À l'occasion, les responsables de la sécurité dans une organisation, qu'ils soient concernés par le système comportemental, le système de sécurité ou l'environnement physique, font appel à des ressources externes telles que des consultants professionnels en sécurité pour obtenir de l'aide. Lorsque cela se produit, il est important de garder à l'esprit que la responsabilité de la réussite de la tâche (par opposition à l'exécution de la tâche elle-même) consistant à analyser un système donné et à y apporter des améliorations ne peut être déléguée à des organismes extérieurs. Les analystes internes (par opposition aux consultants externes) qui étudient un système peuvent généralement obtenir des données plus fiables en raison de leur connaissance approfondie de l'organisation. Néanmoins, l'aide d'un consultant extérieur qui possède une vaste expérience dans l'analyse des problèmes de sécurité et la suggestion de solutions appropriées peut être inestimable.

Chercher de l'aide extérieure

Si personne dans une organisation n'est familier avec les lois et les normes de sécurité au niveau national, il peut être utile de faire appel à un expert en réglementation de sécurité pour obtenir de l'aide. Souvent, il n'y a personne dans la structure organisationnelle qui soit capable d'analyser le système comportemental, et dans une telle éventualité, il serait conseillé d'obtenir l'aide de quelqu'un qui peut le faire. Kenneth Albert (1978) suggère qu'il y a six occasions spécifiques où une aide extérieure doit être obtenue :

• quand une expertise particulière est indispensable
• pour une question politiquement sensible
• quand l'impartialité est nécessaire
• si le temps est critique et que les ressources internes ne sont pas immédiatement disponibles
• si l'anonymat doit être maintenu
• quand le prestige d'un étranger serait utile.

Bien que les remarques d'Albert n'aient pas été faites en rapport avec la sécurité, les points ci-dessus semblent valables pour déterminer le besoin d'un consultant externe en sécurité. Souvent, un problème de sécurité est étroitement lié aux personnalités managériales et est extrêmement difficile à résoudre en interne. Dans une telle situation, une solution peut être acceptable pour toutes les parties concernées simplement parce qu'elle vient d'un étranger. Si une organisation a besoin d'une analyse dans les plus brefs délais, elle peut souvent être effectuée plus rapidement par un consultant extérieur, et souvent la recommandation de l'extérieur aura plus de poids que celle de l'initié. Dans le domaine de la sécurité, il semble que de nombreuses organisations aient besoin d'une aide extérieure pour l'analyse du système comportemental, certaines pour l'analyse du système de sécurité et quelques-unes pour l'analyse de la condition physique. Cependant, en ce qui concerne la disponibilité des consultants en sécurité, l'offre et la demande sont inversement proportionnelles, car il semble y avoir une offre abondante de consultants en condition physique, alors qu'il y a moins d'analystes de systèmes de sécurité et que les experts en analyse comportementale de sécurité sont presque inexistants.

Conseillers en sécurité

Bien que les types d'aide de consultants externes en sécurité varient selon les pays, ils peuvent généralement être classés dans ces catégories :

• ingénieurs ou consultants en sécurité sur le terrain des compagnies d'assurance
• consultants en sécurité du gouvernement (national, étatique, provincial et local)
• cabinets de conseil privés et consultants professionnels en sécurité à temps plein
• consultants privés à temps partiel
• conseils de sécurité ou consultants d'associations de sécurité
• consultants d'associations industrielles.

Conseillers en assurance. La plupart des consultants en sécurité et des ingénieurs en sécurité aux États-Unis qui ne travaillent pas pour le gouvernement ou l'industrie sont employés par des compagnies d'assurance. De nombreux autres professionnels de la sécurité ont commencé leur carrière en travaillant pour des compagnies d'assurance. Presque toutes les entreprises, à l'exception des très grandes et auto-assurées, sont régulièrement aidées par des représentants de l'assurance contre les sinistres.

Conseillers gouvernementaux. Les prestataires de services de conseil du gouvernement varient d'un pays à l'autre et selon leur affiliation (nationale, étatique, provinciale ou locale) et les types de tâches qu'ils sont autorisés et qualifiés pour effectuer. Aux États-Unis, l'objectif déclaré du programme de consultation sur site proposé par l'Occupational Safety and Health Administration (OSHA) est d'obtenir « des lieux de travail sûrs et sains pour les employés ». Ainsi par stipulation, les consultations ne porteront que sur les conditions physiques. Une organisation à la recherche de ce type d'aide devrait envisager l'offre de l'OSHA. Si, toutefois, une aide de consultation est nécessaire avec le système de sécurité ou le système comportemental, l'OSHA n'est pas le bon endroit où aller.

Les responsabilités définies sur site des consultants OSHA sont les suivantes :

• identifier et classer correctement les dangers
• recommander des mesures correctives (en dehors de l'assistance technique)
• fixer des dates de réduction des risques graves
• signaler à leurs superviseurs tout danger grave sur lequel l'employeur n'a pas agi
• assurer le suivi des actions de l'employeur.

Il est évident que certains aspects de la réception des services de conseil de l'OSHA par cette voie sont inhabituels. Le but des consultants est d'aider à améliorer les conditions physiques, mais dans deux cas, les consultants ont des tâches supplémentaires :

• En cas de violations graves des normes OSHA, ils doivent fixer des dates de réduction et en assurer le suivi.
• Dans le cas de violations imminentes des normes OSHA, ils doivent les renvoyer soit à leurs superviseurs (et donc à la hiérarchie du ministère du Travail), soit au personnel de conformité de l'organisation pour leur action immédiate.

En d'autres termes, la consultation OSHA n'est une véritable consultation que lorsque rien de grave n'est trouvé. Si quelque chose de grave ou de dangereux imminent est découvert, le « client » perd le contrôle du processus de décision quant à savoir comment et quand le corriger.

Cabinets de conseil privés. Une troisième source d'aide externe est le consultant privé (à plein temps) ou les cabinets de conseil privés, qui peuvent fournir une aide dans n'importe quel domaine - systèmes comportementaux, systèmes de sécurité ou conditions physiques - sans aucune des limitations particulières mentionnées ci-dessus. La seule difficulté est de s'assurer qu'un consultant a été sélectionné qui possède les compétences et les connaissances nécessaires pour fournir le produit de travail souhaité.

Consultation privée à temps partiel et autres. Le quatrième endroit où trouver un consultant privé est parmi les personnes qui consultent à temps partiel pour compléter leurs revenus. Ces consultants sont soit des professionnels de la sécurité à la retraite qui restent actifs, soit des professeurs de collège ou d'université qui complètent leurs revenus et restent informés sur le monde en dehors de l'académie. Là encore, le problème est de localiser ces personnes et de s'assurer que la personne embauchée possède les compétences nécessaires. Parmi les autres sources figurent des consultants qui se rendent disponibles par l'intermédiaire de conseils de sécurité nationaux ou locaux et des consultants auprès d'associations professionnelles.

Trouver un conseiller

Dans les deux premières catégories d'aide externe énumérées ci-dessus, le gouvernement et l'assurance, trouver un consultant est facile. Par exemple, aux États-Unis, on peut contacter la compagnie d'assurance contre les accidents du travail appropriée ou le bureau local des subventions de l'OSHA et leur demander de visiter l'organisation. De nombreux autres pays fournissent des ressources gouvernementales et d'assurance similaires.

Trouver un consultant dans les deux deuxièmes catégories, consultants particuliers et cabinets de conseil, est plus difficile. Aux États-Unis, par exemple, plusieurs organisations publient des répertoires de consultants. A titre d'exemple, l'American Society of Safety Engineers (ASSE) publie un répertoire national, qui comprend quelque 260 noms de consultants. Cependant, il semble y avoir des problèmes considérables lors de l'utilisation de ce répertoire. L'analyse des 260 personnes figurant sur la liste montre que 56 % sont des particuliers qui indiquent être à la recherche d'un emploi mais qui n'ont pas précisé s'ils travaillent pour des entreprises et recherchent un revenu complémentaire ou sont des consultants à temps plein ou des consultants en sécurité à la retraite à temps partiel. 32 % supplémentaires ont été identifiés comme étant liés à des cabinets de conseil, 5 % étaient liés à des universités, 3 % étaient des courtiers d'assurance, 3 % étaient liés à des entreprises manufacturières et 1 % étaient associés aux gouvernements des États. En fait, cet annuaire, bien qu'annoncé comme un document qui indique au lecteur « où se trouvent les experts en sécurité/santé au travail », est en réalité une liste des personnes qui ont payé leur cotisation et qui sont membres de la division des consultants de l'ASSE.

Il n'y a pas de moyen facile de trouver un consultant qui possède l'expertise nécessaire. Les meilleures approches autres que l'assurance ou le gouvernement sont probablement de (1) réseauter avec d'autres organisations ayant des problèmes similaires pour voir qui elles ont utilisé et si elles étaient satisfaites des résultats, (2) contacter une organisation professionnelle au niveau national, ou ( 3) faire appel à des annuaires professionnels tels que celui ci-dessus, en tenant compte des réserves faites à son sujet.

Conseil en assurance

Les consultants externes les plus facilement disponibles sont les consultants en assurance. Depuis le début du mouvement de sécurité industrielle, l'industrie de l'assurance a été impliquée dans la sécurité. Pendant de nombreuses années. la seule aide extérieure possible pour la plupart des entreprises était celle offerte par la compagnie d'assurance de l'entreprise. Bien que ce ne soit plus le cas, le consultant en assurance est le plus souvent sollicité.

Les départements des services de sécurité des grandes compagnies d'assurance typiques sont chargés de trois fonctions spécifiques :

• une fonction d'aide à la vente
• une fonction d'assistance à la souscription
• une fonction de service à la clientèle.

Seul le tiers d'entre eux est utile au client qui a besoin d'une assistance en matière de sécurité. La fonction d'assistance à la souscription est assurée par un représentant sur le terrain qui est « les yeux et les oreilles » de la compagnie d'assurance, observant ce qui se passe au lieu d'affaires de l'assuré et faisant rapport au souscripteur de bureau. La troisième fonction consiste à aider les clients à améliorer leurs programmes de prévention des pertes et de sécurité et à réduire la probabilité que ces clients aient des accidents et subissent des pertes financières. L'assistance offerte varie considérablement d'une entreprise à l'autre.

Au fil des ans, différentes philosophies ont émergé qui dictent la valeur du service que la compagnie d'assurance est en mesure de fournir. Dans certaines entreprises, le département des services de sécurité fait toujours partie intégrante de la fonction de souscription et ses fonctions consistent à observer et à rendre compte, tandis que dans d'autres, le département d'ingénierie relève du département de souscription. Dans certaines compagnies d'assurance, le service de contrôle des pertes est indépendant, existant principalement pour servir le client et seulement secondairement pour assister les fonctions de vente et de souscription. Lorsque la mission première du service est d'aider les ventes, le service client en souffre. Si le service de contrôle des pertes fait partie de la souscription, il peut être difficile d'obtenir un service de sécurité de sa part, car il se peut qu'il ne dispose tout simplement pas de personnel formé et qualifié pour fournir ce type de service. Si le service de contrôle des pertes ne fait pas partie de la souscription, il peut être en mesure de fournir un bon service à un client. À l'inverse, il peut également être assez inefficace, car de nombreux facteurs peuvent intervenir et entraver la fourniture efficace d'un service de sécurité.

Lorsque le service est un service d'inspection uniquement, comme c'est très courant, le système de sécurité et le système comportemental seront totalement négligés. Lorsque le service consiste en la livraison d'aides et de matériel de sécurité, et rien d'autre, il s'agit d'un service pratiquement dénué de sens. Lorsque le service consiste principalement ou totalement à organiser des réunions de sécurité pour un client, comme la livraison du programme de sécurité « standard » que le siège social du transporteur a conçu pour être utilisé dans toutes les compagnies assurées, ou simplement à s'assurer que les conditions physiques sont conformes au code, il est également un service faible.

Selon le type de philosophie qui sous-tend le service du transporteur, des services supplémentaires peuvent être disponibles en plus de ceux fournis par le représentant qui fait appel au client. La figure 1 décrit certains services supplémentaires typiques qui peuvent être particulièrement utiles aux clients, tels que l'hygiène industrielle, les soins infirmiers et les services spécialisés (ingénierie et protection contre les incendies), selon les besoins actuels de l'organisation. Les services de formation sont un peu moins courants mais sont également précieux.

Figure 1. Services supplémentaires des consultants

Conseillers gouvernementaux

Comme pour les consultants en assurance, certaines considérations, telles que les suivantes, doivent être pesées par une entreprise avant de décider de demander ou non l'aide de consultants gouvernementaux.

• si les conditions dans lesquelles l'aide gouvernementale est offerte sont acceptables
• la compétence du peuple
• la portée limitée du conseil
• l'incapacité de diriger l'orientation de la consultation.

La première considération est probablement de savoir si une entreprise souhaite ou non s'impliquer avec un gouvernement. Lors de l'utilisation d'autres types de consultants (privés ou fournis par une compagnie d'assurance), les résultats obtenus sont strictement entre l'organisation et le consultant. Quoi que l'entreprise décide de faire, c'est une décision réservée à l'entreprise seule, qui garde le contrôle sur la disposition de l'information. Avec les consultants du gouvernement, ce n'est pas tout à fait vrai. Par exemple, si les consultants découvrent l'un des deux types de dangers ou les deux (violations de la loi et dangers immédiats pour la vie ou la santé), l'organisation peut ne pas être en mesure de conserver le pouvoir de décision quant à ce qu'il faut faire face au danger et quand le faire.

Les consultants du gouvernement peuvent aider à déterminer si une organisation est conforme ou non aux réglementations et aux normes. Il s'agit d'un objectif extrêmement étroit et qui présente de nombreuses faiblesses, comme le souligne Peters (1978) dans son article « Pourquoi seul un imbécile s'appuie sur les normes de sécurité » : « Pour ceux qui connaissent peu la sécurité, il semble tout à fait plausible et raisonnable de s'attendre à que l'existence de bonnes normes de sécurité et une conformité suffisante à ces normes devraient être une mesure adéquate d'assurance de la sécurité. Peters suggère que non seulement une telle attente est erronée, mais aussi que le recours aux normes renversera les activités professionnelles nécessaires pour réduire les pertes.

Conseil privé

Avec le consultant privé, qu'il soit un particulier indépendant ou un employé d'un cabinet de conseil, à temps plein ou partiel, il n'y a pas d'exigence de déclaration obligatoire. Le consultant privé n'a pas à respecter les mandats d'un système d'aiguillage obligatoire ; la relation est strictement entre l'organisation et le consultant individuel. La portée de la consultation est limitée, car le « client » peut contrôler très directement l'orientation des activités du consultant. Ainsi, la seule chose dont le client doit s'inquiéter est de savoir si le consultant est compétent ou non dans les domaines où l'aide est nécessaire et si les honoraires sont jugés équitables ou non. La figure 2 énumère certaines des fonctions les plus élémentaires du consultant en gestion.

Figure 2. Fonctions de base du consultant en gestion

G. Lippit (1969), qui a beaucoup écrit sur le processus de conseil, a identifié huit activités de conseil spécifiques :

1. aide la direction à examiner les problèmes organisationnels (par exemple, organise une réunion de direction pour l'identification des problèmes dans les relations problématiques entre le personnel à domicile et le personnel sur le terrain)
2. aide la direction à examiner la contribution d'un dialogue approprié à ces problèmes (par exemple, en ce qui concerne les problèmes de la maison et du bureau extérieur, explore avec la direction comment une conférence sur les blocages de communication pourrait conduire à la résolution de problèmes)
3. aide à examiner les objectifs à court et à long terme de l'action de renouvellement (p. ex., fait participer la direction à l'affinement des objectifs et à l'établissement des buts)
4. explore, avec la direction, des alternatives aux plans de renouvellement
5. élabore, avec la direction, les plans de renouvellement (p. ex., en fonction des objectifs, travaille avec un groupe de travail pour élaborer un processus avec évaluation intégrée plutôt que de simplement soumettre un plan élaboré de manière indépendante à la direction pour approbation)
6. explore les ressources appropriées pour mettre en œuvre les plans de renouvellement (p. ex., fournit à la direction une variété de ressources à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation ; le stimulateur de renouvellement doit aider la direction à comprendre ce que chaque ressource peut contribuer à résoudre efficacement les problèmes)
7. offre une consultation à la direction sur l'évaluation et l'examen du processus de renouvellement (p. ex., l'évaluation doit porter sur la résolution de problèmes ; travailler avec la direction ; le stimulateur de renouvellement doit évaluer l'état actuel du problème, plutôt que de vérifier si certaines activités ont été menées ou non )
8. explore avec la direction les étapes de suivi nécessaires pour renforcer la résolution des problèmes et les résultats du processus de renouvellement (par exemple, encourage la direction à examiner les implications des mesures prises jusqu'à présent et à évaluer l'état actuel de l'organisation en termes d'autres actions qui pourrait être nécessaire pour assurer le suivi de la mise en œuvre du processus de renouvellement).

Lippit (1969) a également identifié cinq positions différentes que les consultants peuvent adopter vis-à-vis des besoins de leurs clients (Figure 3).

Figure 3. Cinq approches de consultants

Choisir un conseiller

Lors du choix d'un consultant, un processus tel que celui donné par la figure 4 est suggéré.

Figure 4. Choix d'un consultant

Le recours ou non à un consultant, et lequel utiliser, doit être déterminé par les besoins définis de l'utilisateur et par les types de compétences et de connaissances que le consultant doit posséder pour être d'une aide réelle. Ensuite, il semblerait logique de rechercher des individus ou des groupes qui possèdent ce genre de compétences et de connaissances. Il peut être déterminé qu'à la suite de ce processus, le travail peut être effectué sans aide extérieure ; par exemple, pour localiser les compétences nécessaires en interne et appliquer ces compétences aux problèmes de sécurité définis. A l'inverse, il peut être décidé d'aller vers l'extérieur pour les compétences nécessaires.

Évaluation de la performance du consultant

Après avoir travaillé avec des consultants pendant un certain temps, une entreprise peut juger de leur performance individuelle et de leur valeur pour l'organisation avec beaucoup plus de précision (figure 5). À la suite de l'analyse fournie par le consultant, on peut conclure que le reste du travail, ou un travail similaire, peut également être effectué en utilisant des ressources internes. De nombreuses entreprises le font maintenant, et d'autres s'y tournent, à la fois dans les domaines de la sécurité et dans d'autres domaines.

Figure 5. Évaluation de la performance du consultant

Approches de résolution de problèmes

K. Albert, dans son livre, Comment être votre propre consultant en gestion (1978), suggère qu'il existe quatre types différents d'approches de résolution de problèmes de gestion interne :

• embaucher un consultant interne à temps plein
• confier à quelqu'un une mission spéciale à titre temporaire
• créer un groupe de travail pour travailler sur un problème
• collaboration entre un consultant externe et un consultant interne.

De plus, Albert suggère que, quelle que soit l'approche choisie, ces règles de base doivent être suivies pour réussir :

• Obtenez le soutien total de la haute direction.
• Établissez la confidentialité.
• Gagnez l'acceptation des unités d'opération.
• Évitez la politique de l'entreprise.
• Reportez-vous à un haut niveau.
• Commencez lentement et restez objectif.

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Les sujets de leadership et de culture sont les deux considérations les plus importantes parmi les conditions nécessaires pour atteindre l'excellence en matière de sécurité. La politique de sécurité peut ou non être considérée comme importante, selon la perception du travailleur quant à savoir si l'engagement et le soutien de la direction envers la politique sont en fait réalisés chaque jour. La direction rédige souvent la politique de sécurité et ne parvient pas à s'assurer qu'elle est appliquée par les gestionnaires et les superviseurs au travail, tous les jours.

Culture de sécurité et résultats de sécurité

Nous pensions qu'il y avait certains « éléments essentiels » d'un « programme de sécurité ». Aux États-Unis, les organismes de réglementation fournissent des lignes directrices sur la nature de ces éléments (politique, procédures, formation, inspections, enquêtes, etc.). Certaines provinces du Canada déclarent qu'il existe 20 éléments essentiels, tandis que certaines organisations du Royaume-Uni suggèrent que 30 éléments essentiels devraient être pris en compte dans les programmes de sécurité. Après un examen attentif de la justification des différentes listes d'éléments essentiels, il devient évident que les listes de chacun reflètent simplement l'opinion d'un écrivain du passé (Heinrich, par exemple, ou Bird). De même, les règlements sur les programmes de sécurité reflètent souvent l'opinion d'un des premiers auteurs. Il y a rarement des recherches derrière ces opinions, ce qui entraîne des situations où les éléments essentiels peuvent fonctionner dans une organisation et pas dans une autre. Lorsque nous examinons réellement la recherche sur l'efficacité du système de sécurité, nous commençons à comprendre que bien qu'il existe de nombreux éléments essentiels qui s'appliquent aux résultats de sécurité, c'est la perception qu'a le travailleur de la culture qui détermine si un seul élément sera efficace ou non. . Un certain nombre d'études citées dans les références conduisent à la conclusion qu'il n'y a pas d'éléments « incontournables » et « essentiels » dans un système de sécurité.

Cela pose de sérieux problèmes étant donné que les réglementations de sécurité tendent à demander aux organisations de simplement « avoir un programme de sécurité » composé de cinq, sept ou d'un nombre quelconque d'éléments, lorsqu'il est évident que bon nombre des activités prescrites ne fonctionneront pas et feront perdre du temps. , les efforts et les ressources qui pourraient être utilisés pour entreprendre les activités proactives qui empêcheront les pertes. Ce ne sont pas les éléments utilisés qui déterminent les résultats de sécurité ; c'est plutôt la culture dans laquelle ces éléments sont utilisés qui détermine le succès. Dans une culture de sécurité positive, presque tous les éléments fonctionneront ; dans une culture négative, probablement aucun des éléments n'obtiendra de résultats.

Construire une culture

Si la culture de l'organisation est si importante, les efforts de gestion de la sécurité doivent viser d'abord et avant tout à construire une culture afin que les activités de sécurité qui sont instituées obtiennent des résultats. Culture peut être vaguement défini comme "la façon dont c'est ici". La culture de la sécurité est positive lorsque les travailleurs croient honnêtement que la sécurité est une valeur clé de l'organisation et peuvent percevoir qu'elle figure en bonne place sur la liste des priorités de l'organisation. Cette perception par les salariés ne peut être atteinte que lorsqu'ils perçoivent la direction comme crédible ; quand le des mots de la politique de sécurité sont vécues au quotidien ; lorsque les décisions de la direction sur les dépenses financières montrent que l'argent est dépensé pour les gens (ainsi que pour gagner plus d'argent); lorsque les mesures et les récompenses fournies par la direction forcent les performances des cadres intermédiaires et des superviseurs à des niveaux satisfaisants ; lorsque les travailleurs jouent un rôle dans la résolution de problèmes et la prise de décision ; lorsqu'il existe un degré élevé de confiance entre la direction et les travailleurs ; lorsqu'il y a ouverture des communications; et lorsque les travailleurs reçoivent une reconnaissance positive pour leur travail.

Dans une culture de sécurité positive comme celle décrite ci-dessus, presque tous les éléments du système de sécurité seront efficaces. En fait, avec la bonne culture, une organisation n'a même pas besoin d'un « programme de sécurité », car la sécurité est traitée comme une partie normale du processus de gestion. Pour parvenir à une culture de sécurité positive, certains critères doivent être remplis

1. Un système doit être en place pour assurer des activités quotidiennes régulières de supervision (ou d'équipe) proactives.

2. Le système doit veiller activement à ce que les tâches et activités de l'encadrement intermédiaire soient menées dans les domaines suivants :

• assurer la performance régulière des subordonnés (superviseurs ou équipes)
• assurer la qualité de cette performance
• s'engager dans certaines activités bien définies pour montrer que la sécurité est si importante que même les cadres supérieurs font quelque chose à ce sujet.

3. La haute direction doit clairement démontrer et soutenir que la sécurité est une priorité élevée dans l'organisation.

4. Tout travailleur qui choisit de le faire devrait pouvoir participer activement à des activités significatives liées à la sécurité.

5. Le système de sécurité doit être flexible, permettant de faire des choix à tous les niveaux.

6. L'effort de sécurité doit être perçu comme positif par le personnel.

Ces six critères peuvent être remplis quel que soit le style de management de l'organisation, qu'il soit autoritaire ou participatif, et avec des approches complètement différentes de la sécurité.

Politique Culture et Sécurité

Avoir une politique de sécurité n'atteint que rarement des résultats s'il n'est pas suivi de systèmes qui font vivre la politique. Par exemple, si la politique stipule que les superviseurs sont responsables de la sécurité, cela ne signifie rien à moins que ce qui suit soit en place :

• La direction dispose d'un système où il y a une définition claire du rôle et des activités qui doivent être menées pour satisfaire la responsabilité de la sécurité.
• Les superviseurs savent comment remplir ce rôle, sont soutenus par la direction, croient que les tâches sont réalisables et exécutent leurs tâches grâce à une planification et une formation appropriées.
• Ils sont régulièrement mesurés pour s'assurer qu'ils ont accompli les tâches définies (mais non mesurés par un dossier d'accident) et pour obtenir un retour d'information afin de déterminer si les tâches doivent être modifiées ou non.
• Il existe une récompense subordonnée à l'achèvement des tâches dans le système d'évaluation des performances ou dans tout autre mécanisme moteur de l'organisation.

Ces critères sont vrais à chaque niveau de l'organisation ; les tâches doivent être définies, il doit y avoir une mesure valide de la performance (achèvement de la tâche) et une récompense en fonction de la performance. Ainsi, la politique de sécurité ne détermine pas la performance de la sécurité ; la responsabilité le fait. La responsabilité est la clé de la construction de la culture. Ce n'est que lorsque les travailleurs voient les superviseurs et la direction remplir leurs tâches de sécurité au quotidien qu'ils croient que la direction est crédible et que la direction le pensait vraiment lorsqu'elle a signé les documents de politique de sécurité.

Direction et sécurité

Il ressort clairement de ce qui précède que le leadership est crucial pour les résultats en matière de sécurité, car le leadership forme la culture qui détermine ce qui fonctionnera et ce qui ne fonctionnera pas dans les efforts de sécurité de l'organisation. Un bon leader indique clairement ce qu'il souhaite en termes de résultats et précise également ce qui sera fait dans l'organisation pour atteindre les résultats. Le leadership est infiniment plus important que la politique, car les dirigeants, par leurs actions et leurs décisions, envoient des messages clairs dans toute l'organisation quant aux politiques qui sont importantes et celles qui ne le sont pas. Les organisations déclarent parfois par le biais de politiques que la santé et la sécurité sont des valeurs clés, puis élaborent des mesures et des structures de récompense qui favorisent le contraire.

Le leadership, par ses actions, ses systèmes, ses mesures et ses récompenses, détermine clairement si la sécurité sera atteinte ou non dans l'organisation. Cela n'a jamais été aussi évident pour tous les travailleurs de l'industrie que pendant les années 1990. Il n'y a jamais eu d'allégeance aussi affirmée à la santé et à la sécurité qu'au cours des dix dernières années. Dans le même temps, il n'y a jamais eu autant de réduction des effectifs ou de « rajustement des effectifs » et plus de pression pour augmenter la production et réduire les coûts, créant plus de stress, plus d'heures supplémentaires forcées, plus de travail pour moins de travailleurs, plus de peur pour l'avenir et moins sécurité d'emploi que jamais. Le redimensionnement a décimé les cadres intermédiaires et les superviseurs et a imposé plus de travail à moins de travailleurs (les personnes clés en matière de sécurité). Il y a une perception générale de surcharge à tous les niveaux de l'organisation. La surcharge provoque plus d'accidents, plus de fatigue physique, plus de fatigue psychologique, plus de réclamations de stress, plus de conditions de mouvement répétitives et plus de troubles traumatiques cumulatifs. Dans de nombreuses organisations, la relation entre l'entreprise et le travailleur s'est également détériorée, alors qu'il y avait auparavant des sentiments mutuels de confiance et de sécurité. Dans l'ancien environnement, un travailleur peut avoir continué à « se blesser au travail ». Cependant, lorsque les travailleurs craignent pour leur emploi et qu'ils voient que les rangs de la direction sont si minces, qu'ils ne sont pas supervisés, ils commencent à avoir l'impression que l'organisation ne se soucie plus d'eux, ce qui entraîne une détérioration de la culture de sécurité.

Analyse des écarts

De nombreuses organisations passent par un processus simple connu sous le nom d'analyse des écarts composé de trois étapes : (1) déterminer où vous voulez être ; (2) déterminer où vous êtes maintenant et (3) déterminer comment vous rendre d'où vous êtes à où vous voulez être, ou comment « combler le fossé ».

Déterminer où vous voulez être. À quoi voulez-vous que le système de sécurité de votre organisation ressemble ? Six critères ont été proposés pour évaluer le système de sécurité d'une organisation. Si ceux-ci sont rejetés, vous devez mesurer le système de sécurité de votre organisation par rapport à d'autres critères. Par exemple, vous voudrez peut-être examiner les sept variables climatiques de l'efficacité organisationnelle telles qu'établies par le Dr Rensis Likert (1967), qui a montré que plus une organisation est bonne dans certaines choses, plus elle aura de chances de réussir sur le plan économique, et donc en toute sécurité. Ces variables climatiques sont les suivantes :

• accroître la confiance des travailleurs et l'intérêt général des gestionnaires pour la compréhension des problèmes de sécurité
• donner de la formation et de l'aide là où et au besoin
• offrir l'enseignement nécessaire sur la façon de résoudre les problèmes
• fournir la confiance requise disponible, permettant le partage d'informations entre la direction et ses subordonnés
• solliciter les idées et les opinions du travailleur
• assurer l'accessibilité de la haute direction
• reconnaître le travailleur pour avoir fait du bon travail plutôt que pour avoir simplement donné des réponses.

Il existe d'autres critères permettant de s'évaluer, comme le critère établi pour déterminer la probabilité d'événements catastrophiques suggéré par Zembroski (1991).

Déterminer où vous êtes maintenant. C'est peut-être le plus difficile. On pensait à l'origine que l'efficacité du système de sécurité pouvait être déterminée en mesurant le nombre de blessures ou un sous-ensemble de blessures (blessures enregistrables, blessures avec perte de temps, taux de fréquence, etc.). En raison du faible nombre de ces données, elles ont généralement peu ou pas de validité statistique. Reconnaissant cela dans les années 1950 et 1960, les enquêteurs se sont éloignés des mesures d'incident et ont tenté de juger de l'efficacité du système de sécurité par le biais d'audits. On a tenté de prédéterminer ce qui doit être fait dans une organisation pour obtenir des résultats, puis de déterminer par mesure si ces choses ont été faites ou non.

Pendant des années, on a supposé que les notes d'audit prédisaient les résultats en matière de sécurité ; meilleure est la note d'audit cette année, plus bas sera le nombre d'accidents enregistrés l'année prochaine. Nous savons maintenant (d'après diverses recherches) que les scores d'audit ne sont pas très bien corrélés (voire pas du tout) avec le dossier de sécurité. La recherche suggère que la plupart des audits (externes et parfois construits en interne) ont tendance à être beaucoup mieux corrélés avec la conformité réglementaire qu'avec le dossier de sécurité. Ceci est documenté dans un certain nombre d'études et de publications.

Un certain nombre d'études corrélant les scores d'audit et le dossier des blessures dans les grandes entreprises sur des périodes de temps (cherchant à déterminer si le dossier des blessures a une validité statistique) ont trouvé une corrélation nulle, et dans certains cas une corrélation négative, entre les résultats d'audit et le dossier de blessures. Les audits de ces études ont tendance à être corrélés positivement avec la conformité réglementaire.

Combler le fossé

Il semble n'y avoir que quelques mesures de performance en matière de sécurité qui soient valides (c'est-à-dire qu'elles soient vraiment corrélées avec le nombre réel d'accidents dans les grandes entreprises sur de longues périodes) qui peuvent être utilisées pour « combler l'écart » :

• échantillonnage comportemental
• entretiens approfondis avec les travailleurs
• enquêtes de perception.

La mesure la plus importante à examiner est peut-être l'enquête de perception, qui est utilisée pour évaluer l'état actuel de la culture de sécurité de toute organisation. Les problèmes de sécurité critiques sont identifiés et toute différence entre les points de vue de la direction et des employés sur l'efficacité des programmes de sécurité de l'entreprise est clairement démontrée.

L'enquête commence par une courte série de questions démographiques qui peuvent être utilisées pour organiser des graphiques et des tableaux pour montrer les résultats (voir figure 1). En règle générale, les participants sont interrogés sur leur niveau d'employé, leur lieu de travail général et peut-être leur groupe de métiers. A aucun moment on ne pose aux salariés des questions qui permettraient de les identifier par les personnes qui notent les résultats.

Figure 1. Exemple de résultats d'enquête de perception

La deuxième partie de l'enquête se compose d'un certain nombre de questions. Les questions sont conçues pour découvrir les perceptions des employés sur les différentes catégories de sécurité. Chaque question peut affecter le score de plus d'une catégorie. Un pourcentage cumulatif de réponses positives est calculé pour chaque catégorie. Les pourcentages des catégories sont représentés graphiquement (voir figure 1) pour afficher les résultats par ordre décroissant de perception positive par les travailleurs à la chaîne. Les catégories du côté droit du graphique sont celles qui sont perçues par les employés comme étant les moins positives et qui ont donc le plus besoin d'amélioration.

Résumé

On a beaucoup appris ces dernières années sur ce qui détermine l'efficacité d'un système de sécurité. Il est reconnu que la culture est la clé. La perception qu'ont les employés de la culture de l'organisation dicte leur comportement et, par conséquent, la culture détermine si oui ou non un élément du programme de sécurité sera efficace.

La culture n'est pas établie par une politique écrite, mais plutôt par le leadership; par des actions et des décisions au jour le jour ; et par les systèmes en place qui garantissent que les activités de sécurité (performance) des gestionnaires, des superviseurs et des équipes de travail sont réalisées. La culture peut être construite positivement grâce à des systèmes de responsabilisation qui garantissent la performance et à travers des systèmes qui permettent, encouragent et obtiennent la participation des travailleurs. De plus, la culture peut être valablement évaluée par des sondages de perception, et améliorée une fois que l'organisation a déterminé où elle aimerait être.

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