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60. Programmes de sécurité

Éditeur de chapitre : Jorma Saari


 

Table des matières

Tableaux et figures

Recherche sur la sécurité au travail : un aperçu
Herbert I. Linn et Alfred A. Amendola

Services gouvernementaux
Antoine Linehan

Services de sécurité : consultants
Dan Peterson

Mise en place d'un programme de sécurité
Tom B.Lemon

Programmes de sécurité réussis
Tom B.Lemon

Programmes d'incitation à la sécurité
Gérald JS Wilde

Promotion de la sécurité
Thomas W.Planek

Étude de cas : Campagnes de santé et de sécurité au travail au niveau national en Inde
KC Gupta

Tables

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1. Modèles OBM vs. TQM de motivation des employés
2. Usines indiennes : emploi et accidents

Figures

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La recherche sur la sécurité au travail est l'étude de l'incidence, des caractéristiques, des causes et de la prévention des accidents du travail. En commençant par les travaux pionniers de John Gordon (1949) et William Haddon, Jr. (Haddon, Suchman et Klein 1964), et de plus en plus dans les années 1980 et 1990, les blessures ont été considérées comme un problème de santé publique auquel l'approche de santé publique, historiquement efficace contre la maladie, pourrait être appliquée. L'épidémiologie, la science de la santé publique, a été appliquée aux blessures, y compris les lésions professionnelles. Le modèle épidémiologique décrit la relation entre l'agent (l'entité ou le phénomène environnemental qui est la cause nécessaire de la maladie ou de la blessure), l'hôte (la personne affectée) et l'environnement. Son adaptation à l'étude des blessures au travail est venue en grande partie des idées de deux figures marquantes de la recherche sur les blessures, James J. Gibson (1961) et plus tard Haddon (Haddon, Suchman et Klein 1964). Haddon a reconnu que les diverses formes d'énergie - mécanique, thermique, rayonnante, chimique ou électrique - étaient les «agents» de la blessure, analogues aux micro-organismes qui causent les maladies infectieuses. Des chercheurs et des praticiens de plusieurs disciplines - principalement l'épidémiologie, l'ingénierie, l'ergonomie, la biomécanique, la psychologie comportementale, la gestion de la sécurité et l'hygiène industrielle - sont engagés dans l'étude des facteurs associés au travailleur (l'hôte); l'environnement; le type et la source d'énergie en cause (l'agent); et les outils, machines et tâches (les véhicules) qui se combinent pour causer ou contribuer à des blessures au travail.

Deux approches complémentaires : analyse de la santé et de la sécurité publiques

La approche de santé publique est un modèle qui fournit un cadre pour la recherche sur la sécurité au travail. L’approche de santé publique implique :

  • l'identification, la caractérisation et la description des cas de blessures, des dangers et des expositions grâce à la surveillance
  • l'analyse approfondie des problèmes de blessures spécifiés dans des populations de travailleurs spécifiées afin d'identifier, de quantifier et de comparer les facteurs de risque et de causalité
  • l'identification et le développement de stratégies et d'interventions de prévention
  • l'évaluation de stratégies préventives dans des expériences en laboratoire et sur le terrain
  • la communication d'information sur les risques et l'élaboration de stratégies et de programmes de réduction des risques et de prévention des blessures.

 

Idéalement, les problèmes de sécurité au travail peuvent être identifiés et résolus systématiquement au moyen de ce processus.

Analyse de sécurité est un autre modèle pertinent pour traiter les blessures au travail. L'analyse de la sécurité a été définie comme « un examen systématique de la structure et des fonctions d'un système visant à identifier les contributeurs aux accidents, à modéliser les accidents potentiels et à trouver des mesures de réduction des risques » (Suokas 1988). Il s'agit d'une approche axée sur l'ingénierie qui implique la prise en compte des défaillances potentielles du système (dont l'un des résultats pourrait être une blessure du travailleur) lors de la conception ou de l'évaluation des processus, de l'équipement, des outils, des tâches et des environnements de travail. Ce modèle présuppose une capacité à analyser et à comprendre les interactions entre les composants des systèmes du lieu de travail afin de prédire les modes de défaillance possibles avant la mise en œuvre des systèmes. Idéalement, les systèmes peuvent être rendus sûrs au stade de la conception, plutôt que modifiés après que des blessures ou des dommages se soient déjà produits.

L'approche de la santé publique dans la recherche sur la sécurité au travail

Le domaine de la recherche sur la sécurité au travail évolue à mesure que différentes approches et perspectives, telles que l'épidémiologie et l'ingénierie, fusionnent pour créer de nouvelles méthodes d'évaluation et de documentation des risques sur le lieu de travail, et ainsi identifier des stratégies possibles de prévention Cet article traite de l'approche de la santé publique dans la recherche sur la sécurité au travail , et les domaines dans lesquels l'analyse de la sécurité s'inscrit dans cette approche afin de fournir à la fois un aperçu général du domaine et un aperçu des opportunités et des défis futurs. Un objectif secondaire est de discuter (1) de la relation entre la recherche en sécurité au travail et la gestion de la sécurité, la réglementation et le transfert de technologie, et (2) l'impact des progrès technologiques sur la recherche et la communication en matière de sécurité au travail.

Surveillance

Pour résoudre les problèmes de lésions professionnelles, il faut identifier les problèmes spécifiques auxquels sont confrontées des populations spécifiques de travailleurs. Par conséquent, l'approche de santé publique de la recherche sur la sécurité au travail commence par la surveillance épidémiologique, qui a été définie comme « la collecte, l'analyse et l'interprétation systématiques continues de données sur la santé dans le processus de description et de surveillance d'un événement de santé » (CDC 1988). Dans la recherche sur la sécurité, cela fait référence à la collecte, à l'analyse et à l'interprétation de données sur les blessures, les dangers, les expositions, les processus de travail et les populations de travailleurs.

La surveillance répond aux questions de base sur les lésions professionnelles. La surveillance peut fournir des informations sur les blessures selon diverses catégories démographiques, notamment le sexe, l'origine ethnique, l'âge, la profession et l'industrie du travailleur, en plus des informations relatives au moment et au lieu de la blessure et parfois aux circonstances entourant l'incident. Avec ces informations de base sur les cas et les informations sur l'emploi pour fournir des dénominateurs pour le calcul des taux, les chercheurs ont pu décrire le risque en termes de (1) la fréquence des blessures, ce qui aide à définir la portée ou l'étendue d'un problème, et (2) le taux de blessures (exprimé en nombre de blessures ou de décès pour 100,000 XNUMX travailleurs), qui aide à définir le risque relatif auquel sont confrontés certains types de travailleurs dans certaines circonstances. Ces analyses et comparaisons sont utiles aux chercheurs pour identifier les problèmes, y compris les problèmes émergents ou croissants ; établir des priorités; formuler des hypothèses pour de futures recherches; et surveiller les tendances afin d'évaluer l'efficacité des programmes de prévention. Les résultats obtenus à partir de la surveillance des accidents du travail et des décès ont permis aux chercheurs de planifier et de mener des recherches approfondies visant à la fois à identifier les causes ou les facteurs contributifs et, finalement, à développer des stratégies de prévention. De plus, les informations obtenues grâce à la surveillance remplissent une fonction sociale importante en sensibilisant les personnes à risque, les gestionnaires de risques, les décideurs et le grand public aux risques, et en indiquant les domaines problématiques nécessitant une attention et des ressources accrues pour la recherche et la prévention.

Recherche analytique

Au fur et à mesure que les principaux problèmes de lésions professionnelles deviennent apparents grâce à la surveillance, les chercheurs peuvent concevoir des études pour répondre à des questions plus détaillées sur les risques auxquels sont confrontées les populations cibles. L'épidémiologie analytique et les méthodes d'ingénierie peuvent être utilisées pour examiner de plus près les circonstances et les facteurs qui peuvent causer ou contribuer aux blessures. La surveillance des lésions professionnelles ne fournit généralement pas de données suffisamment détaillées pour permettre de déterminer les facteurs de risque, ces caractéristiques associées aux éléments du lieu de travail (y compris les travailleurs) qui peuvent causer directement ou indirectement des incidents blessants. Sans ces informations détaillées, les opportunités de prévention peuvent ne pas être découvertes. Ce type d'information, qui décrit les circonstances entourant un événement dommageable, est nécessaire pour analyser l'enchaînement des tâches ; l'interaction des facteurs associés à la victime, aux collègues, aux tâches, aux outils et aux processus ; les phases temporelles de l'événement (du pré-événement au post-événement); les stratégies de prévention employées ; et l'organisation et les attitudes de sécurité de l'employeur.

L'une des méthodes de collecte d'informations détaillées consiste à enquêter sur les accidents du travail ou les décès. L'enquête repose généralement sur une méthodologie formelle qui combine la collecte d'informations par le biais d'entretiens, l'analyse de rapports de cas et d'autres documents, ainsi que l'analyse et l'observation techniques sur site ou en laboratoire (c'est-à-dire l'ingénierie médico-légale) dans le but de reconstituer les événements et les circonstances qui incident. Les techniques de recherche épidémiologique analytique nécessitent divers types de conceptions d'études telles que des conceptions cas-témoins, prospectives ou rétrospectives pour tester des hypothèses concernant des facteurs de risque spécifiques et leurs contributions relatives à des résultats spécifiés. Les techniques d'analyse de la sécurité telles que l'analyse des dangers, l'analyse des tâches/emplois, l'analyse par arbre de défaillances et d'autres outils d'ingénierie de la sécurité des systèmes peuvent également être utilisées pour définir les risques et les causes, et pour prédire ou attribuer des probabilités à divers modes de défaillance susceptibles de provoquer des blessures aux travailleurs. . L'avenir de la recherche sur les risques et les causalités professionnelles pourrait bien résider dans une combinaison de ces modes de recherche qui permette de valider par l'expérience des modèles de causalité basés sur des méthodes d'ingénierie des systèmes analytiques, documentés par les résultats de recherches d'investigation et d'épidémiologie.

Élaboration de stratégies et d'interventions de prévention

Au fur et à mesure que les facteurs de risque et de causalité sont identifiés et caractérisés, et que l'importance relative des multiples facteurs de risque est discernée, des opportunités de prévention peuvent devenir apparentes. Avec un aperçu des facteurs de risque et de causalité, les chercheurs et les praticiens de la sécurité au travail peuvent envisager des stratégies de prévention possibles visant à réduire les risques ou envisager des interventions pour interrompre la séquence causale des accidents. Actuellement, il existe un large éventail de technologies et de stratégies de protection qui ont déjà été appliquées à la protection des travailleurs et qui pourraient être appliquées plus largement avec des résultats bénéfiques. De même, des technologies et des stratégies ont été développées et appliquées dans d'autres domaines qui peuvent avoir un potentiel pour la protection des travailleurs. Enfin, des technologies et des stratégies non découvertes seront mises au jour dans le but d'améliorer la protection des travailleurs. L'objectif de la recherche sur la sécurité au travail est l'identification, le développement et la mise en œuvre de stratégies préventives efficaces pour réduire le risque de blessure des travailleurs.

Haddon (1973) a postulé dix stratégies de base généralisées pour réduire les dommages dus aux dangers environnementaux ou au travail. La plus haute priorité des chercheurs en sécurité du travail qui étudient les stratégies de prévention est d'identifier, de concevoir et d'évaluer des contrôles d'ingénierie qui sont bien intégrés dans l'environnement de travail, l'équipement, les outils ou les processus, et qui assurent une protection automatiquement (contrôles « passifs »), sans aucune action spécifique. ou le comportement du travailleur. Des trois classes de stratégies de prévention – la persuasion (via l'information et l'éducation), celles qui imposent des exigences (via les lois et les normes) (Robertson 1983) et celles qui assurent une protection automatique, c'est cette dernière qui est généralement citée comme la plus efficace et la plus efficace. préférable. Des exemples de commandes passives ou automatiques peuvent inclure un dispositif de sécurité à verrouillage sur un circuit électrique qui met automatiquement le circuit hors tension si les barrières de sécurité sont supprimées ou contournées, ou des coussins gonflables de protection du véhicule qui se déploient automatiquement en cas de collision.

Évaluer et démontrer les stratégies et interventions de prévention

Une étape cruciale qui est souvent omise du processus de recherche sur la sécurité est l'évaluation formelle des stratégies et interventions de prévention potentielles pour s'assurer qu'elles fonctionnent dans des environnements de laboratoire contrôlés et dans des environnements de travail réels avant qu'elles ne soient largement ou universellement mises en œuvre. Parfois, l'introduction bien intentionnée d'une stratégie de prévention peut avoir pour effet de créer un nouveau danger imprévu. Même s'il existe des raisons impérieuses de mettre en œuvre des stratégies de prévention avant qu'elles ne puissent être formellement évaluées, l'évaluation ne doit pas être complètement négligée. L'évaluation est importante non seulement pour les contrôles techniques et les modifications, mais aussi pour les tâches, les processus, les procédures, les réglementations, les programmes de formation et les produits d'information sur la sécurité, c'est-à-dire toute stratégie, intervention ou modification visant à éliminer ou à réduire les risques.

Informations sur les risques et la prévention des accidents du travail

Lorsque des stratégies préventives efficaces sont identifiées ou développées, elles sont la clé de la mise en œuvre des stratégies. La recherche sur la sécurité au travail produit deux types d'informations qui sont utiles aux individus et aux organisations en dehors de la communauté des chercheurs : les informations sur les risques et les informations sur la prévention.

  • Messages de risque peut inclure la notification de l'existence d'un risque ; des informations sur l'étendue ou la nature du risque ; des informations sur les individus ou les populations à risque ; des informations sur quand, où, comment et pourquoi le risque existe ; et des informations sur les facteurs qui influencent ou contribuent au risque et leur importance relative. L'information sur les risques est un produit principal de la surveillance et de la recherche analytique.
  • Messages de prévention comprennent des informations sur les méthodes de réduction des risques et peuvent couvrir un large éventail de stratégies et d'interventions.

 

Les publics les plus importants pour les informations sur les risques et la prévention sont les populations à risque et les diverses personnes et organisations qui ont le pouvoir de modifier ou d'influencer les risques au travail par leurs décisions, programmes et politiques. Ces publics, qui comprennent les travailleurs, les employeurs, les praticiens de la sécurité et de la santé, les régulateurs, les assureurs, les législateurs et les décideurs, sont ciblés lorsque les chercheurs développent de nouvelles informations concernant l'existence ou l'étendue des problèmes de lésions professionnelles, ou des recommandations visant à réduire les risques. Un autre public clé pour les méthodes et les résultats de la recherche sont les pairs scientifiques et les scientifiques des agences gouvernementales, des organisations du secteur privé et des établissements universitaires qui s'efforcent d'éclairer et de résoudre les problèmes de blessures et de maladies qui affligent la main-d'œuvre. Les chercheurs doivent également cultiver les médias de masse et régionaux et continuer à promouvoir l'idée que les accidents du travail et les décès constituent un problème de santé publique important et qu'ils sont évitables.

Communication

Des recherches sont nécessaires sur la diffusion et l'application pratique des résultats de la recherche sur la sécurité au travail. La communication d'informations sur la sécurité est rarement évaluée pour déterminer quels méthodes, messages, canaux et formats sont efficaces dans des situations données pour des groupes spécifiques. Le besoin croissant de communication d'informations liées à la santé a donné lieu à plusieurs approches applicables à la communication d'informations de sécurité. L'éducation à la santé, la communication en matière de santé, la promotion de la santé, la communication des risques et le marketing social sont quelques-uns des domaines dans lesquels les activités de communication sont systématisées et étudiées scientifiquement. La recherche sur le comportement humain, la motivation, la cognition et la perception joue un rôle évident pour déterminer si et comment les processus d'information et de communication peuvent produire une sensibilisation à la sécurité et des comportements de sécurité chez les individus et les groupes à risque. De nombreuses techniques de marketing commercial axées sur le client ont été adaptées par les spécialistes du marketing « social » pour promouvoir des changements de comportement et d'attitude qui servent un avantage social, y compris ceux qui peuvent conduire à l'amélioration de la sécurité, de la santé et du bien-être des travailleurs.

Relation entre les résultats de la recherche et la gestion de la sécurité

Les praticiens et les gestionnaires de la sécurité doivent être au courant des résultats des recherches actuelles qui ont des implications pratiques pour la sécurité au travail. De nouvelles informations sur les risques ou la prévention peuvent nécessiter un examen et une modification des programmes et procédures existants. Les sections suivantes traitent de la relation entre la recherche, la réglementation des lieux de travail et le transfert de technologie, c'est-à-dire le transfert de stratégies et de technologies de prévention nouvelles et éprouvées de leurs sites d'innovation vers d'autres lieux de travail comparables où existent des conditions et des risques similaires.

Recherche et réglementation

Les organismes de réglementation — ceux qui élaborent et appliquent les normes de sécurité au travail — doivent être au courant des résultats de la recherche actuelle qui influent sur les exigences réglementaires. Les exigences réglementaires en matière de sécurité imposées aux employeurs devraient être fondées sur des stratégies de prévention scientifiquement éprouvées et dont l'efficacité dans la réduction du risque de blessure a été suffisamment démontrée. Cela nécessite une relation étroite et des communications efficaces entre la recherche sur la sécurité au travail et les communautés de réglementation. Que l'organisme de réglementation soit un organisme gouvernemental ou une organisation bénévole de l'industrie, les normes de sécurité qu'il promulgue devraient intégrer les meilleurs résultats de recherche disponibles. Il incombe à la fois aux régulateurs et aux chercheurs d'assurer une communication efficace.

Recherche et transfert de technologie

Les travailleurs individuels, les superviseurs, les entreprises, les spécialistes de la sécurité et les chercheurs résolvent chaque jour des problèmes de sécurité grâce à l'élaboration et à la mise en œuvre de stratégies et d'interventions de prévention. Malheureusement, il existe trop peu de mécanismes et d'incitations permettant et incitant les individus ou les entreprises à partager des mesures de prévention efficaces avec d'autres susceptibles de rencontrer des problèmes de sécurité similaires. Les associations industrielles et commerciales, les syndicats, les assureurs et d'autres organisations ont pour fonction de collecter, d'organiser et de distribuer des informations de prévention à leurs membres et clients. Cependant, un grand avantage potentiel du partage d'informations sur la prévention reste non réalisé, en particulier par les petits employeurs et les travailleurs mal desservis. Les résultats de la recherche sur la diffusion des innovations, les communications et la gestion de l'information peuvent être utiles pour combler cette lacune.

Recherche et technologie

Les progrès de la technologie ont élargi les façons dont la recherche peut être conçue et menée; les expositions nocives peuvent être détectées, mesurées, enregistrées ou affichées, et réduites ; les dangers peuvent être maîtrisés; et l'information peut être présentée et distribuée. Les technologies les plus importantes pour la recherche sur la sécurité se situent dans les domaines des capteurs, des matériaux et, peut-être le plus important, de l'électronique numérique ; la puissance de traitement, la capacité de stockage et la mise en réseau des ordinateurs ont ouvert la voie à une nouvelle ère de simulation, d'automatisation et de communications mondiales. Le défi pour les chercheurs et les praticiens dans le domaine de la sécurité au travail est d'utiliser des outils technologiques avancés pour la recherche et d'améliorer la communication des informations sur les risques et leur contrôle. Certains outils technologiques peuvent améliorer notre capacité à accomplir des recherches difficiles ou autrement dangereuses, par exemple, grâce à des simulations qui ne nécessitent pas la destruction d'équipements ou d'outils coûteux, ni l'exposition de participants humains. Certains outils peuvent améliorer l'analyse ou la prise de décision - par exemple, en simulant l'expertise humaine - et ainsi disposer d'une ressource rare : la connaissance de la manière de mener des recherches sur les lésions professionnelles et de prévenir les blessures. Les outils technologiques peuvent améliorer notre capacité à diffuser des informations pertinentes sur les dangers à ceux qui en ont besoin et leur permettre de rechercher activement ces informations.

Besoins et tendances de la recherche

La recherche sur la sécurité au travail devrait être préparée pour tirer parti des technologies en évolution et des expressions de préoccupation sociale accrue, pour se concentrer sur les domaines où davantage de recherche est nécessaire, notamment les suivants :

  • de nouvelles méthodes scientifiques qui incorporent et intègrent des techniques et des approches épidémiologiques et d'ingénierie dans l'étude de la sécurité au travail
  • une surveillance élargie et normalisée pour inclure des systèmes pour les blessures non mortelles, les incidents « évités de justesse », les dangers et les expositions
  • attention accrue au rôle des facteurs organisationnels, ainsi que des facteurs économiques, dans la sécurité au travail; cela inclurait l'étude des effets des techniques et des mouvements de gestion, tels que le mouvement mondial de la qualité suscité par les travaux de W. Edwards Deming
  • mettre davantage l'accent sur les populations mal desservies et à haut risque, y compris celles qui travaillent dans l'agriculture, l'exploitation forestière, la pêche commerciale, la construction et les petites entreprises dans tous les secteurs ; et sur les principales causes de décès et de blessures graves qui nécessitent une étude plus approfondie, y compris les causes liées au transport par véhicule à moteur et à la violence liées au travail (Veazie et al. 1994)
  • évaluation et démonstration de contrôles techniques et d'autres stratégies de prévention, y compris la réglementation, l'éducation et les communications
  • transfert de technologie : l'utilisation de technologies utilisées à d'autres fins pour répondre à des questions de recherche et de gestion de la sécurité au travail, et l'utilisation appropriée de technologies ou de stratégies de protection efficaces mises en œuvre sur un site ou dans un cadre limité, pour faire face à des risques similaires dans une zone plus large
  • le rôle des facteurs psychosociaux, y compris le stress, sur l'incidence des lésions professionnelles
  • approches technologiques anciennes et nouvelles des méthodes passives de protection des travailleurs, y compris les capteurs, les microprocesseurs, la robotique, l'intelligence artificielle, la technologie d'affichage et d'imagerie, les télécommunications sans fil et les verrouillages.

 

Résumé

Traditionnellement, les chercheurs et praticiens en santé publique ont utilisé l'épidémiologie, la biostatistique, la médecine, la microbiologie, la toxicologie, la pharmacologie, l'éducation sanitaire et d'autres disciplines pour identifier, évaluer et prévenir les maladies infectieuses et, plus récemment, les maladies chroniques. Les blessures et les décès dus à des blessures, y compris ceux qui surviennent au travail, sont également de graves problèmes de santé publique et sont souvent associés à des causes et à des facteurs spécifiques qui contribuent à leur survenue. Les blessures et les décès par blessure ne sont pas des événements aléatoires, mais résultent de relations de cause à effet, et sont donc prévisibles et évitables. Ces résultats de blessures se prêtent aux mêmes approches de résolution de problèmes qui ont été utilisées pour identifier, caractériser et prévenir les maladies.

L'une des principales différences entre les approches des résultats des maladies et des blessures réside dans la nature des mesures préventives qui peuvent être prises. Pour prévenir ou réduire le risque de maladies infectieuses et chroniques, les praticiens de la santé peuvent recommander ou utiliser des vaccins et des produits pharmaceutiques, des modifications nutritionnelles et de mode de vie ou des contrôles environnementaux. Pour prévenir ou réduire le risque de blessures professionnelles, les professionnels de la sécurité peuvent recommander ou utiliser des contrôles techniques, tels que des protections d'équipement, des verrouillages et des outils et machines conçus de manière ergonomique ; ou des contrôles administratifs, tels que les pratiques de travail, les horaires et la formation ; ou des équipements de protection individuelle, tels que des respirateurs, des casques de sécurité ou des dispositifs de protection contre les chutes. Cela signifie qu'en prévention des blessures, les épidémiologistes, les biostatisticiens et les éducateurs sanitaires sont rejoints par des ingénieurs, des physiciens, des hygiénistes industriels et des ergonomes. Le processus de résolution de problèmes est le même ; certaines des approches d'intervention, et donc les disciplines impliquées dans l'identification, le développement et la mise à l'essai des interventions, peuvent être différentes.

Le mécanisme de la recherche sur la sécurité et la santé au travail est l'approche de santé publique, une approche intégrée et multidisciplinaire de l'identification par (1) la surveillance et l'investigation, (2) l'analyse épidémiologique et de la sécurité, (3) la recherche et le développement menant à des technologies et stratégies préventives, (4) l'évaluation et la démonstration pour s'assurer que ces technologies et stratégies sont efficaces, et (5) la communication des informations sur les risques, les méthodes et résultats de recherche, et les technologies et stratégies efficaces. L'approche de santé publique et l'approche d'analyse de la sécurité se confondent dans l'étude de la sécurité au travail. Les principales disciplines de l'épidémiologie et de l'ingénierie collaborent pour apporter de nouvelles connaissances sur les causes et la prévention des blessures. Des technologies nouvelles et avancées, en particulier la technologie informatique électronique numérique, sont adaptées pour résoudre les problèmes de sécurité au travail.

 

Noir

Lundi, Avril 04 2011 20: 31

Services gouvernementaux

L'établissement et le contrôle de normes acceptables de sécurité et de santé au travail sont universellement considérés comme une fonction du gouvernement, même si la responsabilité légale de leur respect incombe à l'employeur. (Il convient de noter que dans de nombreux pays, les normes de sécurité sont établies par consensus entre les fabricants, les utilisateurs, les assureurs, le public et le gouvernement, puis adoptées ou référencées par le gouvernement dans les réglementations.) Le gouvernement fournit une gamme de services de sécurité afin de s'acquitter de sa fonction . Dans ce contexte, le gouvernement comprend à la fois les autorités nationales, régionales et provinciales.

Cadre législatif

L'un des services les plus importants à l'appui de la sécurité au travail est le cadre législatif dans lequel il doit fonctionner, et la tâche de fournir ce cadre est une fonction vitale du gouvernement. Une telle législation devrait être complète dans sa portée et son application, refléter les normes internationales ainsi que les besoins nationaux, tenir compte des pratiques sûres établies et éprouvées de l'industrie et prévoir les moyens de concrétiser ses intentions. Une législation en matière de sécurité et de santé fondée sur une large consultation des partenaires sociaux, de l'industrie et de la communauté a beaucoup plus de chances d'être correctement observée et respectée et contribue donc de manière significative à des normes de protection solides.

Conformité

Le cadre législatif, bien qu'important, doit être effectivement traduit en actions concrètes au niveau de l'entreprise. Un service gouvernemental vital est la création d'un service d'inspection efficace pour faire appliquer la loi. Le gouvernement doit donc établir une inspection, la doter de ressources adéquates en termes de finances et de personnel et lui donner des pouvoirs suffisants pour faire son travail.

Informations sur la sécurité et la santé

Un service clé est celui de la publicité pour la sécurité et la santé. Cette fonction n'est bien sûr pas exclusive au gouvernement; les associations de sécurité, les groupements d'employeurs, les syndicats et les consultants peuvent tous contribuer à assurer une plus grande sensibilisation aux exigences légales, aux normes, aux solutions techniques et aux nouveaux dangers et risques. Le gouvernement peut jouer un rôle de premier plan en offrant des conseils sur le respect de la législation et sur le respect des normes régissant les pratiques de sécurité, allant des méthodes acceptables de protection des machines à la publication de tableaux des limites d'exposition aux substances dangereuses.

Le gouvernement devrait également donner l'impulsion en identifiant des sujets appropriés pour des campagnes et des initiatives spécifiques. Ces activités sont généralement menées en coopération avec les associations d'employeurs et les syndicats et découlent souvent de l'analyse des statistiques des gouvernements, de l'industrie et des associations relatives aux accidents et aux problèmes de santé. En examinant sa stratégie de publicité et d'information, le gouvernement doit s'assurer qu'elle atteint non seulement les industries les plus sophistiquées et les plus développées, mais aussi celles qui ont une connaissance et une sensibilisation très limitées en matière de sécurité et de santé. Cela est particulièrement important dans les pays en développement et ceux dont l'économie dépend fortement de l'agriculture et de la famille en tant qu'unité d'emploi.

La collecte, l'analyse et la publication de statistiques sur la sécurité et la santé est un service important. Les statistiques fournissent aux inspections et à leurs partenaires sociaux la matière première qui leur permet d'identifier les tendances émergentes ou les schémas changeants dans les causes d'accidents et de problèmes de santé et d'évaluer, en termes mesurables, l'efficacité des politiques nationales, des campagnes spécifiques et des normes de conformité. Les statistiques peuvent également fournir un certain degré de normes comparatives et de réalisations sur une base internationale.

L'exactitude des informations statistiques sur les accidents revêt manifestement une importance primordiale. Certains pays disposent d'un système de déclaration des accidents totalement distinct du système de prestations sociales ou d'indemnisation des accidents. On s'appuie sur une exigence légale selon laquelle les accidents doivent être signalés à l'autorité chargée de l'application. Des études statistiques ont montré qu'il peut y avoir un déficit important dans la déclaration des accidents (autres que les décès) dans le cadre de ce système. Jusqu'à 60 % des accidents dans certaines industries ne sont pas signalés aux autorités chargées de l'application de la loi. Ce manque à gagner ne peut que dévaloriser les statistiques qui sont produites. L'intégrité et l'exactitude des statistiques sur les accidents et les problèmes de santé doivent être une priorité pour le gouvernement.

Formation en matière de sécurité

La formation à la sécurité est un autre domaine dans lequel le service peut être fourni par le gouvernement. La plupart des lois sur la sécurité et la santé comportent des exigences en matière de formation adéquate. La mesure dans laquelle le gouvernement est directement impliqué dans l'organisation et la fourniture de la formation varie considérablement. Aux plus hauts niveaux de formation, c'est-à-dire pour les professionnels de la sécurité, le travail est généralement effectué dans les universités et les collèges de technologie. L'apport direct du gouvernement à ce niveau est relativement rare, bien que les scientifiques, les juristes et les technologues du gouvernement des inspections contribuent souvent en tant que conférenciers et en fournissant des fonds et du matériel de formation.

Une tendance similaire existe au niveau inférieur de la formation professionnelle pour la sécurité. Les cours de formation pour les travailleurs sont souvent organisés par des associations industrielles, professionnelles ou de formation avec une contribution et un financement des inspections, tout comme les cours conçus pour accroître la sensibilisation des travailleurs à la sécurité. La fonction du gouvernement est moins de conduire et de diriger des services de formation que de stimuler et d'encourager les organisations non gouvernementales à faire ce travail, et d'y contribuer directement le cas échéant. Une aide plus directe peut être fournie par le biais de subventions gouvernementales pour aider à défrayer les coûts de formation des entreprises. Une grande partie du matériel sur lequel repose la formation à la sécurité est fournie par des publications gouvernementales officielles, des notes d'orientation et des normes officiellement publiées.

Services aux petites entreprises

Le problème de la fourniture de services aux petites entreprises est singulièrement complexe. Il y a un réel besoin de fournir une aide bienveillante et des encouragements à un élément important de l'économie nationale et locale. Dans le même temps, il est nécessaire de veiller à ce que cela soit fait efficacement sans abaisser les normes de protection des employés et éventuellement mettre en danger leur sécurité et leur santé. Pour tenter de résoudre cette complexité, le service fourni par le gouvernement joue un rôle clé.

De nombreux gouvernements fournissent un service particulier aux petites entreprises qui comprend la gestion de la sécurité et de la santé. Ce service est fourni de différentes manières, y compris, par exemple, des packs d'informations spéciaux "start-up" qui fournissent (1) des détails sur les moyens de se conformer concrètement aux exigences légales, (2) des informations indiquant où trouver sources d'information et (3) un point de contact avec les inspections. Certaines inspections ont du personnel dédié aux besoins particuliers des petites entreprises et, en collaboration avec les associations professionnelles, organisent des séminaires et des réunions où les questions de sécurité et de santé peuvent être discutées de manière constructive dans une atmosphère non conflictuelle.

Recherche sur la sécurité

La recherche est un autre service fourni par le gouvernement, soit directement en soutenant ses propres laboratoires et programmes de recherche sur les problèmes de sécurité et de santé, soit indirectement en accordant des subventions à des organismes de recherche indépendants pour des projets spécifiques. La recherche sur la santé et la sécurité peut être divisée en deux grandes catégories, comme suit :

    • recherche médico-légale, illustré par la recherche qui suit les accidents majeurs afin de déterminer leurs causes
    • recherche à plus long terme qui étudie, par exemple, les niveaux d'exposition à des substances potentiellement dangereuses.

       

      Il y a aussi service de laboratoire qui fournit des installations pour des tests tels que l'analyse des comptages d'échantillons et pour les systèmes d'approbation des équipements de protection. Ce service est important tant pour les inspections que pour les partenaires sociaux concernés par la validation des normes sanitaires dans les entreprises. Il y a un débat sur la question de savoir si le gouvernement devrait maintenir les laboratoires et les installations de recherche, ou s'il serait plus approprié que ces fonctions relèvent de la responsabilité des universités et des unités de recherche indépendantes. Mais ces arguments portent sur les moyens plutôt que sur l'objectif fondamental. Peu de gens contesteraient que la fonction de recherche dans son sens le plus large est un service gouvernemental vital pour la sécurité et la santé, que le gouvernement agisse par le biais de ses propres installations ou stimule et fournisse des ressources aux organisations non gouvernementales pour faire le travail.

      Représentation de la sécurité

      Enfin, le gouvernement rend un service via son rôle de représentation au sein de la communauté internationale. De nombreux problèmes de sécurité et de santé ont un caractère international et ne peuvent être circonscrits aux frontières nationales. La coopération entre les gouvernements, l'établissement de normes internationalement acceptées pour les substances dangereuses, l'échange d'informations entre les gouvernements, le soutien aux organisations internationales s'occupant de la sécurité et de la santé - toutes ces fonctions sont les fonctions du gouvernement, et l'exercice efficace de ces fonctions ne peut servir qu'à améliorer à la fois le statut et les normes de sécurité et de santé à l'échelle nationale et internationale.

       

      Noir

      Lundi, Avril 04 2011 20: 32

      Services de sécurité : consultants

      À l'occasion, les responsables de la sécurité dans une organisation, qu'ils soient concernés par le système comportemental, le système de sécurité ou l'environnement physique, font appel à des ressources externes telles que des consultants professionnels en sécurité pour obtenir de l'aide. Lorsque cela se produit, il est important de garder à l'esprit que la responsabilité de la réussite de la tâche (par opposition à l'exécution de la tâche elle-même) consistant à analyser un système donné et à y apporter des améliorations ne peut être déléguée à des organismes extérieurs. Les analystes internes (par opposition aux consultants externes) qui étudient un système peuvent généralement obtenir des données plus fiables en raison de leur connaissance approfondie de l'organisation. Néanmoins, l'aide d'un consultant extérieur qui possède une vaste expérience dans l'analyse des problèmes de sécurité et la suggestion de solutions appropriées peut être inestimable.

      Chercher de l'aide extérieure

      Si personne dans une organisation n'est familier avec les lois et les normes de sécurité au niveau national, il peut être utile de faire appel à un expert en réglementation de sécurité pour obtenir de l'aide. Souvent, il n'y a personne dans la structure organisationnelle qui soit capable d'analyser le système comportemental, et dans une telle éventualité, il serait conseillé d'obtenir l'aide de quelqu'un qui peut le faire. Kenneth Albert (1978) suggère qu'il y a six occasions spécifiques où une aide extérieure doit être obtenue :

        • quand une expertise particulière est indispensable
        • pour une question politiquement sensible
        • quand l'impartialité est nécessaire
        • si le temps est critique et que les ressources internes ne sont pas immédiatement disponibles
        • si l'anonymat doit être maintenu
        • quand le prestige d'un étranger serait utile.

                   

                  Bien que les remarques d'Albert n'aient pas été faites en rapport avec la sécurité, les points ci-dessus semblent valables pour déterminer le besoin d'un consultant externe en sécurité. Souvent, un problème de sécurité est étroitement lié aux personnalités managériales et est extrêmement difficile à résoudre en interne. Dans une telle situation, une solution peut être acceptable pour toutes les parties concernées simplement parce qu'elle vient d'un étranger. Si une organisation a besoin d'une analyse dans les plus brefs délais, elle peut souvent être effectuée plus rapidement par un consultant extérieur, et souvent la recommandation de l'extérieur aura plus de poids que celle de l'initié. Dans le domaine de la sécurité, il semble que de nombreuses organisations aient besoin d'une aide extérieure pour l'analyse du système comportemental, certaines pour l'analyse du système de sécurité et quelques-unes pour l'analyse de la condition physique. Cependant, en ce qui concerne la disponibilité des consultants en sécurité, l'offre et la demande sont inversement proportionnelles, car il semble y avoir une offre abondante de consultants en condition physique, alors qu'il y a moins d'analystes de systèmes de sécurité et que les experts en analyse comportementale de sécurité sont presque inexistants.

                  Conseillers en sécurité

                  Bien que les types d'aide de consultants externes en sécurité varient selon les pays, ils peuvent généralement être classés dans ces catégories :

                    • ingénieurs ou consultants en sécurité sur le terrain des compagnies d'assurance
                    • consultants en sécurité du gouvernement (national, étatique, provincial et local)
                    • cabinets de conseil privés et consultants professionnels en sécurité à temps plein
                    • consultants privés à temps partiel
                    • conseils de sécurité ou consultants d'associations de sécurité
                    • consultants d'associations industrielles.

                               

                              Conseillers en assurance. La plupart des consultants en sécurité et des ingénieurs en sécurité aux États-Unis qui ne travaillent pas pour le gouvernement ou l'industrie sont employés par des compagnies d'assurance. De nombreux autres professionnels de la sécurité ont commencé leur carrière en travaillant pour des compagnies d'assurance. Presque toutes les entreprises, à l'exception des très grandes et auto-assurées, sont régulièrement aidées par des représentants de l'assurance contre les sinistres.

                              Conseillers gouvernementaux. Les prestataires de services de conseil du gouvernement varient d'un pays à l'autre et selon leur affiliation (nationale, étatique, provinciale ou locale) et les types de tâches qu'ils sont autorisés et qualifiés pour effectuer. Aux États-Unis, l'objectif déclaré du programme de consultation sur site proposé par l'Occupational Safety and Health Administration (OSHA) est d'obtenir « des lieux de travail sûrs et sains pour les employés ». Ainsi par stipulation, les consultations ne porteront que sur les conditions physiques. Une organisation à la recherche de ce type d'aide devrait envisager l'offre de l'OSHA. Si, toutefois, une aide de consultation est nécessaire avec le système de sécurité ou le système comportemental, l'OSHA n'est pas le bon endroit où aller.

                              Les responsabilités définies sur site des consultants OSHA sont les suivantes :

                                • identifier et classer correctement les dangers
                                • recommander des mesures correctives (en dehors de l'assistance technique)
                                • fixer des dates de réduction des risques graves
                                • signaler à leurs superviseurs tout danger grave sur lequel l'employeur n'a pas agi
                                • assurer le suivi des actions de l'employeur.

                                         

                                        Il est évident que certains aspects de la réception des services de conseil de l'OSHA par cette voie sont inhabituels. Le but des consultants est d'aider à améliorer les conditions physiques, mais dans deux cas, les consultants ont des tâches supplémentaires :

                                          • En cas de violations graves des normes OSHA, ils doivent fixer des dates de réduction et en assurer le suivi.
                                          • Dans le cas de violations imminentes des normes OSHA, ils doivent les renvoyer soit à leurs superviseurs (et donc à la hiérarchie du ministère du Travail), soit au personnel de conformité de l'organisation pour leur action immédiate.

                                             

                                            En d'autres termes, la consultation OSHA n'est une véritable consultation que lorsque rien de grave n'est trouvé. Si quelque chose de grave ou de dangereux imminent est découvert, le « client » perd le contrôle du processus de décision quant à savoir comment et quand le corriger.

                                            Cabinets de conseil privés. Une troisième source d'aide externe est le consultant privé (à plein temps) ou les cabinets de conseil privés, qui peuvent fournir une aide dans n'importe quel domaine - systèmes comportementaux, systèmes de sécurité ou conditions physiques - sans aucune des limitations particulières mentionnées ci-dessus. La seule difficulté est de s'assurer qu'un consultant a été sélectionné qui possède les compétences et les connaissances nécessaires pour fournir le produit de travail souhaité.

                                            Consultation privée à temps partiel et autres. Le quatrième endroit où trouver un consultant privé est parmi les personnes qui consultent à temps partiel pour compléter leurs revenus. Ces consultants sont soit des professionnels de la sécurité à la retraite qui restent actifs, soit des professeurs de collège ou d'université qui complètent leurs revenus et restent informés sur le monde en dehors de l'académie. Là encore, le problème est de localiser ces personnes et de s'assurer que la personne embauchée possède les compétences nécessaires. Parmi les autres sources figurent des consultants qui se rendent disponibles par l'intermédiaire de conseils de sécurité nationaux ou locaux et des consultants auprès d'associations professionnelles.

                                            Trouver un conseiller

                                            Dans les deux premières catégories d'aide externe énumérées ci-dessus, le gouvernement et l'assurance, trouver un consultant est facile. Par exemple, aux États-Unis, on peut contacter la compagnie d'assurance contre les accidents du travail appropriée ou le bureau local des subventions de l'OSHA et leur demander de visiter l'organisation. De nombreux autres pays fournissent des ressources gouvernementales et d'assurance similaires.

                                            Trouver un consultant dans les deux deuxièmes catégories, consultants particuliers et cabinets de conseil, est plus difficile. Aux États-Unis, par exemple, plusieurs organisations publient des répertoires de consultants. A titre d'exemple, l'American Society of Safety Engineers (ASSE) publie un répertoire national, qui comprend quelque 260 noms de consultants. Cependant, il semble y avoir des problèmes considérables lors de l'utilisation de ce répertoire. L'analyse des 260 personnes figurant sur la liste montre que 56 % sont des particuliers qui indiquent être à la recherche d'un emploi mais qui n'ont pas précisé s'ils travaillent pour des entreprises et recherchent un revenu complémentaire ou sont des consultants à temps plein ou des consultants en sécurité à la retraite à temps partiel. 32 % supplémentaires ont été identifiés comme étant liés à des cabinets de conseil, 5 % étaient liés à des universités, 3 % étaient des courtiers d'assurance, 3 % étaient liés à des entreprises manufacturières et 1 % étaient associés aux gouvernements des États. En fait, cet annuaire, bien qu'annoncé comme un document qui indique au lecteur « où se trouvent les experts en sécurité/santé au travail », est en réalité une liste des personnes qui ont payé leur cotisation et qui sont membres de la division des consultants de l'ASSE.

                                            Il n'y a pas de moyen facile de trouver un consultant qui possède l'expertise nécessaire. Les meilleures approches autres que l'assurance ou le gouvernement sont probablement de (1) réseauter avec d'autres organisations ayant des problèmes similaires pour voir qui elles ont utilisé et si elles étaient satisfaites des résultats, (2) contacter une organisation professionnelle au niveau national, ou ( 3) faire appel à des annuaires professionnels tels que celui ci-dessus, en tenant compte des réserves faites à son sujet.

                                            Conseil en assurance

                                            Les consultants externes les plus facilement disponibles sont les consultants en assurance. Depuis le début du mouvement de sécurité industrielle, l'industrie de l'assurance a été impliquée dans la sécurité. Pendant de nombreuses années. la seule aide extérieure possible pour la plupart des entreprises était celle offerte par la compagnie d'assurance de l'entreprise. Bien que ce ne soit plus le cas, le consultant en assurance est le plus souvent sollicité.

                                            Les départements des services de sécurité des grandes compagnies d'assurance typiques sont chargés de trois fonctions spécifiques :

                                              • une fonction d'aide à la vente
                                              • une fonction d'assistance à la souscription
                                              • une fonction de service à la clientèle.

                                               

                                              Seul le tiers d'entre eux est utile au client qui a besoin d'une assistance en matière de sécurité. La fonction d'assistance à la souscription est assurée par un représentant sur le terrain qui est « les yeux et les oreilles » de la compagnie d'assurance, observant ce qui se passe au lieu d'affaires de l'assuré et faisant rapport au souscripteur de bureau. La troisième fonction consiste à aider les clients à améliorer leurs programmes de prévention des pertes et de sécurité et à réduire la probabilité que ces clients aient des accidents et subissent des pertes financières. L'assistance offerte varie considérablement d'une entreprise à l'autre.

                                              Au fil des ans, différentes philosophies ont émergé qui dictent la valeur du service que la compagnie d'assurance est en mesure de fournir. Dans certaines entreprises, le département des services de sécurité fait toujours partie intégrante de la fonction de souscription et ses fonctions consistent à observer et à rendre compte, tandis que dans d'autres, le département d'ingénierie relève du département de souscription. Dans certaines compagnies d'assurance, le service de contrôle des pertes est indépendant, existant principalement pour servir le client et seulement secondairement pour assister les fonctions de vente et de souscription. Lorsque la mission première du service est d'aider les ventes, le service client en souffre. Si le service de contrôle des pertes fait partie de la souscription, il peut être difficile d'obtenir un service de sécurité de sa part, car il se peut qu'il ne dispose tout simplement pas de personnel formé et qualifié pour fournir ce type de service. Si le service de contrôle des pertes ne fait pas partie de la souscription, il peut être en mesure de fournir un bon service à un client. À l'inverse, il peut également être assez inefficace, car de nombreux facteurs peuvent intervenir et entraver la fourniture efficace d'un service de sécurité.

                                              Lorsque le service est un service d'inspection uniquement, comme c'est très courant, le système de sécurité et le système comportemental seront totalement négligés. Lorsque le service consiste en la livraison d'aides et de matériel de sécurité, et rien d'autre, il s'agit d'un service pratiquement dénué de sens. Lorsque le service consiste principalement ou totalement à organiser des réunions de sécurité pour un client, comme la livraison du programme de sécurité « standard » que le siège social du transporteur a conçu pour être utilisé dans toutes les compagnies assurées, ou simplement à s'assurer que les conditions physiques sont conformes au code, il est également un service faible.

                                              Selon le type de philosophie qui sous-tend le service du transporteur, des services supplémentaires peuvent être disponibles en plus de ceux fournis par le représentant qui fait appel au client. La figure 1 décrit certains services supplémentaires typiques qui peuvent être particulièrement utiles aux clients, tels que l'hygiène industrielle, les soins infirmiers et les services spécialisés (ingénierie et protection contre les incendies), selon les besoins actuels de l'organisation. Les services de formation sont un peu moins courants mais sont également précieux.

                                              Figure 1. Services supplémentaires des consultants

                                              PRO01FE

                                              Conseillers gouvernementaux

                                              Comme pour les consultants en assurance, certaines considérations, telles que les suivantes, doivent être pesées par une entreprise avant de décider de demander ou non l'aide de consultants gouvernementaux.

                                                • si les conditions dans lesquelles l'aide gouvernementale est offerte sont acceptables
                                                • la compétence du peuple
                                                • la portée limitée du conseil
                                                • l'incapacité de diriger l'orientation de la consultation.

                                                       

                                                      La première considération est probablement de savoir si une entreprise souhaite ou non s'impliquer avec un gouvernement. Lors de l'utilisation d'autres types de consultants (privés ou fournis par une compagnie d'assurance), les résultats obtenus sont strictement entre l'organisation et le consultant. Quoi que l'entreprise décide de faire, c'est une décision réservée à l'entreprise seule, qui garde le contrôle sur la disposition de l'information. Avec les consultants du gouvernement, ce n'est pas tout à fait vrai. Par exemple, si les consultants découvrent l'un des deux types de dangers ou les deux (violations de la loi et dangers immédiats pour la vie ou la santé), l'organisation peut ne pas être en mesure de conserver le pouvoir de décision quant à ce qu'il faut faire face au danger et quand le faire.

                                                      Les consultants du gouvernement peuvent aider à déterminer si une organisation est conforme ou non aux réglementations et aux normes. Il s'agit d'un objectif extrêmement étroit et qui présente de nombreuses faiblesses, comme le souligne Peters (1978) dans son article « Pourquoi seul un imbécile s'appuie sur les normes de sécurité » : « Pour ceux qui connaissent peu la sécurité, il semble tout à fait plausible et raisonnable de s'attendre à que l'existence de bonnes normes de sécurité et une conformité suffisante à ces normes devraient être une mesure adéquate d'assurance de la sécurité. Peters suggère que non seulement une telle attente est erronée, mais aussi que le recours aux normes renversera les activités professionnelles nécessaires pour réduire les pertes.

                                                      Conseil privé

                                                      Avec le consultant privé, qu'il soit un particulier indépendant ou un employé d'un cabinet de conseil, à temps plein ou partiel, il n'y a pas d'exigence de déclaration obligatoire. Le consultant privé n'a pas à respecter les mandats d'un système d'aiguillage obligatoire ; la relation est strictement entre l'organisation et le consultant individuel. La portée de la consultation est limitée, car le « client » peut contrôler très directement l'orientation des activités du consultant. Ainsi, la seule chose dont le client doit s'inquiéter est de savoir si le consultant est compétent ou non dans les domaines où l'aide est nécessaire et si les honoraires sont jugés équitables ou non. La figure 2 énumère certaines des fonctions les plus élémentaires du consultant en gestion.

                                                      Figure 2. Fonctions de base du consultant en gestion

                                                      PRO02FE

                                                      G. Lippit (1969), qui a beaucoup écrit sur le processus de conseil, a identifié huit activités de conseil spécifiques :

                                                        1. aide la direction à examiner les problèmes organisationnels (par exemple, organise une réunion de direction pour l'identification des problèmes dans les relations problématiques entre le personnel à domicile et le personnel sur le terrain)
                                                        2. aide la direction à examiner la contribution d'un dialogue approprié à ces problèmes (par exemple, en ce qui concerne les problèmes de la maison et du bureau extérieur, explore avec la direction comment une conférence sur les blocages de communication pourrait conduire à la résolution de problèmes)
                                                        3. aide à examiner les objectifs à court et à long terme de l'action de renouvellement (p. ex., fait participer la direction à l'affinement des objectifs et à l'établissement des buts)
                                                        4. explore, avec la direction, des alternatives aux plans de renouvellement
                                                        5. élabore, avec la direction, les plans de renouvellement (p. ex., en fonction des objectifs, travaille avec un groupe de travail pour élaborer un processus avec évaluation intégrée plutôt que de simplement soumettre un plan élaboré de manière indépendante à la direction pour approbation)
                                                        6. explore les ressources appropriées pour mettre en œuvre les plans de renouvellement (p. ex., fournit à la direction une variété de ressources à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation ; le stimulateur de renouvellement doit aider la direction à comprendre ce que chaque ressource peut contribuer à résoudre efficacement les problèmes)
                                                        7. offre une consultation à la direction sur l'évaluation et l'examen du processus de renouvellement (p. ex., l'évaluation doit porter sur la résolution de problèmes ; travailler avec la direction ; le stimulateur de renouvellement doit évaluer l'état actuel du problème, plutôt que de vérifier si certaines activités ont été menées ou non )
                                                        8. explore avec la direction les étapes de suivi nécessaires pour renforcer la résolution des problèmes et les résultats du processus de renouvellement (par exemple, encourage la direction à examiner les implications des mesures prises jusqu'à présent et à évaluer l'état actuel de l'organisation en termes d'autres actions qui pourrait être nécessaire pour assurer le suivi de la mise en œuvre du processus de renouvellement).

                                                                       

                                                                      Lippit (1969) a également identifié cinq positions différentes que les consultants peuvent adopter vis-à-vis des besoins de leurs clients (Figure 3).

                                                                      Figure 3. Cinq approches de consultants

                                                                      PRO03FE

                                                                      Choisir un conseiller

                                                                      Lors du choix d'un consultant, un processus tel que celui donné par la figure 4 est suggéré.

                                                                      Figure 4. Choix d'un consultant

                                                                      PRO04FE

                                                                      Le recours ou non à un consultant, et lequel utiliser, doit être déterminé par les besoins définis de l'utilisateur et par les types de compétences et de connaissances que le consultant doit posséder pour être d'une aide réelle. Ensuite, il semblerait logique de rechercher des individus ou des groupes qui possèdent ce genre de compétences et de connaissances. Il peut être déterminé qu'à la suite de ce processus, le travail peut être effectué sans aide extérieure ; par exemple, pour localiser les compétences nécessaires en interne et appliquer ces compétences aux problèmes de sécurité définis. A l'inverse, il peut être décidé d'aller vers l'extérieur pour les compétences nécessaires.

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                       

                                                                      Évaluation de la performance du consultant

                                                                      Après avoir travaillé avec des consultants pendant un certain temps, une entreprise peut juger de leur performance individuelle et de leur valeur pour l'organisation avec beaucoup plus de précision (figure 5). À la suite de l'analyse fournie par le consultant, on peut conclure que le reste du travail, ou un travail similaire, peut également être effectué en utilisant des ressources internes. De nombreuses entreprises le font maintenant, et d'autres s'y tournent, à la fois dans les domaines de la sécurité et dans d'autres domaines.

                                                                      Figure 5. Évaluation de la performance du consultant

                                                                      PRO05FE

                                                                      Approches de résolution de problèmes

                                                                      K. Albert, dans son livre, Comment être votre propre consultant en gestion (1978), suggère qu'il existe quatre types différents d'approches de résolution de problèmes de gestion interne :

                                                                        • embaucher un consultant interne à temps plein
                                                                        • confier à quelqu'un une mission spéciale à titre temporaire
                                                                        • créer un groupe de travail pour travailler sur un problème
                                                                        • collaboration entre un consultant externe et un consultant interne.

                                                                               

                                                                              De plus, Albert suggère que, quelle que soit l'approche choisie, ces règles de base doivent être suivies pour réussir :

                                                                                • Obtenez le soutien total de la haute direction.
                                                                                • Établissez la confidentialité.
                                                                                • Gagnez l'acceptation des unités d'opération.
                                                                                • Évitez la politique de l'entreprise.
                                                                                • Reportez-vous à un haut niveau.
                                                                                • Commencez lentement et restez objectif.

                                                                                           

                                                                                          Noir

                                                                                          La mise en œuvre d'un programme de sécurité doit refléter sa nature en tant que préoccupation quotidienne normale de la direction générale. Le besoin d'informations pour la prise de décision à toutes les étapes et pour la communication entre tous les niveaux de l'entreprise constitue la base d'une mise en œuvre réussie d'un tel programme.

                                                                                          Niveau exécutif

                                                                                          Initialement, l'introduction d'un programme de sécurité nouveau ou modifié nécessitera l'accord de la haute direction, qui peut la considérer comme une décision coût/bénéfice devant être prise à la lumière de la concurrence pour les ressources provenant d'ailleurs dans l'entreprise. Le désir de réduire les dommages, la douleur et la souffrance au travail par la mise en place d'un programme de sécurité sera tempéré par la capacité de l'organisation à soutenir un tel effort. Des décisions de gestion éclairées nécessiteront trois éléments :

                                                                                          1. une description explicite du programme, qui définit pleinement l'approche proposée
                                                                                          2. une évaluation de l'impact du programme sur les opérations de l'entreprise
                                                                                          3. une estimation des coûts de mise en œuvre avec une prévision des avantages susceptibles d'être produits.

                                                                                           

                                                                                          La seule exception à cette règle sera lorsqu'un programme de sécurité est mandaté par règlement et doit être institué pour rester en activité.

                                                                                          Dans ce dernier effort, il est utile d'ajouter une estimation de la oui coûts du dossier de sécurité actuel de l'entreprise, ainsi que les coûts couverts par l'assurance directe ou les débours directs. Les coûts indirects sont susceptibles d'être importants dans tous les cas ; les estimations des incidents graves au Royaume-Uni suggèrent que les coûts réels (supportés par une entreprise en tant que coûts indirects) vont d'un facteur de deux à trois jusqu'à un facteur de dix fois les coûts d'assurance directs réels. Dans les pays exigeant une assurance obligatoire, le coût, et donc les économies, varieront considérablement en fonction de l'environnement social de chaque nation particulière. Les coûts d'assurance dans les pays où les compagnies d'assurance sont tenues de couvrir l'intégralité des frais médicaux et de réadaptation, comme les États-Unis, sont susceptibles d'être plus élevés que ceux des pays dans lesquels le traitement du travailleur blessé fait partie du contrat social. Une façon idéale de souligner l'importance de ces pertes est d'identifier la production annuelle nécessaire pour générer des revenus. perdu pour payer ces pertes. Cela est tout à fait compatible avec le concept selon lequel, même si une entreprise doit nécessairement assumer le risque de faire des affaires, elle devrait être les gérer ce risque afin de réduire les pertes et d'améliorer sa performance financière.

                                                                                          Niveau de gestion

                                                                                          Suite à l'acceptation au niveau de la haute direction, une équipe de mise en œuvre doit être formée pour développer la stratégie et le plan d'introduction du programme du plan de déploiement. Une telle approche est plus susceptible d'être efficace qu'une approche qui transfère la responsabilité de la sécurité à une personne désignée comme ingénieur de sécurité. La taille et le niveau d'implication de cette équipe de mise en œuvre varieront considérablement en fonction de l'entreprise et de l'environnement social. Néanmoins, la contribution est essentielle au moins de ceux qui sont responsables des opérations, du personnel, de la gestion des risques et de la formation, ainsi que des principaux représentants des groupes d'employés qui seront touchés par le programme. Il est probable qu'une équipe de cette composition détectera les éventuels conflits (par exemple, entre la production et la sécurité) très tôt dans le processus, avant que les attitudes et les positions, ainsi que les procédures, le matériel et l'équipement ne soient figés. C'est à ce stade que la collaboration, plutôt que la confrontation, est susceptible d'offrir une meilleure opportunité de résolution de problèmes. Le résultat de cette équipe devrait être un document qui identifie la vision institutionnelle du programme, les éléments clés du programme, le calendrier de mise en œuvre et les responsabilités des personnes impliquées.

                                                                                          Il faut veiller à ce que l'engagement de la direction soit particulièrement évident pour les responsables au niveau opérationnel auquel le programme de sécurité peut être mis en œuvre. Le moyen le plus efficace d'y parvenir est peut-être d'établir une forme de refacturation ou d'attribution des coûts réels d'un accident directement à ce niveau de gestion. La prise en charge des frais médicaux et d'indemnisation (ou leurs frais d'assurance associés) en tant que frais généraux de l'entreprise doit être évitée par la direction. Le responsable d'unité, soucieux du contrôle financier quotidien de l'organisation, devrait faire figurer sur le même bilan les coûts réels des programmes de sécurité inadéquats que les coûts de production et de développement. Par exemple, un directeur d'unité d'une organisation dans laquelle tous les coûts d'indemnisation des travailleurs sont supportés comme des frais généraux de l'entreprise ne sera pas en mesure de justifier la dépense de ressources pour éliminer un danger très grave affectant un petit nombre de travailleurs. Cette difficulté peut survenir au niveau local, malgré le fait que de telles dépenses pourraient générer des économies importantes au niveau corporatif. Il est essentiel que les gestionnaires qui sont responsables de la conception et des opérations du lieu de travail supportent le poids, ou récoltent les bénéfices, du programme de sécurité dont ils sont responsables.

                                                                                          Niveau Superviseur

                                                                                          Le superviseur est chargé de comprendre, de transmettre et de faire respecter les objectifs managériaux du programme de sécurité. Les programmes de sécurité réussis aborderont la question de l'éducation et de la formation des superviseurs à cette responsabilité. Bien que des formateurs spéciaux en matière de sécurité soient parfois utilisés pour former les travailleurs, le superviseur devrait être responsable à la fois de cette formation et de l'attitude des travailleurs. En particulier, les superviseurs informés considèrent que leur responsabilité inclut la prévention des actes dangereux et montre un niveau élevé d'intolérance aux conditions dangereuses sur le lieu de travail. Le contrôle du processus de fabrication est accepté comme la principale responsabilité des superviseurs ; l'application d'un tel contrôle produira également des avantages dans la réduction des dommages et des blessures non intentionnelles. Que la fonction de sécurité soit composée d'agents de sécurité, de comités mixtes travailleurs-direction ou de consultants, la responsabilité quotidienne d'un fonctionnement sûr et sans erreur du processus doit figurer par écrit dans la description de poste des superviseurs.

                                                                                          Niveau travailleur

                                                                                          Au début du siècle, l'accent principal pour que les travailleurs travaillent en toute sécurité était mis sur le renforcement négatif. Des règles ont été fixées, les travailleurs étaient censés les suivre sans poser de questions et une transgression des règles soumettait le travailleur à des mesures disciplinaires. Avec des lieux de travail de plus en plus compliqués, des systèmes de gestion flexibles et des attentes sociales croissantes de la main-d'œuvre, les insuffisances et les responsabilités d'une telle approche ont été révélées. Il n'y a pas que dans le domaine militaire que la flexibilité et la responsabilité au niveau local apparaissent comme une composante essentielle des unités performantes. Cette approche a conduit à s'appuyer de plus en plus sur le renforcement positif et l'autonomisation de la main-d'œuvre, avec les exigences concomitantes d'éducation et de compréhension. Cette orientation vers la sécurité reflète la tendance mondiale des travailleurs à rechercher des améliorations de la qualité de la vie au travail et le développement de groupes de travail autonomes.

                                                                                          Plan de déploiement

                                                                                          Les éléments clés du programme de sécurité identifieront les exigences de familiarisation avec la base conceptuelle du programme, le développement de compétences spécifiques en matière de sécurité et la mise en œuvre d'outils de mesure. Les responsabilités seront attribuées à des personnes spécifiques dans le cadre d'un programme par étapes au point d'introduction. La fin du processus de déploiement sera la mise en place d'un système de mesure, ou audit du programme de sécurité, afin d'évaluer la performance continue du programme. Une communication appropriée doit être explicitement spécifiée dans le plan. Dans de nombreuses cultures, plusieurs dialectes et langues coexistent sur le lieu de travail ; et dans certaines cultures, un dialecte ou une langue « managériale » peut normalement ne pas être utilisé par la main-d'œuvre. Ce problème comprend l'utilisation du jargon et des acronymes dans la communication entre les groupes. La participation des travailleurs à la conception du déploiement peut éviter de telles lacunes et conduire à des solutions telles que des instructions et des lignes directrices multilingues, une utilisation plus large des symboles et des pictogrammes et le choix d'un langage simple. L'approche plus large de la participation des travailleurs au plan produira des avantages en termes d'adhésion et d'acceptation des objectifs et des approches du plan.

                                                                                          Le processus d'examen, ou audit du programme de sécurité, doit être répété sur une base régulière (annuelle) et constituera la base des plans triennaux glissants (ou cycliques). Ces plans établiront l'orientation future du programme et donneront l'élan à l'amélioration continue, même face à l'évolution des systèmes de production et de traitement.

                                                                                          AMÉLIORATION CONTINUE

                                                                                          Les programmes de sécurité réussis ne restent pas statiques, mais changent pour refléter les changements dans les environnements d'entreprise et sociaux. De même, les programmes réussis évitent des objectifs dramatiques mais irréalisables. Au lieu de cela, une philosophie d'amélioration continue et de normes en constante augmentation est une approche clé. Le plan annuel glissant sur 3 ans est un bon moyen d'y parvenir. Chaque année, le plan identifie des objectifs généraux et des estimations en ce qui concerne les coûts et avantages probables qui se développeront au cours de la prochaine période de 3 ans. Cela permettra automatiquement une adaptation et une amélioration continue. Comme ces plans doivent être revus par la direction chaque année, un avantage supplémentaire sera que les objectifs de la fonction de sécurité seront continuellement alignés sur les objectifs de l'entreprise.

                                                                                          Conclusion

                                                                                          La mise en œuvre du programme de sécurité doit refléter qu'il fait partie intégrante de la gestion de l'entreprise. Le succès dépendrait de l'identification claire des responsabilités des différents niveaux de gestion. La participation des travailleurs au programme de mise en œuvre, et en particulier au plan de déploiement, est susceptible de produire des avantages dans l'adoption généralisée du plan. Le plan de déploiement est un document qui identifie les activités nécessaires, le calendrier de ces activités et la responsabilité de la mise en œuvre de chaque activité. Les composantes de chaque activité, qu'il s'agisse de formation, de développement d'une procédure de travail ou d'éducation, doivent être décrites de manière non ambiguë à tous les niveaux de l'entreprise. La dernière étape du plan de déploiement consiste à s'assurer qu'un cycle d'amélioration continue peut se produire par la mise en place d'un audit du programme de sécurité au moins une fois par an.

                                                                                           

                                                                                          Noir

                                                                                          Lundi, Avril 04 2011 20: 47

                                                                                          Programmes de sécurité réussis

                                                                                          L'impératif moral d'une entreprise de chercher activement à réduire les dommages, la douleur et la souffrance au travail sera tempéré par la capacité de l'organisation à soutenir un tel effort. La plupart des activités humaines comportent des risques, et les risques sur le lieu de travail varient considérablement, allant de ceux bien inférieurs à ceux associés aux activités normales non professionnelles à des risques très nettement plus dangereux. Une partie essentielle d'une organisation est sa volonté d'accepter les risques de l'entreprise qui ont le potentiel de produire des pertes financières et sont basés sur la douleur et la souffrance des employés qui résultent d'accidents. Un programme de sécurité réussi vise à contrôler une partie de ces pertes en réduisant les risques, en particulier lorsque ces risques découlent de conditions dangereuses ou d'actes dangereux. Le programme de sécurité n'est donc qu'un autre sous-système de gestion. Comme les autres programmes de gestion, le programme de sécurité se compose de stratégies, de procédures et de normes complémentaires. De même, la mesure d'un programme de sécurité est la performance, c'est-à-dire la mesure dans laquelle il réduit les accidents et les pertes qui en découlent.

                                                                                          Un lieu de travail sûr dépend du contrôle des dangers et des comportements dangereux, et un tel contrôle est la fonction première de la direction. Un programme de sécurité devrait produire des avantages complémentaires : une réduction des dommages et de la douleur et de la souffrance de la main-d'œuvre (à la fois des blessures et des maladies aiguës et chroniques) et une réduction résultante de la charge financière pour l'organisation en raison de ces accidents. Pour obtenir de tels avantages, un programme de sécurité réussi suivra l'approche générale de tous les outils de gestion en établissant des objectifs, en surveillant les performances et en corrigeant les écarts. Cette approche sera appliquée à un éventail assez large d'activités organisationnelles, y compris la conception organisationnelle, les processus de production et le comportement des travailleurs.

                                                                                          Sécurité dans l'entreprise

                                                                                          Un lieu de travail sûr est le produit final d'un processus complexe et interactif, et chaque processus est une caractéristique d'une organisation individuelle. Un processus typique est décrit à la figure 1. Le programme réussi devra aborder les divers aspects d'un tel système.

                                                                                          Figure 1. Le processus de gestion et la sécurité au travail

                                                                                          PRO06FE

                                                                                          La sécurité est souvent considérée comme une question de travailleur/lieu de travail, mais la figure 1 indique le rôle central de la direction en matière de sécurité car elle répond aux objectifs généraux de l'organisation. Cela ressort de la responsabilité claire de la direction dans le choix des processus industriels utilisés, le contrôle de la supervision, les conditions de travail, les attitudes et les procédures du travailleur, qui sont tous des facteurs qui établissent l'étendue d'un risque dans un lieu de travail particulier . Habituellement, il y a une forte probabilité qu'aucun accident ne se produise et une faible probabilité qu'il y ait un accident causant des dommages matériels ou des blessures à un travailleur. Un programme de sécurité vise à réduire ce risque et à minimiser les blessures qui surviennent.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Comprendre le processus d'accident

                                                                                          Il existe plusieurs théories concurrentes sur la causalité des accidents, mais le modèle proposé pour la première fois par Frank Bird (1974) est particulièrement précieux, car il fournit une analogie facile qui est compatible avec de nombreuses pratiques de gestion. Bird a comparé le processus qui entraîne des blessures ou des dommages à une rangée de dominos, debout sur le bord (voir figure 2). Lorsqu'un domino tombe, il peut perturber les autres et une séquence se déclenche qui aboutit à terme à la chute de la dernière pièce, correspondant à la survenance d'une blessure. Cette analogie implique que si l'un des dominos est retiré de la séquence ou est suffisamment robuste pour résister à l'impact précédent, alors la chaîne d'événements sera rompue et l'événement ultime de blessure ou de dommage ne se produira pas.

                                                                                          Figure 2. La théorie des dominos de Bird telle que modifiée par E.Adams

                                                                                          PRO07FE

                                                                                          Malgré des modèles plus récents, cette approche est toujours valable, car elle identifie clairement le concept de interventions dans le processus d'accident et le rôle du programme de sécurité efficace dans leur introduction pour inhiber le processus et prévenir les blessures.

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                           

                                                                                          Objectifs organisationnels

                                                                                          Il y a peu de désaccord entre les auteurs sur le fait que l'aspect le plus important de tout programme de sécurité est l'engagement continu et visible de la haute direction. Cet engagement doit être reconnu et reflété par les niveaux de gestion successifs jusqu'aux niveaux de supervision. Bien que la direction générale pense souvent que son souci de la sécurité est évident pour tous dans l'entreprise, cette clarté peut être perdue aux niveaux successifs de gestion et de supervision. Dans les programmes de sécurité réussis, la direction générale doit démontrer un engagement clairement identifié envers le concept selon lequel la sécurité est une responsabilité de tous les employés, de la haute direction à l'intérimaire. Un tel engagement devrait prendre la forme d'un bref document écrit, fourni à tous les membres de l'entreprise et utilisé le plus tôt possible pour intégrer de nouveaux travailleurs dans l'organisation. Certaines organisations l'ont récemment étendu en introduisant le concept selon lequel l'engagement envers un lieu de travail sûr et sain pour tous ses employés et clients est une valeur d'entreprise explicite. Ces sociétés expriment fréquemment ce point de vue dans des documents écrits, ainsi que des valeurs d'entreprise plus traditionnelles, telles que la rentabilité, la fiabilité, le service client et l'engagement communautaire.

                                                                                          La clarté de la communication est particulièrement importante dans les grandes organisations, où le lien direct entre les propriétaires de l'entreprise et le personnel peut facilement être rompu. L'un des moyens les plus clairs d'y parvenir consiste à élaborer une série de politiques et de procédures écrites, en commençant par l'établissement par la haute direction d'objectifs pour le programme de sécurité. Celles-ci doivent être claires, concises, réalisables, justifiables et, surtout, sans ambiguïté. Il ne suffit pas qu'un responsable présume que tous les membres de la chaîne de commandement partagent une expérience, une compréhension et une perception similaires du programme de sécurité. Ces aspects doivent être rendus parfaitement explicites. De même, en précisant les termes de cette procédure écrite, il est essentiel d'avoir des objectifs réalistes.

                                                                                          Contrôle de gestion

                                                                                          L'élaboration de programmes de sécurité efficaces à partir de cet engagement initial exige que la mesure de la performance en matière de sécurité fasse partie intégrante de l'examen annuel des performances de tout le personnel de gestion et de supervision. Conformément à la philosophie selon laquelle la sécurité n'est qu'une mesure, parmi d'autres, du contrôle du gestionnaire sur le processus, la performance en matière de sécurité doit être incluse avec la production, le coût unitaire et la rentabilité du service. Une telle philosophie, dans la mesure où les accidents surviennent à cause d'un manque de contrôle du processus, semble tout à fait compatible avec l'accent mis actuellement sur la gestion de la qualité totale (TQM). Les deux procédures adoptent la position selon laquelle les écarts par rapport à la normale sont minimisés afin de fournir plus de contrôle dans la réalisation des objectifs de l'entreprise. De plus, le concept TQM d'amélioration progressive d'année en année est particulièrement important dans la gestion à long terme des programmes de sécurité.

                                                                                          Formation et éducation

                                                                                          La formation et l'éducation sont des composantes majeures de tout programme de sécurité. Cela commence par la diffusion par la haute direction non seulement des objectifs et des buts du programme, mais également des informations sur les progrès vers ces objectifs, mesurés par la tenue de registres et la comptabilité analytique. L'éducation, c'est-à-dire une compréhension plus générale de la nature d'un danger et des approches de réduction des risques, semble bien fonctionner, en particulier dans des circonstances où il existe encore des doutes sur les facteurs de risque individuels. Un exemple est l'épidémie de troubles cumulatifs des membres supérieurs en Australie, en Europe et en Amérique du Nord. Ces troubles sont devenus plus importants, d'autant plus qu'il n'existe pas d'accord général sur les critères de contrôle de ces troubles. La nature cumulative de ces troubles, cependant, rend le contrôle de ce problème particulièrement accessible à l'éducation. Une sensibilisation accrue aux risques permet aux travailleurs individuels d'éviter de telles conditions en reconnaissant leurs expositions et en les modifiant en modifiant les procédures. De même, une compréhension de la mécanique des contraintes lombaires peut préparer les travailleurs à éviter certaines pratiques de travail potentiellement dangereuses et à substituer des méthodes plus sûres pour accomplir les tâches.

                                                                                          La formation est aussi nécessaire pour la direction et les superviseurs que pour les travailleurs, afin qu'ils développent une compréhension de leurs responsabilités et devoirs et augmentent leur niveau de conscience du potentiel de danger. Les travailleurs individuels doivent disposer de procédures claires et non ambiguës relatives au processus pour un travail en toute sécurité. Ils doivent avoir une compréhension des dangers impliqués dans les opérations particulières et des effets probables des expositions aux agents toxiques et physiques. De plus, les gestionnaires, les superviseurs et les travailleurs doivent connaître les procédures visant à minimiser les pertes une fois qu'un accident s'est produit.

                                                                                          Comportement sécuritaire

                                                                                          D'un point de vue philosophique, le XXe siècle a connu plusieurs oscillations au cours desquelles les programmes de sécurité ont attribué des responsabilités variables quant au comportement des travailleurs à l'individu, à l'employeur et à la société. Cependant, il est clair que le comportement sécuritaire est une partie absolument cruciale du processus de sécurité. Un exemple de l'importance d'un tel comportement est le développement d'une éthique de groupe, ou normes d'équipe, dans lesquelles l'acceptation d'un risque par un individu peut être perçue négativement par les autres membres du groupe. L'inverse est vrai : l'acceptation de pratiques dangereuses peut devenir acceptée comme « normale ». De tels comportements peuvent être modifiés par des procédures spécifiques de formation et de renforcement, comme le montrent les programmes très réussis qui ont combattu la propagation du SIDA due à l'utilisation négligente des aiguilles dans l'industrie des soins de santé. L'accent accru mis par la direction, associé à la formation et au matériel pédagogique, a fondamentalement changé les procédures impliquées et réduit l'incidence de ce danger.

                                                                                          Participation

                                                                                          De plus en plus, les sociétés exigent la participation des travailleurs aux programmes de sécurité. Bien que la validation d'une telle participation ait tendance à être quelque peu variable, l'implication des travailleurs peut être précieuse à plusieurs étapes du processus de sécurité. Sans aucun doute, les personnes exposées aux dangers sont des ressources extrêmement précieuses pour identifier les dangers et sont souvent au courant des solutions potentielles pour les réduire. Lorsque les problèmes ont été identifiés et que des solutions ont été développées, la mise en œuvre sera grandement facilitée si la main-d'œuvre a été un partenaire dans la tenue des dossiers, l'identification, le développement et la validation des interventions proposées. Enfin, en termes de compréhension de l'engagement de la direction et des contraintes de ressources, la participation matérialisée par un programme de sécurité est bénéfique.

                                                                                          Incitations

                                                                                          Des incitations ont été largement promulguées dans certains pays pour accroître les comportements sûrs. La preuve que ces incitations fonctionnent est loin d'être convaincante, bien que, dans le cadre d'un programme de sécurité global, elles puissent être utilisées pour démontrer le souci permanent de la direction pour la sécurité, et elles peuvent constituer un retour d'information significatif sur les performances. Ainsi, les programmes de sécurité dans lesquels une petite récompense financière est envoyée par la poste à un destinataire sont susceptibles d'être inefficaces. La même récompense, rendue publiquement par la haute direction et basée sur des mesures de performance spécifiques - par exemple, 2,500 XNUMX heures de travail sans accident - est susceptible de constituer un renforcement positif. En pratique, dans de nombreuses industries, c'est l'inverse qui est vrai : il existe des incitations considérables qui récompensent les mauvais comportements en matière de sécurité. Par exemple, les systèmes de paiement à la pièce récompensent clairement les travailleurs pour la suppression de tout élément chronophage dans un cycle de travail, y compris tout ce qui peut être lié à des procédures de travail sûres. Les entreprises qui utilisent des incitations sont plus susceptibles d'avoir besoin de contrôles techniques et de techniques de surveillance active si elles s'engagent réellement à protéger la santé et la sécurité de la main-d'œuvre.

                                                                                          Mesure et contrôle

                                                                                          L'information est l'élément vital de la gestion et la tenue de registres est une partie essentielle de l'information de gestion. Sans une bonne source de données, les progrès vers la réduction des accidents ne seront pas fiables et la volonté de la direction de consacrer des ressources à la réduction des risques risque d'être compromise. Dans certains pays, la collecte de ces données est une exigence législative, et il est clair qu'un programme de sécurité réussi doit faciliter la collecte et la collation de ces données. La satisfaction des exigences réglementaires peut être nécessaire, mais n'est souvent pas suffisante pour un programme de sécurité réussi. Des variations locales dans ces exigences en matière de données peuvent se produire - par exemple, entre les juridictions - avec pour résultat que la valeur de ces données est obscurcie ; ce développement est un problème particulier dans les organisations ayant plusieurs sites situés dans différentes juridictions régionales ou nationales. Par conséquent, la normalisation et l'approche de la collecte de données doivent être spécifiquement établies dans le cadre du programme de sécurité. Ainsi, chaque programme doit d'abord identifier les informations nécessaires pour se conformer à la réglementation, mais ensuite déterminer la nécessité d'une collecte et d'une analyse supplémentaires nécessaires à la réduction des accidents.

                                                                                          Coûts des accidents

                                                                                          Un aspect essentiel de la gestion du système de données est l'identification du coût des pertes. L'analyse des sources de pertes, c'est-à-dire la détermination des sources réelles de pertes, inclura la mesure du nombre d'incidents, de la gravité des incidents et des coûts directs des dommages, des blessures et des maladies. Ces informations sont essentielles pour que la direction continue de se concentrer sur les vrais problèmes sur le lieu de travail. Dans de nombreux pays, les coûts d'indemnisation - qu'ils soient supportés directement par l'employeur, par une fédération ou par une organisation étatique - peuvent être supposés proportionnels à la douleur et à la souffrance sur le lieu de travail. Ainsi, en identifiant la source de la perte, la direction s'acquitte de sa responsabilité de fournir des conditions de travail sûres à la main-d'œuvre d'une manière hautement compatible avec l'approche d'analyse coûts/avantages utilisée dans d'autres activités.

                                                                                          Les coûts directs ne sont pas les véritables coûts financiers des accidents et blessures supportés par une entreprise. Dans de nombreux pays du monde, et avec plus ou moins de rigueur, des tentatives ont été faites pour estimer les coûts indirects associés aux accidents. Ces coûts indirects comprennent la perte de temps de supervision, la perte de temps productif pendant l'enquête sur l'accident et le nettoyage, le recyclage des travailleurs de remplacement et le nombre d'heures supplémentaires nécessaires pour respecter les calendriers de production. Il a été constaté que ces coûts indirects excédaient considérablement les coûts directs, souvent par des facteurs estimés être dans une fourchette de trois à dix fois ceux des pertes d'assurance directes.

                                                                                          Détermination des coûts

                                                                                          La mesure des pertes implique normalement passif la surveillance, qui nécessite d'examiner l'historique en termes de fréquence et de gravité des accidents. La surveillance passive n'est pas suffisante pour certaines situations, en particulier celles qui présentent de très faibles probabilités d'erreurs, mais des dommages potentiels importants et incontrôlés dans le cas où elles se produisent. Dans de telles circonstances, en particulier dans les industries de procédés complexes, il est nécessaire d'effectuer une évaluation de défaillances pertes. Il est clairement inacceptable que, simplement parce qu'aucun procédé n'a encore fait de victime, des procédés impliquant de grandes quantités d'énergie ou de matières toxiques ne soient pas analysés avant un tel accident. Ainsi, dans certaines industries, il est judicieux d'instituer infection surveillance, en particulier lorsque des processus similaires ailleurs ont entraîné des pertes. Les informations provenant d'associations professionnelles et d'organisations nationales et internationales du travail et de la sécurité sont une source précieuse qui peut être utilisée pour établir des estimations préalables à l'incident susceptibles d'être valides et utiles. D'autres techniques, y compris l'analyse par arbre de défaillances et l'analyse des modes de défaillance, sont abordées ailleurs dans ce Encyclopédie. Dans des circonstances telles que celles impliquant des expositions chimiques, la surveillance active peut inclure des examens médicaux de routine du travailleur. Une telle approche est particulièrement importante lorsque des valeurs limites bien établies ont été déterminées. Cette approche d'estimation des pertes potentielles et réelles met en évidence une caractéristique qu'un programme de sécurité réussi doit aborder, à savoir la différence entre le risque quotidien et l'effet d'une catastrophe potentielle.

                                                                                          Retour d'information

                                                                                          L'utilisation du retour d'information s'est avérée cruciale dans un large éventail d'activités organisationnelles, y compris les programmes de sécurité. Le calcul des taux d'incidence et des taux de gravité constituera la base d'un déploiement rationnel des ressources par l'entreprise et de la mesure du succès du programme. Ces informations sont aussi précieuses pour la direction pour l'évaluation de la fonction de sécurité que pour les travailleurs dans l'exécution du programme. Cependant, la présentation de ces données doit refléter l'utilisateur final : les données agrégées permettront à la direction de comparer les unités opérationnelles ; des données spécifiques au service et des aides visuelles (telles que des thermomètres indiquant le nombre de jours de travail en toute sécurité au niveau de l'atelier) peuvent améliorer la compréhension et l'adhésion de l'ensemble des employés.

                                                                                          Observation sur le terrain

                                                                                          Le système d'information est un composant hors ligne d'un programme de sécurité réussi, qui doit être complété par une approche pratique de la sécurité sur le lieu de travail. Une telle approche impliquerait la visite guidée, dans lequel un observateur informé et formé identifie subjectivement les dangers sur le lieu de travail. En plus d'identifier les dangers, la visite guidée est particulièrement adaptée pour détecter les problèmes de non-conformité aux exigences de l'entreprise et à la législation. Par exemple, la réduction des risques par la protection des machines est inefficace si les protections de nombreuses machines ont été retirées, ce qui est typique d'une visite virtuelle. Comme la visite guidée est une procédure ouverte et adaptative, c'est aussi le moyen le plus simple de détecter les lacunes dans la formation du travailleur, et éventuellement celles du superviseur.

                                                                                          Des programmes de sécurité efficaces devraient utiliser cette technique de façon régulière mais aléatoire. Cependant, la visite guidée n'est pas le seul moyen d'identifier les dangers. Les travailleurs eux-mêmes peuvent fournir des informations essentielles. Dans de nombreux cas, ils ont fait l'expérience de « quasi-accidents » qui n'ont jamais été signalés et sont donc bien placés pour en discuter avec l'agent de sécurité lors de la visite. Les travailleurs en général devraient être encouragés par la supervision à signaler les défauts de sécurité réels et potentiels.

                                                                                          Investigation d'accident

                                                                                          Tous les accidents doivent faire l'objet d'une enquête par le superviseur responsable. Des accidents tels que ceux de l'industrie de transformation nécessitent souvent une enquête par une équipe de personnes compétentes représentant divers intérêts, y compris éventuellement un expert extérieur. Les programmes couronnés de succès impliquent souvent des travailleurs dans de telles enquêtes sur les accidents. Cette implication apporte des bénéfices en termes de meilleure compréhension de l'incident et de diffusion rapide des recommandations à l'ensemble de l'effectif. D'après la figure 1, il ressort clairement que, dans ce contexte, les accidents ne sont pas seulement les événements qui se terminent par une blessure pour un travailleur, mais plutôt des événements qui englobent des dommages à l'équipement ou au matériel ou même des événements significatifs qui n'entraînent ni l'un ni l'autre (appelés "presque accident"). Le chiffre indique que de tels incidents devraient faire l'objet d'une enquête et d'un contrôle de la direction même si, fortuitement, aucun travailleur n'est blessé. Le fait d'éviter des incidents similaires à l'avenir réduira le risque qu'ils entraînent des blessures. Les enquêtes sur les accidents qui cherchent à blâmer semblent avoir moins de succès que celles qui cherchent des méthodes pour déterminer la cause. Dans une enquête considérée comme une tentative de blâmer un travailleur, la pression des pairs et d'autres comportements psychosociaux peuvent gravement dégrader la qualité des informations recueillies.

                                                                                          Les éléments essentiels d'un rapport d'accident comprendront un processus formalisé, impliquant des descriptions écrites des événements qui se sont produits avant, pendant et après l'accident ainsi qu'une évaluation des facteurs qui ont conduit à l'accident. Le rapport devrait se terminer par une recommandation claire d'action. La recommandation peut aller de la modification immédiate du processus de travail ou, dans le cas de situations complexes, à la nécessité d'une enquête professionnelle plus poussée. Ces rapports devraient être signés par le superviseur responsable ou le chef de l'équipe d'enquête, et transmis au niveau hiérarchique approprié. L'examen et l'acceptation des recommandations par la direction constituent une partie essentielle du processus de déclaration des accidents. La signature du gestionnaire doit indiquer son approbation ou son rejet des modifications proposées pour prévenir de futurs accidents, et les rejets doivent être accompagnés d'une explication. Les enquêtes sur les accidents qui n'aboutissent pas à une responsabilité individuelle d'action pour les recommandations sont susceptibles d'être inefficaces et de devenir rapidement considérées par toutes les parties concernées comme non pertinentes. Un programme de sécurité réussi cherche à s'assurer que les leçons tirées d'un incident particulier sont partagées ailleurs au sein de l'organisation.

                                                                                          Contrôle des dangers

                                                                                          La meilleure intervention en matière de contrôle des dangers sera toujours la suppression du danger par la conception technique, la substitution ou la modification. Si le danger est supprimé (ou, au mieux, protégé ou protégé), alors quelles que soient la variabilité humaine résultant de l'entraînement, les différences individuelles de force, d'attention, de fatigue ou de rythme diurne, l'opérateur sera protégé.

                                                                                          Malheureusement, dans certains cas, les coûts de réalisation de cette conception technique peuvent atteindre ou dépasser les limites de la responsabilité économique. Certains processus sont intrinsèquement beaucoup plus risqués que d'autres, et les conceptions techniques réalisables ne sont que des solutions partielles. Les projets de construction réalisés sur des sites en hauteur, les mines de charbon profondes, la production d'acier et la conduite sur route exigent tous une exposition des employés à des risques plus élevés que la « normale ». Dans de tels cas, un contrôle administratif et des dispositifs de protection individuelle peuvent être nécessaires. Le contrôle administratif peut impliquer une formation et des procédures spécifiques pour réduire les risques : pensez, par exemple, à l'interdiction pour les travailleurs individuels d'entrer dans des espaces confinés, ou à la fourniture de systèmes de verrouillage conçus pour isoler les équipements et processus dangereux de l'opérateur pendant le cycle de travail. Ces procédures peuvent être efficaces, mais nécessitent une maintenance continue. En particulier, les pratiques de travail tendent à s'éloigner du respect des procédures administratives nécessaires. Cette tendance doit être enrayée par la mise en place de procédures de formation, mais aussi de recyclage, pour tous les travailleurs et agents de maîtrise impliqués dans le système.

                                                                                          Le dernier élément du contrôle des risques est l'utilisation d'équipements de protection individuelle, qui comprennent des respirateurs, des gants de protection, des harnais complets et des casques de sécurité, pour n'en citer que quelques-uns. D'une manière générale, on constate que de tels dispositifs sont précieux lorsque les dangers n'ont pas été entièrement éliminés du lieu de travail, ni maîtrisés par des procédures administratives. Ils sont destinés à réduire l'effet de ces risques sur le travailleur et sont généralement sujets à des problèmes d'utilisation inappropriée, de limitations de conception, de surveillance inadéquate du superviseur et de défaillance de l'entretien.

                                                                                          Premiers soins

                                                                                          Malgré les meilleures tentatives pour réduire les risques, le programme de sécurité réussi doit tenir compte du scénario post-accidentel. Le développement des capacités de premiers secours et de traitement médical d'urgence peut apporter des avantages majeurs au programme de sécurité. Un protocole doit être établi pour le traitement médical suite à un accident. Les travailleurs sélectionnés doivent être familiarisés avec les instructions écrites pour appeler une assistance médicale sur le chantier. Une telle assistance doit être organisée à l'avance, car un retard peut gravement affecter l'état d'un travailleur blessé. Pour les accidents entraînant des blessures mineures, les pertes inhérentes peuvent être réduites par la fourniture d'un traitement médical au point d'incident. Le traitement en usine des coupures et contusions mineures, des contusions, etc., peut réduire le temps passé par les opérateurs à s'absenter de leurs tâches.

                                                                                          La capacité de secourisme doit inclure des niveaux acceptables de fournitures, mais plus important encore, une formation médicale/secouriste adéquate. Une telle formation peut affecter directement la probabilité de survie en cas de blessure potentiellement mortelle et peut réduire la gravité réelle d'une série d'accidents moins graves. Les premiers secours tels que la réanimation cardiorespiratoire ou la stabilisation d'une hémorragie peuvent faire la différence entre la vie et la mort pour les patients nécessitant un traitement d'urgence majeur. Fréquemment, la fourniture de premiers soins immédiats sur le site de l'accident offre la possibilité d'interventions chirurgicales majeures ultérieures. Une telle capacité est encore plus importante dans les entreprises non urbaines, où le traitement médical peut être retardé de quelques heures.

                                                                                          Les premiers secours peuvent également faciliter la retour au travail d'un travailleur impliqué dans une blessure légère. Il a été démontré qu'une telle intervention interne réduit le besoin de longues visites médicales à l'extérieur de l'entreprise et évite ainsi une perte de productivité. Peut-être encore plus significatif est le risque réduit de médicalisation de la blessure, qui est considérée comme un problème émergent dans plusieurs pays.

                                                                                          Planification en cas de catastrophe

                                                                                          Régulièrement, au moins une fois par an, un programme de sécurité doit identifier les causes potentielles de catastrophe. Dans certaines circonstances, par exemple, avec le stockage de grandes quantités de matières inflammables ou dangereuses, la concentration de l'attention n'est pas trop difficile. Dans d'autres circonstances, une grande ingéniosité peut être nécessaire pour faire des suggestions significatives afin de planifier de telles catastrophes. Par définition, les catastrophes sont rares et il est peu probable qu'une entreprise particulière ait subi une catastrophe similaire plus tôt. La définition de la gestion médicale, les flux de communication et le contrôle managérial de la situation de catastrophe doivent faire partie du programme de sécurité. Il est clair que dans de nombreuses entreprises, de tels plans annuels seraient plutôt minimes, mais l'exercice même de leur élaboration peut être utile pour accroître la prise de conscience de la direction de certains des risques que l'entreprise assume.

                                                                                          Conclusion

                                                                                          Le programme de sécurité réussi n'est pas un livre ou un classeur de notes, mais un plan conceptuel pour réduire les risques de blessures mesurés sur la base des incidents et de la gravité. Comme tous les autres processus d'une entreprise, le processus de sécurité relève de la responsabilité de la direction plutôt que de celle d'un ingénieur en sécurité ou d'un travailleur individuel. La direction est responsable de fixer les objectifs, de fournir des ressources, d'établir des moyens de mesurer les progrès vers ces objectifs et de prendre des mesures correctives lorsque ces progrès ne sont pas satisfaisants. Pour ce faire, l'information est l'exigence clé, suivie en importance par la communication des objectifs à tous les niveaux de l'entreprise. À chaque niveau, du cadre supérieur au superviseur de la direction en passant par le travailleur individuel, des contributions à des conditions de travail sûres peuvent être apportées. Mais en même temps, des insuffisances organisationnelles, procédurales et comportementales peuvent malheureusement empêcher de telles contributions de se produire. Le programme de sécurité réussi est celui qui reconnaît et utilise ces facteurs dans le développement d'une approche intégrée pour réduire la douleur et la souffrance sur le lieu de travail qui résultent des blessures et des maladies.

                                                                                           

                                                                                          Noir

                                                                                          Lundi, Avril 04 2011 20: 51

                                                                                          Programmes d'incitation à la sécurité

                                                                                          Les programmes d'incitation à la sécurité ont l'effet escompté : une réduction des pertes dues aux accidents. Ils ont aussi des effets secondaires positifs. D'une part, ils sont une proposition rentable dans l'industrie, car les économies dépassent généralement les coûts. D'autre part, ils peuvent conduire à un meilleur moral de l'entreprise. Les programmes incitatifs peuvent contribuer à améliorer le climat organisationnel général et, par conséquent, apporter une contribution positive à la productivité au-delà du gain dû à la réduction des accidents. Les programmes d'incitation à la sécurité basés sur le groupe donnent aux travailleurs une cause commune entre eux ainsi qu'avec la direction. Renforcer les actes sécuritaires « supprime les effets secondaires indésirables avec la discipline et l'utilisation de sanctions ; il augmente la satisfaction au travail des employés ; cela améliore la relation entre le superviseur et les employés » (McAfee et Winn 1989).

                                                                                          Rentabilité des programmes incitatifs

                                                                                          Il y a eu de nombreux cas, dans la fabrication, la construction et d'autres industries, où le taux d'accidents par employé a été réduit de 50 à 80 %. Parfois, les résultats sont encore meilleurs, comme ce fut le cas dans deux sociétés minières où le nombre total de jours perdus a chuté respectivement de 89 et 98 % (Fox, Hopkins et Anger 1987). Parfois, les résultats sont plus modestes. Une usine de câbles a réduit les coûts d'accidents par employé de 35 % ; un fabricant de produits du tabac de 31 % (Stratton 1988) ; une entreprise de transformation et de transport de céréales de 30 % ; un complexe de villégiature du Pacifique de 39 % et un fabricant de produits alimentaires de 10 % (Bruening 1989).

                                                                                          Ces effets favorables perdurent sur de longues périodes. Des plans d'intéressement dans deux mines américaines ont été étudiés sur des périodes de 11 et 12 ans. Dans une mine, le nombre de jours perdus en raison d'accidents a été réduit à environ 11 % du niveau de référence et dans une autre à environ 2 %. Les ratios avantages/coûts variaient d'une année à l'autre entre 18 et 28 dans une mine et entre 13 et 21 dans l'autre. Rien n'indiquait que l'efficacité des plans d'incitation diminuait avec le temps dans l'une ou l'autre des mines (Fox et al. 1987). Un rapport bénéfice/coût élevé, de l'ordre de 23 pour 1, a également été observé pour les incitations à la sécurité dans l'hôtellerie de villégiature.

                                                                                          Les rapports entre les avantages (économies dues aux accidents évités) et les coûts du programme (primes et administration) sont généralement supérieurs à 2 pour 1, ce qui signifie que les entreprises peuvent gagner de l'argent sur ces efforts de prévention des accidents. Cela est dû en grande partie à la réduction des cotisations aux commissions des accidents du travail et autres assurances, ainsi qu'à l'augmentation de la production, à la réduction des temps d'arrêt et à un besoin moindre de travailleurs de remplacement.

                                                                                          Exigences pour une programmation incitative efficace

                                                                                          Les programmes d'incitation, lorsqu'ils sont bien conçus, recueillent l'approbation des personnes à qui ils s'adressent et, à cet égard, ils se comparent favorablement aux autres formes de motivation à la sécurité telles que les lois, les règlements et la police, qui sont beaucoup moins populaires. En clair : une petite carotte n'est pas seulement beaucoup plus appréciée qu'un gros bâton, elle est aussi beaucoup plus efficace. Un seul effet secondaire négatif a été remarqué jusqu'à présent, et c'est la tendance des gens à sous-déclarer les accidents lorsque des programmes incitatifs sont en vigueur. Heureusement, une telle sous-déclaration ne s'est produite que pour les accidents mineurs (McAfee et Winn 1989).

                                                                                          L'expérience passée des programmes incitatifs montre également que certains programmes ont eu un effet beaucoup plus important que d'autres. Par exemple, un plan d'incitation allemand qui promettait aux chauffeurs professionnels de camions et de camionnettes une prime de 350 DM pour chaque semestre de conduite sans être responsable d'un accident, a produit une réduction du coût direct des accidents à moins d'un tiers au cours de la première année d'application et est resté à ce niveau pendant plus de trois décennies (Gros 1989). Dans l'expérience californienne du « bon conducteur », où les conducteurs de la population générale se sont vu offrir une prolongation gratuite d'un an de leur permis de conduire en échange de chaque année de conduite sans accident, le taux d'accidents a chuté de 22 % au cours de la première année de la programme (Harano et Hubert 1974).

                                                                                          Une tentative a été faite ici pour sélectionner les ingrédients des plans d'incitation les plus efficaces à partir de rapports publiés. Cela a nécessairement été largement basé sur l'inférence, car à ce jour il n'y a pas d'expériences bien contrôlées dans lesquelles une caractéristique particulière d'incitation est modifiée et tous les autres facteurs sont maintenus constants. Pour des raisons évidentes, de telles expériences ne sont pas susceptibles d'avoir lieu ; l'industrie n'est pas chargée de mener de telles expériences. Néanmoins, les éléments qui apparaissent dans la liste de contrôle ci-dessous sembleraient très logiques (Wilde 1988 ; McAfee et Winn 1989 ; Peters 1991).

                                                                                          Vigueur managériale

                                                                                          L'introduction et le maintien à long terme des programmes d'incitation doivent être menés avec vigueur, engagement et cohérence managériaux. Les travailleurs ou les chauffeurs doivent non seulement être informés du programme en cours, mais ils doivent également être fréquemment rappelés à ce sujet de manière à attirer l'attention. Afin de motiver et d'informer le public concerné, les responsables des programmes d'incitation doivent fournir une connaissance claire et fréquente des résultats au public (Komaki, Barwick et Scott 1978).

                                                                                          Récompenser le « résultat net »

                                                                                          Les programmes incitatifs devraient récompenser la variable de résultat (le fait de ne pas avoir causé d'accident), ne sauraient une variable de processus comme porter des lunettes de sécurité ou des ceintures de sécurité, être sobre ou obéir aux règles de sécurité de l'atelier. En effet, récompenser des comportements spécifiques ne renforce pas nécessairement la motivation envers la sécurité. Un avantage potentiel en matière de sécurité dû à une fréquence accrue d'une forme spécifique de comportement « sûr » peut simplement être compensé par le fait que les usagers de la route affichent moins fréquemment d'autres formes d'action « sûre ». "Le risque est ici que si le comportement récompensé peut s'améliorer, d'autres comportements sécuritaires connexes peuvent se détériorer" (McAfee et Winn 1989).

                                                                                          Attractivité de la récompense

                                                                                          On peut s'attendre à ce que les programmes d'incitation soient plus efficaces dans la mesure où ils élargissent la différence entre l'avantage perçu de ne pas avoir d'accident et l'inconvénient perçu d'avoir un accident. Les récompenses pour un fonctionnement sans accident dans l'industrie ont pris de nombreuses formes différentes, allant de l'argent aux félicitations du public. Ils comprennent des timbres commerciaux, des billets de loterie, des chèques-cadeaux, des actions de la société, des vacances supplémentaires, des promotions et d'autres privilèges. Alors que l'utilisation flexible de l'argent empêche la satiété de se produire, les marchandises, en particulier les marchandises personnalisées, peuvent constituer un rappel durable de la valeur de la sécurité. Les articles de marchandise ont également une composante de « valeur ajoutée » en ce sens qu'ils peuvent être obtenus à un prix inférieur à celui que les destinataires auraient probablement à payer s'ils achetaient les articles au détail. Aux États-Unis, une industrie importante a vu le jour pour fournir la marchandise pour les prix de sécurité. Les chèques-cadeaux sont à mi-chemin entre l'argent et la marchandise ; ils peuvent être utilisés de manière flexible tout en étant personnalisés et imprimés d'un message commémoratif. Les conducteurs ont été récompensés par de l'argent, des rabais sur l'assurance automobile et le renouvellement gratuit du permis.

                                                                                          Les récompenses n'ont pas besoin d'être importantes pour être efficaces. En fait, un cas peut être fait pour des récompenses de reconnaissance relativement petites, telles que des broches d'entraînement sûres de 1 et 5 ans, celles-ci étant préférables dans certains cas. Les petites récompenses permettent de décerner des récompenses plus fréquemment, elles sont probablement moins propices à la sous-déclaration des accidents et elles peuvent favoriser l'intériorisation des attitudes pro-sécurité par le processus de réduction de la dissonance cognitive (Geller 1990). Lorsqu'une petite récompense modifie le comportement d'une personne, cette personne peut justifier le changement en pensant que le changement était pour des raisons de sécurité plutôt qu'en raison d'une incitation insignifiante. Une telle intériorisation des attitudes pro-sécurité n'est pas nécessaire lorsque l'incitation externe est importante, car dans ce cas, elle justifie pleinement le changement de comportement.

                                                                                          Il convient de noter, cependant, que l'effet de façonnage des attitudes des récompenses modestes ne peut avoir lieu que après les opérateurs ont modifié leur comportement pour une quelconque incitation externe mineure. Ainsi, le prix devrait être suffisamment souhaitable pour obtenir un changement de comportement pour commencer. Les récompenses doivent avoir une « valeur perçue » dans l'esprit des destinataires. Dans certains cas, une petite récompense matérielle peut impliquer une récompense sociale majeure en raison de sa « fonction symbolique ». Un comportement sécuritaire peut ainsi devenir la « bonne chose à faire ». Cela pourrait aider à expliquer pourquoi une incitation modeste telle que le renouvellement gratuit du permis pour un an a produit une réduction importante du taux d'accidents des conducteurs californiens. De plus, de manière analogue à des études antérieures qui ont constaté que les taux d'accidents dans les tâches dangereuses (telles que le travail à la pièce) étaient liés de manière exponentielle (à la puissance trois) à des salaires plus élevés, on peut suggérer que des augmentations de salaire relativement faibles pour ne pas avoir d'accident devraient réduire davantage le taux d'accidents (Starr 1969).

                                                                                          Crédits de sécurité progressifs

                                                                                          Le montant de l'incitation devrait continuer à augmenter au fur et à mesure que l'exploitant accumule un plus grand nombre de périodes ininterrompues sans accident; par exemple, la prime pour dix années ininterrompues de fonctionnement sans accident doit être supérieure à dix fois la prime pour une année de performance sans accident.

                                                                                          Règles du programme

                                                                                          Les règles de fonctionnement du programme doivent rester simples, afin qu'elles soient facilement comprises par toutes les personnes auxquelles le programme s'applique. Il est primordial que le programme incitatif soit élaboré en coopération et en consultation avec les personnes auxquelles il sera appliqué. Les gens sont plus susceptibles de s'efforcer d'atteindre des objectifs qu'ils ont contribué à définir eux-mêmes (Latham et Baldes 1975).

                                                                                          Équité perçue

                                                                                          Le programme incitatif doit être perçu comme équitable par ceux à qui il s'adresse. La prime doit être telle qu'elle soit considérée comme une juste récompense pour ne pas avoir causé d'accident au cours d'une période donnée. De même, les systèmes d'incitation devraient être conçus de manière à ce que les travailleurs qui ne sont pas éligibles pour la (meilleure) récompense n'en veuillent pas et que ceux qui sont récompensés soient considérés par les autres comme recevant à juste titre la récompense. Le hasard jouant un rôle dans le fait d'avoir ou de ne pas avoir d'accident, la perception effective de l'indemnité peut être subordonnée à l'exigence supplémentaire que le travailleur indemne en question maintienne également la propreté et la sécurité à son poste de travail. Dans le cas où des mesures dissuasives sont également utilisées, il est nécessaire que le public considère la sanction imposée comme justifiée.

                                                                                          Atteignabilité perçue

                                                                                          Les programmes doivent être conçus de manière à ce que la prime soit considérée comme à portée potentielle. Ceci est particulièrement important si le bonus est attribué dans un système de loterie. Les loteries permettent de distribuer des récompenses plus importantes, ce qui peut renforcer l'attrait d'un programme incitatif, mais moins parmi les personnes qui ont accumulé le crédit de sécurité recevront la prime. Ceci, à son tour, peut décourager certaines personnes de tenter activement d'accumuler le crédit de sécurité pour commencer.

                                                                                          Courte période d'incubation

                                                                                          La période de temps spécifiée pendant laquelle l'individu doit rester sans accident pour avoir droit à la prime doit être relativement courte. Les récompenses et les pénalités différées ont tendance à être ignorées et sont donc moins efficaces pour façonner le comportement que les conséquences plus immédiates. Des périodes aussi courtes qu'un mois ont été utilisées. Si des périodes plus longues s'appliquent, des rappels mensuels, des rapports de situation et des documents similaires doivent être utilisés. Dans l'expérience californienne citée ci-dessus, les conducteurs dont les permis devaient être renouvelés dans un délai d'un an après avoir été informés du programme d'incitation ont montré une plus grande réduction du taux d'accidents que ce n'était le cas pour les personnes dont les permis ne devaient pas être renouvelés avant deux ou trois ans. plus tard.

                                                                                          Récompenser les performances collectives et individuelles

                                                                                          Des programmes d'incitation devraient être conçus pour renforcer la pression des pairs en faveur de l'absence d'accident. Ainsi, le plan devrait non seulement stimuler la préoccupation de chaque opérateur pour sa propre sécurité, mais aussi les motiver à influencer leurs pairs afin que leur probabilité d'accident soit également réduite. Dans les milieux industriels, cela est réalisé en étendant une prime pour la performance sans accident de l'équipe de travail particulière en plus de la prime pour l'absence individuelle d'accidents. Les primes d'équipe augmentent la motivation compétitive à remporter le prix d'équipe. Ils se sont également avérés efficaces isolément, c'est-à-dire en l'absence de récompenses pour la performance individuelle. Un double plan de bonus (individuel comment équipe) peut être encore renforcée en informant les familles du programme de récompenses de la sécurité, des objectifs de sécurité et des récompenses potentielles.

                                                                                          Prévention de la sous-déclaration des accidents

                                                                                          Il convient de réfléchir à la question de savoir comment contrecarrer la tendance des opérateurs à ne pas déclarer les accidents qu'ils ont. La possibilité que les programmes incitatifs puissent stimuler cette tendance semble être le seul effet secondaire négatif actuellement identifié de ces programmes (alors que des objections morales ont parfois été soulevées contre le fait de récompenser les gens pour avoir atteint un objectif auquel ils devraient aspirer par eux-mêmes, sans être « souverts » en sécurité »). Certains programmes incitatifs comportent des clauses prévoyant la déduction de crédits de sécurité au cas où des accidents ne seraient pas signalés (Fox et al. 1987). Heureusement, seuls les accidents mineurs restent parfois non déclarés, mais plus le bonus de sécurité est important, plus ce phénomène peut devenir fréquent.

                                                                                          Récompenser tous les niveaux de l'organisation

                                                                                          Non seulement les travailleurs de l'atelier doivent être récompensés pour des performances sûres, mais leurs superviseurs et cadres intermédiaires également. Cela crée une orientation de sécurité plus cohérente et omniprésente au sein d'une entreprise (façonnant ainsi une « culture de sécurité »).

                                                                                          Compléter ou non les récompenses par une formation à la sécurité

                                                                                          Bien qu'éduquer à la sécurité soit différent de motiver à la sécurité, et que la capacité être en sécurité doit être clairement distingué de l'identité de cette personne bonne volonté Pour être en sécurité, certains auteurs dans le domaine des incitations en milieu industriel estiment qu'il peut être utile pour la sécurité si les travailleurs sont informés par quels comportements spécifiques les accidents peuvent être évités (par exemple, Peters 1991).

                                                                                          Maximiser les économies nettes par rapport à maximiser les avantages/coûts

                                                                                          Lors de la planification d'un programme incitatif, il convient de réfléchir à ce qui constitue réellement son objectif premier : la plus grande réduction possible des accidents ou un rapport bénéfice/coût maximal. Certains programmes peuvent ne réduire que légèrement la fréquence des accidents, mais y parvenir à un coût très faible. Le rapport avantages/coûts peut donc être plus élevé que pour un autre programme où le rapport avantages/coûts est plus faible, mais qui est capable de réduire beaucoup plus le taux d'accidents. Contrairement à la question de l'ampleur du rapport avantages/coûts, le montant total d'argent économisé pourrait bien être beaucoup plus important dans ce dernier cas. Prenons l'exemple suivant : Le programme de sécurité A peut économiser 700,000 200,000 $ pour un coût de mise en œuvre de 900,000 300,000 $. Le programme B peut économiser 3.5 3.0 $ à un coût de 700,000 200,000 $. En termes de bénéfices/coûts, le ratio de A est de 500,000, tandis que le ratio de B est égal à 900,000. Ainsi, à en juger par le critère avantages/coûts, A est supérieur, mais si l'on considère les économies nettes, le tableau est différent. Alors que le programme A économise 300,000 600,000 $ moins XNUMX XNUMX $ ou XNUMX XNUMX $, le programme B économise XNUMX XNUMX $ moins XNUMX XNUMX $ ou XNUMX XNUMX $. En termes d'économies nettes, le programme plus large est à privilégier.

                                                                                          Commentaire de conclusion

                                                                                          Comme toute autre mesure de lutte contre les accidents, un plan d'incitation ne devrait pas être introduit sans évaluer sa faisabilité à court et à long terme et sa meilleure forme possible, ni sans prévoir une évaluation scientifiquement adéquate de ses coûts de mise en œuvre et de son efficacité constatée dans la réduction du taux d'accidents . Sans de telles recherches, l'effet surprenant d'un programme de récompense particulier n'aurait jamais été révélé. Bien qu'il semble peu probable qu'une incitation à la sécurité ait réellement un effet négatif, il existe une variante d'une série de programmes de récompenses / incitations californiens pour le grand public qui a produit pire dossiers de conduite. Dans cette composante particulière du programme, un avantage a été accordé aux conducteurs n'ayant aucun accident à leur dossier sans qu'ils aient eu connaissance au préalable de cet avantage. Elle a pris la forme d'une récompense inattendue plutôt que d'une incitation, ce qui souligne l'importance de la distinction pour la promotion de la sécurité. Le terme incitation se réfère à un pré-annoncé gratification ou prime accordée aux travailleurs ou aux conducteurs à la condition spécifique qu'ils n'aient pas d'accident de leur propre faute dans un délai futur spécifié.

                                                                                           

                                                                                          Noir

                                                                                          Lundi, Avril 04 2011 20: 53

                                                                                          Promotion de la sécurité

                                                                                          Le but de la promotion de la sécurité est d'inciter les employés à améliorer leur propre comportement de protection et celui de leurs collègues, et à soutenir les objectifs de sécurité déclarés d'une organisation. Les objectifs de promotion de la sécurité comprennent l'augmentation de la sensibilisation à la sécurité à tous les niveaux de l'organisation et la confirmation de la promotion de la sécurité des employés en tant que priorité de la direction.

                                                                                          L'efficacité finale de tout programme ou activité de promotion dépend directement de la manière dont une organisation gère son programme de sécurité. La promotion de la sécurité peut jouer un rôle important dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail lorsque de bonnes pratiques de gestion des risques existent à toutes les phases opérationnelles, y compris la planification des installations, la conception des machines, la formation et la supervision des employés, l'équipement de protection individuelle, l'entretien de l'environnement, l'entretien ménager, l'intervention d'urgence et la réhabilitation.

                                                                                          Peu importe l'efficacité et l'efficience intrinsèques d'un programme de promotion de la sécurité pour changer les attitudes et le comportement des employés, il nécessite un soutien de la direction sous la forme d'un leadership et d'un engagement visibles. Cette condition est une condition préalable à une promotion réussie, qu'elle soit axée sur la production, la qualité des produits ou la sécurité et la santé des employés. C'est aussi la caractéristique constante qui caractérise tous les programmes de sécurité réussis, aussi différents soient-ils dans leurs spécificités.

                                                                                          Motivation de l'employé

                                                                                          La promotion de la sécurité est directement liée au concept de motivation, qui a fait l'objet de nombreuses recherches. Il y a une controverse sur comment et pourquoi les gens sont «motivés» soit à adopter de nouveaux comportements, soit à changer les anciens. Une question centrale concerne la relation entre les attitudes et le comportement. Le changement d'attitude doit-il venir avant le changement de comportement ? Un changement de comportement peut-il exister sans changement d'attitude ? Le changement d'attitude prédit-il le changement de comportement ? Le changement de comportement entraîne-t-il un changement d'attitude ?

                                                                                          Les réponses à ces questions sont incertaines. Il y a ceux qui insistent sur le fait que la motivation est mieux obtenue en modifiant uniquement le comportement externe, tandis que d'autres estiment que l'attitude interne ou le changement cognitif doit faire partie du processus de changement de comportement. Ces deux points de vue ont influencé la conduite de la promotion de la sécurité.

                                                                                          Bien qu'elle ne soit pas directement observable, la motivation peut être déduite des changements de comportement et d'attitudes. Trois variables qui définissent la motivation sont les suivantes :

                                                                                          • Sens du comportement exige la spécification d'objectifs et la fourniture de la formation ou de l'éducation nécessaires pour les atteindre.
                                                                                          • Intensité d'action implique la réalisation et le renforcement du changement de comportement et d'attitude principalement par le renforcement et la rétroaction.
                                                                                          • Persistance de l'effort consiste à rendre permanents les changements de comportement et d'attitude souhaités dans toutes les facettes de la performance des employés.

                                                                                          Modèles de promotion de la sécurité

                                                                                          La littérature sur la sécurité décrit une variété de théories et de méthodes de promotion de la sécurité qui traitent de chacune des variables motivationnelles ; parmi ceux-ci, deux modèles ont montré leur capacité à améliorer les performances de sécurité. Un, gestion du comportement de l'organisation (OBM), se concentre sur la modification du comportement et l'application des méthodes de contrôle du comportement développées par BF Skinner. L'autre, gestion de la qualité totale (TQM), se concentre sur la modification des processus et l'application des principes de contrôle de la qualité développés par WE Demming.

                                                                                          La modification du comportement est fondée sur la prémisse que les causes du comportement sont de nature environnementale. En conséquence, on peut prédire et contrôler le comportement en étudiant l'interaction entre les individus et leur environnement. Cette connaissance nécessite la spécification de trois conditions :

                                                                                          1. les antécédents du comportement, c'est-à-dire l'occasion à laquelle une réponse se produit
                                                                                          2. le comportement ou l'action qui se produit
                                                                                          3. les conséquences qui renforcent le comportement ou l'action.

                                                                                          L'amélioration de la qualité nécessite une «constance dans l'objectif» ou un engagement des employés et de la direction à faire de l'amélioration de la qualité des produits et des services une priorité de l'entreprise. Cet ajustement d'attitude repose sur une décision consciente de la direction de faire tout ce qu'il faut pour faire de la vision d'amélioration de la qualité une réalité. Les objectifs d'amélioration de la qualité ont une portée plus large et les méthodes pour leur réalisation sont moins uniformes que celles de la modification du comportement. Ils sont plus soucieux de changer voire d'éliminer des processus globaux que de modifier des comportements individuels.

                                                                                          Comme le montre le tableau 1, les deux modèles réagissent aux variables et soutiennent les actions requises par la motivation. Les modèles diffèrent, cependant, sur les accents de sécurité utilisés pour motiver les employés. En conséquence, ils diffèrent en termes d'efficacité à satisfaire les exigences des trois variables motivationnelles.

                                                                                          Tableau 1. Modèles OBM vs TQM de la motivation des employés

                                                                                          Variable de motivation

                                                                                          Action de soutien

                                                                                          Accent mis sur la sécurité

                                                                                           
                                                                                             

                                                                                          OBM

                                                                                          TQM

                                                                                          Sens du comportement

                                                                                          Précisez les objectifs.
                                                                                          Offrir de la formation.

                                                                                          COMPORTEMENT
                                                                                          Formation comportementale

                                                                                          Attitudes/comportement
                                                                                          Éducation au processus

                                                                                          Intensité d'action

                                                                                          Donnez du renfort.
                                                                                          Maintenir les commentaires.

                                                                                          Occurrence de comportement
                                                                                          Données comportementales

                                                                                          L'amélioration des processus
                                                                                          Indicateurs de fonctionnement

                                                                                          Persistance de l'effort

                                                                                          Employé engagé.
                                                                                          Gestion des engagements.

                                                                                          Changement de comportement
                                                                                          Changement de style

                                                                                          Amélioration continue
                                                                                          Changement culturel

                                                                                           

                                                                                          Modèle OBM

                                                                                          Sens du comportement

                                                                                          Les objectifs de sécurité OBM ont généralement une portée étroite et se concentrent sur l'augmentation de l'occurrence de comportements sûrs spécifiques, réduisant ainsi l'incidence d'actes dangereux. Les sources suivantes peuvent être utilisées pour sélectionner des actes ou des comportements dangereux comme cibles d'observation et de réduction éventuelle :

                                                                                          • analyse des enquêtes sur les incidents et des dossiers de sécurité connexes
                                                                                          • entretiens avec des employés à tous les niveaux pour obtenir des données sur les événements non signalés, les dangers, etc.
                                                                                          • observation des inspections internes de sécurité.

                                                                                           

                                                                                          Sur la base des informations provenant de ces sources, les employés sont invités à participer à l'établissement d'une liste de comportements prioritaires jugés essentiels à l'amélioration des performances de sécurité. Un système d'observation pour suivre l'apparition de ces comportements critiques est mis en place, des observateurs sont formés et un calendrier d'observation est établi. L'incidence des comportements prioritaires est ensuite observée au cours d'une période pré-intervention. Cette phase du processus de définition du problème fournit des données de base par rapport auxquelles mesurer le succès du processus de modification du comportement. Ces données alertent également les employés de la présence de comportements dangereux sur le lieu de travail.

                                                                                          Les employés sont ensuite exposés à une formation qui couvre les comportements à pratiquer, propose des directives de performance en matière de comportement sécuritaire et permet un retour d'information comportemental. Par exemple, on montre parfois aux travailleurs des diapositives ou des bandes vidéo de pratiques sécuritaires et dangereuses, suivies d'une discussion. À ce moment-là, on leur montre également des données de base et on les encourage à améliorer leurs performances en matière de comportements sécuritaires critiques. Les données, souvent sous forme de graphique, sont affichées dans l'usine pour préparer les phases suivantes du programme OBM. Les activités d'observation et de reconnaissance sont exercées de façon continue par des superviseurs ou des collaborateurs formés. Le cas échéant, de nouveaux éléments de performance en matière de sécurité au travail sont ajoutés à la formation et font partie du programme.

                                                                                          Intensité d'action

                                                                                          OBM utilise à la fois le renforcement individuel et la rétroaction de groupe pour modifier le comportement. Le renforcement se produit au niveau de l'employé individuel sous la forme d'éloges verbaux ou d'autres types de reconnaissance lorsqu'un comportement de sécurité est observé sur le lieu de travail. Des commentaires sur le niveau de comportement de sécurité affiché par le groupe sont également communiqués tout au long du programme.

                                                                                          Divers types de récompenses peuvent être utilisées pour renforcer le comportement, telles que les suivantes :

                                                                                          • des incitations monétaires individuelles (par exemple, des récompenses en espèces et des jetons pour l'achat de biens de consommation)
                                                                                          • éloges et rétroaction (p. ex. connaissance des résultats, notes de félicitations et commentaires positifs)
                                                                                          • compétitions par équipe, qui peuvent impliquer l'utilisation de récompenses en espèces.

                                                                                           

                                                                                          Les récompenses sont souvent utilisées en combinaison, il est donc très difficile d'isoler l'impact d'un type de renforcement individuel. Néanmoins, il est clair que les réponses positives à un comportement sécuritaire augmentent sa fréquence.

                                                                                          Le renforcement comprend également des commentaires de groupe sur les performances en matière de sécurité, qui prennent souvent la forme de courbes d'apprentissage ou de graphiques à barres indiquant le pourcentage de comportements sûrs observés pendant la période d'intervention. Ces informations sont affichées bien en évidence afin que le groupe de travail soit au courant des progrès. Cette connaissance tend à maintenir la sécurité des performances du groupe de travail et à stimuler les futurs efforts d'amélioration.

                                                                                          Dans le paradigme OBM, le renforcement et la rétroaction nécessitent un programme continu d'observation du comportement. Cette condition permet une communication positive sur place lorsque des comportements sécuritaires sont observés ou lorsque des pratiques dangereuses nécessitent une correction. Bien que la modification du comportement mette l'accent sur le renforcement positif plutôt que sur la discipline, ses partisans reconnaissent que des réprimandes ou d'autres actions aversives peuvent être nécessaires dans certaines situations. Dans la mesure du possible, cependant, ces étapes doivent être évitées car leurs effets sont généralement de courte durée et peuvent diminuer l'engagement des employés envers l'ensemble du programme.

                                                                                          Persistance de l'effort

                                                                                          L'efficacité de l'OBM dans le maintien du changement de comportement dépend de l'observation et du renforcement continus de comportements sûrs spécifiques jusqu'à ce qu'ils deviennent auto-renforçants et fassent partie intégrante de l'activité professionnelle d'un employé. La force d'OBM réside dans la création d'un système de mesure qui permet à une entreprise de surveiller et de contrôler en permanence les comportements critiques. Pour atteindre un succès à long terme, l'utilisation de ce système de mesure doit faire partie du style de gestion d'une organisation.

                                                                                          Il ne fait aucun doute que l'approche OBM produit des résultats positifs et le fait assez rapidement. La plupart des études montrent que l'utilisation du renforcement positif, sous forme d'incitations ou de rétroaction, améliore la sécurité et/ou réduit les accidents au travail, du moins à court terme. En revanche, la longévité du changement de comportement produit par les procédures OBM n'a pas été pleinement démontrée par la recherche. En fait, la plupart des études menées sont de courte durée (moins d'un an). Cette situation a soulevé des questions sur la permanence des effets du traitement OBM, bien que deux études sur les techniques OBM, l'une menée aux États-Unis et l'autre en Finlande, aient rapporté des effets positifs à long terme.

                                                                                          Aux États-Unis, l'utilisation d'un système d'attribution de timbres commerciaux a amélioré les performances en matière de sécurité dans deux mines de charbon pendant plus de dix ans. Dans cette étude, les employés ont obtenu des tampons pour avoir travaillé sans accident avec arrêt de travail, pour n'avoir fait partie d'aucun groupe de travail avec arrêt de travail, pour ne pas avoir été impliqués dans des incidents endommageant l'équipement, pour avoir fait des suggestions de sécurité qui ont été adoptées et pour des incidents ou des blessures inhabituels. comportement de prévention. Outre le système de récompense symbolique, les travailleurs ont reçu une formation approfondie au cours de la période de référence, destinée à inciter à un comportement sûr et à maintenir des conditions de travail sûres. Cette activité de formation a été considérée comme très importante pour les améliorations obtenues.

                                                                                          En Finlande, des améliorations significatives de l'entretien ménager dans un chantier naval ont été réalisées au cours d'un programme en trois phases comprenant des commentaires aux contremaîtres et aux travailleurs après une mesure de base et une formation des employés. Ces améliorations, exprimées sous forme d'indices de gestion interne plus élevés, ont continué d'être observées au nouveau niveau élevé tout au long d'une période de suivi de deux ans au cours de laquelle aucune rétroaction n'a été donnée. Des réductions significatives d'accidents ont également été notées tout au long de la durée du projet. Les effets à long terme de ce programme ont été attribués au renforcement qui se concentre sur le résultat du comportement et persiste dans l'environnement (comme le font les changements d'ordre intérieur), plutôt que simplement sur un comportement, qui n'influence les travailleurs que pendant quelques secondes.

                                                                                          Malgré ces études, il est difficile de déterminer l'efficacité à long terme des approches OBM pour maintenir les améliorations des performances de sécurité. Dans l'étude américaine, l'utilisation de jetons est manifestement devenue un élément accepté du style de gestion des mines, mais l'accent a également été mis sur la formation. La rétroaction apprise des changements environnementaux qui sont le résultat du comportement, comme indiqué dans l'étude finlandaise, semble prometteuse. Ici aussi, cependant, certains éléments indiquent que d'autres facteurs ont pu influencer les employés des chantiers navals pendant la période de suivi « sans rétroaction ».

                                                                                          Avec ces observations à l'esprit, la majeure partie de la recherche suggère que la rétroaction doit être maintenue si les programmes de GPO doivent atteindre un succès durable, et que ce processus doit être accompagné d'un style de gestion qui le permet. Lorsque ces conditions sont absentes, les effets positifs du changement de comportement diminuent rapidement et reviennent aux niveaux antérieurs. Lorsqu'il s'agit d'améliorations de la gestion interne, certains éléments indiquent que les niveaux de performance supérieurs se maintiennent pendant une période relativement longue, mais les raisons de cette situation restent à déterminer.

                                                                                          Modèle TQM

                                                                                          Sens du comportement

                                                                                          Les objectifs de TQM ont une large portée et se concentrent sur la création de processus améliorés. L'accent est mis sur la découverte et l'élimination des conditions qui causent ou soutiennent l'existence de comportements dangereux, par opposition à une concentration sur les actes dangereux comme cause de blessures.

                                                                                          L'approche TQM utilise bon nombre des mêmes méthodes que l'OBM pour découvrir les lacunes des performances de sécurité qui doivent devenir des cibles d'amélioration. En outre, il se concentre sur les systèmes et pratiques de gestion qui contribuent à ces problèmes. Ces conditions peuvent apparaître dans toutes les fonctions, depuis la planification, en passant par l'organisation et la prise de décision, jusqu'à l'évaluation de la rentabilité. Ils incluent également la présence ou l'absence de pratiques qui intègrent les considérations de sécurité des employés dans les processus commerciaux quotidiens, telles que l'application de principes ergonomiques à la conception du lieu de travail et de l'équipement, l'examen des spécifications d'achat par des professionnels de la sécurité et de la santé et la correction en temps opportun des dangers signalés. Les indicateurs opérationnels tels que les derniers, combinés aux enregistrements d'accidents, de temps d'arrêt et d'absences des employés, fournissent des informations de base sur la manière dont le système de gestion soutient la fonction de sécurité.

                                                                                          Les sondages sur la perception du programme de sécurité des employés sont également devenus un outil populaire pour évaluer le système de gestion de la sécurité. Les employés donnent leur avis sur l'efficacité des pratiques de gestion et des activités de soutien à la sécurité qui sont présentes dans leur entreprise. Ces données sont recueillies de manière anonyme selon les procédures administratives usuelles. Les résultats de l'enquête aident à définir les priorités d'amélioration et fournissent une autre référence par rapport à laquelle mesurer les progrès.

                                                                                          Tout comme TQM définit ses objectifs de performance de manière plus large que l'OBM, elle met également un plus large éventail de formations à la disposition des employés. L'instruction basée sur la TQM enseigne aux employés non seulement comment être en sécurité, mais les éduque sur les méthodes d'auto-amélioration et de renforcement de l'esprit d'équipe qui permettent des contributions continues destinées à accroître la sécurité dans toute l'organisation.

                                                                                          L'importance ne peut être surestimée de la planification des tâches au niveau des systèmes et de la formation suffisante en matière de sécurité pour les employés dont les tâches sont élargies ou enrichies par des changements de processus. Certaines preuves indiquent qu'au fur et à mesure que le nombre et la variété des tâches non répétitives auxquelles les travailleurs sont exposés augmentent, la fréquence des accidents augmente également. Il n'est pas clair que ce résultat potentiel indésirable ait été reconnu dans la littérature TQM.

                                                                                          Intensité d'action

                                                                                          TQM utilise diverses méthodes pour renforcer les processus améliorés. Celles-ci visent à créer une culture organisationnelle qui soutient les efforts concertés des employés pour apporter des améliorations aux processus. Les mécanismes de changement de comportement intègrent également des techniques de renforcement et de rétroaction pour reconnaître et récompenser l'amélioration des performances.

                                                                                          Plusieurs conditions clés qui soutiennent le développement de processus améliorés sont les suivantes :

                                                                                          • un climat d'entreprise ouvert avec un partage accru de l'information et la suppression des barrières ministérielles officielles
                                                                                          • un accent sur l'implication des employés, le travail d'équipe et la formation à tous les niveaux
                                                                                          • la suppression des barrières informelles à la fierté du travail
                                                                                          • une culture d'entreprise qui implique tous les collaborateurs dans la contribution aux améliorations
                                                                                          • suivi pour agir ou développer plus complètement de nouvelles idées pour l'amélioration des processus.

                                                                                           

                                                                                          L'adoption de ces mesures améliore le moral et la satisfaction des employés, ce qui peut accroître la volonté d'améliorer les performances en matière de sécurité.

                                                                                          Il convient de noter que le renforcement au niveau des employés est régulièrement utilisé dans le modèle TQM. Plutôt que de répondre à des comportements critiques spécifiques, cependant, les individus reçoivent des éloges pour un travail sûr à n'importe quelle phase d'un processus, l'objectif étant d'encourager les employés à internaliser un processus qui intègre une performance de sécurité améliorée.

                                                                                          Des commentaires sur les résultats observés en matière d'amélioration de la sécurité et de la santé sont également fournis périodiquement par le biais de médias tels que des réunions et des bulletins d'information, ainsi que par la conduite d'enquêtes de suivi. Ces résultats sont présentés sous forme d'indicateurs opérationnels. Ils peuvent inclure des indices tels que les journées de travail perdues en raison d'accidents du travail et de maladies professionnelles, le nombre de suggestions d'amélioration de la sécurité et de la santé soumises, les niveaux de présence, les coûts d'indemnisation des accidents du travail et les attitudes des employés à l'égard de la sécurité.

                                                                                          Persistance du comportement

                                                                                          L'efficacité à long terme de l'approche TQM réside dans sa capacité à créer ou à améliorer continuellement des processus qui favorisent une performance professionnelle sécuritaire. Ces améliorations nécessitent à la fois un changement d'attitude et de comportement. Ils doivent également être approuvés aux niveaux les plus profonds de la pratique et de la philosophie de gestion s'ils doivent durer. Autrement dit, ils doivent faire partie de la culture d'une organisation. Pour ces raisons, les résultats positifs ne sont pas réalisés immédiatement. Par exemple, les utilisateurs réussis de TQM déclarent une moyenne de trois ans pour atteindre une performance de qualité améliorée.

                                                                                          Les preuves de la relation entre TQM et l'amélioration des performances de sécurité proviennent de deux sources : les dossiers de sécurité des entreprises qui ont utilisé TQM pour améliorer avec succès la qualité des produits et des services, et les processus de soutien à la sécurité utilisés par les entreprises ayant d'excellents dossiers de sécurité. Sur 14 entreprises américaines recevant une reconnaissance nationale pour l'excellence de la gestion de la qualité et des réalisations sous la forme du prix national de la qualité Malcolm Baldrige, 12 avaient de meilleurs taux d'accidents du travail et de maladie avec arrêt que la moyenne de leur secteur. Onze de ces entreprises ont également signalé des taux améliorés associés à l'introduction des pratiques de TQM, tandis que seulement trois entreprises avaient des taux moins bons.

                                                                                          L'efficacité des techniques TQM appliquées à la sécurité au travail est également illustrée par les entreprises membres du Conseil national de sécurité avec les records de performance de sécurité les plus remarquables aux États-Unis. Ces programmes réussis mettent l'accent sur une approche « humaniste » de la gestion des employés, avec moins de discipline, une participation plus active des travailleurs et une meilleure communication entre les travailleurs et la direction.

                                                                                          Parce que TQM met l'accent sur l'implication et l'autonomisation des employés dans la mise en œuvre des améliorations de la sécurité et de la santé des systèmes et des processus, le potentiel de changement permanent est maximisé. L'accent mis sur la formation des employés afin qu'ils soient en mesure de mieux contribuer à l'amélioration future des performances de sécurité jette également les bases d'une efficacité à long terme. Enfin, les approches TQM visualisent les employés comme des décideurs actifs qui sont responsable de plutôt que de simplement sensible à l'environnement. Ces caractéristiques font qu'il est fort probable que les employés et la direction s'engageront à long terme dans le changement produit par TQM.

                                                                                          Comparaison entre OBM et TQM

                                                                                          OBM cherche à réduire les pratiques dangereuses spécifiques et à augmenter les performances sûres grâce à une approche structurée qui définit les comportements critiques, forme les employés aux pratiques sûres/dangereuses, établit un système d'observation des comportements et utilise un calendrier de renforcement et de rétroaction pour contrôler le comportement des employés. Ses points forts sont l'accent mis sur l'observation du comportement et la mesure des résultats, et la production rapide de résultats positifs lorsque le programme est présent. Ses faiblesses résident dans l'accent mis sur des comportements spécifiques qui n'ont peut-être pas été intégrés au besoin de changements du système de gestion, l'utilisation d'un programme de contrôle externe pour maintenir le comportement des employés et le manque de persévérance démontrée.

                                                                                          TQM cherche à améliorer les processus au sein du système de gestion qui affectent la sécurité et la santé des employés. Elle met l'accent sur les changements d'attitudes et de comportements et s'appuie sur un large éventail de programmes d'implication et de formation des salariés pour définir à la fois les objectifs d'amélioration de la sécurité et de la santé et les moyens de les atteindre. Il utilise le renforcement et la rétroaction visant à reconnaître les améliorations des processus et la contribution des employés à celles-ci. Ses points forts résident dans l'accent mis sur la participation des employés et le contrôle interne (facilitant et renforçant à la fois les changements d'attitude et de comportement), sa capacité à soutenir les améliorations en matière de sécurité et de santé et son intégration dans l'effort de gestion total d'une organisation. Ses faiblesses résident dans sa dépendance vis-à-vis de : (1) des niveaux élevés d'implication de la direction/des employés qui prennent du temps à se développer et à montrer des résultats améliorés, (2) de nouveaux systèmes de mesure des processus et (3) la volonté de la direction d'allouer le temps et les ressources nécessaires pour produire des résultats positifs.

                                                                                          Programmes et pratiques de promotion de la sécurité

                                                                                          Dans ce qui suit, l'interaction entre les systèmes salariaux et la sécurité sera d'abord considérée. Les systèmes de rémunération ont un effet critique sur la motivation des employés en général et ont le potentiel d'influencer les attitudes et le comportement des travailleurs en matière de sécurité dans le contexte de la performance au travail. Les incitations, y compris les récompenses monétaires et non monétaires, seront examinées à la lumière de leur valeur controversée en tant que tactique de promotion de la sécurité. Enfin, le rôle des communications et des campagnes dans la promotion de la sécurité sera décrit.

                                                                                          Systèmes salariaux et sécurité

                                                                                          Les systèmes salariaux peuvent avoir une incidence indirecte sur la sécurité lorsqu'une rémunération incitative, un partage des gains ou des primes sont établis pour augmenter la production, ou lorsque des structures de rémunération à la pièce sont en vigueur. Chacun de ces arrangements peut inciter les travailleurs à contourner les procédures de travail sécuritaires dans le but d'augmenter leurs revenus. En outre, les systèmes salariaux peuvent être directement liés à des considérations de sécurité sous la forme de salaires compensatoires versés pour un travail comportant un risque supérieur à la moyenne.

                                                                                          Salaires incitatifs

                                                                                          Des programmes de rémunération incitative ou de partage des gains peuvent être établis pour la productivité; pour les dossiers de sécurité ; pour les taux de rebut, de reprise et de retour ; et pour une variété d'autres critères de performance, seuls ou en combinaison. De tels programmes ont le potentiel de communiquer la stratégie et les priorités de gestion aux employés. Pour cette raison, les critères de performance qu'une organisation inclut dans son système de salaire incitatif sont essentiels. Si la performance en matière de sécurité et les facteurs connexes font partie de l'ensemble, les employés sont susceptibles de les percevoir comme étant importants pour la direction. Si ce n'est pas le cas, un message contraire est envoyé.

                                                                                          Il existe des situations où la performance au travail est introduite comme critère d'incitation salariale pour inciter les travailleurs à accepter des conditions dangereuses ou à ne pas déclarer les accidents. Certains commentateurs ont noté la fréquence accrue de ces abus, en particulier dans les conventions collectives d'entreprise et dans les efforts visant à réduire les primes d'indemnisation des travailleurs. De toute évidence, cette pratique non seulement envoie le mauvais message aux employés, mais est contre-productive et finira par augmenter les coûts pour l'employeur.

                                                                                          Bien que la théorie sous-jacente à la rémunération incitative semble solide, dans la pratique, son influence sur la productivité des travailleurs est loin d'être certaine. La recherche sur les effets des programmes d'incitation financière sur la productivité montre une extrême variabilité des résultats, indiquant que les approches naïves de la planification et de la mise en œuvre des programmes de rémunération incitative peuvent entraîner des problèmes. Cependant, lorsqu'ils sont appliqués correctement, ces programmes peuvent avoir des effets très positifs sur la productivité, en particulier sur la production.

                                                                                          Une enquête américaine sur les effets des plans de primes sur les accidents et la productivité dans 72 mines a fourni peu de preuves qu'ils avaient un impact significatif sur l'amélioration de la sécurité ou sur l'augmentation de la production. Quelque 39 % de ces plans incluaient la sécurité dans le calcul des primes, les autres non. Au sein de l'échantillon de l'étude, il y avait une grande variabilité dans la fréquence de versement des primes. Bien que la période de paiement modale soit mensuelle, dans de nombreux cas, les mineurs ne gagnaient des primes de productivité qu'une ou deux fois par an, voire moins souvent. Dans de tels cas, l'effet sur la production était négligeable et, comme on pouvait s'y attendre, les performances en matière de sécurité n'étaient pas affectées. Même parmi les mines qui versaient des primes de production plus de 80 % du temps, aucun effet négatif significatif sur la sécurité des mineurs (c.-à-d. augmentation des taux de fréquence des accidents avec perte de temps) n'a été observé. Les mines qui avaient des plans de primes monétaires axés uniquement sur la sécurité n'ont pas non plus réussi à réduire le taux d'accidents. La plupart d'entre eux utilisaient les accidents avec perte de temps et les violations comme critères de performance et rencontraient le même problème de faible paiement qui affectait de nombreux plans basés sur la productivité.

                                                                                          L'incapacité à trouver une relation claire entre la rémunération incitative et la productivité ou la sécurité dans cette étude met en évidence la complexité d'essayer de mener à bien des programmes d'incitation salariale. Bien que l'augmentation des salaires soit importante, la valeur perçue de l'argent varie selon les travailleurs. Il existe également de nombreux autres facteurs qui peuvent déterminer si les incitations monétaires auront l'effet de motivation souhaité. Les programmes d'incitation ou de partage des gains échouent souvent à produire les résultats escomptés lorsque les employés pensent que le programme est injuste. Les mesures qui peuvent être prises pour aider à empêcher que cela ne se produise et renforcer les propriétés motivationnelles d'un programme d'incitation comprennent les suivantes :

                                                                                          • Établissez une norme de rendement que les employés perçoivent comme raisonnable.
                                                                                          • Faites en sorte que les intervalles de gain de bonus soient courts.
                                                                                          • Utilisez plusieurs critères de performance.
                                                                                          • Inclure uniquement les objectifs de performance que les employés peuvent contrôler.

                                                                                           

                                                                                          La controverse entoure également l'utilisation de la rémunération à la pièce. C'est peut-être le moyen le plus direct de lier la rémunération à la performance. Même ainsi, la littérature est pleine d'études qui décrivent les comportements indésirables que produisent les régimes à la pièce. Les régimes à la pièce créent souvent des relations conflictuelles entre les employés et les employeurs sur des questions inhérentes à la productivité. Celles-ci impliquent la détermination des taux de production, l'établissement de limites informelles de production et la négociation de plans de rémunération à la pièce hors normes. Dans certaines situations, la performance peut décliner malgré des taux de paiement plus élevés.

                                                                                          Malheureusement, l'existence même de régimes à la pièce, qu'ils aient ou non l'effet escompté sous forme d'augmentation de la productivité, crée une atmosphère qui peut être préjudiciable à la sécurité au travail. Par exemple, une étude portant sur la transition d'un salaire à la pièce à un salaire au temps dans l'industrie forestière suédoise a révélé une réduction de la fréquence et de la gravité des accidents. Suite au changement de système salarial, plusieurs centaines de travailleurs forestiers ont été interrogés sur son effet sur leur performance au travail. Ils ont indiqué trois raisons principales pour la réduction, notamment :

                                                                                          • pression réduite pour travailler vite, prendre des risques et ignorer les consignes de sécurité spécifiques
                                                                                          • réduction du stress, entraînant moins d'erreurs de jugement
                                                                                          • plus de temps pour réfléchir aux questions de sécurité, essayer de nouvelles méthodes et profiter des interactions avec les pairs.

                                                                                           

                                                                                          L'expérience suédoise n'a été que partiellement corroborée par des recherches antérieures menées en Colombie-Britannique au Canada. Dans ce cas, il n'y avait pas de différence dans la fréquence des accidents entre les « abatteurs » à la pièce et les « abatteurs » salariés dans l'industrie forestière, bien que des accidents plus graves aient été signalés parmi les abatteurs à la pièce par rapport à leurs homologues salariés.

                                                                                          Au final, les avis restent partagés quant aux usages et abus potentiels des systèmes de salaires incitatifs, à leur contribution à l'augmentation de la productivité et à leur effet sur la sécurité. Néanmoins, les recherches à l'appui de l'un d'entre eux sont rares et les preuves existantes ne sont certainement pas concluantes. Il est clair que l'effet des programmes de rémunération incitative sur la sécurité dépend de leur contenu, de leur mode de conduite et des circonstances qui les entourent.

                                                                                          Salaires compensatoires

                                                                                          Les économistes ont étudié le sujet de la rémunération supplémentaire pour les travaux à haut risque dans le but d'attribuer une valeur économique à la vie humaine et de déterminer si le marché compense déjà les expositions à haut risque. Si tel est le cas, on peut affirmer que les interventions gouvernementales visant à réduire les risques dans ces domaines ne sont pas rentables car les travailleurs sont déjà indemnisés pour leur exposition à des risques accrus. Des tentatives de validation de la théorie du salaire compensatoire ont été faites aux États-Unis et en Angleterre à l'aide des estimations de mortalité disponibles. À l'heure actuelle, il semblerait que la théorie du salaire compensatoire ait été soutenue dans une certaine mesure en Angleterre, mais pas aux États-Unis.

                                                                                          Un autre problème qui assaille la théorie du salaire compensatoire est le fait que de nombreux travailleurs ne sont pas conscients des risques réels associés à leur travail, en particulier les expositions aux maladies professionnelles. Des enquêtes réalisées aux États-Unis suggèrent qu'un grand nombre de travailleurs ne sont pas conscients de leur exposition à des conditions de travail dangereuses. Aussi, psychologiquement parlant, les individus ont tendance à minimiser l'importance des très faibles probabilités associées à leur propre mort. Par conséquent, même si les travailleurs étaient conscients des risques réels associés à leur travail, ils seraient prêts à les prendre.

                                                                                          Bien que la question des salaires compensatoires pose des questions théoriques intrigantes qui restent actuellement non résolues, le véritable danger d'une structure salariale compensatoire est lié à ses causes sous-jacentes. Lorsque les employeurs utilisent une rémunération supplémentaire sous quelque forme que ce soit comme excuse pour poursuivre un programme de sécurité et de santé inférieur aux normes, la pratique est préjudiciable et totalement inacceptable.

                                                                                          Incitations à la sécurité

                                                                                          Le terme incitation peut être défini comme une raison d'entreprendre une action avec un zèle supplémentaire dans le but de recevoir une récompense. L'utilisation d'incitations pour motiver les employés est une pratique courante dans le monde entier. Néanmoins, la valeur des programmes incitatifs est un sujet de controverse parmi les scientifiques et les praticiens. Les opinions vont du déni de tout lien entre les incitations et la motivation à l'affirmation selon laquelle les incitations sont les principaux facteurs du processus de changement de comportement. Entre ces deux extrêmes, il y a ceux qui voient les programmes d'incitation comme un stimulant utile pour améliorer la productivité et ceux qui les voient comme favorisant le mauvais type de comportement des employés avec des résultats exactement à l'opposé de ce qui est prévu.

                                                                                          Dans le domaine de la sécurité et de la santé, les opinions sur l'utilité des programmes incitatifs ne sont pas moins diverses. Dans certaines organisations, par exemple, la direction hésite à offrir des incitations supplémentaires pour la sécurité, car elle fait déjà partie intégrante de la performance au travail et n'a pas besoin d'être mise en avant. Une autre opinion suggère que l'offre d'incitations à l'amélioration des performances de sécurité diminue la valeur intrinsèque perçue du bien-être des travailleurs au travail, qui est, après tout, la raison la plus importante pour mettre l'accent sur la sécurité en premier lieu.

                                                                                          Outre les raisons philosophiques de remettre en question la valeur des programmes incitatifs, d'autres questions doivent être prises en compte lors de l'examen de leurs mérites ou de leurs contributions potentielles en tant que pratique de promotion de la sécurité. Il s'agit de problèmes liés aux critères sur lesquels reposent les programmes d'incitation, à la possibilité d'abus du programme par les employeurs et les employés et au maintien de la participation des employés.

                                                                                          Les critères d'attribution des incitations sont essentiels au succès du programme. Il y a des lacunes attachées aux programmes d'incitation qui sont liés uniquement (1) à l'accumulation d'un certain nombre de jours de sécurité, (2) au taux d'accident avec perte de temps (à la réduction des primes d'indemnisation des accidents du travail) et (3) à d'autres accidents. mesures connexes. Les critères d'accident sont peu sensibles. Le succès est mesuré négativement, par la réduction ou la non-occurrence des événements. Étant donné que les accidents sont des événements rares, il peut s'écouler un temps relativement long avant que des améliorations significatives ne se produisent. Ces indices n'évaluent pas le dossier de sécurité d'une organisation, mais son dossier d'accidents signalés, qui peut être influencé par de nombreux facteurs indépendants de la volonté des participants au programme incitatif.

                                                                                          Tant les employeurs que les travailleurs peuvent abuser des programmes d'incitation à la sécurité. Les employeurs utilisent parfois des programmes d'incitation comme substitut à la mise en place d'un système légitime de gestion de la sécurité et de la santé ou comme remède à court terme à des lacunes de longue date en matière de sécurité et de santé qui nécessitent un traitement bien différent et plus fondamental que celui qui peut être rendu par un effort de promotion. . Au niveau des employés, la principale forme d'abus semble être le défaut de signaler une blessure ou un incident de peur qu'un individu ou un groupe de travail ne reçoive pas de récompense. Le risque que ce problème se produise semble être accru lorsque des incitations monétaires sont en jeu ou que des plans d'incitation financière pour améliorer les performances en matière de sécurité sont inscrits dans des contrats ou des accords de travail.

                                                                                          Le succès d'un programme incitatif est fortement influencé par la nature de la participation des employés et leur perception de son équité. Si les objectifs sont fixés trop haut ou si les employés ne peuvent pas percevoir comment leurs efforts personnels peuvent affecter l'atteinte des objectifs, le programme ne sera pas efficace. En outre, plus la distance entre l'exécution d'un travail sûr et l'obtention d'une récompense est grande, moins le système d'incitations est susceptible d'avoir d'influence. Il est difficile de maintenir la motivation des travailleurs avec un programme incitatif qui ne portera pas ses fruits avant plusieurs mois ou plus, et même alors seulement si tout se passe bien pendant toute la période.

                                                                                          Il est clair que les pièges qui ont été décrits aident à expliquer pourquoi de nombreuses organisations hésitent à utiliser les programmes incitatifs comme outil de promotion de la sécurité. Il est facile de concevoir un programme incitatif qui ne fonctionne pas. Mais il existe de nombreuses preuves, à la fois quasi-expérimentales et anecdotiques, qui documentent les contributions des incitations au bon fonctionnement des programmes de sécurité et de santé. L'utilisation d'incitations, de récompenses et de reconnaissances pour motiver les employés à travailler en toute sécurité est une caractéristique acceptée des modèles OBM et TQM. Dans le modèle OBM, l'utilisation d'incitations pour renforcer le comportement des employés est essentielle au succès du programme. Avec TQM, des récompenses, des promotions et d'autres incitations sont utilisées pour reconnaître les individus pour leurs contributions à l'amélioration des processus. De plus, au niveau du groupe, de l'équipe ou de l'entreprise, des journées spéciales ou d'autres fonctions sont utilisées pour célébrer les réalisations.

                                                                                          D'une manière générale, l'utilisation d'incitatifs peut être considérée comme ayant une influence positive sur les attitudes et le comportement des employés. Lorsque l'évaluation des performances en matière de sécurité et de santé fait partie des décisions d'augmenter le salaire d'un employé, ces facteurs prennent une importance accrue en tant qu'exigences importantes liées à l'emploi. Comme indiqué ci-dessus, le taux d'accidents et les mesures connexes posent des problèmes importants lorsqu'ils sont établis comme seuls critères incitatifs. En revanche, l'utilisation de mesures positives de performance en matière de sécurité sous la forme d'améliorations comportementales ou de processus fournit une spécificité pour l'action des employés et crée une opportunité de rétroaction fréquente et de distribution d'incitations. Les caractéristiques des programmes incitatifs réussis semblent remédier à certains des problèmes associés aux critères de rendement, à l'abus des programmes et à la nature de la participation des employés. Bien que la recherche dans ces domaines soit loin d'être terminée, suffisamment de données sont disponibles pour fournir des conseils aux organisations qui souhaitent intégrer des programmes d'incitation à leur système de gestion de la sécurité et de la santé.

                                                                                          Les abus des employeurs et des employés sont en grande partie de nature circonstancielle. Les raisons pour lesquelles les programmes incitatifs sont utilisés pour remédier aux lacunes de la gestion de la sécurité déterminent en grande partie si l'abus peut être corrigé. Si la direction considère la sécurité et la santé des employés comme une préoccupation peu prioritaire, ces abus risquent de se poursuivre jusqu'à ce que les circonstances imposent un changement de politique. En revanche, si la direction s'engage à apporter des améliorations à la sécurité et à la santé, la nécessité d'une approche globale pour résoudre les problèmes sera comprise et acceptée, et le rôle de soutien joué par les programmes d'incitation sera reconnu et valorisé. De même, le problème des employés qui ne signalent pas les accidents peut être considérablement réduit en modifiant les critères qui régissent la manière dont les incitations sont accordées.

                                                                                          La recherche a montré que, pour maintenir efficacement l'intérêt des employés, les récompenses doivent être à la fois fréquentes et liées à l'amélioration des performances. Si possible, pour stimuler le sentiment de participation à un programme incitatif, les employés devraient être impliqués dans la sélection des priorités de performance en matière de sécurité. À cet égard, il est nécessaire de s'assurer que l'attention portée aux comportements prioritaires n'amène pas les employés à négliger d'autres fonctions importantes de l'emploi. Les critères et les moyens spécifiques pour une performance professionnelle réussie doivent être clairement communiqués et des rapports d'avancement fréquents remis aux participants au programme.

                                                                                          Il existe également des preuves qui font la distinction entre les effets des récompenses qui sont perçues comme « contrôlantes » et celles qui sont considérées comme « informatives ». Des études de ces différences ont montré que les récompenses pour les réalisations qui reconnaissent la compétence personnelle sont plus fortes que celles qui fournissent simplement une rétroaction positive sur les performances. Une explication de cette constatation est que les employés perçoivent les récompenses informationnelles, qui reconnaissent la réussite et la compétence personnelle, comme étant sous leur propre contrôle, plutôt que dans les mains d'une autre personne qui donne ou retient des récompenses en fonction de la performance observée. En conséquence, le contrôle des récompenses informationnelles se concentre sur l'employé, ou intrinsèque, par opposition à l'extérieur de l'employé, ou extrinsèque, comme c'est le cas du contrôle des récompenses.

                                                                                          En résumé, l'utilisation appropriée des incitations peut jouer un rôle d'aide important pour les organisations qui les utilisent à bon escient. Ils peuvent accroître l'intérêt des employés pour la sécurité et peuvent stimuler des actions d'autoprotection renforcées par les travailleurs.

                                                                                          Communication dans les promotions de sécurité

                                                                                          Des communications de divers types sont utilisées pour améliorer l'efficacité de tout effort de promotion de la sécurité. Le processus de communication peut se résumer par la question suivante : « Qui dit quoi dans quel canal, à qui, avec quel effet ? En conséquence, les programmes de communication impliquent généralement une source, un message, un support, une cible et des objectifs.

                                                                                          Les communications varient en termes de couverture et d'impact. Les affiches, bannières et autres médias de sécurité sont très utilisés couverture, car ils sont facilement exposés à un grand nombre de personnes au fil du temps. Ils sont généralement considérés comme faibles en impacter, car il est peu probable que chaque exposition produise l'effet désiré. Les médias de masse ou les communications à sens unique sont les plus efficaces pour accroître la sensibilisation générale aux sujets de sécurité et de santé et donner des directives ou des rappels de sécurité. Ils peuvent également être un véhicule utile pour sensibiliser les employés à l'intérêt général de la direction pour leur bien-être. En revanche, la communication de personne à personne ou dans les deux sens, que ce soit par le biais de discussions de groupe ou de contacts individuels, bien que de faible valeur de couverture, peut avoir un impact élevé et conduire à des décisions de changement de comportement.

                                                                                          La crédibilité de la source est très importante dans les communications sur la sécurité et la santé. Sur le lieu de travail, par exemple, la connaissance d'une tâche et de ses risques et le fait de donner le bon exemple sont importants pour faire des superviseurs des sources crédibles d'informations sur la sécurité et la santé.

                                                                                          En ce qui concerne le contenu de la communication, l'utilisation de la peur est un sujet de recherche et de controverse depuis des années. Les messages de peur sont utilisés pour changer les attitudes vis-à-vis des risques liés aux comportements dangereux en effrayant le public cible. Le message continue à réduire la peur qu'il a instillée en fournissant des méthodes pour prévenir le danger ou réduire le risque. Les exemples sur le lieu de travail incluent les campagnes visant à promouvoir l'utilisation d'équipements de protection individuelle, tandis que les exemples hors du lieu de travail incluent les campagnes anti-tabac et les programmes de port de la ceinture de sécurité. Le principal argument contre l'utilisation des messages de peur est l'affirmation selon laquelle les récepteurs bloquent ou suppriment le message. De telles réactions sont susceptibles de se produire lorsque les communications hautement menaçantes ne parviennent pas à réduire la peur et que les individus se sentent personnellement ou situationnellement incapables de gérer le danger.

                                                                                          Si des messages de peur sont utilisés, les précautions suivantes doivent être prises :

                                                                                          • Le message doit tenter d'évoquer un haut niveau de préoccupation et souligner les avantages positifs de l'action à entreprendre.
                                                                                          • Les actions préventives suggérées doivent être concrètes, relativement détaillées et spécifiques.
                                                                                          • Les lignes directrices pour la réduction des risques doivent être présentées, en une seule fois, immédiatement après l'évocation de la réaction de peur.
                                                                                          • Les actions préventives suggérées doivent être compréhensibles et perçues par le public cible pour être efficaces dans la prévention du danger.
                                                                                          • La source de la communication doit avoir une grande crédibilité.
                                                                                          • L'utilisation de statistiques ou de données sur les risques doit être spécifique au lieu de travail ou à la situation.

                                                                                           

                                                                                          Enfin, les communications sur la sécurité et la santé devraient tenir compte des groupes cibles auxquels les messages sont destinés. Par exemple, la recherche a montré que les messages de peur sont plus efficaces avec les nouveaux employés qu'avec les employés chevronnés, qui peuvent utiliser leurs expériences pour minimiser le message. De plus, les messages de peur se sont avérés particulièrement efficaces pour influencer les employés qui ne sont pas sous supervision directe et qui sont donc censés se conformer eux-mêmes aux règles de sécurité.

                                                                                          Afin d'aider à la fois à définir des cibles et à établir des objectifs, l'utilisation d'enquêtes auprès des employés est recommandée pour évaluer les niveaux de connaissances en matière de sécurité et de santé, les attitudes à l'égard des programmes et des pratiques de gestion de la sécurité et le respect des règles et des procédures. Ces mesures aident à identifier les priorités en matière d'éducation et de persuasion et établissent une base pour les évaluations ultérieures de l'efficacité des efforts de communication.

                                                                                          Campagnes de sécurité

                                                                                          Les campagnes de sécurité sont généralement menées pour attirer l'attention des employés sur un problème d'accident spécifique et sont fréquemment associées à un slogan ou à un thème particulier pour maintenir l'intérêt et la visibilité. Ils utilisent des médias de masse tels que des affiches, des bannières, des bandes vidéo, des brochures et une variété de communications écrites ou orales. Les campagnes peuvent viser à accroître la sensibilisation, à transmettre des informations et à changer les attitudes dans le but de produire un changement de comportement.

                                                                                          L'effet escompté des campagnes de sécurité est le même que celui de la modification du comportement et d'autres programmes qui tentent d'amener les employés, les superviseurs et les gestionnaires à faire de la sécurité une caractéristique intégrale d'un rendement professionnel efficace. Par rapport aux programmes de modification du comportement, cependant, les campagnes de sécurité sont beaucoup moins précises dans la définition des comportements cibles et des résultats, et moins rigoureuses dans le renforcement de ces comportements. Même ainsi, l'objectif principal des deux approches est de souligner l'importance des pratiques de travail sécuritaires dans l'espoir qu'elles deviendront habituelles.

                                                                                          Malheureusement, peu d'études ont examiné l'efficacité des campagnes de sécurité en milieu de travail. Des études de cas d'efforts réussis sont fréquemment décrites dans les publications sur la sécurité au travail, mais ces rapports sont rarement accompagnés de preuves empiriques convaincantes. Des recherches ont été menées sur les effets comportementaux de médias spécifiques, tels que les affiches, qui indiquent des résultats positifs et fournissent une base pour orienter les communications des campagnes, mais des recherches significatives sur l'efficacité des campagnes de sécurité dans l'industrie ne sont tout simplement pas disponibles. Au contraire, la plupart des informations utiles sur l'efficacité des campagnes de sécurité proviennent du domaine de la sécurité routière, notamment aux États-Unis et en Australie.

                                                                                          Parmi les recommandations générales qui découlent de rapports anecdotiques, de l'étude de l'efficacité des médias et de l'expérience en matière de promotion de la sécurité routière, les suivantes peuvent accroître la puissance de toute campagne de sécurité et méritent une attention particulière :

                                                                                          • Mener des études de besoins pour sélectionner les cibles de la campagne, en utilisant les commentaires des employés pour compléter les données recueillies auprès d'autres sources.
                                                                                          • Assurer la participation des employés à la planification de la campagne et à la sélection des matériaux.
                                                                                          • Tester le thème et le matériel de la campagne sur les groupes cibles visés.
                                                                                          • Impliquez tous les niveaux de gestion dans la campagne, de la personne la plus haut placée au superviseur le plus bas.
                                                                                          • Utilisez des thèmes émotionnels/persuasifs plutôt que des thèmes rationnels/informatifs.

                                                                                           

                                                                                          Les campagnes de sécurité sont destinées à soutenir le programme de sécurité totale d'une organisation. Pour cette raison, il est généralement préférable de juger de leur efficacité en fonction de leur degré d'atteinte des objectifs de soutien définis. Il s'agit notamment de maintenir l'intérêt pour la sécurité, d'exprimer la préoccupation de la direction pour la sécurité des employés, de susciter la participation des employés aux activités de sécurité, de remonter le moral et de rappeler aux employés de prendre des précautions particulières.

                                                                                          Les tentatives d'utiliser des critères de réduction des accidents pour mesurer l'efficacité des campagnes, bien qu'apparemment appropriées, sont généralement contrecarrées par les effets du programme de sécurité existant. De plus, étant donné que les accidents et les blessures se produisent rarement, ce sont des critères relativement peu sensibles pour évaluer les effets de modifications spécifiques du programme de sécurité qui traitent des composantes humaines ou comportementales du système de sécurité.

                                                                                           

                                                                                          Noir

                                                                                          Contexte

                                                                                          Cette étude de cas, qui présente un exemple de campagne nationale de sécurité réussie, est basée sur 24 ans d'expérience dans l'organisation de la campagne annuelle de la Journée nationale de la sécurité (NSD) en Inde. La campagne célèbre la fondation par le gouvernement indien du Conseil national de sécurité (NSC) au sein du ministère du Travail le 4 mars 1966 en tant qu'organisation autonome, apolitique et sans but lucratif au niveau national pour générer, développer et soutenir un mouvement volontaire en matière de sécurité et de santé au travail (SST). Le Conseil des gouverneurs du NSC est large et comprend des représentants de toutes les organisations centrales d'employeurs et de syndicats. Le nombre total de membres était d'environ 4,000 1995 en avril 1966, provenant principalement du secteur industriel, bien qu'il y ait aussi quelques membres de secteurs non industriels. En 1972, les lieux de travail industriels en Inde ont connu une tendance à la hausse des accidents, et l'application des lois sur la sécurité et la santé par les agences gouvernementales à elles seules n'a pas suffi à inverser cette tendance. La naissance du NSC en tant qu'organisme bénévole dans une telle perspective nationale a donc constitué une étape importante. Pendant de nombreuses années, le NSC s'est principalement préoccupé de la sécurité industrielle; cependant, avec la couverture de certains secteurs non industriels ces dernières années, son champ d'application s'est étendu de la sécurité industrielle à la sécurité au travail. Cependant, la couverture de la santé au travail en est encore à ses balbutiements en Inde. Alors que l'idée de commémorer le jour de la fondation du NSC sous la forme d'une campagne nationale de sensibilisation a été acceptée, la première campagne NSD a été lancée en XNUMX. NSD est devenu un événement annuel, et même si la durée de la campagne a été portée à un semaine, elle continue d'être connue sous le nom de campagne de la Journée nationale de la sécurité en raison de la popularité que le titre a acquise.

                                                                                          Objectifs

                                                                                          Les objectifs de la campagne NSD, qui sont restés larges, généraux et flexibles, sont les suivants :

                                                                                            • pour augmenter les normes de SST dans toute l'Inde
                                                                                            • obtenir le soutien et la participation de tous les principaux acteurs des différents secteurs à différents niveaux, tels que les gouvernements central et étatique et leurs agences et institutions de réglementation ; administrations de district et locales; organisations non gouvernementales (ONG); les organisations d'employeurs; les entreprises publiques, privées et mixtes ; syndicats
                                                                                            • promouvoir la participation active des employeurs à la formation de leurs employés afin d'atteindre les objectifs de SST sur leur lieu de travail grâce à l'utilisation des connaissances, de l'expérience et des talents locaux
                                                                                            • favoriser le développement de programmes et d'activités axés sur les besoins, le respect des exigences légales et le renforcement des systèmes professionnels de gestion de la SST dans les entreprises
                                                                                            • intégrer dans le mouvement volontaire de SST certains secteurs non encore couverts par la législation nationale en matière de sécurité et de santé, par exemple le secteur de la construction, le secteur de la recherche et du développement, ainsi que les petits commerces et établissements utilisant des machines, des équipements et des matériaux dangereux .

                                                                                                     

                                                                                                    Les objectifs ci-dessus font partie d'un objectif global de création et de renforcement de la culture SST sur les lieux de travail et de son intégration à la culture de travail. Dans un pays en développement, la réalisation de cet objectif continue d'être une tâche très difficile.

                                                                                                    Méthodologie et approche

                                                                                                    La méthodologie et l'approche utilisées pour introduire et promouvoir la Campagne comprenaient initialement deux éléments : (1) l'envoi de lettres d'appel aux organisations membres du NSC pour organiser la Campagne ; et (2) en leur fournissant du matériel promotionnel conçu par des professionnels tels que des badges, des copies de l'engagement NSD (voir encadré), des bannières en tissu, des affiches, des autocollants, etc., et des articles promotionnels utilitaires tels que des porte-clés, des stylos à bille stylos et presse-papiers avec des messages SST imprimés dessus. Ces matériaux sont conçus, produits et distribués de manière centralisée par le NSC avec les trois objectifs suivants.

                                                                                                      1. pour faciliter l'organisation de la campagne par les participants sans avoir à passer par le processus long et coûteux de conception et de production de tels matériels en petites quantités eux-mêmes
                                                                                                      2. veiller à ce que le matériel de la campagne soit de qualité professionnelle avec des messages attrayants reflétant les problèmes nationaux de SST
                                                                                                      3. générer des revenus pour contribuer à l'autonomie financière du NSC en ce qui concerne la réalisation de l'objectif plus large de renforcement du mouvement volontaire de SST en Inde.

                                                                                                      Texte de l'engagement de la Journée nationale de la sécurité

                                                                                                      En ce jour, j'affirme solennellement que je me consacrerai à nouveau à la cause de la sécurité, de la santé et de la protection de l'environnement et ferai de mon mieux pour observer les règles, règlements et procédures et développer des attitudes et habitudes propices à l'atteinte de ces objectifs.

                                                                                                      Je suis pleinement conscient que les accidents et les maladies pèsent sur l'économie nationale et peuvent entraîner des incapacités, des décès, des dommages à la santé et aux biens, des souffrances sociales et une dégradation générale de l'environnement.

                                                                                                      Je ferai tout mon possible pour la prévention des accidents et des maladies professionnelles et la protection de l'environnement dans l'intérêt de moi-même, de ma famille, de la communauté et de la nation dans son ensemble.

                                                                                                      (Dans certains États, l'engagement ci-dessus a été administré par le gouverneur de l'État aux ministres d'État, aux autres représentants du gouvernement, aux cadres et aux travailleurs des industries et au public participant aux fonctions du NSD. Dans l'entreprise privée, il est habituel que le directeur général ou un autre cadre supérieur pour administrer l'engagement à tous les employés.)


                                                                                                      Dans ses premières années, la campagne était limitée aux membres du NSC et s'est développée progressivement. Après environ une décennie, la méthodologie et l'approche ont été élargies dans les directions stratégiques suivantes :

                                                                                                        1. Le ministère du Travail de l'Union, responsable de la SST sur le lieu de travail, a été invité à apporter son soutien aux efforts du NSC pour approcher les gouvernements des États pour obtenir de l'aide dans l'organisation des célébrations. Depuis lors, le ministre du Travail de l'Union a demandé que les ministres du Travail des États organisent des célébrations en constituant des comités de campagne aux niveaux de l'État et du district; ces comités seraient composés de représentants des industries, de travailleurs et de fonctionnaires des ministères concernés et enverraient des rapports au gouvernement central. Un tel soutien a donné à la Campagne une stature nationale.
                                                                                                        2. Les médias électroniques (télévision et radio) sous contrôle de l'État ont été invités par le gouvernement à couvrir la campagne. Une telle couverture a rendu la campagne très visible.
                                                                                                        3. Les propres revues du NSC, ainsi que les journaux et magazines publiés par les employeurs et les syndicats et la presse nationale et locale, ont été impliqués plus efficacement.
                                                                                                        4. La durée de la campagne a été portée à une semaine, et les participants ont eu la possibilité de commencer ou de conclure la campagne à n'importe quelle date, en prenant soin d'inclure le 4 mars (jour de la fondation du NSC) dans la semaine. Cela a augmenté la portée de l'impact visible de la campagne.
                                                                                                        5. Les chapitres d'État et les centres d'action de district du NSC ont activement impliqué les gouvernements des États et les administrations de district dans la campagne à la base.
                                                                                                        6. La campagne s'est développée au fil des ans. La figure 1, la figure 2 et la figure 3 montrent cette croissance en termes de personnes atteintes pour l'épinglage du badge et les recettes financières provenant de la vente de matériel de campagne.

                                                                                                                   

                                                                                                                  Figure 1. Croissance de la campagne NSD en termes de personnes atteintes pour épingler le badge

                                                                                                                  PRO08FE

                                                                                                                  Figure 2. Croissance en termes de recettes financières provenant de la vente de matériel de campagne NSD (1972-1982)

                                                                                                                  PRO09FE

                                                                                                                  Figure 3. Croissance en termes de recettes financières provenant de la vente de matériel de campagne NSD (1983-1995)

                                                                                                                  PRO10FE

                                                                                                                  Participation à différents niveaux

                                                                                                                  La participation de toutes les parties prenantes aux niveaux national, des États, des districts et des entreprises individuelles a été d'une importance vitale pour le succès et l'efficacité de la campagne. Cependant, le degré d'implication des différentes parties prenantes n'a pas été uniforme. Dans un premier temps, différentes parties prenantes ont commencé à participer à la campagne à différentes années. De plus, leurs perceptions concernant leurs rôles et leurs besoins varient considérablement. Par exemple, certains gouvernements, en particulier ceux des États industrialisés, ont organisé des activités élaborées et ciblées, mais dans certains autres États moins industrialisés, elles ont été discrètes. De même, alors que certaines associations de l'industrie ont apporté un grand soutien à la campagne, d'autres n'ont pas encore commencé à y participer. Alors que les activités aux niveaux national, des États et des districts ont porté sur des questions générales, celles au niveau de l'entreprise individuelle ont été plus détaillées et fondées sur les besoins.

                                                                                                                  Matériel de campagne

                                                                                                                  Les questions et messages nationaux en matière de SST à projeter dans les supports de campagne d'une année particulière produits par le NSC sont identifiés par un groupe restreint de professionnels du NSC, de l'industrie et des syndicats. Les visuels permettant de les communiquer de manière simple, humoristique et efficace sont conçus par d'éminents dessinateurs. De cette façon, on s'assure que les supports de campagne sont originaux, attrayants, attrayants et enracinés dans la culture indienne.

                                                                                                                  Ces supports se répartissent en deux grandes catégories : (1) supports purement promotionnels utilisés à des fins d'affichage et d'éducation ; et (2) du matériel promotionnel et utilitaire qui, en plus de promouvoir les messages SST, est également bon pour une utilisation quotidienne. Dans la deuxième catégorie, la plupart des articles sont destinés à l'usage quotidien des travailleurs et sont relativement bon marché et abordables par les directions de diverses entreprises pour être distribués gratuitement à tous leurs employés. Certains éléments appropriés à l'usage des cadres sont également produits pour leur donner un sentiment d'implication. Pour éviter que les articles ne deviennent monotones, ils sont modifiés soit complètement, soit dans le style et l'apparence d'une année à l'autre.

                                                                                                                  Au fur et à mesure que la campagne s'est développée au fil des ans et que la demande de matériel de campagne a considérablement augmenté, un certain nombre de producteurs et de fournisseurs privés ont émergé et produisent du matériel conformément à leur propre étude de marché. Cela a été une évolution bienvenue. Les entreprises individuelles produisent également des documents pertinents pour des thèmes spécifiques de leurs campagnes basées sur les besoins. Beaucoup d'entre eux organisent des concours parmi leurs employés pour générer des idées, puis font connaître les lauréats par le biais de leurs supports de campagne.

                                                                                                                  Activités et Services

                                                                                                                  Au niveau national, les activités ont pris la forme de réceptions publiques, de séminaires, de discussions et de débats, de la diffusion d'appels et de messages et de la diffusion de films spéciaux sur des questions nationales de SST. La participation du ministre de l'Union et des hauts fonctionnaires du ministère du Travail, du président et des hauts fonctionnaires du NSC, des cadres supérieurs de l'industrie, des dirigeants syndicaux nationaux et des personnalités éminentes des institutions, des ONG et du public a donné à ces activités le niveau d'impact souhaité . Les réseaux nationaux de télévision et de radio, la presse et d'autres médias imprimés ont participé à la diffusion de ces activités à grande échelle.

                                                                                                                  Au niveau des États, les activités varient d'un État à l'autre mais sont généralement du même type qu'au niveau national. L'accent de ces activités est mis sur la projection de problèmes étatiques spécifiques par le biais de la langue régionale. Une tendance bienvenue observée dans les activités de l'État ces dernières années est qu'une fonction importante du gouvernement, à savoir la distribution des prix de sécurité de l'État, est combinée avec les célébrations de la campagne.

                                                                                                                  Les activités au niveau de l'entreprise individuelle sont plus pratiques et variées. Généralement, ces activités sont conçues par le comité de sécurité (s'il existe conformément aux exigences légales applicables aux entreprises employant un certain nombre minimum de salariés) ou par un groupe de travail spécialement constitué et mis en place par la direction. Certaines activités typiques sont des concours entre employés ou entre différents départements pour un bon entretien ménager, le taux de fréquence d'accidents le plus bas et un travail sans accident, des affiches de sécurité, des slogans de sécurité, des suggestions de sécurité, etc., des expositions, des sketches, des pièces de théâtre, des pièces en un acte, des chansons , programmes de formation et séminaires, conférences, projection de films, démonstrations pratiques, organisation d'exercices d'urgence, tenue de réceptions, etc. Des experts extérieurs à l'entreprise sont également invités en tant qu'invités.

                                                                                                                  Certaines des approches les plus courantes et les plus importantes qui ont contribué à l'efficacité des activités au niveau de l'entreprise peuvent être résumées comme suit :

                                                                                                                    • Les dramatisations et les pièces mises en scène par les employés de certaines entreprises ont été de bonne qualité professionnelle et offrent un divertissement efficace, communiquant des histoires de cas d'accidents avec des leçons à tirer. Ces pièces ont été enregistrées sur vidéo pour être diffusées sur les réseaux de télévision d'État et nationaux, augmentant ainsi leur impact.
                                                                                                                    • Qwaali, une forme de chanson populaire sur le sous-continent indien, a également été couramment utilisée pour communiquer des messages de SST tout en offrant des divertissements conformes aux traditions culturelles indiennes.
                                                                                                                    • Un certain nombre de grandes entreprises, dans les secteurs public et privé, ont leurs propres colonies résidentielles et écoles au profit de leurs employés. Bon nombre de ces entreprises ont conçu des activités, notamment des concours pour impliquer les familles et les étudiants dans la sécurité et la santé ; cela a eu un impact positif sur la motivation des employés. Même les entreprises ne disposant pas de leur propre colonie résidentielle ou école ont utilisé cette approche pour impliquer les familles et les enfants d'âge scolaire de leurs employés avec un succès similaire.
                                                                                                                    • À la suite de la catastrophe de Bhopal, de nombreuses entreprises engagées dans la fabrication, le stockage ou l'utilisation de produits chimiques dangereux et présentant un potentiel d'accidents majeurs ont développé des activités de sensibilisation à la SST dans les communautés voisines. Ils invitent les membres de ces communautés à visiter leurs usines pour des expositions ou des réceptions pendant la campagne. Ils invitent également les autorités gouvernementales en tant qu'invités d'honneur. Cette approche a été utile pour établir une coopération entre l'industrie, le gouvernement et la communauté, si importante pour assurer une réponse rapide et efficace aux urgences chimiques au niveau local.
                                                                                                                    • Les activités impliquant des démonstrations pratiques de ressources importantes axées sur la sécurité, telles que l'utilisation de méthodes de lutte contre les incendies et d'équipements de protection individuelle, la tenue d'exercices d'urgence et l'organisation de cours de formation sur mesure en usine et de séminaires sur des besoins spécifiques, ont réussi à susciter l'enthousiasme et un environnement favorable au sein des entreprises.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Les approches répertoriées sont particulièrement adaptées aux campagnes de SST au niveau de l'unité.

                                                                                                                            Impact atteint

                                                                                                                            La campagne NSD a montré un impact positif sur la tendance des accidents du travail (à déclarer en vertu de la loi sur les usines) en Inde. Comme le montre le tableau 1, le taux d'incidence des accidents du travail (accidents pour 1,000 75.67 travailleurs) est passé de 1971 en 26.54 à 1992 en 65 (la dernière année pour laquelle des statistiques publiées sont disponibles), soit une réduction d'environ XNUMX %. Il convient de noter que cette réduction est due à l'impact combiné sur la SST de la politique et de la législation gouvernementales, de l'application, de l'éducation et de la formation, de la promotion, de la modernisation des processus et opérations industriels, etc., ainsi que des activités de la campagne NSD.

                                                                                                                            Tableau 1. Nombre d'usines indiennes en activité, emploi quotidien moyen estimé, blessures à déclarer et leurs taux d'incidence

                                                                                                                            Année

                                                                                                                            Nombre d'usines en activité

                                                                                                                            Moyenne quotidienne estimée
                                                                                                                            emploi
                                                                                                                            (En milliers)

                                                                                                                            Accidents du travail

                                                                                                                            Taux de blessures par millier d'employés dans les usines soumettant des déclarations

                                                                                                                                 

                                                                                                                            Fatal

                                                                                                                            Total

                                                                                                                            Fatal

                                                                                                                            Total

                                                                                                                            1971

                                                                                                                            81,078

                                                                                                                            5,085

                                                                                                                            635

                                                                                                                            325,180

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            75.67

                                                                                                                            1972

                                                                                                                            86,297

                                                                                                                            5,349

                                                                                                                            655

                                                                                                                            285,912

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            63.63

                                                                                                                            1973

                                                                                                                            91,055

                                                                                                                            5,500

                                                                                                                            666

                                                                                                                            286,010

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            62.58

                                                                                                                            1974

                                                                                                                            97,065

                                                                                                                            5,670

                                                                                                                            650

                                                                                                                            249,110

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            53.77

                                                                                                                            1975

                                                                                                                            104,374

                                                                                                                            5,771

                                                                                                                            660

                                                                                                                            242,352

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            50.86

                                                                                                                            1976

                                                                                                                            113,216

                                                                                                                            6,127

                                                                                                                            831

                                                                                                                            300,319

                                                                                                                            0.17

                                                                                                                            61.54

                                                                                                                            1977

                                                                                                                            119,715

                                                                                                                            6,311

                                                                                                                            690

                                                                                                                            316,273

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            63.95

                                                                                                                            1978

                                                                                                                            126,241

                                                                                                                            6,540

                                                                                                                            792

                                                                                                                            332,195

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            68.62

                                                                                                                            1979

                                                                                                                            135,173

                                                                                                                            6,802

                                                                                                                            829

                                                                                                                            318,380

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            62.19

                                                                                                                            1980

                                                                                                                            141,317

                                                                                                                            7,017

                                                                                                                            657

                                                                                                                            316,532

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            66.92

                                                                                                                            1981

                                                                                                                            149,285

                                                                                                                            7,240

                                                                                                                            687

                                                                                                                            333,572

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            76.73

                                                                                                                            1982 (P)

                                                                                                                            157,598

                                                                                                                            7,388

                                                                                                                            549

                                                                                                                            296,027

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            69.10

                                                                                                                            1983 (P)

                                                                                                                            163,040

                                                                                                                            7,444

                                                                                                                            456

                                                                                                                            213,160

                                                                                                                            0.13

                                                                                                                            55.63

                                                                                                                            1984(P)*

                                                                                                                            167,541

                                                                                                                            7,603

                                                                                                                            824

                                                                                                                            302,726

                                                                                                                            0.10

                                                                                                                            36.72

                                                                                                                            1985(P)*

                                                                                                                            175,316

                                                                                                                            7,691

                                                                                                                            807

                                                                                                                            279,126

                                                                                                                            0.23

                                                                                                                            58.70

                                                                                                                            1986 (P)

                                                                                                                            178,749

                                                                                                                            7,795

                                                                                                                            924

                                                                                                                            276,416

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            49.31

                                                                                                                            1987 (P)

                                                                                                                            183,586

                                                                                                                            7,835

                                                                                                                            895

                                                                                                                            236,596

                                                                                                                            0.14

                                                                                                                            41.54

                                                                                                                            1988 (P)

                                                                                                                            188,136

                                                                                                                            8,153

                                                                                                                            694

                                                                                                                            200,258

                                                                                                                            0.15

                                                                                                                            41.68

                                                                                                                            1989 (P)

                                                                                                                            193,258

                                                                                                                            8,330

                                                                                                                            706

                                                                                                                            162,037

                                                                                                                            0.16

                                                                                                                            35.11

                                                                                                                            1990 (P)

                                                                                                                            199,826

                                                                                                                            8,431

                                                                                                                            663

                                                                                                                            128,117

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            33.11

                                                                                                                            1991(P)*

                                                                                                                            207,980

                                                                                                                            8,547

                                                                                                                            486

                                                                                                                            60,599

                                                                                                                            0.21

                                                                                                                            26.20

                                                                                                                            1992(P)*

                                                                                                                            207,156

                                                                                                                            8,618

                                                                                                                            573

                                                                                                                            74,195

                                                                                                                            0.20

                                                                                                                            26.54

                                                                                                                            Légende des symboles : P = provisoire ; * = données incomplètes.

                                                                                                                            Source : Bureau du travail.

                                                                                                                            Le secteur de la recherche et du développement relevant du gouvernement central, comprenant 40 laboratoires nationaux répartis dans toute l'Inde et employant plus de 26,000 9,000 employés, dont plus de 3 XNUMX scientifiques, n'est soumis à aucune législation en matière de SST. Depuis XNUMX ans, le niveau corporatif et les laboratoires individuels ont commencé à organiser des célébrations de la NSD, ont mis en place des cellules de sécurité et procèdent de manière systématique à la mise en place d'un système solide de gestion de la SST. Il s'agit d'un exemple concret de l'impact de la campagne NSD sur le renforcement du mouvement volontaire de SST en Inde.

                                                                                                                            Les organisations en charge des centrales nucléaires, des centrales à eau lourde et des réacteurs de recherche, ainsi que d'autres divisions du Département de l'énergie atomique (DAE) du gouvernement, ont organisé des célébrations pendant la campagne NSD. Ils ont institué des concours interministériels et des récompenses pour les réalisations dans les domaines de la sécurité, de la santé et de la protection de l'environnement. L'application des lois sur la sécurité et la santé dans les établissements ci-dessus est effectuée par un organisme indépendant sous le contrôle du DAE, mais ces unités ne sont pas ouvertes à l'inspection par les organismes de réglementation de l'État couvrant d'autres lieux de travail. Les activités menées dans le cadre de la campagne ont servi à créer une interaction entre les organismes de réglementation ministériels et externes et entre le NSC et d'autres institutions, et ont en outre facilité la diffusion d'informations sur la SST au public.

                                                                                                                            Situé sur la côte ouest, le Gujarat est l'un des États les plus industrialisés de l'Inde. L'État compte 525 moyennes et grandes usines qui fabriquent, stockent ou utilisent un ou plusieurs des 38 produits chimiques dangereux. Toutes ces usines ont préparé et répété des plans d'urgence. Dans le cadre de la dernière campagne NSD, chacune de ces grandes entités a été invitée par l'inspecteur en chef des usines à dispenser une formation pratique à l'utilisation d'appareils respiratoires et d'extincteurs aux travailleurs d'intervention d'urgence de 10 petites usines situées dans son quartier. Six travailleurs (deux de chaque équipe) ont été sélectionnés dans chaque petite unité, pour un total de 31,500 5,250 travailleurs provenant de XNUMX XNUMX unités. Ce cas illustre l'impact de la Campagne sur la mise à disposition d'une formation pratique aux situations d'urgence pour les petites unités engagées dans des processus dangereux.

                                                                                                                            En conclusion, la contribution la plus importante de la campagne NSD peut se résumer à la sensibilisation des milieux commerciaux et industriels et du public au fait que la sécurité, la santé et la protection de l'environnement constituent une partie essentielle et intégrale de la stratégie de développement durable. Cependant, il reste encore un long chemin à parcourir avant que cette stratégie ne se traduise par une plus grande réalité. La campagne NSD aura sans aucun doute un rôle croissant à jouer dans la réalisation de cette réalité.

                                                                                                                             

                                                                                                                            Noir

                                                                                                                            " AVIS DE NON-RESPONSABILITÉ : L'OIT n'assume aucune responsabilité pour le contenu présenté sur ce portail Web qui est présenté dans une langue autre que l'anglais, qui est la langue utilisée pour la production initiale et l'examen par les pairs du contenu original. Certaines statistiques n'ont pas été mises à jour depuis la production de la 4ème édition de l'Encyclopédie (1998)."

                                                                                                                            Table des matières