El objetivo de la promoción de la seguridad es inducir a los empleados a mejorar su propio comportamiento de protección y el de sus compañeros de trabajo, y apoyar los objetivos de seguridad declarados de una organización. Los objetivos de promoción de la seguridad incluyen aumentar la conciencia sobre la seguridad en todos los niveles de la organización y confirmar el fomento de la seguridad de los empleados como una prioridad de la alta dirección.

La eficacia final de cualquier programa o actividad de promoción depende directamente de lo bien que una organización gestione su programa de seguridad. La promoción de la seguridad puede contribuir de manera importante a mejorar la seguridad en el lugar de trabajo cuando existe una práctica sólida de gestión de riesgos en todas las fases operativas, incluida la planificación de instalaciones, el diseño de máquinas, la capacitación y supervisión de los empleados, el equipo de protección personal, el mantenimiento ambiental, la limpieza, la respuesta a emergencias y la rehabilitación.

No importa cuán intrínsecamente efectivo y eficiente sea un esquema de promoción de la seguridad para cambiar las actitudes y el comportamiento de los empleados, requiere el apoyo de la gerencia en forma de liderazgo y compromiso visibles. Esta condición es un requisito previo para una promoción exitosa, ya sea que se centre en la producción, la calidad del producto o la seguridad y salud de los empleados. También es la característica constante que marca todos los programas de seguridad exitosos, sin importar cuánto difieran sus detalles.

Motivación de empleados

La promoción de la seguridad se relaciona directamente con el concepto de motivación, que ha sido objeto de numerosas investigaciones. Existe controversia sobre cómo y por qué las personas están "motivadas" para adoptar nuevos comportamientos o cambiar los antiguos. Un tema central se refiere a la relación entre las actitudes y el comportamiento. ¿Debe el cambio de actitud venir antes que el cambio de comportamiento? ¿Puede existir un cambio de comportamiento sin un cambio de actitud? ¿El cambio de actitud predice el cambio de comportamiento? ¿El cambio de comportamiento provoca un cambio de actitud?

Las respuestas a estas preguntas son inciertas. Hay quienes insisten en que la mejor manera de lograr la motivación es cambiar únicamente el comportamiento externo, mientras que otros sienten que la actitud interna o el cambio cognitivo deben ser parte del proceso de cambio de comportamiento. Ambos puntos de vista han influido en la conducta de la promoción de la seguridad.

Aunque no es directamente observable, la motivación puede inferirse de los cambios en el comportamiento y las actitudes. Tres variables que definen la motivación son las siguientes:

• Dirección del comportamiento requiere la especificación de objetivos y la provisión de la capacitación o educación necesaria para alcanzarlos.
• Intensidad de acción Implica la realización y el fortalecimiento del cambio de comportamiento y actitud principalmente a través del refuerzo y la retroalimentación.
• Persistencia del esfuerzo implica hacer permanentes los cambios deseados de comportamiento y actitud en todas las facetas del desempeño de los empleados.

Modelos de promoción de la seguridad

La literatura sobre seguridad describe una variedad de teorías y métodos de promoción de la seguridad que abordan cada una de las variables motivacionales; entre estos, dos modelos han demostrado la capacidad de mejorar el desempeño en seguridad. Una, gestión del comportamiento de la organización (OBM), se enfoca en la modificación del comportamiento y la aplicación de métodos de control del comportamiento desarrollados por BF Skinner. El otro, gestión de calidad total (TQM), se centra en la modificación de procesos y la aplicación de los principios de control de calidad desarrollados por WE Demming.

La modificación del comportamiento se basa en la premisa de que las causas del comportamiento son de naturaleza ambiental. En consecuencia, uno puede predecir y controlar el comportamiento mediante el estudio de la interacción entre los individuos y sus entornos. Este conocimiento requiere la especificación de tres condiciones:

1. los antecedentes de la conducta, es decir, la ocasión en que se produce una respuesta
2. el comportamiento o acción que ocurre
3. las consecuencias que refuerzan la conducta o acción.

La mejora de la calidad requiere una "constancia de propósito" o el compromiso tanto de los empleados como de la gerencia para hacer de la mejora de la calidad de los productos y servicios una prioridad corporativa. Este ajuste de actitud se basa en una decisión gerencial consciente de hacer lo que sea necesario para hacer realidad la visión de mejora de la calidad. Los objetivos de mejora de la calidad tienen un alcance más amplio y los métodos para lograrlos son menos uniformes que los de la modificación del comportamiento. Están más interesados ​​en cambiar o incluso eliminar procesos totales que en modificar comportamientos individuales.

Como se muestra en la tabla 1, ambos modelos responden a las variables y acciones de apoyo que requiere la motivación. Sin embargo, los modelos difieren en el énfasis en la seguridad utilizado para motivar a los empleados. Como resultado, difieren en cuanto a su eficiencia para satisfacer los requisitos de las tres variables motivacionales.

Tabla 1. Modelos OBM vs. TQM de motivación de los empleados

Modelo OBM

Dirección del comportamiento

Los objetivos de seguridad operacional de OBM suelen tener un alcance limitado y se centran en aumentar la ocurrencia de comportamientos seguros específicos, disminuyendo así la incidencia de actos inseguros. Las siguientes fuentes se pueden utilizar para seleccionar actos o comportamientos inseguros como objetivos para la observación y eventual reducción:

• análisis de investigaciones de incidentes y registros de seguridad relacionados
• entrevistas con empleados de todos los niveles para obtener datos sobre eventos no informados, peligros, etc.
• observación de las inspecciones internas de seguridad.

Con base en la información de estas fuentes, se les pide a los empleados que ayuden a establecer una lista de comportamientos prioritarios que se consideren críticos para mejorar el desempeño en seguridad. Se establece un sistema de observación para rastrear la ocurrencia de estos comportamientos críticos, se capacita a los observadores y se establece un programa de observación. Luego se observa la incidencia de los comportamientos prioritarios durante un período previo a la intervención. Esta fase del proceso de definición del problema proporciona datos de referencia con los que medir el éxito del proceso de modificación de la conducta. Estos datos también alertan a los empleados sobre la presencia de comportamientos inseguros en el lugar de trabajo.

Luego, los empleados están expuestos a una capacitación que cubre los comportamientos que se practicarán, ofrece pautas de desempeño de comportamiento seguro y permite la retroalimentación del comportamiento. Por ejemplo, a los trabajadores a veces se les muestran diapositivas o cintas de video de prácticas seguras e inseguras, seguidas de una discusión. En este momento, también se les muestran datos de referencia y se les anima a mejorar su desempeño en comportamientos seguros críticos. Los datos, a menudo en forma de gráficos, se publican en la planta para preparar las fases posteriores del programa OBM. Las actividades de observación y reconocimiento son realizadas de manera continua por supervisores o colaboradores capacitados. Según corresponda, se agregan nuevos elementos de desempeño de seguridad en el trabajo a la capacitación y se vuelven parte del programa.

Intensidad de acción

OBM utiliza tanto el refuerzo individual como la retroalimentación grupal para modificar el comportamiento. El refuerzo ocurre a nivel de empleado individual en forma de elogios verbales u otros tipos de reconocimiento cuando se observa una muestra de comportamiento de seguridad en el lugar de trabajo. La retroalimentación sobre el nivel de comportamiento de seguridad exhibido por el grupo también se comunica a lo largo del programa.

Se pueden utilizar varios tipos de recompensas para reforzar el comportamiento, como las siguientes:

• incentivos monetarios individuales (por ejemplo, premios en efectivo y fichas para la compra de bienes de consumo)
• elogios y comentarios (p. ej., conocimiento de los resultados, notas de felicitación y comentarios positivos)
• competiciones por equipos, que pueden implicar el uso de premios en efectivo.

Las recompensas a menudo se usan en combinación, por lo que es muy difícil aislar el impacto de cualquier tipo de refuerzo individual. Sin embargo, está claro que las respuestas positivas al comportamiento seguro aumentan su ocurrencia.

El refuerzo también incluye retroalimentación del grupo sobre el desempeño de la seguridad, que con frecuencia toma la forma de curvas de aprendizaje o gráficos de barras que rastrean el porcentaje de comportamientos seguros que se observan durante el período de intervención. Esta información se muestra de manera destacada para que el grupo de trabajo esté al tanto del progreso. Este conocimiento tiende a mantener un desempeño seguro del grupo de trabajo y estimular futuros esfuerzos de mejora.

En el paradigma OBM, el refuerzo y la retroalimentación requieren un programa continuo de observación del comportamiento. Esta condición permite que se produzca una comunicación positiva en el acto cuando se observan comportamientos seguros o cuando las prácticas inseguras requieren corrección. Aunque la modificación del comportamiento enfatiza el refuerzo positivo en lugar de la disciplina, sus defensores reconocen que las reprimendas u otras acciones aversivas pueden ser necesarias en ciertas situaciones. Sin embargo, siempre que sea posible, estos pasos deben evitarse porque sus efectos suelen ser de corta duración y pueden disminuir el compromiso de los empleados con el programa total.

Persistencia del esfuerzo

La efectividad de OBM para mantener el cambio de comportamiento depende de la observación y el refuerzo continuos de comportamientos seguros específicos hasta que se vuelvan auto-reforzantes y una parte habitual de la actividad laboral de un empleado. La fuerza de OBM radica en la creación de un sistema de medición que permite a una empresa monitorear y controlar continuamente los comportamientos críticos. Para lograr el éxito a largo plazo, el uso de este sistema de medición debe convertirse en parte del estilo de gestión de una organización.

No hay duda de que el enfoque OBM produce resultados positivos y lo hace con relativa rapidez. La mayoría de los estudios muestran que el uso de refuerzo positivo, en forma de incentivos o retroalimentación, mejora la seguridad y/o reduce los accidentes en el lugar de trabajo, al menos a corto plazo. Por el contrario, la longevidad del cambio de comportamiento producido por los procedimientos OBM no ha sido completamente demostrada por la investigación. De hecho, la mayoría de los estudios realizados son de corta duración (menos de un año). Esta situación ha generado dudas sobre la permanencia de los efectos del tratamiento con OBM, aunque dos estudios de técnicas de OBM, uno realizado en los Estados Unidos y otro en Finlandia, han informado algunos efectos positivos a largo plazo.

En los Estados Unidos, el uso de un sistema de concesión de sellos comerciales mejoró el rendimiento de seguridad en dos minas de carbón durante más de diez años. En este estudio, los empleados obtuvieron sellos por trabajar sin lesiones con tiempo perdido, por estar en grupos de trabajo sin lesiones con tiempo perdido, por no estar involucrados en incidentes que dañaran el equipo, por hacer sugerencias de seguridad que se adoptaron y por incidentes o lesiones inusuales. conducta de prevención. Además del sistema de recompensas simbólicas, los trabajadores recibieron una amplia capacitación durante el período de referencia, con el fin de promover un comportamiento seguro y mantener condiciones de trabajo seguras. Esta actividad formativa se consideró muy importante para las mejoras obtenidas.

En Finlandia, se lograron mejoras significativas en el mantenimiento de un astillero durante un programa de tres fases que incluía comentarios para capataces y trabajadores después de la medición de referencia y la capacitación de los empleados. Estas mejoras, expresadas como índices de limpieza más altos, continuaron observándose en el nuevo nivel alto durante un período de seguimiento de dos años durante el cual no se proporcionó retroalimentación. También se observaron reducciones significativas de accidentes a lo largo de la duración del proyecto. Los efectos a largo plazo de este programa se atribuyeron al reforzamiento que se concentra en el resultado del comportamiento y persiste en el entorno (como lo hacen los cambios en la limpieza), en lugar de simplemente en un comportamiento que influye en los trabajadores por solo unos segundos.

A pesar de estos estudios, es difícil determinar la eficacia a largo plazo de los enfoques OBM para mantener las mejoras en el desempeño de la seguridad. En el estudio de EE. UU., el uso de tokens evidentemente se convirtió en una parte aceptada del estilo de gestión de las minas, pero también hubo un fuerte énfasis en la capacitación. La retroalimentación aprendida de los cambios ambientales que son el resultado del comportamiento, como se informó en el estudio finlandés, parece prometedora. Aquí también, sin embargo, hay algunos indicios de que otros factores pueden haber estado operativos para influir en los empleados del astillero durante el período de seguimiento "sin comentarios".

Con estas observaciones en mente, la mayor parte de la investigación sugiere que se debe mantener la retroalimentación para que los programas de OBM logren un éxito duradero, y que este proceso debe ir acompañado de un estilo de gestión que lo permita. Cuando estas condiciones están ausentes, los efectos positivos del cambio de comportamiento disminuyen rápidamente y vuelven a los niveles anteriores. Cuando se trata de mejoras en el mantenimiento, hay alguna evidencia de que los niveles de rendimiento más altos continúan durante un período relativamente largo, pero las razones de esto aún no se han determinado.

Modelo TQM

Dirección del comportamiento

Los objetivos de TQM tienen un alcance amplio y se centran en la creación de procesos mejorados. Hay un énfasis en descubrir y eliminar las condiciones que causan o apoyan la existencia de comportamientos inseguros, en oposición a una concentración en los actos inseguros como causa de las lesiones.

El enfoque TQM utiliza muchos de los mismos métodos que OBM para descubrir deficiencias en el desempeño de la seguridad que se convertirán en objetivos de mejora. Además, se concentra en los sistemas y prácticas de gestión que contribuyen a estos problemas. Estas condiciones pueden aparecer en todas las funciones, desde la planificación, pasando por la organización y la toma de decisiones, hasta la evaluación de la rentabilidad. También incluyen la presencia o ausencia de prácticas que incorporen consideraciones de seguridad de los empleados en los procesos comerciales cotidianos, como la aplicación de principios ergonómicos al diseño del lugar de trabajo y del equipo, la revisión de las especificaciones de compra por parte de profesionales de seguridad y salud, y la corrección oportuna de los peligros informados. Los indicadores operativos como el último, combinados con los registros de lesiones, tiempo de inactividad y ausencia de los empleados, brindan información de referencia sobre qué tan bien el sistema de gestión respalda la función de seguridad.

Las encuestas de percepción del programa de seguridad de los empleados también se han convertido en una herramienta popular para evaluar el sistema de gestión de la seguridad. Los empleados dan su opinión sobre la efectividad de las prácticas de gestión y actividades de apoyo a la seguridad que están presentes en su empresa. Estos datos se recopilan de forma anónima de acuerdo con los procedimientos administrativos estándar. Los resultados de la encuesta ayudan a establecer prioridades de mejora y proporcionan otra línea de base contra la cual medir el progreso.

Así como TQM define sus objetivos de desempeño de manera más amplia que OBM, también pone a disposición de los empleados un espectro más amplio de capacitación. La instrucción basada en TQM les enseña a los empleados no solo cómo estar seguros, sino que los educa sobre los métodos de superación personal y formación de equipos que hacen posible las contribuciones continuas destinadas a aumentar la seguridad en toda la organización.

No se puede exagerar la importancia de la planificación de tareas a nivel de sistemas y la provisión de suficiente capacitación en seguridad para los empleados cuyos trabajos se amplían o enriquecen a través de cambios en los procesos. Hay algunas pruebas que indican que a medida que aumenta el número y la variedad de tareas no repetitivas a las que están expuestos los trabajadores, también aumenta la frecuencia de los accidentes. No está claro que este resultado potencial no deseado haya sido reconocido en la literatura TQM.

Intensidad de acción

TQM utiliza varios métodos para reforzar los procesos mejorados. Estos tienen como objetivo crear una cultura organizacional que apoye el esfuerzo concertado de los empleados para realizar mejoras en los procesos. Los mecanismos para el cambio de comportamiento también incorporan técnicas de refuerzo y retroalimentación para reconocer y recompensar la mejora del desempeño.

Varias condiciones clave que apoyan el desarrollo de procesos mejorados son las siguientes:

• un clima corporativo abierto con un mayor intercambio de información y eliminación de barreras departamentales formales
• un enfoque en la participación de los empleados, el trabajo en equipo y la capacitación en todos los niveles
• la eliminación de las barreras informales al orgullo de la mano de obra
• una cultura corporativa que involucra a todos los empleados en la contribución a las mejoras
• seguimiento para actuar o desarrollar más completamente nuevas ideas para la mejora de procesos.

La adopción de estas medidas conduce a una mayor moral y satisfacción de los empleados, lo que puede aumentar la voluntad de mejorar el desempeño en seguridad.

Cabe señalar que el refuerzo a nivel de empleado se usa regularmente en el modelo TQM. Sin embargo, en lugar de responder a comportamientos críticos específicos, las personas reciben elogios por el trabajo seguro en cualquier fase de un proceso, con el objetivo de alentar a los empleados a internalizar un proceso que incorpora un mejor desempeño en seguridad.

La retroalimentación sobre los resultados de mejora de la seguridad y la salud observados también se proporciona periódicamente a través de medios tales como reuniones y boletines, así como mediante la realización de encuestas de seguimiento. Estos resultados se presentan en forma de indicadores operativos. Pueden incluir índices tales como días de trabajo perdidos debido a lesiones y enfermedades ocupacionales, cantidad de sugerencias de mejora de seguridad y salud presentadas, niveles de asistencia, costos de compensación para trabajadores y actitudes de los empleados hacia la seguridad.

Persistencia del comportamiento

La efectividad a largo plazo del enfoque TQM reside en su capacidad para crear o mejorar continuamente los procesos que respaldan el desempeño laboral seguro. Estas mejoras requieren tanto un cambio de actitud como de comportamiento. También deben estar respaldados en los niveles más profundos de la práctica y la filosofía de gestión si se quiere que duren. Es decir, deben convertirse en parte de la cultura de una organización. Por estas razones, los resultados positivos no se obtienen de inmediato. Por ejemplo, los usuarios exitosos de TQM informan un promedio de tres años para lograr un rendimiento de calidad mejorado.

La evidencia sobre la relación entre TQM y un mejor desempeño en seguridad proviene de dos fuentes: los registros de seguridad de las empresas que han utilizado TQM para mejorar con éxito la calidad de los productos y servicios, y los procesos de soporte de seguridad utilizados por las empresas con excelentes registros de seguridad. De 14 empresas de EE. UU. que recibieron reconocimiento nacional por su excelencia en gestión de calidad y logros en forma del Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, 12 tuvieron mejores índices de lesiones y enfermedades con días de trabajo perdidos que el promedio de la industria. Once de estas empresas también reportaron mejores tarifas asociadas con la introducción de prácticas TQM, mientras que solo tres empresas tuvieron peores tarifas.

La eficacia de las técnicas TQM aplicadas a la seguridad ocupacional también se ejemplifica en las empresas miembros del Consejo Nacional de Seguridad con los registros de desempeño de seguridad más sobresalientes en los Estados Unidos. Estos programas exitosos enfatizan un enfoque "humanista" para la gestión de empleados, que presenta menos disciplina, una participación más activa de los trabajadores y una mejor comunicación entre los trabajadores y la gerencia.

Debido a que TQM enfatiza la participación y el empoderamiento de los empleados en la implementación de mejoras de salud y seguridad de procesos y sistemas, se maximiza el potencial para un cambio permanente. Su énfasis en educar a los empleados para que puedan contribuir mejor a la futura mejora del desempeño de seguridad también sienta las bases para la efectividad a largo plazo. Finalmente, los enfoques TQM visualizan a los empleados como tomadores de decisiones activos que están responsable de en lugar de simplemente sensible a el entorno. Estas características hacen que sea muy probable que tanto los empleados como la gerencia se comprometan con el cambio producido a través de TQM a largo plazo.

Comparación de OBM y TQM

OBM busca disminuir prácticas inseguras específicas y aumentar el desempeño seguro a través de un enfoque estructurado que define comportamientos críticos, capacita a los empleados en prácticas seguras/inseguras, establece un sistema de observación del comportamiento y utiliza un programa de refuerzo y retroalimentación para controlar el comportamiento de los empleados. Sus fortalezas son su énfasis en la observación del comportamiento y la medición de resultados, y la rápida producción de resultados positivos cuando el programa está presente. Sus debilidades radican en su enfoque en comportamientos específicos que pueden no haberse integrado con la necesidad de cambios en el sistema de gestión, el uso de un programa de control externo para mantener el comportamiento de los empleados y la falta de poder de permanencia demostrado.

TQM busca mejorar los procesos dentro del sistema de gestión que afectan la seguridad y salud de los empleados. Hace hincapié en los cambios de actitud y comportamiento y se basa en una amplia gama de programas de capacitación y participación de los empleados para definir los objetivos de mejora de la seguridad y la salud y los medios para alcanzarlos. Utiliza el refuerzo y la retroalimentación destinados a reconocer las mejoras de los procesos y la contribución de los empleados a las mismas. Sus fortalezas están en su énfasis en la participación de los empleados y el control interno (facilitando y reforzando el cambio de actitud y comportamiento), su capacidad para mantener mejoras en seguridad y salud, y su integración dentro del esfuerzo gerencial total de una organización. Sus debilidades radican en su dependencia de: (1) altos niveles de participación de la gerencia/empleados que toman tiempo para desarrollarse y mostrar mejores resultados, (2) nuevos sistemas de medición de procesos y (3) la voluntad de la gerencia de asignar el tiempo y los recursos necesarios. para producir resultados positivos.

Programas y prácticas de promoción de la seguridad

A continuación, se considerará en primer lugar la interacción entre los sistemas salariales y la seguridad. Los sistemas salariales tienen un efecto crítico en la motivación de los empleados en general y tienen el potencial de influir en las actitudes y comportamientos de seguridad de los trabajadores en el contexto del desempeño laboral. Los incentivos, incluidas las recompensas monetarias y no monetarias, se examinarán a la luz de su valor debatido como táctica de promoción de la seguridad. Finalmente, se describirá el papel de las comunicaciones y campañas en las promociones de seguridad.

Sistemas salariales y seguridad

Los sistemas salariales pueden afectar la seguridad indirectamente cuando se establecen compensaciones de incentivos, participación en las ganancias o bonificaciones para aumentar la producción, o cuando están vigentes estructuras de pago por trabajo a destajo. Cada uno de estos arreglos puede motivar a los trabajadores a eludir los procedimientos de trabajo seguro en un esfuerzo por aumentar las ganancias. Además, los sistemas salariales pueden vincularse directamente a consideraciones de seguridad en forma de salarios compensatorios que se pagan por trabajos que implican un riesgo superior al promedio.

Salarios de incentivo

Se pueden establecer programas de compensación de incentivos o de participación en las ganancias para la productividad; para registros de seguridad; para chatarra, reelaboración y tasas de retorno; y para una variedad de otros criterios de desempeño, solos o en combinación. Dichos programas tienen el potencial de comunicar la estrategia de gestión y las prioridades a los empleados. Por esta razón, los criterios de desempeño que una organización incluye en su sistema de incentivos salariales son críticos. Si el desempeño en seguridad y los factores relacionados son parte del paquete, es probable que los empleados los perciban como importantes para la gerencia. Si no lo son, se envía un mensaje opuesto.

Hay situaciones en las que se introduce el desempeño laboral como criterio de incentivo salarial para inducir a los trabajadores a tolerar condiciones peligrosas oa no denunciar accidentes. Algunos comentaristas han notado la creciente ocurrencia de este abuso, particularmente en los acuerdos de negociación empresarial y en los esfuerzos para reducir las primas de compensación para trabajadores. Obviamente, esta práctica no solo envía a los empleados un mensaje equivocado, sino que es contraproducente y, en última instancia, aumentará los costos para el empleador.

Aunque la teoría detrás de la compensación de incentivos parece sólida, en la práctica su influencia en la productividad del trabajador está lejos de ser cierta. La investigación sobre los efectos de los esquemas de incentivos financieros en la productividad muestra una extrema variabilidad de resultados, lo que indica que los enfoques ingenuos para la planificación e implementación de programas de compensación de incentivos pueden generar problemas. Sin embargo, cuando se aplican correctamente, estos programas pueden tener efectos muy positivos en la productividad, especialmente en la producción.

Una investigación estadounidense de los efectos de los planes de bonificación sobre los accidentes y la productividad en 72 minas arrojó poca evidencia de que tuvieran un impacto significativo en la mejora de la seguridad o el aumento de la producción. Un 39% de estos planes incluían la seguridad en el cálculo de las bonificaciones, mientras que el resto no. Dentro de la muestra del estudio hubo una amplia variabilidad en la frecuencia de pago de bonos. Aunque el período de pago modal era mensual, en muchos casos los mineros ganaban bonos de productividad solo una o dos veces al año, o incluso con menos frecuencia. En tales casos, el efecto sobre la producción fue insignificante y, como era de esperar, el desempeño de seguridad no se vio afectado. Incluso entre las minas que pagaron bonos de producción más del 80% del tiempo, no se encontraron efectos negativos significativos sobre la seguridad de los mineros (es decir, mayores tasas de frecuencia de accidentes con tiempo perdido). Las minas que tenían planes de bonos monetarios dirigidos únicamente a la seguridad tampoco lograron reducir la tasa de accidentes. La mayoría de estos utilizaron accidentes con tiempo perdido e infracciones como criterios de desempeño, y experimentaron el mismo problema de pagos bajos que aquejaba a muchos de los planes basados ​​en la productividad.

El hecho de no encontrar una relación clara entre la compensación de incentivos y la productividad o la seguridad en este estudio destaca la complejidad de tratar de llevar a cabo programas de incentivos salariales exitosos. Aunque el aumento de los salarios es importante, el valor percibido del dinero varía entre los trabajadores. También hay muchos otros factores que pueden influir en si los incentivos monetarios tendrán el efecto de motivación deseado. Los programas de incentivos o de participación en las ganancias a menudo no producen los resultados esperados cuando los empleados piensan que el programa es injusto. Las acciones que se pueden tomar para ayudar a prevenir que esto suceda y reforzar las propiedades motivacionales de un programa de incentivos incluyen las siguientes:

• Establezca un estándar de desempeño que los empleados perciban como razonable.
• Haga que los intervalos de obtención de bonos sean cortos.
• Utilice varios criterios de rendimiento.
• Incluya solo objetivos de desempeño que los empleados puedan controlar.

La controversia también rodea el uso del pago a destajo. Es, quizás, la forma más directa de relacionar el salario con el desempeño. Aun así, la literatura está llena de estudios que describen el comportamiento adverso que producen los planes a destajo. Los planes de pago por pieza a menudo crean relaciones adversas entre empleados y empleadores en asuntos que son inherentes a la productividad. Estos implican la determinación de las tasas de producción, el establecimiento de límites informales en la producción y la negociación de planes de tarifa por pieza fuera de lo estándar. En algunas situaciones, el rendimiento puede disminuir a pesar de las tasas de pago más altas.

Desafortunadamente, la existencia misma de planes de pago por pieza, ya sea que tengan o no el efecto deseado en forma de aumento de la productividad, crea una atmósfera que puede ser perjudicial para el desempeño laboral seguro. Por ejemplo, un estudio que investigó la transición de salarios a destajo a salarios basados ​​en el tiempo en la industria forestal sueca encontró una reducción en la frecuencia y gravedad de los accidentes. Tras el cambio del sistema salarial, varios cientos de trabajadores forestales fueron interrogados sobre su efecto en el desempeño de su trabajo. Indicaron tres razones principales para la reducción, que incluyen:

• presión reducida para trabajar rápido, asumir riesgos e ignorar pautas de seguridad específicas
• estrés reducido, lo que lleva a menos errores de juicio
• más tiempo para considerar cuestiones de seguridad, probar nuevos métodos y beneficiarse de las interacciones con sus compañeros.

La experiencia sueca fue corroborada solo parcialmente por una investigación anterior realizada en la Columbia Británica en Canadá. En este caso, no hubo diferencias en la frecuencia de accidentes entre los trabajadores a destajo y los asalariados en la industria maderera, aunque se informaron accidentes más graves entre los trabajadores a destajo en comparación con sus homólogos asalariados.

En última instancia, la opinión sigue dividida en cuanto a los posibles usos y abusos de los sistemas de incentivos salariales, su contribución al aumento de la productividad y su efecto sobre la seguridad. Sin embargo, la investigación que respalda cualquiera de ellos es escasa, y la evidencia que existe ciertamente no es concluyente. Claramente, el efecto de los programas de compensación de incentivos en la seguridad depende de su contenido, su modo de conducta y las circunstancias que los rodean.

Salarios compensatorios

Los economistas han estado estudiando el tema del pago adicional por trabajos de alto riesgo en un esfuerzo por asignar un valor económico a la vida humana y determinar si el mercado ya compensa las exposiciones de alto riesgo. Si es así, se puede argumentar que las intervenciones del gobierno para reducir el riesgo en estas áreas no son rentables porque los trabajadores ya están siendo compensados ​​por su exposición a mayores peligros. Se han realizado intentos de validar la teoría del salario compensatorio en los Estados Unidos e Inglaterra utilizando las estimaciones de mortalidad disponibles. En este momento, parecería que la teoría del salario compensatorio ha sido apoyada hasta cierto punto en Inglaterra pero no en los Estados Unidos.

Otro problema que acosa a la teoría del salario compensatorio es el hecho de que muchos trabajadores desconocen los verdaderos riesgos asociados con sus trabajos, particularmente la exposición a enfermedades ocupacionales. Las encuestas realizadas en los Estados Unidos sugieren que un gran porcentaje de trabajadores no son conscientes de su exposición a condiciones de trabajo peligrosas. Además, psicológicamente hablando, los individuos tienden a minimizar la importancia de las probabilidades muy bajas asociadas con su propia muerte. Como resultado, incluso si los trabajadores fueran conscientes de los riesgos reales asociados con su trabajo, estarían dispuestos a correr esos riesgos.

Aunque la cuestión de los salarios compensatorios plantea algunas cuestiones teóricas intrigantes que siguen sin resolverse en la actualidad, el verdadero peligro de una estructura de salarios compensatorios se relaciona con sus causas subyacentes. Cuando los empleadores usan el pago extra en cualquier forma como excusa para continuar con un programa de salud y seguridad deficiente, la práctica es dañina y totalmente inaceptable.

Incentivos de seguridad

El término incentivo puede definirse como una razón para emprender acciones con un celo adicional en un esfuerzo por recibir una recompensa. El uso de incentivos para motivar a los empleados es una práctica común en todo el mundo. Sin embargo, el valor de los programas de incentivos es un tema de controversia entre científicos y profesionales por igual. Las opiniones van desde la negación de cualquier vínculo entre los incentivos y la motivación hasta la afirmación de que los incentivos son factores primarios en el proceso de cambio de comportamiento. Entre estos dos extremos, están aquellos que ven los programas de incentivos como un estímulo útil para mejorar la productividad y aquellos que los ven como una forma de promover el tipo incorrecto de comportamiento de los empleados con resultados que son exactamente lo contrario de lo que se pretende.

En el área de seguridad y salud, las opiniones sobre la utilidad de los programas de incentivos no son menos diversas. En algunas organizaciones, por ejemplo, la gerencia es renuente a ofrecer incentivos adicionales para la seguridad porque ya es una parte integral del desempeño laboral y no necesita ser destacada para un énfasis especial. Otra opinión sugiere que ofrecer incentivos para mejorar el desempeño en seguridad disminuye el valor intrínseco percibido del bienestar del trabajador en el trabajo, que es, después de todo, la razón más importante para enfatizar la seguridad en primer lugar.

Junto con las razones filosóficas para cuestionar el valor de los programas de incentivos, existen otras cuestiones que se deben considerar cuando se analizan sus méritos o contribuciones potenciales como práctica de promoción de la seguridad. Estos son problemas relacionados con los criterios en los que se basan los programas de incentivos, la posibilidad de abuso del programa tanto por parte de los empleadores como de los empleados, y el mantenimiento de la participación de los empleados.

Los criterios para otorgar incentivos son críticos para el éxito del programa. Hay deficiencias adjuntas a los programas de incentivos que están vinculados únicamente (1) a la acumulación de una cierta cantidad de días seguros, (2) a la tasa de lesiones con tiempo perdido (a la reducción de la prima de compensación para trabajadores) y (3) a algún otro accidente- medidas relacionadas. Los criterios de accidente no son muy sensibles. El éxito se mide negativamente, por la reducción o no ocurrencia de eventos. Debido a que los accidentes son eventos raros, puede tomar un tiempo relativamente largo para que ocurran mejoras significativas. Dichos índices no evalúan el historial de seguridad de una organización sino su historial de accidentes informados, que puede verse influenciado por numerosos factores que no están bajo el control de los participantes del programa de incentivos.

Tanto los empleadores como los trabajadores pueden abusar de los programas de incentivos de seguridad. Los empleadores a veces utilizan los programas de incentivos como sustituto del establecimiento de un sistema legítimo de gestión de seguridad y salud o como una cura a corto plazo para las deficiencias de seguridad y salud de larga data que requieren un tratamiento mucho más diferente y fundamental que el que puede brindar un esfuerzo de promoción. . A nivel de los empleados, la principal forma de abuso parece ser la falta de notificación de una lesión o incidente por temor a que una persona o un grupo de trabajo no reciban un premio. La posibilidad de que ocurra este problema parece aumentar cuando los incentivos monetarios están en juego o los planes de incentivos financieros para mejorar el desempeño de la seguridad están escritos en contratos o acuerdos laborales.

El éxito de un programa de incentivos está fuertemente influenciado por la naturaleza de la participación de los empleados y sus percepciones sobre su equidad. Si las metas se establecen demasiado altas o si los empleados no pueden percibir cómo sus esfuerzos personales pueden afectar el logro de las metas, entonces el programa no será efectivo. Además, cuanto mayor sea la distancia entre el desempeño laboral seguro y la recepción de la recompensa, es probable que tenga menos influencia el sistema de incentivos. Es difícil mantener la motivación de los trabajadores con un programa de incentivos que no rendirá frutos durante varios meses o más, e incluso entonces solo si las cosas van bien durante todo el período.

Claramente, las trampas que se han descrito ayudan a explicar por qué muchas organizaciones dudan en utilizar los programas de incentivos como un dispositivo de promoción de la seguridad. Es fácil diseñar un programa de incentivos que no funcione. Sin embargo, existe una gran cantidad de pruebas, tanto cuasiexperimentales como anecdóticas, que documentan las contribuciones de los incentivos al buen funcionamiento de los programas de seguridad y salud. El uso de incentivos, premios y reconocimientos para motivar a los empleados a desempeñarse de manera segura es una característica aceptada de los modelos OBM y TQM. En el modelo OBM, el uso de incentivos para reforzar el comportamiento de los empleados es fundamental para el éxito del programa. Con TQM, las recompensas, promociones y otros incentivos se utilizan para reconocer a las personas por sus contribuciones a la mejora de procesos. Además, a nivel de grupo, equipo o empresa, se utilizan días especiales u otras funciones para celebrar los logros.

En términos generales, se puede considerar que el uso de incentivos tiene una influencia positiva en las actitudes y el comportamiento de los empleados. Cuando la evaluación del desempeño en seguridad y salud forma parte de las decisiones para aumentar el salario de un empleado, estos factores adquieren una importancia adicional como requisitos importantes relacionados con el trabajo. Como se indicó anteriormente, la tasa de accidentes y las medidas relacionadas presentan problemas importantes cuando se establecen como el único criterio de incentivo. Por el contrario, el uso de medidas positivas de desempeño de seguridad en forma de mejoras de comportamiento o de proceso proporciona especificidad para la acción de los empleados y crea una oportunidad para retroalimentación frecuente y distribución de incentivos. Las características de los programas de incentivos exitosos parecen remediar algunos de los problemas asociados con los criterios de desempeño, el abuso del programa y la naturaleza de la participación de los empleados. Aunque la investigación en estas áreas está lejos de estar completa, hay suficientes datos disponibles para brindar orientación a las organizaciones que desean que los programas de incentivos formen parte de su sistema de gestión de seguridad y salud.

Los abusos de empleadores y empleados son en gran parte de naturaleza circunstancial. Las razones por las que los programas de incentivos se utilizan para remediar las deficiencias en la gestión de la seguridad determinan en gran medida si se puede corregir el abuso. Si la gerencia considera que la seguridad y la salud de los empleados es una preocupación de baja prioridad, es probable que dicho abuso continúe hasta que las circunstancias obliguen a un cambio en la política. Por el contrario, si la gerencia se compromete a realizar mejoras en la seguridad y la salud, entonces se comprenderá y aceptará la necesidad de un enfoque integral para resolver los problemas, y se reconocerá y valorará el papel de apoyo que desempeñan los programas de incentivos. De manera similar, el problema de los empleados que no reportan accidentes puede reducirse sustancialmente cambiando los criterios que rigen cómo se otorgan los incentivos.

La investigación ha demostrado que, para ser efectivos en mantener el interés de los empleados, las recompensas deben ser frecuentes y estar vinculadas a un mejor desempeño. Si es posible, para estimular el sentimiento de participación en un programa de incentivos, los empleados deben participar en la selección de las prioridades de desempeño de seguridad. En este sentido, es necesario asegurar que la atención a los comportamientos prioritarios no lleve a los empleados a descuidar otras funciones laborales importantes. Los criterios y medios específicos para el desempeño laboral exitoso deben comunicarse claramente y los informes de progreso frecuentes deben entregarse a los participantes del programa.

También hay algunas pruebas que distinguen entre los efectos de las recompensas que se perciben como "controladoras" y las que se consideran "informativas". Los estudios de estas diferencias han encontrado que las recompensas por logros que reconocen la competencia personal son más fuertes que aquellas que simplemente brindan retroalimentación positiva sobre el desempeño. Una explicación de este hallazgo es que los empleados perciben que las recompensas informativas, que reconocen los logros y la competencia personal, están bajo su propio control, en lugar de estar en manos de otra persona que otorga o niega recompensas en función del desempeño observado. En consecuencia, el foco para el control de las recompensas informativas está dentro del empleado, o intrínseco, en lugar de estar fuera del empleado, o extrínseco, como es el caso de controlar las recompensas.

En resumen, el uso adecuado de los incentivos puede desempeñar un importante papel de ayuda para las organizaciones que los utilizan con prudencia. Pueden aumentar el interés de los empleados en la seguridad y pueden estimular mejores acciones de autoprotección por parte de los trabajadores.

Comunicación en promociones de seguridad.

Se utilizan comunicaciones de varios tipos para mejorar la eficacia de cualquier esfuerzo de promoción de la seguridad. El proceso de comunicación se puede resumir en la siguiente pregunta: “¿Quién dice qué, en qué canal, a quién, con qué efecto?” En consecuencia, los programas de comunicación generalmente involucran una fuente, mensaje, medio, destino y objetivos.

Las comunicaciones varían en cuanto a su cobertura e impacto. Los carteles, pancartas y otros medios de comunicación de seguridad tienen un alto contenido de cobertura, porque están fácilmente expuestos a un gran número de personas a lo largo del tiempo. Por lo general, se consideran bajos en impacto, porque es poco probable que cada exposición produzca el efecto deseado. Los medios masivos de comunicación o las comunicaciones unidireccionales son más efectivos para aumentar la conciencia general sobre temas de seguridad y salud, y para dar directivas o recordatorios de seguridad. También pueden ser un vehículo útil para concienciar a los empleados sobre el interés general de la dirección en su bienestar. Por el contrario, la comunicación de persona a persona o bidireccional, ya sea a través de discusiones grupales o contactos individuales, aunque tiene un valor de cobertura bajo, puede tener un alto impacto y conducir a decisiones para cambiar el comportamiento.

La credibilidad de la fuente es muy importante en las comunicaciones sobre seguridad y salud. En el lugar de trabajo, por ejemplo, el conocimiento de una tarea y sus peligros y el establecimiento de un buen ejemplo son importantes para que los supervisores sean fuentes creíbles de información sobre seguridad y salud.

En cuanto al contenido de la comunicación, el uso del miedo ha sido un tema de investigación y controversia durante años. Los mensajes de miedo se utilizan para cambiar las actitudes sobre los riesgos que implican los comportamientos peligrosos al asustar a la audiencia objetivo. El mensaje continúa para reducir el miedo que ha infundido proporcionando métodos para prevenir el peligro o reducir el riesgo. Los ejemplos en el lugar de trabajo incluyen campañas para promover el uso de equipos de protección personal, mientras que los ejemplos fuera del lugar de trabajo incluyen campañas contra el tabaquismo y programas de cinturones de seguridad para automóviles. El principal argumento contra el uso de mensajes de miedo es la afirmación de que los receptores bloquean o suprimen el mensaje. Es probable que ocurran reacciones como estas cuando las comunicaciones altamente amenazantes no logran reducir el miedo y las personas se sienten personalmente o situacionalmente incapaces de manejar el peligro.

Si se utilizan mensajes de miedo, se deben tomar las siguientes precauciones:

• El mensaje debe tratar de evocar un alto nivel de preocupación y enfatizar los beneficios positivos de la acción a tomar.
• Las acciones preventivas sugeridas deben ser concretas, relativamente detalladas y específicas.
• Las pautas para la reducción del riesgo deben presentarse, en un momento, inmediatamente después de que se evoque la respuesta de miedo.
• Las acciones preventivas sugeridas deben ser comprensibles y percibidas por el público objetivo como efectivas para prevenir el peligro.
• La fuente de la comunicación debe tener alta credibilidad.
• El uso de estadísticas o datos de riesgo debe ser específico para el lugar de trabajo o la situación.

Finalmente, las comunicaciones sobre seguridad y salud deben considerar los grupos destinatarios a los que se dirigen los mensajes. Por ejemplo, la investigación ha demostrado que los mensajes de miedo son más efectivos con los empleados nuevos que con los empleados experimentados, quienes pueden usar sus experiencias para descartar el mensaje. Además, se ha descubierto que los mensajes de miedo son especialmente efectivos para influir en los empleados que no están bajo supervisión directa y, por lo tanto, se espera que cumplan con las normas de seguridad por su cuenta.

Como ayuda tanto para definir metas como para establecer objetivos, se recomienda el uso de encuestas a los empleados para evaluar los niveles predominantes de conocimiento sobre seguridad y salud, las actitudes hacia los programas y prácticas de gestión de la seguridad y el cumplimiento de las normas y procedimientos. Tales mediciones ayudan a identificar las prioridades de educación y persuasión, y establecen una línea de base para evaluaciones posteriores de la efectividad de los esfuerzos de comunicación.

Campañas de seguridad

Las campañas de seguridad generalmente se llevan a cabo para centrar la atención de los empleados en un problema de accidente específico y, con frecuencia, se asocian con un eslogan o tema en particular para mantener el interés y la visibilidad. Utilizan medios masivos como carteles, pancartas, cintas de video, folletos y una variedad de comunicaciones escritas u orales. Las campañas pueden estar dirigidas a aumentar la conciencia, transmitir información y cambiar actitudes en un esfuerzo por producir un cambio de comportamiento.

El efecto previsto de las campañas de seguridad es el mismo que el de la modificación del comportamiento y otros programas que intentan que los empleados, supervisores y gerentes hagan de la seguridad una característica integral del desempeño laboral competente. Sin embargo, en comparación con los programas de modificación de la conducta, las campañas de seguridad son mucho menos precisas a la hora de definir las conductas objetivo y los resultados, y menos rigurosas a la hora de reforzar estas conductas. Aun así, el objetivo principal de ambos enfoques es enfatizar la importancia de las prácticas laborales seguras con la expectativa de que se conviertan en algo habitual.

Desafortunadamente, pocos estudios han examinado la efectividad de las campañas de seguridad en entornos laborales. Las historias de casos de esfuerzos exitosos se describen con frecuencia en las publicaciones de seguridad ocupacional, pero estos informes rara vez van acompañados de evidencia empírica convincente. Se han realizado investigaciones sobre los efectos en el comportamiento de medios específicos, como los carteles, lo que indica algunos resultados positivos y proporciona una base para orientar las comunicaciones de la campaña, pero simplemente no se dispone de investigaciones significativas sobre la eficacia de las campañas de seguridad en la industria. Más bien, la mayor parte de la información útil sobre la eficacia de las campañas de seguridad proviene del campo de la seguridad en las carreteras, particularmente según lo informado en los Estados Unidos y Australia.

Entre las recomendaciones generales que se desprenden de los informes anecdóticos, el estudio de la eficacia de los medios y la experiencia con la promoción de la seguridad vial, las siguientes pueden aumentar el poder de cualquier campaña de seguridad y merecen un énfasis especial:

• Realice estudios de necesidades para seleccionar los objetivos de la campaña, utilizando los comentarios de los empleados para complementar los datos recopilados de otras fuentes.
• Asegurar la participación de los empleados en la planificación de la campaña y la selección de materiales.
• Realice una prueba piloto del tema y los materiales de la campaña en los grupos destinatarios previstos.
• Involucre a todos los niveles de gestión en la campaña, desde la persona más alta hasta el supervisor de línea más baja.
• Use temas emocionales/persuasivos más que racionales/informativos.

Las campañas de seguridad están destinadas a apoyar el programa de seguridad total de una organización. Por esta razón, normalmente es preferible juzgar su eficacia por lo bien que alcanzan los objetivos de apoyo definidos. Estos incluyen mantener el interés en la seguridad, expresar la preocupación de la gerencia por la seguridad de los empleados, generar la participación de los empleados en las actividades de seguridad, aumentar la moral y recordar a los empleados que tomen precauciones especiales.

Los intentos de utilizar criterios de reducción de accidentes para medir la eficacia de las campañas, aunque parezcan apropiados, suelen confundirse con los efectos del programa de seguridad existente. Además, debido a que los accidentes y las lesiones ocurren con poca frecuencia, son criterios relativamente insensibles para evaluar los efectos de los cambios específicos del programa de seguridad que se ocupan de los componentes humanos o de comportamiento del sistema de seguridad.

Atrás