* Certaines parties de cet article ont été adaptées de Shrey et Lacerte (1995) et Shrey (1995).

Les employeurs sont confrontés à une pression sociétale et législative croissante pour intégrer et accommoder les personnes handicapées. L'augmentation des indemnisations des travailleurs et des coûts des soins de santé menace la survie des entreprises et épuise les ressources autrement allouées au développement économique futur. Les tendances suggèrent que les employeurs peuvent réussir à gérer efficacement les problèmes de blessures et d'invalidité. Des modèles impressionnants de programmes de gestion de l'invalidité sont prédominants parmi les employeurs qui assument le contrôle et la responsabilité de la prévention des blessures, de l'intervention précoce, de la réintégration des travailleurs blessés et de l'aménagement du lieu de travail. La pratique actuelle de la gestion de l'incapacité dans l'industrie reflète un changement de paradigme des services fournis dans la communauté aux interventions sur le lieu de travail.

Cet article propose une définition opérationnelle de la gestion du handicap. Un modèle est présenté pour illustrer les composantes structurelles d'un programme optimal de gestion de l'incapacité sur le lieu de travail. Des stratégies et des interventions efficaces de gestion de l'invalidité sont décrites, y compris les concepts organisationnels clés qui renforcent la prestation de services et les résultats positifs. Cet article met également l'accent sur la collaboration patronale-syndicale et l'utilisation de services interdisciplinaires, qui sont considérés par plusieurs comme essentiels à la mise en œuvre de programmes optimaux de gestion de l'invalidité dans l'industrie. L'accent est mis sur la promotion du respect et de la dignité entre les travailleurs handicapés et les professionnels qui les servent.

Définition de la gestion de l'invalidité

La gestion de l'incapacité est définie sur le plan opérationnel comme un processus actif de minimisation de l'impact d'une déficience (résultant d'une blessure, d'une maladie ou d'une maladie) sur la capacité de l'individu à participer de manière compétitive à l'environnement de travail (Shrey et Lacerte 1995). Les principes de base de la gestion de l'invalidité sont les suivants :

• Il s'agit d'un processus proactif (et non passif ou réactif).

• C'est un processus qui permet aux travailleurs et à la direction d'assumer une responsabilité conjointe en tant que décideurs, planificateurs et coordonnateurs proactifs des interventions et des services en milieu de travail.

• Il promeut des stratégies de prévention des incapacités, des concepts de traitement de réadaptation et des programmes de retour au travail sécuritaires conçus pour contrôler les coûts personnels et économiques des blessures et des incapacités au travail.

Pour gérer avec succès les conséquences des maladies, des blessures et des maladies chroniques sur le marché du travail, il faut :

• une compréhension précise des types de blessures et de maladies qui surviennent

• la réaction rapide de l'employeur à la blessure ou à la maladie

• politiques et procédures administratives claires

• l'utilisation efficace des services de soins de santé et de réadaptation.

Les pratiques de gestion de l'invalidité reposent sur une approche globale, cohérente et progressive axée sur l'employeur pour gérer les besoins complexes des personnes handicapées dans un environnement de travail et socio-économique donné. Malgré l'escalade rapide des coûts des blessures et des invalidités, les technologies de réadaptation et les ressources de gestion des invalidités sont disponibles pour faciliter les économies immédiates et récurrentes des entreprises et de l'industrie. Les politiques, procédures et stratégies de gestion de l'invalidité, lorsqu'elles sont correctement intégrées à l'organisation de l'employeur, fournissent l'infrastructure qui permet aux employeurs de gérer efficacement l'invalidité et de continuer à être compétitifs dans un environnement mondial.

Contrôler le coût de l'invalidité dans les entreprises et l'industrie et son impact ultime sur la productivité des employés n'est pas une tâche simple. Des relations complexes et conflictuelles existent entre les objectifs, les ressources et les attentes des employeurs; les besoins et les intérêts personnels des travailleurs, des prestataires de soins de santé, des syndicats et des avocats ; et les services disponibles dans la communauté. La capacité de l'employeur à participer activement et efficacement à cette relation contribuera à la maîtrise des coûts ainsi qu'à la protection de l'emploi soutenu et productif du travailleur.

Objectifs de gestion de l'invalidité

La politique et la procédure de l'employeur, ainsi que les stratégies et interventions de gestion de l'invalidité, doivent être conçues pour atteindre des objectifs réalistes et atteignables. Les programmes de gestion du handicap sur le lieu de travail devraient permettre à l'employeur de :

• faciliter le contrôle des problèmes de handicap

• améliorer la compétitivité des entreprises

• réduire les arrêts de travail et les arrêts de travail inacceptables

• réduire l'incidence des accidents et l'ampleur de l'invalidité

• réduire la durée (et les coûts) de la maladie et de l'invalidité

• promouvoir la participation précoce et les interventions préventives

• maximiser l'utilisation des ressources internes (de l'employeur)

• améliorer la coordination et la responsabilisation vis-à-vis des prestataires de services externes

• réduire le coût humain du handicap

• améliorer le moral en valorisant la diversité physique et culturelle des employés

• protéger l'employabilité du travailleur

• assurer la conformité avec la législation sur la réintégration et l'équité des employeurs (par exemple, Americans with Disabilities Act de 1990)

• réduire la nature contradictoire de l'invalidité et des litiges

• améliorer les relations de travail

• promouvoir la collaboration patronale-syndicale

• faciliter la participation directe des travailleurs à la planification

Concepts et stratégies essentiels de gestion des incapacités

Les syndicats et la direction ont intérêt à protéger l'employabilité des travailleurs tout en contrôlant les coûts des blessures et des invalidités de l'industrie. Les syndicats veulent protéger l'employabilité des travailleurs qu'ils représentent. La direction veut éviter le roulement coûteux des travailleurs, tout en conservant des employés productifs, fiables et expérimentés. La recherche suggère que les concepts et stratégies suivants sont importants lors de l'élaboration et de la mise en œuvre de programmes efficaces de gestion de l'incapacité sur le lieu de travail :

Participation conjointe patronale-syndicale

La gestion de l'invalidité exige la participation, le soutien et la responsabilisation de l'employeur et du syndicat. Tous deux sont des contributeurs clés dans le processus de gestion de l'invalidité, participant activement en tant que décideurs, planificateurs et coordonnateurs des interventions et des services. Il est important que les syndicats et la direction évaluent leurs capacités conjointes à réagir aux blessures et aux incapacités. Cela nécessite souvent une première analyse des forces et faiblesses conjointes, ainsi qu'une évaluation des ressources disponibles pour bien gérer les mesures d'adaptation et de retour à l'emploi des travailleurs handicapés. De nombreux employeurs syndiqués ont élaboré et mis en œuvre avec succès des programmes de gestion de l'invalidité sur place sous la direction et le soutien de comités mixtes patronaux-syndicaux (Bruyere et Shrey, 1991).

La culture d'entreprise

Les structures organisationnelles, les attitudes des travailleurs, les intentions de la direction et les précédents historiques contribuent à la culture d'entreprise. Avant d'élaborer un programme de gestion de l'invalidité dans l'industrie, il est important de comprendre la culture d'entreprise, y compris les motivations et les intérêts personnels des travailleurs et de la direction concernant la prévention des blessures, l'aménagement du lieu de travail et la réadaptation des travailleurs blessés.

Tendances des blessures et des incapacités

Les programmes de gestion de l'invalidité dans l'industrie doivent être personnalisés pour répondre aux modèles uniques de blessures et d'invalidité chez l'employeur, y compris les types de déficiences, l'âge des travailleurs, les statistiques sur le temps perdu, les données sur les accidents et les coûts associés aux réclamations d'invalidité.

Équipe interdisciplinaire de gestion du handicap

La gestion de l'invalidité nécessite une équipe interdisciplinaire de gestion de l'invalidité. Les membres de cette équipe comprennent souvent des représentants de l'employeur (p. ex., des gestionnaires de la sécurité, des infirmières en santé du travail, des gestionnaires des risques, du personnel des ressources humaines, des gestionnaires des opérations), des représentants du syndicat, le médecin traitant du travailleur, un gestionnaire de cas en réadaptation, un physiothérapeute ou un ergothérapeute sur place et le travailleur handicapé.

Intervention précoce

L'intervention précoce est peut-être le principe le plus important de la gestion de l'invalidité. La politique et la pratique de la réadaptation dans la plupart des systèmes de prestations d'invalidité reconnaissent la valeur de l'intervention précoce, à la lumière des preuves empiriques convaincantes résultant de la recherche sur la gestion de l'invalidité au cours de la dernière décennie. Les employeurs ont considérablement réduit les coûts d'invalidité en promouvant des concepts d'intervention précoce, y compris le suivi systématique des travailleurs soumis à des restrictions de travail. Les stratégies et programmes d'intervention précoce pour un retour rapide au travail entraînent une diminution du temps perdu, une augmentation de la productivité des employeurs et une diminution des coûts d'indemnisation des accidents du travail et d'invalidité. Que l'incapacité soit liée au travail ou non, l'intervention précoce est considérée comme le principal facteur sur lequel reposent les fondements de la réadaptation médicale, psychosociale et professionnelle (Lucas 1987; Pati 1985; Scheer 1990; Wright 1980). Cependant, la gestion réussie de l'invalidité nécessite également des possibilités de retour au travail précoce, des mesures d'adaptation et des mesures de soutien (Shrey et Olshesky 1992; Habeck et al. 1991). Les programmes typiques de retour au travail précoce dans l'industrie comprennent une combinaison d'interventions de gestion de l'invalidité, facilitées par une équipe multidisciplinaire basée sur l'employeur et coordonnées par un gestionnaire de cas qualifié.

Interventions proactives au niveau individuel et de l'environnement de travail

Les interventions de gestion de l'incapacité doivent viser à la fois l'individu et l'environnement de travail. L'approche traditionnelle de la réadaptation ignore souvent le fait que l'incapacité professionnelle peut provenir autant des barrières environnementales que des caractéristiques personnelles du travailleur. Les travailleurs insatisfaits de leur travail, les conflits superviseur-travailleur et les postes de travail mal conçus figurent parmi les nombreux obstacles environnementaux à la gestion de l'invalidité. En bref, pour maximiser les résultats de la réadaptation chez les travailleurs blessés, il est nécessaire de mettre l'accent de manière équilibrée sur l'individu et sur l'environnement de travail. Les aménagements d'emploi, comme l'exigent l'Americans with Disabilities Act et d'autres lois sur l'équité en matière d'emploi, élargissent souvent la gamme d'options de travail de transition pour un travailleur blessé. Des outils repensés, des postes de travail ergonomiquement corrects, des dispositifs adaptatifs et des modifications d'horaires de travail sont autant de méthodes efficaces de gestion de l'incapacité qui permettent au travailleur d'effectuer des tâches professionnelles essentielles (Gross 1988). Ces mêmes interventions peuvent être utilisées de manière préventive pour identifier et reconcevoir les tâches susceptibles de causer de futures blessures.

Conception du régime d'avantages sociaux

Les régimes d'avantages sociaux des employés récompensent souvent les travailleurs qui restent invalides. L'une des forces négatives les plus puissantes ayant un impact sur le temps perdu inacceptable et les coûts associés est la dissuasion économique. Les régimes d'avantages sociaux ne devraient pas créer une dissuasion économique au travail, mais devraient plutôt récompenser les travailleurs handicapés qui retournent au travail et restent en bonne santé et productifs.

Programmes de retour au travail

Il existe deux façons fondamentales de réduire les coûts liés à l'invalidité dans l'industrie : (1) prévenir les accidents et les blessures; et (2) réduire le temps perdu inutilement. Les programmes traditionnels de travaux légers dans l'industrie n'ont pas été pleinement efficaces pour permettre aux travailleurs blessés de retrouver leur emploi. Les employeurs utilisent de plus en plus des options de transition de retour au travail flexibles et créatives et des aménagements raisonnables pour les travailleurs soumis à des restrictions. L'approche de travail de transition permet aux employés handicapés de retourner au travail avant qu'ils ne se remettent complètement de leurs blessures. Le travail de transition comprend généralement une combinaison d'affectation temporaire à un travail modifié, de conditionnement physique, de formation sur les pratiques de travail sécuritaires et d'adaptation au travail. La réduction du temps perdu par le travail de transition se traduit par une réduction des coûts. Le travailleur accidenté est autorisé à effectuer un travail productif alternatif temporaire tout en revenant progressivement à son emploi d'origine.

Promotion de relations de travail positives

Les relations entre les travailleurs et les environnements de travail sont dynamiques et complexes. Des relations compatibles mènent souvent à la satisfaction au travail, à une productivité accrue et à des relations de travail positives, qui sont toutes mutuellement gratifiantes pour le travailleur et l'employeur. Cependant, les relations caractérisées par des conflits non résolus peuvent avoir des conséquences mutuellement destructrices pour les travailleurs et les employeurs. Comprendre la dynamique des interactions personne-environnement en milieu de travail est une première étape importante dans la résolution des réclamations pour blessures et invalidité. L'employeur responsable est celui qui soutient des relations de travail positives et favorise la satisfaction au travail et la participation des travailleurs à la prise de décision.

Aspects psychologiques et sociaux du handicap

Les employeurs doivent être sensibles aux conséquences psychologiques et sociales des blessures et des incapacités et à l'impact global de l'interruption de travail sur la famille du travailleur. Les problèmes psychosociaux qui sont secondaires à la blessure physique initiale apparaissent généralement à mesure que le temps de travail perdu augmente. Les relations avec les membres de la famille se détériorent souvent rapidement, sous la pression d'une consommation excessive d'alcool et d'une impuissance acquise. Les comportements inadaptés résultant d'une interruption de travail sont courants. Cependant, lorsque d'autres membres de la famille sont affectés par les conséquences des blessures d'un travailleur, des relations pathologiques au sein de la famille apparaissent. Le travailleur handicapé subit des changements de rôle. Les membres de la famille éprouvent des « réactions de changement de rôle ». Le travailleur autrefois indépendant et autonome assume désormais un rôle de dépendance passive. Le ressentiment abonde lorsque la famille est perturbée par la présence d'un individu toujours exigeant, parfois en colère et souvent déprimé. C'est le résultat typique de problèmes de relations de travail non résolus, alimentés par le stress et déclenchés par des litiges et d'intenses procédures contradictoires. Bien que la relation entre ces forces ne soit pas toujours comprise, les dommages sont généralement profonds.

Programmes de prévention des accidents et d'ergonomie au travail

De nombreux employeurs ont connu une réduction significative des accidents en créant des comités officiels de sécurité et d'ergonomie. Ces comités sont généralement responsables de la surveillance de la sécurité et du contrôle des facteurs de risque tels que les expositions à des produits chimiques et des fumées dangereux, et de l'établissement de contrôles pour réduire l'incidence et l'ampleur des accidents. Plus fréquemment, les comités mixtes patronaux-syndicaux sur la sécurité et l'ergonomie s'attaquent à des problèmes comme les blessures causées par les mouvements répétitifs et les troubles traumatiques cumulatifs (p. ex., le syndrome du canal carpien). L'ergonomie est l'application de la technologie pour aider l'élément humain dans le travail manuel. L'objectif général de l'ergonomie est d'adapter la tâche à l'homme afin d'améliorer son efficacité sur le lieu de travail. Cela signifie que l'ergonomie vise à :

• éliminer ou minimiser les blessures, les foulures et les entorses

• minimiser la fatigue et le surmenage

• minimiser l'absentéisme et le roulement de la main-d'œuvre

• améliorer la qualité et la quantité de la production

• minimiser les pertes de temps et les coûts associés aux blessures et aux accidents

• maximisant la sécurité, l'efficacité, le confort et la productivité.

Les interventions ergonomiques peuvent être considérées comme préventives aussi bien que rééducatives. Comme approche préventive, il est important d'analyser ergonomiquement les emplois qui causent des blessures et de développer des modifications ergonomiques efficaces qui préviennent de futures incapacités de travail. Du point de vue de la réadaptation, les principes ergonomiques peuvent être appliqués au processus d'aménagement de chantier pour les travailleurs ayant des restrictions. Cela peut impliquer d'exercer des contrôles administratifs ergonomiques (par exemple, des périodes de repos, une rotation des tâches, des heures de travail réduites) ou en concevant de manière ergonomique les tâches du travail pour éliminer les facteurs de risque de nouvelle blessure (par exemple, changer la hauteur de la table, augmenter l'éclairage, reconditionner pour réduire le levage charges).

Responsabilité, responsabilisation et autonomisation de l'employeur

Autonomisation des employeurs est un principe de base de la gestion de l'invalidité. À l'exception du travailleur handicapé, l'employeur est la figure centrale du processus de gestion de l'invalidité. C'est l'employeur qui fait le premier pas pour mettre en place des stratégies d'intervention précoce à la suite d'un accident du travail et d'une blessure. L'employeur, étant intimement familiarisé avec les processus de travail, est le mieux placé pour mettre en œuvre des programmes efficaces de sécurité et de prévention des blessures. De même, l'employeur est le mieux placé pour créer des options de retour au travail pour les personnes ayant subi un accident entraînant une perte de temps. Malheureusement, l'histoire a révélé que de nombreux employeurs ont abandonné le contrôle et la responsabilité de la gestion de l'invalidité à des parties extérieures à l'environnement de travail. La prise de décision et la résolution de problèmes, en ce qui concerne la résolution de l'incapacité de travail, ont été assumées par les compagnies d'assurance, les gestionnaires de réclamations, les commissions des accidents du travail, les médecins, les thérapeutes, les gestionnaires de cas, les professionnels de la réadaptation et même les avocats. Ce n'est que lorsque les employeurs sont responsabilisés dans la gestion de l'invalidité que les tendances en matière de temps perdu et les coûts associés aux accidents du travail s'inversent. Cependant, l'empowerment des employeurs sur les coûts d'invalidité ne se produit pas par hasard. À l'instar des personnes handicapées, les employeurs deviennent souvent plus autonomes lorsqu'ils reconnaissent leurs ressources et leur potentiel internes. Ce n'est qu'avec une prise de conscience, une confiance et des conseils nouveaux que de nombreux employeurs sont en mesure d'échapper aux forces et aux conséquences implacables de l'invalidité au travail.

Gestion de cas et coordination du retour au travail

Les services de gestion de cas sont nécessaires pour faciliter l'élaboration et la mise en œuvre de stratégies de gestion de l'invalidité et de plans de retour au travail pour les travailleurs handicapés. Le gestionnaire de cas sert de membre central de l'équipe de gestion de l'invalidité en assurant la liaison entre les employeurs, les représentants syndicaux, les travailleurs blessés, les fournisseurs de soins de santé communautaires et autres. Le gestionnaire de cas peut faciliter l'élaboration, la mise en œuvre et l'évaluation d'un travail de transition sur place ou d'un programme de maintien en poste des travailleurs. Il peut être souhaitable pour un employeur d'élaborer et de mettre en œuvre de tels programmes, afin de : (1) prévenir les interruptions de travail chez les employés souffrant de déficiences médicales qui affectent la performance au travail ; et (2) promouvoir un retour au travail sûr et rapide chez les travailleurs avec facultés affaiblies en congé de maladie, en indemnisation des accidents du travail ou en invalidité de longue durée. Dans l'administration d'un programme de travail de transition sur place, le gestionnaire de cas peut assumer des responsabilités directes de réadaptation, telles que : (1) des évaluations objectives des travailleurs ; (2) classification des exigences physiques du travail; (3) la surveillance et le suivi médical ; et (4) la planification du placement dans une option de service permanent modifié acceptable.

Politique et procédure de gestion du handicap : créer des attentes entre les superviseurs, les représentants du personnel et les travailleurs

Il est important que les employeurs maintiennent un équilibre entre les attentes des travailleurs et des syndicats et les intentions des gestionnaires et des superviseurs. Cela nécessite une participation conjointe patronale-syndicale à l'élaboration de politiques et de procédures officielles de gestion de l'invalidité. Les programmes de gestion de l'invalidité matures ont des manuels de politiques et de procédures écrits qui comprennent des énoncés de mission reflétant les intérêts et les engagements des travailleurs et de la direction. Des procédures écrites définissent souvent les rôles et les fonctions des membres du comité interne de gestion de l'invalidité, ainsi que les activités étape par étape depuis le moment de la blessure jusqu'au retour au travail en toute sécurité et en temps opportun. Les politiques de gestion de l'invalidité définissent souvent les relations entre l'employeur, les prestataires de soins de santé et les services de réadaptation dans la communauté. Un manuel écrit de politiques et de procédures sert de véhicule de communication efficace entre les divers intervenants, y compris les médecins, les compagnies d'assurance, les syndicats, les gestionnaires, les employés et les fournisseurs de services.

Amélioration de la sensibilisation des médecins aux emplois et aux environnements de travail

Un problème universel dans la gestion des accidents du travail concerne le manque d'influence de l'employeur sur la décision du médecin de retourner au travail. Les médecins traitants sont souvent réticents à libérer un employé blessé pour qu'il travaille sans restriction avant son rétablissement complet. On demande souvent aux médecins de porter des jugements sur le retour au travail sans avoir une connaissance adéquate des exigences physiques du travail du travailleur. Les programmes de gestion de l'invalidité ont réussi à communiquer avec les médecins concernant la volonté de l'employeur d'accommoder les travailleurs ayant des restrictions grâce à des programmes de travail de transition et à la disponibilité d'affectations temporaires de remplacement. Il est essentiel que les employeurs élaborent des descriptions de poste fonctionnelles qui quantifient les exigences d'effort des tâches professionnelles. Ces tâches peuvent ensuite être examinées par le médecin traitant pour déterminer la compatibilité des capacités physiques du travailleur et les exigences fonctionnelles de l'emploi. De nombreux employeurs ont adopté la pratique d'inviter des médecins à visiter les sites de production et les zones de travail pour se familiariser avec les exigences et les environnements de travail.

Sélection, utilisation et évaluation des services communautaires

Les employeurs ont réalisé des économies substantielles et amélioré les résultats de retour au travail en identifiant, en utilisant et en évaluant des services médicaux et de réadaptation efficaces dans la communauté. Les travailleurs qui tombent malades ou se blessent sont influencés par quelqu'un pour faire des choix de fournisseur de traitement. De mauvais conseils entraînent souvent un traitement prolongé ou inutile, des frais médicaux plus élevés et des résultats inférieurs. Dans des systèmes efficaces de gestion du handicap, l'employeur joue un rôle actif dans l'identification de services de qualité qui répondent aux besoins des travailleurs handicapés. Lorsque l'employeur « internalise » ces ressources externes, il devient un partenaire essentiel dans l'infrastructure globale de gestion de l'invalidité. Les travailleurs handicapés peuvent ensuite être guidés vers des fournisseurs de services responsables qui partagent des objectifs communs de retour au travail.

Recours à des évaluateurs médicaux indépendants

À l'occasion, le rapport médical d'un travailleur blessé ne parvient pas à étayer objectivement les prétendues déficiences et restrictions médicales du travailleur. Les employeurs ont souvent l'impression d'être les otages des opinions du médecin traitant, en particulier lorsque la justification du médecin pour déterminer les restrictions de travail de l'employé n'est pas étayée par des tests médicaux objectifs et des évaluations mesurables. Les employeurs doivent exercer leur droit à des évaluations médicales et/ou physiques indépendantes lorsqu'ils évaluent des demandes d'invalidité douteuses. Cette approche exige que l'employeur prenne l'initiative d'explorer des évaluateurs médicaux et de réadaptation objectifs et qualifiés dans la communauté.

Composantes essentielles d'un système optimal de gestion de l'invalidité

La fondation d'un employeur pour un système optimal de gestion de l'invalidité comporte trois éléments principaux (Shrey 1995, 1996). Premièrement, un programme de gestion de l'invalidité en milieu de travail nécessite une volet ressources humaines. Une partie importante de cette composante est le développement de l'équipe interne de gestion de l'invalidité de l'employeur. Les équipes mixtes travailleurs-direction sont privilégiées et comprennent souvent des membres représentant les intérêts des syndicats, la gestion des risques, la santé et la sécurité au travail, les opérations de l'employeur et la gestion financière. Les critères importants pour la sélection des membres de l'équipe de gestion de l'invalidité peuvent inclure :

• ingéniosité - familiarisé avec les activités de l'employeur, les relations de travail, les ressources internes/externes et la culture d'entreprise

• influence - capable d'initier des changements au sein du processus de prise de décision de la direction

• leadership – gagne le respect des travailleurs, des superviseurs et de la haute direction

• créativité – capacité à concevoir des interventions proactives qui fonctionnent, malgré les obstacles

• engagement – ​​opinions professionnelles conformes à la mission et aux principes de la gestion de l’invalidité

• motivation - à la fois motivé et capable de motiver les autres vers les buts et objectifs du programme

Des lacunes existent souvent en ce qui concerne l'attribution et la délégation des responsabilités pour résoudre les problèmes d'invalidité. De nouvelles tâches doivent être assignées pour s'assurer que les étapes de l'accident au retour au travail sont correctement orchestrées. La composante des ressources humaines comprend le soutien ou la formation des connaissances et des compétences qui permettent aux gestionnaires et aux superviseurs de remplir leurs rôles et fonctions désignés. La responsabilisation est essentielle et doit être intégrée à la structure organisationnelle du programme de gestion du handicap de l'employeur.

La deuxième composante d'un système optimal de gestion de l'invalidité est la composante des opérations. Cette composante comprend des activités, des services et des interventions qui sont mis en œuvre aux niveaux pré-traumatique, pendant et post-traumatique. Les composantes des opérations préalables aux blessures comprennent des programmes de sécurité efficaces, des services ergonomiques, des mécanismes de sélection avant le placement, des programmes de prévention des pertes et la création de comités conjoints patronaux-syndicaux. Une forte composante des opérations pré-traumatique est orientée vers la prévention des blessures et peut inclure des services de promotion de la santé et de bien-être tels que des programmes de perte de poids, des groupes de sevrage tabagique et des cours de conditionnement aérobie.

Le niveau pendant la blessure d'un système optimal de gestion de l'invalidité comprend des stratégies d'intervention précoce, des services de gestion de cas, des programmes de travail de transition formalisés, des aménagements sur le lieu de travail, des programmes d'aide aux employés et d'autres services de santé. Ces activités sont conçues pour résoudre les handicaps qui ne sont pas prévenus au niveau pré-traumatique.

Le niveau post-traumatique d'un système optimal de gestion de l'invalidité comprend des services de rétention des travailleurs. Les services et les interventions de rétention des travailleurs sont conçus pour faciliter l'adaptation du travailleur au rendement au travail dans le contexte des restrictions physiques ou mentales du travailleur et des exigences environnementales. Le niveau post-traumatique d'un système de gestion de l'invalidité devrait également inclure l'évaluation du programme, la gestion financière pour la rentabilité et les améliorations du programme.

La troisième composante d'un système optimal de gestion de l'invalidité est la composante communication. Cela comprend les communications internes et externes. À l'interne, les aspects opérationnels du programme de gestion de l'invalidité de l'employeur doivent être communiqués de façon uniforme et précise aux employés, aux gestionnaires, aux superviseurs et aux représentants syndicaux. Les politiques, procédures et protocoles pour les activités de retour au travail devraient être communiqués par le biais d'orientations syndicales et patronales.

Les communications externes améliorent la relation de l'employeur avec les médecins traitants, les gestionnaires de réclamations, les fournisseurs de services de réadaptation et les administrateurs de l'indemnisation des accidents du travail. L'employeur peut influer sur un retour au travail plus rapide en fournissant aux médecins traitants des descriptions de poste fonctionnelles, des procédures de sécurité d'emploi et des options de travail de transition pour les travailleurs blessés.

Conclusions

Les programmes de gestion des incapacités en milieu de travail et de travail de transition représentent un nouveau paradigme dans la réadaptation des travailleurs malades et blessés. Les tendances reflètent un déplacement des interventions de réadaptation des établissements médicaux vers le lieu de travail. Les initiatives conjointes patronales-syndicales en matière de gestion de l'invalidité sont monnaie courante, créant de nouveaux défis et de nouvelles opportunités pour les employeurs, les syndicats et les professionnels de la réadaptation dans la communauté.

Les membres interdisciplinaires de l'équipe de gestion de l'invalidité en milieu de travail apprennent à exploiter les technologies et les ressources existantes dans l'environnement de travail. Les exigences envers les employeurs se limitent essentiellement à leur créativité, leur imagination et leur flexibilité pour adapter les interventions de gestion de l'invalidité au milieu de travail. Les aménagements d'emploi et les options d'emplois temporaires non traditionnels élargissent la gamme d'alternatives de travail de transition pour les travailleurs soumis à des restrictions. Des outils repensés, des postes de travail ergonomiquement corrects, des dispositifs d'adaptation et des modifications d'horaires de travail sont autant de méthodes efficaces de gestion de l'invalidité qui permettent au travailleur d'accomplir les tâches essentielles du travail. Ces mêmes interventions peuvent être utilisées de manière préventive pour identifier et reconcevoir les tâches susceptibles de causer de futures blessures.

La protection des droits des travailleurs blessés est un élément important de la gestion de l'invalidité. Chaque année, des milliers de travailleurs deviennent handicapés à la suite d'accidents du travail et de maladies professionnelles. Sans options de travail et aménagements de transition, les travailleurs handicapés risquent une discrimination similaire à celle à laquelle sont confrontées les autres personnes handicapées. Ainsi, la gestion de l'invalidité est un outil de plaidoyer efficace, qu'il s'agisse de défendre l'employeur ou la personne handicapée. Les interventions de gestion du handicap protègent l'employabilité du travailleur ainsi que les intérêts économiques de l'employeur.

L'impact profond de l'escalade rapide des coûts d'indemnisation des accidents du travail se fera sentir dans le monde entier par les entreprises et l'industrie au cours de la prochaine décennie. Tout comme cette crise représente un défi pour l'industrie, les interventions de gestion du handicap et les programmes de travail de transition créent une opportunité. Avec un bassin de main-d'œuvre en diminution, une main-d'œuvre vieillissante et une concurrence mondiale accrue, les employeurs des sociétés industrialisées doivent saisir les occasions de contrôler les coûts personnels et économiques des blessures et des invalidités. Le succès d'un employeur sera déterminé par la mesure dans laquelle il est capable de façonner des attitudes positives parmi les représentants des travailleurs et de la direction, tout en créant une infrastructure soutenant les systèmes de gestion de l'invalidité.

Retour