo con respecto a accidentes menores (McAfee y Winn 1989).

La experiencia pasada con programas de incentivos también muestra que algunos programas han tenido un efecto mucho mayor que otros. Por ejemplo, un plan de incentivos alemán que prometía a los conductores profesionales de camiones y furgonetas una bonificación de 350 marcos alemanes por cada medio año de conducción sin tener la culpa de un accidente, produjo una reducción del coste directo del accidente a menos de un tercio en el primer año de aplicación y se mantuvo en ese nivel durante más de tres décadas (Gros 1989). En el experimento del “buen conductor” de California, donde a los conductores de la población general se les ofreció una extensión gratuita de su licencia de conducir por un año a cambio de cada año de conducción sin accidentes, la tasa de accidentes se redujo en un 22 % en el primer año del año. programa (Harano y Hubert 1974).

Aquí se ha intentado seleccionar los ingredientes de los planes de incentivos más efectivos de los informes publicados. Por necesidad, esto se ha basado en gran medida en la inferencia, porque hasta la fecha no hay experimentos bien controlados en los que se varíe una característica de incentivo en particular y todos los demás factores se mantengan constantes. Por razones obvias, no es probable que se realicen tales experimentos; la industria no está en el negocio de llevar a cabo tales experimentos. Sin embargo, los ítems que aparecen en la lista de verificación a continuación parecen tener mucho sentido (Wilde 1988; McAfee y Winn 1989; Peters 1991).

Vigor gerencial

La introducción y el mantenimiento a largo plazo de los programas de incentivos deben llevarse a cabo con vigor, compromiso y coherencia gerenciales. No solo se debe informar a los trabajadores o conductores sobre el programa existente, sino que también se les debe recordar con frecuencia de manera llamativa. Para motivar e informar a la audiencia relevante, los encargados de los programas de incentivos deben proporcionar a la audiencia un conocimiento claro y frecuente de los resultados (Komaki, Barwick y Scott 1978).

Recompensar el "resultado final"

Los programas de incentivos deberían premiar la variable resultado (el hecho de no haber causado un accidente), no alguna variable del proceso, como usar anteojos de seguridad o cinturones de seguridad, estar sobrio u obedecer las reglas de seguridad del taller. Esto se debe a que recompensar comportamientos específicos no necesariamente fortalece la motivación hacia la seguridad. Un posible beneficio de seguridad debido a una mayor frecuencia de una forma específica de comportamiento "seguro" puede simplemente verse contrarrestado por los usuarios de la carretera que muestran con menos frecuencia otras formas de comportamiento "seguro". “Aquí existe el riesgo de que mientras el comportamiento recompensado puede mejorar, otros comportamientos seguros relacionados pueden deteriorarse” (McAfee y Winn 1989).

Atractivo de la recompensa

Se puede esperar que los programas de incentivos tengan más éxito en la medida en que amplíen la diferencia entre el beneficio percibido de no tener un accidente y la desventaja percibida de tener un accidente. Las recompensas por operar sin accidentes en la industria han tomado muchas formas diferentes, desde dinero en efectivo hasta elogios públicos. Incluyen estampillas comerciales, boletos de lotería, certificados de regalo, acciones de la empresa, vacaciones adicionales, promociones y otros privilegios. Si bien el uso flexible del dinero evita que se produzca la saciedad, la mercancía, especialmente la personalizada, puede constituir un recordatorio duradero del valor de la seguridad. Los artículos de mercadería también tienen un componente de "valor agregado" en el sentido de que se pueden obtener a un precio más bajo que el que los destinatarios probablemente tendrían que pagar si compraran los artículos al por menor. En los Estados Unidos, ha surgido una industria sustancial para proporcionar la mercancía para los premios de seguridad. Los certificados de regalo tienen un término medio entre el dinero en efectivo y la mercancía; pueden tener un uso flexible y, sin embargo, personalizarse e imprimirse con un mensaje conmemorativo. Los conductores han sido recompensados ​​con dinero en efectivo, reembolsos de seguro de automóvil y renovación de licencia gratuita.

Los premios no tienen que ser grandes para ser efectivos. De hecho, se puede presentar un caso para premios de reconocimiento relativamente pequeños, como pines de conducción segura de 1 y 5 años, que son preferibles en algunos casos. Los premios pequeños permiten otorgar premios con mayor frecuencia, probablemente conducen menos a la infranotificación de accidentes y pueden fomentar la internalización de actitudes pro-seguridad a través del proceso de reducción de la disonancia cognitiva (Geller 1990). Cuando una pequeña recompensa cambia el comportamiento de una persona, esa persona puede justificar el cambio razonando que el cambio fue por razones de seguridad y no debido a un incentivo insignificante. No es necesaria tal internalización de las actitudes a favor de la seguridad cuando el incentivo externo es grande, porque en ese caso justifica plenamente el cambio de comportamiento.

Cabe señalar, sin embargo, que el efecto formador de actitudes de los premios modestos sólo puede tener lugar después de los operadores han cambiado su comportamiento por cualquier incentivo externo menor. Por lo tanto, el premio debe ser lo suficientemente deseable como para lograr un cambio de comportamiento para empezar. Las recompensas deben tener un "valor percibido" en la mente de los destinatarios. En algunos casos, una pequeña recompensa material puede implicar una gran recompensa social por su “función simbólica”. Por lo tanto, el comportamiento seguro puede convertirse en “lo correcto”. Esto podría ayudar a explicar por qué un incentivo modesto como la renovación gratuita de la licencia por un año produjo una reducción importante en la tasa de accidentes de los conductores de California. Además, de manera análoga a estudios anteriores que encontraron que las tasas de accidentes en tareas peligrosas (como el trabajo a destajo) estaban exponencialmente relacionadas (a la potencia de tres) con salarios más altos, se puede sugerir que los incrementos salariales relativamente pequeños por no tener accidentes deberían reducir la tasa de accidentes en una cantidad mayor (Starr 1969).

Créditos de seguridad progresivos

El monto del incentivo debe continuar creciendo progresivamente a medida que el operador individual acumule un mayor número de períodos ininterrumpidos sin accidentes; por ejemplo, la bonificación por diez años ininterrumpidos de funcionamiento sin accidentes debe ser superior a diez veces la bonificación por un año de funcionamiento sin accidentes.

Reglas del programa

Las reglas operativas del programa deben mantenerse simples, para que sean fácilmente comprensibles por todas las personas a las que se aplica el programa. Es de suma importancia que el programa de incentivos se desarrolle en cooperación y consulta con aquellas personas a las que se aplicará. Es más probable que las personas se esfuercen por lograr metas que ellos mismos ayudaron a definir (Latham y Baldes 1975).

Equidad percibida

El programa de incentivos debe ser percibido como equitativo por aquellos a quienes va dirigido. La bonificación debe ser tal que se considere una recompensa justa por no causar un accidente en un período de tiempo determinado. De manera similar, los sistemas de incentivos deben diseñarse de tal manera que aquellos trabajadores que no son elegibles para el premio (máximo) no se resientan del sistema, y ​​que aquellos que son recompensados ​​sean vistos por otros como quienes reciben el premio de manera justa. Dado que el azar juega un papel en tener o no tener un accidente, la recepción real del premio puede depender del requisito adicional de que el trabajador sin accidentes en cuestión también mantenga la limpieza y la seguridad en su puesto de trabajo. En caso de que también se utilicen desincentivos, es necesario que el público considere justificada la sanción impuesta.

Alcanzabilidad percibida

Los programas deben diseñarse de manera que la bonificación se considere dentro del alcance potencial. Esto es de particular importancia si la bonificación se otorga en un sistema de lotería. Las loterías permiten otorgar mayores premios, y esto puede aumentar el atractivo de llamar la atención de un programa de incentivos, pero menos personas entre las personas que han acumulado el crédito de seguridad recibirán la bonificación. Esto, a su vez, puede desalentar a algunas personas de hacer un intento activo de acumular el crédito de seguridad para empezar.

Período de incubación corto

El período de tiempo especificado en el que la persona debe permanecer libre de accidentes para poder optar a la bonificación debe ser relativamente breve. Las recompensas y sanciones demoradas tienden a descartarse y, por lo tanto, son menos efectivas para moldear el comportamiento que las consecuencias más inmediatas. Se han utilizado períodos tan cortos como un mes. Si se aplican períodos más largos, se deben usar recordatorios mensuales, informes de estado y materiales similares. En el experimento de California citado anteriormente, aquellos conductores cuyas licencias se iban a renovar dentro de 1 año después de haber sido informados del programa de incentivos mostraron una mayor reducción en la tasa de accidentes que la de las personas cuyas licencias no se iban a renovar hasta dos o tres años. más tarde.

Grupo gratificante, así como el desempeño individual

Los programas de incentivos deben diseñarse para fortalecer la presión de los compañeros para no tener accidentes. Por lo tanto, el plan no solo debe estimular la preocupación de cada operador individual por su propia seguridad, sino también motivarlos a influir en sus compañeros para que también se reduzca la probabilidad de accidentes. En entornos industriales esto se logra extendiendo un bono por desempeño libre de accidentes del equipo de trabajo particular además del bono por libre de accidentes individual. Los bonos de equipo aumentan la motivación competitiva para ganar el premio del equipo. También se ha encontrado que son efectivos de forma aislada, es decir, en ausencia de premios por desempeño individual. Un plan de bonificación dual (individual a la vez que equipo) puede fortalecerse aún más informando a las familias sobre el programa de premios de seguridad, los objetivos de seguridad y las posibles recompensas.

Prevención del subregistro de accidentes

Se debe pensar en la cuestión de cómo contrarrestar la tendencia de los operadores a no informar los accidentes que tienen. La posibilidad de que los programas de incentivos estimulen esta tendencia parece ser el único efecto secundario negativo actualmente identificado de tales programas (mientras que ocasionalmente se han planteado objeciones morales en contra de recompensar a las personas por lograr una meta a la que deberían aspirar por sí mismas, sin ser “sobornadas”). a la seguridad”). Algunos programas de incentivos tienen cláusulas que prevén la deducción de créditos de seguridad en caso de que no se notifiquen los accidentes (Fox et al. 1987). Afortunadamente, en ocasiones solo quedan sin reportar aquellos accidentes que son menores, pero cuanto mayor es el bono de seguridad, más frecuente puede volverse este fenómeno.

Premiar a todos los niveles de la organización

No solo se debe recompensar a los trabajadores de planta por un desempeño seguro, sino también a sus supervisores y mandos intermedios. Esto crea una orientación de seguridad más cohesiva y generalizada dentro de una empresa (lo que da forma a una "cultura de seguridad").

Si complementar o no las recompensas con capacitación en seguridad

Aunque educar para la seguridad es diferente a motivar para la seguridad, y la persona capacidad para estar a salvo debe distinguirse claramente de la de esa persona voluntad de Para estar seguro, algunos autores en el campo de los incentivos en entornos industriales sienten que puede ser útil para la seguridad si se les dice a los trabajadores qué comportamientos específicos pueden evitar los accidentes (por ejemplo, Peters 1991).

Maximizar ahorros netos versus maximizar beneficio/costo

En la planificación de un programa de incentivos, se debe pensar en la cuestión de cuál constituye realmente su objetivo principal: la mayor reducción posible de accidentes, o una relación costo/beneficio máxima. Algunos programas pueden reducir la frecuencia de accidentes solo levemente, pero logran esto a un costo muy bajo. La relación costo/beneficio puede entonces ser mayor que la de otro programa donde la relación costo/beneficio es menor, pero que es capaz de reducir la siniestralidad en un grado mucho mayor. A diferencia de la cuestión del tamaño de la relación costo/beneficio, la cantidad total de dinero ahorrado bien puede ser mucho mayor en el último caso. Considere el siguiente ejemplo: El programa de seguridad A puede ahorrar $700,000 200,000 con un costo de implementación de $900,000 300,000. El programa B puede ahorrar $3.5 3.0 a un costo de $700,000 200,000. En términos de beneficio/costo, la relación de A es 500,000, mientras que la relación de B es igual a 900,000. Por lo tanto, a juzgar por el criterio de costo/beneficio, A es superior, pero si se consideran los ahorros netos, el panorama es diferente. Mientras que el programa A ahorra $300,000 600,000 menos $XNUMX XNUMX o $XNUMX XNUMX, el programa B ahorra $XNUMX XNUMX menos $XNUMX XNUMX o $XNUMX XNUMX. En términos de ahorros netos, se prefiere el programa más grande.

Comentario final

Como cualquier otra medida para contrarrestar accidentes, un plan de incentivos no debe introducirse sin evaluar su factibilidad a corto y largo plazo y su mejor forma posible, ni sin prever una evaluación científicamente adecuada de sus costos de implementación y su eficacia observada en la reducción de la tasa de accidentes. . Sin tal investigación, el sorprendente efecto de un programa de recompensas en particular nunca hubiera salido a la luz. Aunque parece haber pocas posibilidades de que un incentivo de seguridad realmente tenga un efecto negativo, existe una variación de una serie de programas de incentivos/recompensas de California para el público conductor en general que produjo peor registros de conducción. En este componente del programa en particular, se otorgó un beneficio a los conductores sin accidentes en sus registros sin su conocimiento previo de ese beneficio. Tomó la forma de una recompensa inesperada en lugar de un incentivo, y esto destaca la importancia de la distinción para la promoción de la seguridad. El termino incentivo se refiere a un preanunciado gratificación o bonificación otorgada a los trabajadores o conductores con la condición específica de que no tengan un accidente por su propia culpa dentro de un período de tiempo futuro específico.

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