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35. Organisations et santé et sécurité

Éditeur de chapitre :  Gunnella Westlander


 

Table des matières

Facteurs psychosociaux et gestion organisationnelle
Gunnella Westlander

     Étude de cas : Le changement organisationnel comme méthode -- La santé au travail comme objectif principal 

     Étude de cas : Application de la psychologie organisationnelle

Figures

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Le terme organisation est souvent utilisé dans un sens large, ce qui n'est pas si étrange car le phénomène d'une « organisation » a de nombreux aspects. On peut dire que l'étude des organisations constitue un problème à part entière, sans localisation naturelle dans une discipline académique spécifique. Certes, le concept d'organisation a obtenu une place centrale au sein de ce qu'on appelle les sciences de gestion – qui, dans certains pays, est une matière à part entière dans le champ des études commerciales. Mais dans un certain nombre d'autres domaines, parmi lesquels la sécurité et la santé au travail, il y a également lieu de se demander pourquoi on considère la théorie organisationnelle et de déterminer quels aspects de l'organisation embrasser dans les analyses de recherche.

L'organisation n'est pas seulement importante pour la gestion de l'entreprise, mais aussi pour la situation de travail de chacun, tant sur le plan de la santé que par rapport à ses possibilités à court et à long terme de contribuer efficacement au travail. Ainsi, il est d'une importance capitale pour les spécialistes dans le domaine de la sécurité et de la santé au travail de se familiariser avec la théorisation, la conceptualisation et les formes de réflexion sur la réalité sociale auxquelles les termes organisation et développement organisationnel or Change référer.

Les arrangements organisationnels ont des conséquences sur les relations sociales qui existent entre les personnes qui travaillent dans l'organisation. Les aménagements organisationnels sont conçus et destinés à réaliser certains rapports sociaux au travail. Une multiplicité d'études sur les aspects psychosociaux de la vie au travail ont affirmé que la forme d'organisation « engendre » les relations sociales. Le choix entre des structures organisationnelles alternatives est régi par diverses considérations, dont certaines trouvent leur origine dans une approche particulière de la gestion et de la coordination organisationnelle. Une forme peut être basée sur l'idée qu'une gestion organisationnelle efficace est obtenue lorsque des interactions sociales spécifiques entre les membres de l'organisation sont activées. Le choix de la forme structurelle dans une organisation se fait sur la base de la manière dont les personnes sont censées être liées entre elles pour établir des relations d'interdépendance efficaces sur le plan organisationnel ; ou, comme les théoriciens de l'administration des affaires ont tendance à exprimer l'idée : « comment la croissance des combinaisons critiques est facilitée ».

L'un des membres éminents de «l'école des relations humaines», Rensis Likert (1961, 1967) a fourni une idée durable sur la façon dont les «sous-systèmes» hiérarchiques dans une structure organisationnelle complexe devraient idéalement être reliés entre eux. Likert a souligné l'importance de l'unité et de la solidarité entre les membres d'une organisation. Ici, le superviseur/gestionnaire de poste a une double tâche :

  1. maintenir l'unité et créer un sentiment d'appartenance au sein d'un groupe de travail, et
  2. représenter son groupe de travail dans les réunions avec l'encadrement supérieur et parallèle. De cette manière, les liens entre les niveaux hiérarchiques sont renforcés.

Le « modèle d'épingle de liaison » de Likert est illustré à la figure 1. Likert a utilisé l'analogie de la famille pour caractériser l'interaction sociale souhaitable entre différentes unités de travail, qu'il a conçue comme fonctionnant comme des « familles organisationnelles ». Il était convaincu que la fourniture par la direction d'une portée et d'un encouragement pour le renforcement des relations personnelles entre les travailleurs à différents niveaux était un moyen puissant pour accroître l'efficacité organisationnelle et unir le personnel derrière les objectifs de l'entreprise. Le modèle de Likert est une tentative d'atteindre « une régularité de pratique » quelconque, qui renforcerait davantage la structure organisationnelle définie par la direction. Depuis le début des années 1990 environ, son modèle a acquis une pertinence croissante. Le modèle de Likert peut être considéré comme un exemple de structure recommandée.

  Figure 1. Modèle de broche de liaison de Likert

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Une façon d'utiliser le terme organisation est axé sur la compétence des êtres humains; l'organisation en ce sens est la combinaison totale des compétences et, si l'on veut aller un peu plus loin, leurs effets synergétiques. Une autre perspective opposée met l'accent sur la coordination des activités des personnes nécessaires pour atteindre un ensemble d'objectifs d'une entreprise. Nous pouvons appeler cela « l'arrangement organisationnel » qui est décidé sur une base convenue. Dans ce chapitre sur la théorie organisationnelle, la présentation a son point de départ dans l'arrangement organisationnel, et les membres ou travailleurs participant à cet arrangement sont examinés du point de vue de la santé au travail.

La structure comme concept de base en théorie de l'organisation

Structure est un terme courant dans la théorie de l'organisation, se référant à la forme d'arrangement organisationnel destiné à apporter un objectif d'efficacité. Les activités professionnelles dans la vie professionnelle peuvent être analysées à partir d'un de construction la perspective. L'approche structurelle a longtemps été la plus populaire et a le plus contribué, quantitativement parlant, à la connaissance que nous avons des organisations. (Dans le même temps, les membres d'une jeune génération de chercheurs en organisation ont exprimé une série de doutes quant à la valeur de cette approche (Alvesson 1989 ; Morgan 1986)).

Lorsqu'on adopte une perspective structurelle, on tient plus ou moins pour acquis qu'il existe un commande convenue (structure) à la forme sous laquelle un ensemble d'activités est réalisé. A partir de ce postulat fondamental, la question organisationnelle posée devient celle de l'apparence spécifique de cette forme. Dans quelle mesure et de quelle manière les tâches des personnes occupant différents postes ont-elles été décrites dans des documents officiels publiés ? Quelles règles s'appliquent aux personnes occupant des postes de direction ? Des informations sur le modèle d'organisation, l'ensemble des réglementations et des relations spécifiées sont disponibles dans des documents tels que des instructions pour la direction et des descriptions de poste.

Une deuxième question soulevée est la façon dont les activités sont organisées et structurées en pratique: quelles régularités existent réellement, et quelle est la nature des relations entre les personnes ? Se poser cette question implique en soi qu'il ne faut pas s'attendre à une correspondance complète entre les formes d'activités formellement décrétées et pratiquées. Il y a plusieurs raisons à cela. Naturellement, toutes les phases de travail ne peuvent pas être couvertes par un corps de règles prescrit. En outre, définir les opérations telles qu'elles doivent être effectuées ne suffira souvent pas à décrire les activités réelles des travailleurs et leur interaction les uns avec les autres car :

  • La structure officielle ne sera pas nécessairement complètement détaillée, offrant ainsi différents degrés de portée pour la coordination/coopération dans la pratique.
  • La nature normative (spécifiée) de la structure organisationnelle ne correspondra pas exactement aux formes que les membres de l'organisation considèrent comme efficaces pour les activités.
  • Les normes ou règles énoncées par une organisation fournissent un degré plus ou moins important de motivation.
  • La structure normative elle-même aura divers degrés de visibilité au sein de l'organisation, en fonction de l'accès des membres de l'organisation aux informations pertinentes.

 

Concrètement, il est probablement impossible pour le portée de toutes les normes qui sont développées pour décrire adéquatement les routines normales qui se produisent. Les normes définies ne peuvent tout simplement pas englober l'éventail complet des pratiques et des relations entre les êtres humains. L'adéquation des normes dépendra du niveau de détail dans lequel la structure officielle est exprimée. Il est intéressant et important dans l'évaluation des organisations et pour tout programme de prévention d'établir l'étendue de la correspondance entre les normes et les pratiques d'activités organisationnelles.

L'ampleur du contraste entre les normes et les pratiques (définitions objectives et subjectives de la structure organisationnelle) est importante, tout comme la différence entre la structure organisationnelle perçue par un « enquêteur » et l'image ou la perception qu'en a le membre individuel de l'organisation. Non seulement le manque de correspondance entre les deux présente un grand intérêt intellectuel, mais il peut également constituer un handicap pour l'individu dans l'organisation en ce sens qu'il peut avoir une image trop insuffisante de l'organisation pour pouvoir protéger et/ou promouvoir ses propres intérêts.

Quelques dimensions structurelles de base

Il y a eu une longue succession d'idées et de principes concernant la gestion des organisations, chacun à son tour s'efforçant de quelque chose de nouveau. Malgré cela, il n'en demeure pas moins que la structure organisationnelle officielle prévoit généralement une forme de ordre hiérarchique et répartition des responsabilités.Ainsi, il précise les aspects majeurs de intégration verticale et responsabilité fonctionnelle or autorisation.

Figure 2. La forme organisationnelle originale classique

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Nous rencontrons le plus facilement l'idée d'influence verticale dans sa forme la plus simple, forme originale classique (voir Figure 2). L'organisation comprend un supérieur et un certain nombre de subordonnés, un nombre suffisamment petit pour que le supérieur exerce un contrôle direct. Le forme classique développée (voir figure 3) montre comment une structure organisationnelle complexe peut être construite à partir de petits systèmes hiérarchiques (voir figure 1). Cette forme courante et étendue de l'organisation classique ne précise cependant pas nécessairement la nature de l'interaction horizontale entre les personnes occupant des postes non cadres.

Figure 3. La forme classique étendue

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Une structure organisationnelle se compose principalement de couches managériales (c'est-à-dire une structure "triangulaire", avec quelques ou plusieurs couches descendant du sommet), et il y a presque toujours une forme d'organisation hiérarchisée plus ou moins accentuée souhaitée. Le principe de base est celui de « l'unité de commandement » (Alvesson 1989) : une chaîne d'autorité « scalaire » est créée, et appliquée plus ou moins strictement selon la nature de la structure organisationnelle choisie. Il peut y avoir de longs canaux d'influence verticaux, obligeant le personnel à faire face aux inconvénients de longues chaînes de commandement et de voies de communication indirectes lorsqu'il souhaite atteindre un décideur. Ou, lorsqu'il n'y a que quelques niveaux de gestion (c'est-à-dire que la structure organisationnelle est plat—voir Figure 4), cela indique une préférence de la part de la haute direction pour minimiser la relation superviseur-subordonné. La distance entre la direction et les employés est plus courte et les lignes de contact plus directes. Dans le même temps, cependant, chaque responsable aura un nombre relativement important de subordonnés - en fait, parfois si nombreux qu'il ou elle ne peut généralement pas exercer un contrôle direct sur le personnel. Une plus grande place est ainsi donnée à l'interaction horizontale, qui devient une nécessité pour l'efficacité opérationnelle.

Figure 4. L'organisation plate

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Dans une structure organisationnelle plate, les normes d'influence verticale ne sont que grossièrement spécifiées dans un organigramme simple. L'organigramme doit donc être complété par des instructions destinées aux managers et par des instructions de travail détaillées.

Les structures hiérarchiques peuvent être considérées comme un des moyens de contrôle normatifs, qui, à son tour, peut être caractérisée comme offrant une responsabilité minimale aux membres de l'organisation. Dans ce cadre, il existe une marge d'influence et d'action individuelle plus ou moins généreusement allouée, en fonction de ce qui a été décidé en matière de décentralisation de la prise de décision, de délégation de tâches, de groupes de coordination temporaires et de la structure des responsabilités budgétaires . Là où les possibilités d'influence et d'action sont moins généreuses, la marge d'erreur de la part de l'individu sera proportionnellement plus petite. Le degré de latitude ne peut généralement être deviné qu'à partir du contenu des documents officiels auxquels il est fait référence.

En plus de l'ordre hiérarchique (influence verticale), la structure organisationnelle officielle spécifie une certaine forme (normative) de répartition des responsabilités et, par conséquent, autorité fonctionnelle. On pourrait dire que l'art de diriger une organisation dans son ensemble consiste en grande partie à structurer toutes ses activités de manière à ce que la combinaison de différentes fonctions aboutie ait le plus grand impact externe imaginable. Les noms des différentes parties (les fonctions) de la structure précisent, bien qu'à titre indicatif, comment la direction a conçu la répartition en différentes sections d'activités et comment celles-ci doivent ensuite être combinées et comptabilisées. À partir de là, nous pouvons également retracer les exigences imposées à l'autorité fonctionnelle des gestionnaires.

Modification des structures organisationnelles

Il existe de nombreuses variantes sur la façon dont une organisation dans son ensemble peut être construite. L'une des questions fondamentales est de savoir comment les activités de base (la production de biens ou de services) doivent être combinées avec d'autres éléments opérationnels nécessaires, notamment la gestion du personnel, l'information, l'administration, la maintenance, la commercialisation, etc. Une alternative consiste à placer les grands départements de l'administration, du personnel, des finances de l'entreprise, etc. à côté des unités de production (une organisation fonctionnelle ou « du personnel »). Derrière un tel dispositif se cache l'intérêt de la direction pour que le personnel, dans ses domaines de spécialisation, développe une large gamme de compétences afin qu'il puisse accompagner et soutenir les unités de production, alléger leurs charges et favoriser leur développement.

Une alternative à « l'administration parallèle » consiste à doter les unités de production de personnes possédant les compétences administratives spécialisées requises. De cette manière, une coopération au-delà des frontières administratives spécialisées peut être instaurée, ce qui profite à l'unité de production en question. Des structures alternatives supplémentaires sont possibles, basées sur des idées concernant des combinaisons fonctionnelles qui favoriseraient le travail coopératif au sein des organisations. Souvent, les organisations sont tenues de réagir aux changements dans l'environnement d'exploitation et, par conséquent, un changement de structure se produit. La transition d'une structure organisationnelle à une autre peut impliquer des changements drastiques dans les formes d'interaction et de coopération souhaitées. Ceux-ci n'ont pas besoin d'affecter tout le monde dans l'organisation ; elles sont souvent imperceptibles pour les occupants de certains postes. Il est important de prendre en compte les changements dans toute analyse des structures organisationnelles.

L'identification des types de structures existantes est devenue une tâche de recherche majeure pour de nombreux théoriciens de l'organisation dans le domaine de l'administration des affaires (voir, par exemple, Mintzberg 1983 ; Miller et Mintzberg 1983), l'idée étant qu'il serait avantageux que les chercheurs puissent reconnaître la nature d'organisations et de les classer dans des catégories facilement identifiables. En revanche, d'autres chercheurs ont utilisé des données empiriques (données basées sur des observations de structures organisationnelles) pour démontrer que limiter la description à des typologies aussi strictes occulte les nuances de la réalité (Alvesson 1989). Selon eux, il est pertinent de apprendre partir du cas individuel plutôt que de simplement généraliser immédiatement à une typologie existante. Un chercheur en santé au travail devrait préférer cette dernière approche basée sur la réalité car elle contribue à une compréhension meilleure et plus adéquate des conditions situationnelles dans lesquelles les travailleurs individuels sont impliqués.

Structures parallèles

Outre sa structure organisationnelle de base (qui précise l'influence verticale et la répartition fonctionnelle des activités de base), une organisation peut également posséder certaines structures ad hoc, qui peuvent être mises en place pour une durée déterminée ou indéterminée. Celles-ci sont souvent appelées « structures parallèles ». Ils peuvent être institués pour diverses raisons, telles que renforcer davantage la compétitivité de l'entreprise (servant principalement les intérêts de l'entreprise), comme c'est le cas avec le réseautage, ou pour renforcer les droits des employés (servant principalement les intérêts des employés) , comme les mécanismes de surveillance (p. ex., les comités de santé et de sécurité).

La surveillance de l'environnement de travail ayant pour fonction première de promouvoir les intérêts de sécurité des salariés, elle est souvent organisée dans une structure parallèle plutôt permanente. De telles structures existent dans de nombreux pays, souvent avec des modalités de fonctionnement fixées par la législation nationale (voir le chapitre Relations de travail et gestion des ressources humaines).

Réseautage

Dans la gestion d'entreprise moderne, réseau et est un terme qui a acquis un usage spécialisé. Créer un réseau signifie organiser des cercles de cadres intermédiaires et de personnel clé de diverses parties d'une organisation dans un but précis. La tâche du réseau peut être de promouvoir le développement (par exemple, celui des postes de secrétariat dans toute l'entreprise), de fournir une formation (par exemple, le personnel de tous les points de vente), ou d'opérer une rationalisation (par exemple, toutes les routines de commande interne de l'entreprise). En règle générale, une tâche de mise en réseau implique l'amélioration des opérations de l'entreprise à certains égards concrets, de sorte que l'ensemble de l'entreprise soit imprégné par l'amélioration.

Par rapport au modèle de broche de liaison de Likert, qui vise à promouvoir l'interaction verticale et horizontale au sein et entre les couches de la structure hiérarchique, le but d'un réseau est de lier les gens dans des constellations différentes de celles offertes par la structure de base (mais, notez , sans autre motif que celui de servir les intérêts de l'entreprise).

La mise en réseau est initiée par la direction pour contrer – mais pas démanteler – la structure hiérarchique établie (avec ses divisions fonctionnelles) qui s'est révélée beaucoup trop lente face aux nouvelles exigences de l'environnement. La création d'un réseau peut être une meilleure option que de se lancer dans un processus ardu de changement ou de restructuration de l'ensemble de l'organisation. Selon Charan (1991), la clé d'un réseautage efficace est que la direction générale fasse fonctionner le réseau et sélectionne ses membres (qui doivent être très motivés, énergiques et engagés, rapides et efficaces, et capables de diffuser facilement des informations aux autres employés ). La haute direction doit également garder un œil vigilant sur les activités continues au sein du réseau. En ce sens, le réseautage est une approche « descendante ». Avec la sanction de la direction et les fonds à sa disposition, un réseau peut devenir une structure puissante qui traverse l'organisation de base.

 


 

Réseautage

Un exemple de mise en réseau est l'effort récent visant à améliorer le niveau général de compétence des opérateurs qui a eu lieu dans une entreprise Volvo. La direction a initié un réseau dont les membres pouvaient élaborer un système de tâches ordonnées selon le niveau de difficulté. Un programme de formation correspondant garantissait aux travailleurs la possibilité de suivre une "échelle de carrière" comprenant un système salarial correspondant. Les membres du réseau ont été choisis parmi des employés expérimentés de différentes parties de l'usine et à différents niveaux. Parce que le système proposé était perçu comme une innovation, la collaboration au sein du réseau est devenue très motivante et le plan a été réalisé dans les plus brefs délais.

 


 

Conséquences pour la santé et la sécurité

Le spécialiste de la santé au travail a tout intérêt à se demander quelle part de l'interaction entre les personnes dans l'organisation repose sur la structure organisationnelle de base et quelle part repose sur les structures parallèles qui ont été mises en place. À quoi l'individu participe-t-il activement ? Qu'est-ce qui est exigé de l'individu en termes d'effort et de loyauté ? Comment cela affecte-t-il les rencontres et la coopération entre collègues, collègues de travail, managers et autres participants actifs dans des contextes formels ?

Pour le spécialiste de la santé au travail concerné par les problèmes psychosociaux, il est important d'être conscient qu'il y a toujours une ou plusieurs personnes (de l'extérieur ou de l'intérieur de l'organisation) qui ont assumé ou se sont vu attribuer la tâche de concevoir l'ensemble des prescriptions normatives pour les activités . Ces « créateurs d'organisation » n'agissent pas seuls mais sont aidés au sein de l'organisation par des fidèles de la structure qu'ils créent. Certains des supporters sont des participants actifs dans le processus de création qui utilisent et développent davantage les principes. D'autres sont les représentants ou les « porte-parole » du personnel, soit collectivement, soit de groupes spécifiques (voir figure 5). De plus, il existe également un groupe important de personnel qui peut être qualifié d'administrateur de la forme prescrite d'activités mais qui n'a pas son mot à dire dans sa conception ou la méthode de sa mise en œuvre.

Figure 5. L'organisation de la sécurité au travail - une structure parallèle

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Changement organisationnel

En étudiant le changement organisationnel, nous adoptons une perspective de processus. Le concept changement organisationnel couvre tout, d'un changement dans la macrostructure totale d'une entreprise à des modifications dans la répartition du travail - coordination de l'activité dans des unités plus petites définies avec précision ; il peut s'agir de changements dans l'administration ou dans la production. D'une manière ou d'une autre, il s'agit de réorganiser les relations de travail entre salariés.

Les changements organisationnels auront des répercussions sur la santé et le bien-être des membres de l'organisation. Les dimensions de la santé les plus facilement observables se situent dans le domaine psychosocial. Nous pouvons affirmer que le changement organisationnel est très exigeant pour de nombreux employés. Ce sera un défi positif pour de nombreuses personnes, et les périodes de lassitude, de fatigue et d'irritation sont inévitables. L'important pour les responsables de la santé au travail est d'éviter que de telles sensations de lassitude ne deviennent permanentes et de les transformer en quelque chose de positif. Il faut prêter attention aux attitudes les plus durables vis-à-vis de la qualité de l'emploi et au retour d'information que l'on obtient sous la forme de ses propres compétences et de son développement personnel ; les satisfactions sociales (de contacts, de collaboration, « d'appartenance », d'esprit d'équipe, de cohésion) et enfin les émotions (sécurité, anxiété, stress et tension) découlant de ces conditions. Le succès d'un changement organisationnel devrait être évalué en tenant compte de ces aspects de la satisfaction au travail.

Une idée fausse courante qui peut entraver la capacité de réagir positivement au changement organisationnel est que les structures normatives ne sont que des formalités qui n'ont aucun rapport avec la façon dont les gens agissent réellement ou comment ils perçoivent la situation qu'ils rencontrent. Les gens qui travaillent sous cette idée fausse croient que ce qui est important, c'est "l'ordre dans la pratique". Ils se concentrent sur la façon dont les gens agissent réellement dans la « réalité ». Parfois, ce point de vue peut sembler convaincant, en particulier dans le cas des organisations où le changement structurel n'a pas été mis en œuvre depuis une période de temps considérable et où les gens se sont habitués au système organisationnel existant. Les employés se sont habitués à une commande acceptée, éprouvée et éprouvée. Dans ces situations, ils ne se demandent pas si c'est normatif ou s'il fonctionne simplement dans la pratique, et ne se soucient pas vraiment de savoir si leur propre « image » de l'organisation correspond à l'image officielle.

D'autre part, il faut également noter que les descriptions normatives peuvent sembler donner une image plus fidèle de la réalité d'une organisation qu'elle ne l'est en réalité. Le simple fait que ces descriptions soient documentées par écrit et qu'elles aient reçu un cachet officiel ne signifie pas qu'elles sont une représentation exacte de l'organisation dans la pratique. La réalité peut être très différente, par exemple lorsque les descriptions organisationnelles normatives sont si obsolètes qu'elles ont perdu leur pertinence actuelle.

Pour optimiser l'efficacité de la réponse au changement, il faut trier avec soin les normes et les pratiques de l'organisation en mutation. Le fait que des normes formellement établies pour que les opérations affectent et interviennent dans les interactions entre les personnes, devient d'abord évident pour beaucoup lorsqu'ils ont personnellement été témoins ou entraînés dans un changement structurel. L'étude de tels changements nécessite une point de vue du processus sur l'organisation.

Une perspective de processus comprend des questions du type :

  • Comment les gens interagissent-ils en réalité au sein d'une organisation qui a été structurée selon un certain principe ou modèle ?
  • Comment les gens réagissent-ils à un ordre formel prescrit pour les activités et comment gèrent-ils cela ?
  • Comment les gens réagissent-ils à un nouvel ordre, proposés ou déjà décidés, et comment gèrent-ils cela ?

 

Il s'agit d'obtenir une vue d'ensemble de la manière dont il est envisagé que les travailleurs entretiennent des relations entre eux, de la manière dont cela se produit en pratique et de la nature de l'état de tension entre l'ordre officiel et l'ordre en pratique.

L'incompatibilité entre la description des organisations et leur réalité est l'une des indications qu'il n'existe pas de modèle d'organisation qui soit toujours « le meilleur » pour décrire une réalité. La structure choisie comme modèle est une tentative (faite avec plus ou moins de succès) d'adapter les activités aux problèmes que la direction juge le plus urgent de résoudre à un moment donné où il est clair qu'une organisation doit subir un changement .

La raison d'effectuer une transition d'une structure à une autre peut être le résultat de diverses causes, telles que l'évolution des compétences du personnel disponible, la nécessité de nouveaux systèmes de rémunération ou l'exigence que l'influence d'une section particulière de la les fonctions de l'organisation doivent être étendues ou réduites. Un ou plusieurs motifs stratégiques peuvent sous-tendre les changements dans la structure d'une organisation. Souvent, la force motrice derrière le changement est simplement que le besoin est si grand que l'objectif est devenu la survie de l'organisation. Parfois, le problème est la facilité de survie et parfois la survie elle-même. Dans certains cas de changement structurel, les salariés ne sont impliqués que dans une mesure limitée, parfois pas du tout. Les conséquences du changement peuvent être favorables pour certains, défavorables pour d'autres. On rencontre parfois des cas où les structures organisationnelles sont modifiées principalement dans le but de promouvoir la santé et la sécurité au travail des employés (Westlander 1991).

Le concept d'organisation du travail

Jusqu'à présent, nous nous sommes concentrés sur l'organisation dans son ensemble. Nous pouvons également limiter notre unité d'analyse au contenu du travail du travailleur individuel et à la nature de sa collaboration avec ses collègues. Le terme le plus couramment utilisé pour cela est organisation du travail. C'est aussi un terme qui est employé dans plusieurs disciplines et dans diverses approches de recherche.

D'abord, par exemple, le concept d'organisation du travail se retrouve dans pure tradition de recherche ergonomique au travail qui considère la manière dont les équipements et les personnes sont adaptés les uns aux autres au travail. En ce qui concerne les êtres humains, ce qui est central, c'est comment ils réagissent et font face à l'équipement. En termes de contrainte et d'efficacité, le quantité de temps passé au travail est également important. Ces aspects temporels comprennent la durée du travail, pendant quelles périodes de la journée ou de la nuit, avec quel degré de régularité, et quelles possibilités de récupération liées au temps sont offertes sous la forme de la planification des pauses et de la disponibilité de temps de repos plus longs. périodes de repos ou de repos. Ces conditions horaires doivent être organisées par la direction. Ainsi, ces conditions doivent être considérées comme des facteurs organisationnels dans le domaine de la recherche en ergonomie, et comme des facteurs très importants. On peut dire que le temps consacré à la tâche de travail peut modérer la relation entre l'équipement et le travailleur en ce qui concerne les effets sur la santé.

Mais il y a aussi approches ergonomiques plus larges: les analyses sont étendues pour tenir compte de la situation de travail dans laquelle l'équipement est employé. Il s'agit ici de la situation de travail et du travailleur bien adaptés l'un à l'autre. Dans de tels cas, c'est l'équipement plus une série de facteurs d'organisation du travail (tels que le contenu du travail, les types et la composition des tâches, les responsabilités, les formes de coopération, les formes de supervision, le temps consacré sous tous ses aspects) qui constituent la situation complexe auquel le travailleur réagit, s'adapte et agit à l'intérieur.

Ces facteurs d'organisation du travail sont pris en compte dans des analyses ergonomiques plus larges ; L'ergonomie a souvent pris en compte le type de psychologie du travail qui se concentre sur le contenu du travail de l'individu (types et composition des tâches) ainsi que sur d'autres exigences connexes. Celles-ci sont considérées comme fonctionnant en parallèle avec les conditions physiques. Ainsi, il incombe au chercheur d'adopter une position sur la question de savoir si et comment les conditions physiques et d'organisation du travail auxquelles l'individu est régulièrement confronté contribuent à des aspects de mauvaise santé (par exemple, au stress et à la fatigue). Isoler la cause et l'effet est une entreprise beaucoup plus difficile que lorsqu'une approche ergonomique étroite est adoptée.

Outre les conditions d'organisation du travail auxquelles l'individu est régulièrement exposé, il existe un certain nombre de phénomènes d'organisation du travail (tels que les politiques de recrutement, les programmes de formation, les systèmes de rémunération) qui peuvent être plus périphériques, mais qui ont néanmoins une importance décisive quant à ce qui est offerte au travailleur par sa situation de travail immédiate. Ce spectre plus large (et on peut encore se demander s'il a été traité assez largement) intéresse le chercheur qui souhaite comprendre la relation entre le travailleur individuel et l'ensemble des activités.

Psychologie organisationnelle

Alors que la psychologie du travail se concentre sur les tâches professionnelles de l'individu et les exigences professionnelles liées à la capacité de l'individu, le sujet de la psychologie organisationnelle se réfère aux individus définis par la place qu'ils occupent au sein d'une organisation, en tant que membres organisationnels plus ou moins visibles de l'extérieur, plus ou moins actif. Le point de départ de l'approche organisationnelle est le fonctionnement d'une entreprise ou d'une organisation et ses différentes parties dans lesquelles les individus sont eux-mêmes impliqués.

La réalisation des activités nécessite diverses modalités d'organisation. Une structure organisationnelle fédératrice est requise; les activités dans leur ensemble doivent être décomposées en tâches professionnelles identifiables. Une structure de tâches doit être créée conformément aux principes de répartition des tâches sélectionnés. Ainsi, les systèmes de gestion, les systèmes techniques et les routines de maintenance sont tous nécessaires ; et, dans de nombreux cas, des systèmes de sécurité spéciaux et des systèmes de promotion de la santé au travail sont nécessaires en plus de l'organisation de la sécurité requise par la loi.

En plus des exigences structurelles pour l'accomplissement des tâches, des systèmes de rémunération et de contrôle doivent être mis en place. Les systèmes de cogestion et les systèmes de développement des compétences et de formation (notamment pour la maîtrise des systèmes techniques) doivent tous être opérationnels. Tous ces systèmes peuvent être décrits comme des facteurs organisationnels. Ils ont le caractère d'activités formalisées destinées à atteindre un but précis, et ont une existence parallèle au sein de l'entreprise. Comme mentionné ci-dessus, ils peuvent être soit permanents, soit initiés pour une période temporaire plus ou moins longue, mais ils ont tous une sorte d'influence sur les conditions dans lesquelles l'individu travaille. Ils peuvent être examinés sous différentes perspectives psychosociales : comme ressources de soutien pour le travailleur, comme instruments de contrôle par la direction ou comme facteurs de succès pour la direction ou les employés. L'interaction entre ces différents systèmes d'organisation est du plus haut intérêt : leurs finalités ne sont pas toujours compatibles ; au contraire, ils peuvent être sur une trajectoire de collision. Les « porteurs » des systèmes sont des êtres humains.

Le changement organisationnel et ses aspects psychosociaux

Pour survivre en tant qu'organisation, la direction doit constamment prêter attention à ce qui se passe dans le monde extérieur et doit être constamment prête au changement. Des changements soudains forcés par des influences extérieures - comme une perte d'intérêt d'un client important, des changements dans la demande, l'apparition soudaine de nouveaux concurrents, des demandes d'informations de la part des autorités gouvernementales ou des actes gouvernementaux qui restructurent le secteur public - doivent produire des réactions immédiates mais rationnelles de la part des autorités. la gestion. La réaction est souvent de réorganiser tout ou partie de l'activité de l'entreprise. La plupart du temps, la situation n'est guère celle qui met les besoins de santé de l'individu au premier plan, ou fournit le temps nécessaire à une participation prolongée des salariés aux négociations sur le changement. Même si, à long terme, de telles négociations auraient été constructives, le fait est que la direction place généralement son espoir dans l'obéissance et la confiance des salariés. Ceux qui veulent rester employés doivent accepter la situation.

Karasek (1992), dans une étude d'articles rédigés pour l'OIT, distingue les changements organisationnels planifiés en fonction de la mesure dans laquelle ils sont « dirigés par des experts » ou « dirigés par la participation ». Les projets n'ont pas montré de différences nationales en ce qui concerne le poids relatif accordé à l'expertise et à la participation. Cependant, il est soutenu (Ivancevich et al. 1990) que le rôle de la haute direction est important dans les projets de changement organisationnel visant à réduire la présence de stress professionnel et à améliorer le bien-être et la santé des travailleurs. De telles interventions nécessitent les efforts de collaboration de la direction/du personnel et des employés, et éventuellement aussi d'experts.

Lorsque des changements structurels se produisent, il est inévitable que des sentiments d'incertitude surgissent chez tous les membres de l'organisation. Malgré le fait que tous seront confrontés à l'incertitude, le degré et les types d'incertitude varieront selon la position dans l'organisation. Les conditions préalables pour obtenir une image fidèle de la façon dont l'entreprise procède bien ou mal aux changements sont complètement différentes au niveau de la direction et des employés. Au risque de simplifier quelque peu la situation, on peut parler de deux types de sentiments d'incertitude :

1. Connaître l'incertitude de l'existence ou du succès continu de l'organisation. Ce type de sentiment d'incertitude se retrouvera chez les décideurs. « Connaître l'incertitude » signifie que la personne en question peut faire une évaluation des avantages et des inconvénients relatifs à faire face à la situation incertaine. Il ou elle a la possibilité de gérer activement la situation (par exemple, en obtenant plus d'informations, en essayant d'influencer les gens, etc.). Alternativement, une personne peut réagir négativement au changement en essayant d'éviter la situation de diverses manières, par exemple en cherchant un autre emploi.

2. Ne pas connaître l'incertitude de l'existence ou du succès continu de l'organisation. Ce type d'incertitude se retrouvera chez les salariés occupant des postes non décisionnels. « Ne pas connaître l'incertitude » signifie que l'individu a du mal à porter un jugement et n'a généralement que la possibilité de réagir de manière passive (prendre une approche attentiste, rester dans un état instable et diffus, laisser les autres agir).

 

Psychologiquement, surtout lorsqu'on essaie de prévenir les effets environnementaux du travail, ces différents sentiments d'incertitude sont très importants. Un côté se sentira aliéné envers la réalité subjective de l'autre côté. L'initiative d'un changement d'organisation vient généralement du haut de la hiérarchie et l'objectif premier est d'augmenter l'efficacité. Le travail sur le changement organisationnel revitalise le contenu du travail du manager puisque le changement entraîne de nouvelles conditions avec lesquelles il faut composer. Cela peut devenir un défi positif, souvent une stimulation. Chez les salariés non cadres, une réorganisation a une fonction plus conditionnelle : elle n'est bonne que dans la mesure où elle améliore, ou laisse inchangée, la situation de travail actuelle et future des salariés.

D'un point de vue plus détaché, les personnes occupant des postes administratifs spécialisés ou experts en organisation peuvent présenter un troisième schéma de réaction : la réorganisation est intéressante, quel qu'en soit le résultat. Il peut être considéré comme une expérience montrant comment les employés et l'entreprise sont affectés - des connaissances qui seront utiles à l'avenir à un administrateur ou à un expert organisationnel de la même entreprise ou d'une autre.

Les changements d'organisation sont des actions compliquées non seulement en raison des changements pratiques à introduire, mais aussi parce qu'ils ont souvent des conséquences psychologiques et psychosociales. Il en résulte que l'ambiance au travail reflète des intérêts divergents dans les changements proposés et divers types de stress psychique. De plus, cette réalité sociale complexe est difficile à étudier de manière systématique.

Les économistes d'entreprise, les sociologues et les psychologues diffèrent dans leur approche pour interpréter les liens entre le changement organisationnel et les conditions de travail individuelles. La psychologie du travail et de l'organisation attire l'attention sur les salariés et sur les conditions dans lesquelles ils travaillent. Un effort est fait pour obtenir des connaissances systématisées sur les effets du changement organisationnel sur la santé individuelle et les opportunités de travail. C'est cette approche qui nous renseigne sur les conséquences en santé mentale au travail.

En sociologie organisationnelle, les conditions individuelles sur lesquelles le changement organisationnel a un impact sont principalement analysées afin de comprendre/décrire/découvrir les conséquences sur le contenu des relations et dépendances intergroupes et interorganisationnelles. Dans les sciences commerciales et administratives, il peut y avoir un intérêt pour les aspects psychologiques, dans le but de comprendre certaines attitudes et comportements des membres de l'organisation (parfois uniquement ceux des personnes clés dans un certain sens) cruciaux pour le déroulement des activités commerciales.

Mesure des facteurs organisationnels

Les facteurs organisationnels, la division du travail, la décentralisation, les systèmes de récompense ne sont pas des objets physiques ! Ils sont intangibles. Il n'est pas possible de les saisir et la plupart d'entre elles s'expriment dans des activités et des interactions qui disparaissent plus ou moins rapidement pour être remplacées par de nouvelles. Les dimensions de l'organisation du travail qu'il est possible de « mesurer » (à peu près comme c'est le cas avec les facteurs physiques) sont, sans surprise, aussi celles qu'un chercheur ayant une formation en sciences naturelles trouve les plus gérables et les plus acceptables. Le temps, par exemple, peut être mesuré objectivement, avec un instrument de mesure indépendant de l'être humain. L'organisation du travail en termes de temps (le temps passé au travail et le temps des pauses et des périodes de repos plus longues) ne peut guère poser de problèmes de mesure majeurs aux ergonomes. D'autre part, la perception que l'individu a des aspects du temps est psychologique, ce qui est beaucoup plus difficile à mesurer.

Il est également relativement plus facile pour l'enquêteur de s'adapter au travail facteurs organisationnels qui sont matérialisés. C'est ce qui se passe lorsque les instructions pour les managers, les descriptions de poste et les procédures de travail sont mises par écrit, et s'applique également lorsque les systèmes de contrôle et les formes de coordination du personnel sont documentés. L'analyse systématique du contenu de ces textes peut fournir des informations utiles. Cependant, il ne faut pas oublier que la pratique réelle peut s'écarter, parfois de manière significative, de ce qui est prescrit par écrit. Dans de tels cas, il n'est pas si facile d'obtenir une image systématique des activités et des attitudes des gens.

Passer de la conceptualisation à l'étude empirique

La mesure des phénomènes organisationnels repose sur une variété de sources d'information :

  • prescriptions écrites des procédures opérationnelles et de coordination
  • observation systématique par les enquêteurs du comportement au travail et de l'interaction sociale
  • les déclarations des employés sur le comportement, les interactions, les activités, les attitudes, les intentions et les pensées
  • documents politiques, accords, procès-verbaux de conférences, perspectives à long terme
  • points de vue des personnes clés.

 

Le type d'information à privilégier dépend en partie du type de facteur organisationnel à évaluer et des préférences de méthode, et en partie de la générosité de l'organisation à laisser l'investigateur explorer le domaine de la manière qu'il préfère.

La mesure dans la recherche organisationnelle est rarement une question de choix et est le plus souvent une entreprise « multisource ».

En mesurant changement organisationnel il faut encore plus prêter attention aux traits caractéristiques. Il se passe beaucoup de choses dans les relations interpersonnelles avant et très tôt après le début du changement. Contrairement aux expériences de laboratoire ou aux réunions où des questionnaires de groupe peuvent être remplis, la situation (c'est-à-dire le processus de changement) n'est pas maîtrisée. Les chercheurs qui étudient le changement organisationnel devraient trouver ce processus imprévisible fascinant et ne pas s'en irriter ou s'impatienter. Les sociologues industriels devraient avoir le même sentiment. L'idée d'évaluer les effets finaux devrait être abandonnée. Il faut se rendre compte que le travail préventif consiste à être à portée de main tout le temps et à apporter un soutien adéquat. Il faut être particulièrement prudent avec les situations formelles de supérieur-subordonné (employé).

L'évaluation de la recherche sur le changement organisationnel du point de vue de la santé au travail amène à conclure qu'il y a eu une grande variation de l'intérêt porté à la santé des employés, en particulier à leur santé psychosociale, lorsque des changements organisationnels ont lieu. Dans certains cas, la question a été totalement laissée au hasard, avec un manque total d'intérêt ou de considération de la part de la direction et même des membres des comités de sécurité et de santé. Dans d'autres cas, il peut y avoir un intérêt, mais pas d'expérience sur laquelle se baser. Dans certains cas, cependant, on peut entrevoir une combinaison de raisons d'efficacité et de santé comme motivation du changement organisationnel. Le cas où l'objectif principal est de préserver ou d'améliorer la santé psychosociale des salariés est rare. Cependant, on prend de plus en plus conscience de l'importance de tenir compte de la santé des employés à toutes les étapes du changement organisationnel (Porras et Robertson, 1992).

Lors d'un changement organisationnel, les relations devraient idéalement être marquées par un sentiment de coopération, du moins au niveau informel. Les ressources pour toutes ces activités sont disponibles dans de nombreuses entreprises actuelles avec leurs fonctions du personnel, leur service chargé de l'organisation, les services de santé au travail d'entreprise et les représentants syndicaux intéressés. Il existe aussi dans certaines de ces entreprises une philosophie de prévention plus explicite orientant les différents niveaux de management vers une utilisation efficace de toutes ces ressources et amenant les professionnels de ces différentes fonctions vers une coopération fructueuse. Cette tendance visible à prendre en compte les aspects de la santé au travail dans la mise en œuvre du changement organisationnel pourrait, espérons-le, s'étendre - ce qui, cependant, nécessite une plus grande prise de conscience parmi les experts en santé au travail de l'importance de bien connaître la réflexion et la théorisation des conditions organisationnelles.

 

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Le changement organisationnel suivant a été étudié dans l'une des principales sociétés d'ingénierie suédoises. Nous trouvons ici un bon exemple où l'objectif principal était d'améliorer/augmenter le niveau de santé au travail. La localité est une grande industrie dans une zone rurale où il est impossible pour les secrétaires formés de trouver facilement d'autres emplois. En pratique, les collaborateurs sont contraints d'accepter ce que peut leur apporter cette préoccupation majeure s'ils veulent poursuivre leurs métiers spécifiques. Une cinquantaine de femmes y travaillaient comme secrétaires. La plupart d'entre elles étaient mariées à des hommes également employés par l'entreprise et étaient donc doublement liées à tout travail que la région pouvait offrir. Les problèmes communs aux secrétaires étaient les tâches et les échelles salariales. L'entreprise n'offrait aucune possibilité d'évolution professionnelle, de formation ou de promotion, et le travail des secrétaires consistait principalement en de simples tâches routinières, et certaines d'entre elles étaient donc considérées comme surqualifiées. La direction considérait les postes de secrétaire comme « la fin de la ligne », une politique du personnel qui créait une grande irritation parmi les secrétaires. Les changements de travail qui ont résulté de ce mécontentement ont duré quatre ans.

L'intention était d'obtenir un perfectionnement professionnel dans le cadre d'un travail de secrétariat; le problème était qu'il n'y avait pas de demande pour cela ni de la part de la direction ni d'autres catégories de personnel. Les 50 secrétaires ont donc dû mener à bien leurs objectifs face à une forte opposition. Voici un résumé de la façon dont leurs efforts pour apporter des changements ont progressé étape par étape.

Le problème a été soulevé pour la première fois lors d'une réunion locale du syndicat des cols blancs. Une des secrétaires était présente. Elle a souligné que la plupart de ses collègues effectuaient un travail qui semblait appartenir à d'autres classifications professionnelles. L'affaire a été notée mais aucune mesure n'a été prise. Certains secrétaires se sont alors adressés au comité local du syndicat et ont demandé au président d'organiser une rencontre avec un certain nombre de leurs dirigeants. Cela a été fait. Les échelles salariales et le développement professionnel des secrétaires ont été discutés. Mais l'intérêt a diminué après la réunion.

Un consultant interne s'est emparé du problème et a tenté, en vain, de responsabiliser le syndicat pour un suivi. Un second consultant interne, expert en évaluation des emplois, est intervenu. En collaboration avec un cabinet de consultants, une enquête a été menée auprès des secrétaires. Le résultat a montré que le mécontentement était généralisé.

À la demande du syndicat et de la direction, les consultants ont organisé plusieurs conférences pour les secrétaires et leurs supérieurs immédiats.

Il s'agissait ici de clarifier pour la direction quelles étaient concrètement leurs conditions de travail et, de manière plus explicite, leurs souhaits d'évolution professionnelle, le tout dans le cadre de leurs fonctions de secrétariat. Beaucoup de travail acharné a été fait lors de ces conférences. Les préjugés et les attitudes d'opposition ont été ventilés. Une liste de problèmes a été dressée. Au total, 45 managers et 53 secrétaires ont participé. Une fois cette étape d'analyse du problème terminée, les consultants ont précisé que leur contribution était terminée.

Les secrétaires décidèrent de s'en charger eux-mêmes dans la phase qui s'ensuivit. Parmi les solutions possibles, ils ont choisi une stratégie commerciale et économique, ceci avec l'hypothèse qu'elle augmenterait l'intérêt des gestionnaires pour la question. Ils se sont répartis en petits groupes de travail spécialisés (technologie, ergonomie, achats…). Chaque groupe s'est chargé de faire des propositions pour améliorer le travail de secrétariat. Ils ont également élaboré un calcul des coûts pour chaque proposition.

Au cours des années suivantes, 22 groupes de travail ont été formés pour résoudre des problèmes variés. Six groupes de travail étaient opérationnels 4 ans après le démarrage. D'après les noms de ces groupes, nous pouvons voir où résidait l'intérêt pour l'efficacité : la technologie du futur, le matériel de bureau, le service de voyage, les mesures d'économie de copie, la formation, la sensibilisation. Ils ont de plus en plus réussi à attirer l'attention sur leurs propositions, dont beaucoup ont été menées à bien.

Un certain nombre de mesures de rationalisation ont émergé des études réalisées par les groupes. Maintenant, personne ne fait de travail inutile. Les manuscrits sont acceptés comme matériel de travail. Les secrétaires effectuent la dactylographie uniquement lorsque cela est nécessaire. Un système informatique de bureau a été acquis. Le groupe de secrétariat a perdu 10 employés par attrition (généralement en déménageant dans une autre partie du pays). Les secrétaires ont commencé à être consultées par le service de recrutement de l'entreprise lorsqu'un poste de secrétariat vacant devait être pourvu. On leur a demandé de proposer des réorganisations afin de ne pas avoir besoin de nouveau personnel. Jusqu'à présent, 19 secrétaires ont été promues à une classification professionnelle plus élevée avec des salaires plus élevés à mesure que leur travail devenait plus qualifié. La direction est satisfaite des changements organisationnels qui ont eu lieu.

L'idée originale du projet était de supprimer les éléments inutiles et non qualifiés du travail de secrétariat et d'ajouter des tâches plus qualifiées. Cela a réussi; en même temps, de nombreuses duplications de travail coûteuses et de longues routines de travail ont été découvertes. Au bout d'un moment, le processus pourrait se poursuivre sous d'autres formes. Il a été intégré aux travaux du service du personnel sous le nom de RGSD (Groupe de Référence pour le Développement du Secrétariat).

Pendant un certain temps, ce changement organisationnel s'est fait connaître dans tout le pays. Un certain nombre de membres du groupe ont été invités à des comités et à des conférences à travers le pays pour décrire le projet.

Conséquences psychosociales sur la santé. Ces changements de travail étaient d'une immense importance pour les secrétaires personnellement. Pour la plupart, cela signifiait une plus grande conscience de leur rôle professionnel et des opportunités qui existaient pour améliorer la fonction de secrétariat dans l'entreprise. Un esprit d'équipe s'est développé lorsqu'ils se sont penchés sur des problèmes communs à tous. En tant que collectif de travail, ils ont vu, étape par étape, le résultat de leur travail acharné. Leurs qualifications supérieures provenaient de leurs propres efforts (Westlander 1991).

 

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Le responsable du service informatique de l'entreprise et l'expert en sinistres du service des lésions professionnelles ont été impliqués dans une collaboration intensive pendant une période d'environ six mois. Ils n'avaient jamais eu l'occasion de travailler ensemble auparavant et ne se connaissaient pas bien. L'informaticien est le chef de son département, qui fait partie de l'administration financière centrale de l'entreprise, située immédiatement en dessous de la direction du siège. L'expert en sinistres en lésions professionnelles est responsable d'une des unités d'affaires de l'entreprise, le Service des lésions professionnelles, géographiquement localisé dans un autre secteur de la ville.

Le service informatique a le devoir, de manière continue, de rationaliser et de repenser les formulaires utilisés par l'entreprise, afin que l'enregistrement des documents et des correspondances au sein des différentes unités d'affaires de l'entreprise soit simplifié et rendu le plus efficace possible.

Le Service Accidents du Travail a pour mission de traiter les sinistres accidents du travail de ses assurés (cercle de clients) de manière scrupuleuse et précise, afin que les clients se sentent correctement traités. Le département informatique a une fonction de rationalisation dans l'entreprise, tandis que le département des accidents du travail a une fonction orientée client dans un domaine spécialisé de l'activité d'assurance.

L'expert en sinistres en lésions professionnelles a des contacts quotidiens avec d'autres responsables de son propre groupe de travail ainsi qu'avec des membres d'autres groupes de travail au sein du service des lésions professionnelles. Ces contacts sont établis principalement pour discuter de questions concernant les lésions professionnelles qui permettront de maintenir un consensus intraministériel sur les principes directeurs en règlement des sinistres. Le service Accidents du Travail vit dans un monde à part au sein de l'entreprise et n'a que très peu de contacts directs en dehors de son propre cercle de clients. Les contacts avec le reste de l'entreprise sont extrêmement limités.

Le service informatique fait partie du système central de contrôle financier de l'entreprise. Le chef de service a des contacts brefs mais réguliers avec toutes les parties de l'entreprise, en fait plus avec ces parties qu'avec le personnel des services parallèles de la finance centrale.

La principale raison de la collaboration entre l'informaticien et l'expert en sinistres professionnels est que le service informatique a reçu des instructions de la direction pour concevoir ses activités de rationalisation de manière à ce que les agents d'assurance des unités opérationnelles aient pu augmenter leur productivité, et ainsi fournir une marge de manœuvre pour accueillir un cercle plus large de clients (en partie en proposant de nouveaux types de polices/forfaits d'assurance). L'expert en sinistres en lésions professionnelles réagit avec beaucoup d'hésitation à la proposition de l'informaticienne lorsque celle-ci indique le mobile de la direction. L'expert veut atteindre son propre but et remplir sa propre fonction dans l'entreprise, soit celle de satisfaire les besoins des assurés pour une administration scrupuleuse des matières touchant aux lésions professionnelles. Il considère que cet objectif est incompatible avec une nouvelle augmentation de la productivité.

L'interaction entre l'agent du service informatique et l'expert en sinistres en lésions professionnelles est compliquée par des facteurs liés à leurs différentes localisations au sein de l'organisation, leurs différents types d'obligations et leurs différents « points de vue » sur les activités en général. En d'autres termes, les deux fonctionnaires doivent aborder les problèmes (en l'occurrence les problèmes de rentabilité) sous des angles différents.

Ce que nous avons découvert, c'est l'existence d'objectifs et de forces contradictoires, qui sont intégrés dans une conception organisationnelle des activités et qui constituent une plate-forme d'interaction entre deux responsables.

 

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Table des matières

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