Le processus par lequel les étrangers deviennent des initiés de l'organisation est connu sous le nom de socialisation organisationnelle. Alors que les premières recherches sur la socialisation se concentraient sur des indicateurs d'ajustement tels que la satisfaction et la performance au travail, des recherches récentes ont mis l'accent sur les liens entre la socialisation organisationnelle et le stress au travail.

La socialisation comme modérateur du stress au travail

Entrer dans une nouvelle organisation est une expérience intrinsèquement stressante. Les nouveaux arrivants sont confrontés à une myriade de facteurs de stress, notamment l'ambiguïté des rôles, les conflits de rôles, les conflits entre le travail et la maison, la politique, la pression du temps et la surcharge de travail. Ces facteurs de stress peuvent entraîner des symptômes de détresse. Des études dans les années 1980, cependant, suggèrent qu'un processus de socialisation correctement géré a le potentiel de modérer le lien stress-souche.

Deux thèmes particuliers ont émergé dans la recherche contemporaine sur la socialisation :

1. l'acquisition d'informations lors de la socialisation,
2. soutien de supervision pendant la socialisation.

Les informations acquises par les nouveaux arrivants au cours de la socialisation contribuent à atténuer l'incertitude considérable dans leurs efforts pour maîtriser leurs nouvelles tâches, rôles et relations interpersonnelles. Souvent, ces informations sont fournies via des programmes formels d'orientation et de socialisation. En l'absence de programmes formels, ou (lorsqu'ils existent) en plus de ceux-ci, la socialisation se fait de manière informelle. Des études récentes ont indiqué que les nouveaux arrivants qui recherchent activement des informations s'adaptent plus efficacement (Morrison, 993). De plus, les nouveaux arrivants qui sous-estiment les facteurs de stress dans leur nouvel emploi signalent des symptômes de détresse plus élevés (Nelson et Sutton l99l).

Le soutien de la supervision au cours du processus de socialisation est d'une valeur particulière. Les nouveaux arrivants qui reçoivent du soutien de leurs superviseurs signalent moins de stress lié à des attentes non satisfaites (Fisher, 985) et moins de symptômes psychologiques de détresse (Nelson et Quick, 99). Le soutien de la supervision peut aider les nouveaux arrivants à faire face aux facteurs de stress d'au moins trois façons. Premièrement, les superviseurs peuvent fournir un soutien instrumental (comme des horaires de travail flexibles) qui aide à atténuer un facteur de stress particulier. Deuxièmement, ils peuvent fournir un soutien émotionnel qui amène un nouvel arrivant à se sentir plus efficace pour faire face à un facteur de stress. Troisièmement, les superviseurs jouent un rôle important en aidant les nouveaux arrivants à comprendre leur nouvel environnement (Louis l980). Par exemple, ils peuvent définir des situations pour les nouveaux arrivants d'une manière qui les aide à évaluer les situations comme menaçantes ou non menaçantes.

En résumé, les efforts de socialisation qui fournissent les informations nécessaires aux nouveaux arrivants et le soutien des superviseurs peuvent empêcher l'expérience stressante de devenir pénible.

Évaluation de la socialisation organisationnelle

Le processus de socialisation organisationnelle est dynamique, interactif et communicatif, et il se déroule dans le temps. Dans cette complexité réside le défi d'évaluer les efforts de socialisation. Deux grandes approches pour mesurer la socialisation ont été proposées. Une approche consiste en des modèles de socialisation par étapes (Feldman, 976; Nelson, 987). Ces modèles décrivent la socialisation comme un processus de transition à plusieurs étapes avec des variables clés à chacune des étapes. Une autre approche met en évidence les diverses tactiques de socialisation que les organisations utilisent pour aider les nouveaux arrivants à devenir des initiés (Van Maanen et Schein, 979).

Avec les deux approches, on soutient qu'il y a certains résultats qui marquent une socialisation réussie. Ces résultats comprennent la performance, la satisfaction au travail, l'engagement organisationnel, l'implication au travail et l'intention de rester dans l'organisation. Si la socialisation est un modérateur du stress, les symptômes de détresse (en particulier, les faibles niveaux de symptômes de détresse) doivent être inclus comme indicateur d'une socialisation réussie.

Effets sur la santé de la socialisation

Étant donné que la relation entre la socialisation et le stress n'a retenu l'attention que récemment, peu d'études ont inclus les résultats pour la santé. Les preuves indiquent cependant que le processus de socialisation est lié aux symptômes de détresse. Les nouveaux arrivants qui ont trouvé utiles les interactions avec leurs superviseurs et d'autres nouveaux arrivants ont signalé des niveaux inférieurs de symptômes de détresse psychologique tels que la dépression et l'incapacité de se concentrer (Nelson et Quick l99l). De plus, les nouveaux arrivants ayant des attentes plus précises quant aux facteurs de stress dans leur nouvel emploi ont signalé des niveaux inférieurs de symptômes psychologiques (p. ex., irritabilité) et de symptômes physiologiques (p. ex., nausées et maux de tête).

Parce que la socialisation est une expérience stressante, les résultats de santé sont des variables appropriées à étudier. Des études sont nécessaires qui se concentrent sur un large éventail de résultats pour la santé et qui combinent les auto-déclarations des symptômes de détresse avec des mesures objectives de la santé.

La socialisation organisationnelle comme intervention contre le stress

La recherche contemporaine sur la socialisation organisationnelle suggère qu'il s'agit d'un processus stressant qui, s'il n'est pas bien géré, peut entraîner des symptômes de détresse et d'autres problèmes de santé. Les organisations peuvent prendre au moins trois actions pour faciliter la transition en intervenant pour garantir des résultats positifs de la socialisation.

Premièrement, les organisations devraient encourager les nouveaux arrivants à avoir des attentes réalistes quant aux facteurs de stress inhérents au nouvel emploi. Une façon d'y parvenir est de fournir un aperçu réaliste du travail qui détaille les facteurs de stress les plus couramment rencontrés et les moyens efficaces de faire face (Wanous l992). Les nouveaux arrivants qui ont une vision précise de ce qu'ils vont rencontrer peuvent planifier à l'avance des stratégies d'adaptation et subiront moins le choc de la réalité à cause des facteurs de stress dont ils ont été prévenus.

Deuxièmement, les organisations devraient mettre de nombreuses sources d'informations précises à la disposition des nouveaux arrivants sous forme de brochures, de systèmes d'information interactifs ou de lignes d'assistance (ou de tous). L'incertitude de la transition vers une nouvelle organisation peut être écrasante, et de multiples sources de soutien informationnel peuvent aider les nouveaux arrivants à faire face à l'incertitude de leur nouvel emploi. De plus, les nouveaux arrivants devraient être encouragés à rechercher des informations au cours de leurs expériences de socialisation.

Troisièmement, le soutien affectif doit être explicitement prévu lors de la conception des programmes de socialisation. Le superviseur est un acteur clé dans la fourniture d'un tel soutien et peut être très utile en étant émotionnellement et psychologiquement disponible pour les nouveaux arrivants (Hirshhorn l990). D'autres possibilités de soutien émotionnel comprennent le mentorat, des activités avec des collègues plus âgés et plus expérimentés et des contacts avec d'autres nouveaux arrivants.

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Introduction

L'approche par étapes de carrière est une façon d'envisager le développement de carrière. La manière dont un chercheur aborde la question des étapes de carrière est souvent basée sur le modèle de développement des étapes de la vie de Levinson (Levinson 1986). Selon ce modèle, les gens grandissent à travers des étapes spécifiques séparées par des périodes de transition. À chaque étape, une nouvelle activité cruciale et un ajustement psychologique peuvent être complétés (Ornstein, Cron et Slocum 1989). De cette manière, les étapes de carrière définies peuvent être, et sont généralement, basées sur l'âge chronologique. Les tranches d'âge attribuées à chaque étape varient considérablement d'une étude empirique à l'autre, mais on considère généralement que la première étape de carrière va de 20 à 34 ans, la mi-carrière de 35 à 50 ans et la fin de carrière de 50 à 65 ans. ans.

Selon le modèle de développement de carrière de Super (Super 1957; Ornstein, Cron et Slocum 1989), les quatre étapes de carrière sont basées sur la tâche psychologique qualitativement différente de chaque étape. Ils peuvent être fondés soit sur l'âge, soit sur l'ancienneté dans l'organisation, le poste ou la profession. Les mêmes personnes peuvent recycler plusieurs fois à travers ces étapes de leur carrière professionnelle. Par exemple, selon le Career Concerns Inventory Adult Form, l'étape de carrière réelle peut être définie au niveau individuel ou collectif. Cet instrument évalue la sensibilisation et les préoccupations d'un individu à l'égard de diverses tâches de développement de carrière (Super, Zelkowitz et Thompson 1981). Lorsque des mesures d'occupation sont utilisées, les deux premières années sont considérées comme une période d'essai. La période d'établissement de deux à dix ans est synonyme d'avancement et de croissance de carrière. Au bout de dix ans vient la période de maintenance, qui consiste à conserver les acquis obtenus. La phase de déclin implique le développement de l'image de soi indépendamment de sa carrière.

Étant donné que les bases théoriques de la définition des étapes de carrière et les types de mesure utilisés dans la pratique diffèrent d'une étude à l'autre, il apparaît que les résultats concernant les liens avec la santé et l'emploi du développement de carrière varient également.

Étape de carrière en tant que modérateur de la santé et du bien-être liés au travail

La plupart des études sur l'étape de carrière en tant que modérateur entre les caractéristiques de l'emploi et la santé ou le bien-être des employés traitent de l'engagement organisationnel et de sa relation avec la satisfaction au travail ou avec des résultats comportementaux tels que la performance, le roulement et l'absentéisme (Cohen 1991). La relation entre les caractéristiques de l'emploi et la tension a également été étudiée. L'effet modérateur de l'étape de carrière signifie statistiquement que la corrélation moyenne entre les mesures des caractéristiques de l'emploi et le bien-être varie d'une étape de carrière à l'autre.

L'engagement au travail augmente généralement des premières étapes de la carrière aux étapes ultérieures, bien que parmi les hommes professionnels salariés, l'implication dans le travail ait été la plus faible au stade intermédiaire. En début de carrière, les employés avaient un besoin plus fort de quitter l'organisation et d'être relocalisés (Morrow et McElroy 1987). Parmi le personnel hospitalier, les mesures du bien-être des infirmières étaient le plus fortement associées à la carrière et à l'engagement affectif-organisationnel (c.-à-d. l'attachement émotionnel à l'organisation). L'engagement continu (qui est fonction du nombre perçu d'alternatives et du degré de sacrifice) et l'engagement normatif (fidélité à l'organisation) augmentent avec l'étape de carrière (Reilly et Orsak 1991).

Une méta-analyse a été réalisée sur 41 échantillons traitant de la relation entre l'engagement organisationnel et les résultats indiquant le bien-être. Les échantillons ont été divisés en différents groupes d'étapes de carrière selon deux mesures de l'étape de carrière : l'âge et l'ancienneté. L'âge en tant qu'indicateur d'étape de carrière a eu une incidence significative sur le roulement et les intentions de roulement, tandis que la durée d'occupation dans l'organisation était liée au rendement au travail et à l'absentéisme. Un faible engagement organisationnel était lié à un roulement élevé, en particulier en début de carrière, tandis qu'un faible engagement organisationnel était lié à un taux d'absentéisme élevé et à de faibles performances professionnelles en fin de carrière (Cohen 1991).

La relation entre les attitudes au travail, par exemple la satisfaction au travail et le comportement au travail, s'est avérée considérablement modérée par l'étape de carrière (par exemple, Stumpf et Rabinowitz 1981). Parmi les employés des organismes publics, l'étape de carrière mesurée en référence à l'ancienneté dans l'organisation s'est avérée modérer la relation entre la satisfaction au travail et la performance au travail. Leur relation était la plus forte dans la première étape de leur carrière. Cela a également été soutenu dans une étude menée auprès du personnel de vente. Chez les enseignants universitaires, la relation entre la satisfaction et la performance s'est révélée négative au cours des deux premières années de mandat.

La plupart des études sur le stade de carrière ont porté sur les hommes. Même dans de nombreuses premières études des années 1970, dans lesquelles le sexe des répondants n'était pas indiqué, il est évident que la plupart des sujets étaient des hommes. Ornstein et Lynn (1990) ont testé comment les modèles d'étape de carrière de Levinson et Super décrivaient les différences dans les attitudes et les intentions de carrière chez les femmes professionnelles. Les résultats suggèrent que les étapes de carrière basées sur l'âge étaient liées à l'engagement organisationnel, à l'intention de quitter l'organisation et au désir de promotion. Ces résultats étaient, en général, similaires à ceux trouvés chez les hommes (Ornstein, Cron et Slocum 1989). Cependant, aucun soutien n'a été obtenu pour la valeur prédictive des étapes de carrière telles que définies sur une base psychologique.

Les études sur le stress ont généralement soit ignoré l'âge, et par conséquent le stade de carrière, dans leurs plans d'étude, soit l'ont traité comme un facteur de confusion et ont contrôlé ses effets. Hurrell, McLaney et Murphy (1990) ont comparé les effets du stress en milieu de carrière à ses effets en début et en fin de carrière en utilisant l'âge comme base pour leur regroupement des postiers américains. La mauvaise santé perçue n'était pas liée aux facteurs de stress professionnels en milieu de carrière, mais la pression au travail et la sous-utilisation des compétences la prédisaient en début et en fin de carrière. La pression au travail était également liée aux plaintes somatiques dans le groupe de début et de fin de carrière. La sous-utilisation des capacités était plus fortement liée à la satisfaction au travail et aux plaintes somatiques chez les travailleurs en milieu de carrière. Le soutien social avait plus d'influence sur la santé mentale que sur la santé physique, et cet effet est plus prononcé en milieu de carrière qu'en début ou en fin de carrière. Étant donné que les données proviennent d'une étude transversale, les auteurs mentionnent qu'une explication par cohorte des résultats pourrait également être possible (Hurrell, McLaney et Murphy 1990).

Lorsque les travailleurs adultes hommes et femmes ont été regroupés selon l'âge, les travailleurs âgés ont plus fréquemment signalé la surcharge et la responsabilité comme facteurs de stress au travail, tandis que les travailleurs plus jeunes ont cité l'insuffisance (p. , Doty et Spokane 1985). Les travailleurs âgés ont signalé moins de toutes sortes de symptômes de stress : une des raisons à cela peut être que les personnes âgées utilisaient plus de compétences rationnelles-cognitives, d'auto-soins et d'adaptation récréative, évidemment acquises au cours de leur carrière, mais la sélection qui est basée sur les symptômes au cours de la vie carrière peut également expliquer ces différences. Alternativement, cela peut refléter une certaine auto-sélection, lorsque les gens quittent des emplois qui les stressent excessivement au fil du temps.

Chez les managers masculins finlandais et américains, la relation entre les exigences du travail et le contrôle d'une part, et les symptômes psychosomatiques d'autre part, s'est avérée dans les études varier selon l'étape de carrière (définie sur la base de l'âge) (Hurrell et Lindström 1992 , Lindstrom et Hurrell 1992). Chez les managers américains, les exigences et le contrôle du travail ont eu un effet significatif sur la déclaration des symptômes au milieu de la carrière, mais pas au début et à la fin de la carrière, tandis que chez les managers finlandais, les longues heures de travail hebdomadaires et le faible contrôle du travail ont augmenté les symptômes de stress au début de la carrière. étape de carrière, mais pas dans les étapes ultérieures. Les différences entre les deux groupes pourraient être dues aux différences dans les deux échantillons étudiés. Les cadres finlandais, travaillant dans les métiers de la construction, avaient déjà une charge de travail élevée au début de leur carrière, tandis que les cadres américains - il s'agissait de travailleurs du secteur public - avaient les charges de travail les plus élevées au milieu de leur carrière.

Pour résumer les résultats de la recherche sur les effets modérateurs du stade de carrière : le début de carrière signifie un faible engagement organisationnel lié au roulement ainsi que des facteurs de stress liés à la mauvaise santé perçue et aux plaintes somatiques. En milieu de carrière, les résultats sont contradictoires : parfois la satisfaction au travail et la performance sont positivement liées, parfois négativement. En milieu de carrière, les exigences professionnelles et le faible contrôle sont liés à la déclaration fréquente de symptômes dans certains groupes professionnels. En fin de carrière, l'engagement organisationnel est corrélé à un faible taux d'absentéisme et à de bonnes performances. Les résultats sur les relations entre les facteurs de stress au travail et la tension sont incohérents pour la fin de carrière. Certaines indications montrent qu'une adaptation plus efficace diminue les symptômes de fatigue liés au travail en fin de carrière.

Interventions

Des interventions pratiques pour aider les gens à mieux faire face aux exigences spécifiques de chaque étape de carrière seraient bénéfiques. L'orientation professionnelle au début de la vie professionnelle serait particulièrement utile. Des interventions visant à minimiser l'impact négatif du plafonnement de carrière sont suggérées parce que cela peut être soit une période de frustration, soit une occasion de relever de nouveaux défis ou de réévaluer ses objectifs de vie (Weiner, Remer et Remer 1992). Les résultats des examens de santé basés sur l'âge dans les services de santé au travail ont montré que les problèmes liés à l'emploi qui réduisent la capacité de travail augmentent progressivement et changent qualitativement avec l'âge. Au début et au milieu de la carrière, ils sont liés à la capacité de faire face à la surcharge de travail, mais plus tard, au milieu et à la fin de la carrière, ils s'accompagnent progressivement d'un déclin de l'état psychologique et de la santé physique, des faits qui indiquent l'importance d'une intervention institutionnelle précoce au niveau individuel (Lindström, Kaihilahti et Torstila 1988). Tant dans la recherche que dans les interventions pratiques, la mobilité et le schéma de roulement doivent être pris en compte, ainsi que le rôle joué par la profession (et la situation au sein de cette profession) dans le développement de carrière.

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