L'une des transformations sociales les plus remarquables de ce siècle a été l'émergence d'une puissante économie japonaise sur les décombres de la Seconde Guerre mondiale. À la base de cette ascension vers la compétitivité mondiale, il y avait un engagement envers la qualité et une détermination à prouver le contraire à la croyance alors courante selon laquelle les produits japonais étaient de mauvaise qualité et sans valeur. Guidés par les enseignements novateurs de Deming (1993), Juran (1988) et d'autres, les gestionnaires et ingénieurs japonais ont adopté des pratiques qui ont finalement évolué vers un système de gestion complet enraciné dans le concept de base de la qualité. Fondamentalement, ce système représente un changement de mentalité. L'opinion traditionnelle était que la qualité devait être mise en balance avec le coût de son obtention. Deming et Juran ont insisté sur le fait qu'une meilleure qualité entraînait une baisse du coût total et qu'une approche systémique de l'amélioration des processus de travail aiderait à atteindre ces deux objectifs. Les managers japonais ont adopté cette philosophie de gestion, les ingénieurs ont appris et pratiqué le contrôle statistique de la qualité, les travailleurs ont été formés et impliqués dans l'amélioration des processus, et le résultat a été spectaculaire (Ishikawa 1985 ; Imai 1986).
En 1980, alarmés par l'érosion de leurs marchés et cherchant à élargir leur portée dans l'économie mondiale, les dirigeants européens et américains ont commencé à chercher des moyens de retrouver une position concurrentielle. Au cours des 15 années qui ont suivi, de plus en plus d'entreprises ont compris les principes de la gestion de la qualité et les ont appliqués, d'abord dans la production industrielle, puis dans le secteur des services. Bien qu'il existe une variété de noms pour ce système de gestion, le plus couramment utilisé est la gestion de la qualité totale ou TQM ; une exception est le secteur des soins de santé, qui utilise plus fréquemment le terme amélioration continue de la qualité, ou CQI. Récemment, le terme réingénierie des processus métier (BPR) est également entré en usage, mais cela a tendance à signifier l'accent mis sur des techniques spécifiques d'amélioration des processus plutôt que sur l'adoption d'un système ou d'une philosophie de gestion globale.
TQM est disponible dans de nombreuses «saveurs», mais il est important de le comprendre comme un système qui comprend à la fois une philosophie de gestion et un ensemble puissant d'outils pour améliorer l'efficacité des processus de travail. Certains des éléments communs de la TQM incluent les éléments suivants (Feigenbaum 1991 ; Mann 1989 ; Senge 1991) :
- priorité à la qualité
- se concentrer sur la satisfaction des attentes des clients (« satisfaction client »)
- engagement envers la participation et l'implication des employés ("empowerment")
- considérer l'organisation comme un système (« optimisation »)
- suivi des sorties statistiques des processus (« management by fact »)
- direction (« vision »)
- engagement fort envers la formation (« devenir une organisation apprenante »).
En règle générale, les organisations qui adoptent avec succès TQM constatent qu'elles doivent apporter des changements sur trois fronts.
Un est la transformation. Cela implique des actions telles que la définition et la communication d'une vision de l'avenir de l'organisation, le changement de la culture de gestion d'une surveillance descendante à une culture d'implication des employés, la promotion de la collaboration plutôt que la concurrence et le recentrage de l'objectif de tout travail sur la satisfaction des exigences des clients. Considérer l'organisation comme un système de processus interdépendants est au cœur de la TQM et constitue un moyen essentiel de garantir un effort totalement intégré pour améliorer les performances à tous les niveaux. Tous les employés doivent connaître la vision et l'objectif de l'organisation (le système) et comprendre où leur travail s'y inscrit, sinon aucune formation à l'application des outils d'amélioration des processus TQM ne peut faire beaucoup de bien. Cependant, le manque de véritable changement de culture organisationnelle, en particulier parmi les échelons inférieurs des gestionnaires, est souvent la chute de nombreux efforts naissants de TQM ; Heilpern (1989) observe : « Nous sommes arrivés à la conclusion que les principaux obstacles à la supériorité de la qualité ne sont pas techniques, ils sont comportementaux ». Contrairement aux précédents programmes de « cercle de qualité » imparfaits, dans lesquels l'amélioration était censée « se propager » vers le haut, TQM exige le leadership de la haute direction et l'attente ferme que la direction intermédiaire facilitera la participation des employés (Hill 1991).
Une deuxième base pour un TQM réussi est planification stratégique. La réalisation de la vision et des objectifs d'une organisation est liée à l'élaboration et au déploiement d'un plan stratégique qualité. Une entreprise a défini cela comme « un plan axé sur le client pour l'application des principes de qualité aux objectifs commerciaux clés et l'amélioration continue des processus de travail » (Yarborough 1994). Il est de la responsabilité de la haute direction – en fait, de son obligation envers les travailleurs, les actionnaires et les bénéficiaires – de lier sa philosophie de la qualité à des objectifs solides et réalisables qui peuvent raisonnablement être atteints. Deming (1993) a appelé cette «constance du but» et a vu son absence comme une source d'insécurité pour la main-d'œuvre de l'organisation. L'intention fondamentale de la planification stratégique est d'aligner les activités de toutes les personnes de l'entreprise ou de l'organisation afin qu'elle puisse atteindre ses objectifs fondamentaux et réagir avec agilité à un environnement changeant. Il est évident qu'elle exige et renforce à la fois la nécessité d'une large participation des superviseurs et des travailleurs à tous les niveaux pour façonner le travail axé sur les objectifs de l'entreprise (Shiba, Graham et Walden 1994).
Ce n'est que lorsque ces deux changements sont correctement menés à bien que l'on peut espérer réussir le troisième : la mise en œuvre de amélioration continue de la qualité. Les résultats de qualité, et avec eux la satisfaction des clients et l'amélioration de la position concurrentielle, reposent en fin de compte sur le déploiement généralisé des compétences d'amélioration des processus. Souvent, les programmes TQM y parviennent grâce à des investissements accrus dans la formation et à l'affectation de travailleurs (souvent bénévoles) à des équipes chargées de résoudre un problème. Un concept de base de TQM est que la personne la plus susceptible de savoir comment un travail peut être mieux fait est la personne qui le fait à un moment donné. Donner à ces travailleurs les moyens d'apporter des changements utiles à leurs processus de travail fait partie de la transformation culturelle sous-jacente à la TQM ; leur donner les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour le faire fait partie de l'amélioration continue de la qualité.
La collecte de données statistiques est une étape typique et fondamentale prise par les travailleurs et les équipes pour comprendre comment améliorer les processus de travail. Deming et d'autres ont adapté leurs techniques à partir des travaux fondateurs de Shewhart dans les années 1920 (Schmidt et Finnigan 1992). Parmi les outils TQM les plus utiles figurent : (a) le diagramme de Pareto, un dispositif graphique pour identifier les problèmes les plus fréquents, et donc ceux à traiter en premier ; (b) la carte de contrôle statistique, un outil analytique pour déterminer le degré de variabilité dans le processus non amélioré ; et (c) l'organigramme, un moyen de documenter exactement comment le processus est exécuté actuellement. L'outil le plus omniprésent et le plus important est peut-être le diagramme d'Ishikawa (ou diagramme «en arête de poisson»), dont l'invention est attribuée à Kaoru Ishikawa (1985). Cet instrument est un moyen simple mais efficace par lequel les membres de l'équipe peuvent collaborer pour identifier les causes profondes du problème de processus à l'étude, et ainsi indiquer la voie vers l'amélioration des processus.
Le TQM, mis en œuvre efficacement, peut être important pour les travailleurs et leur santé à bien des égards. Par exemple, l'adoption de TQM peut avoir une influence indirecte. Dans un sens très basique, une organisation qui effectue une transformation de qualité a sans doute amélioré ses chances de survie et de succès économiques, et donc celles de ses employés. De plus, il est susceptible d'en être un où le respect des personnes est un principe de base. En effet, les experts de TQM parlent souvent de « valeurs partagées », ces choses qui doivent être illustrées dans le comportement de la direction et des travailleurs. Celles-ci sont souvent diffusées dans toute l'organisation sous forme d'énoncés de valeurs formels ou d'énoncés d'aspiration, et incluent généralement un langage émotif tel que « confiance », « respect mutuel », « communications ouvertes » et « valoriser notre diversité » (Howard 1990).
Ainsi, il est tentant de supposer que des lieux de travail de qualité seront « favorables aux travailleurs », c'est-à-dire où les processus améliorés par les travailleurs deviennent moins dangereux et où le climat est moins stressant. La logique de la qualité consiste à intégrer la qualité dans un produit ou un service, et non à détecter les défaillances après coup. Elle peut se résumer en un mot : prévention (Widfeldt et Widfeldt 1992). Une telle logique est clairement compatible avec la logique de santé publique qui consiste à privilégier la prévention en santé au travail. Comme Williams (1993) le souligne dans un exemple hypothétique, "Si la qualité et la conception des pièces moulées dans l'industrie de la fonderie étaient améliorées, il y aurait une exposition réduite ... aux vibrations car moins de finition des pièces moulées serait nécessaire." Certains soutiens anecdotiques à cette supposition proviennent d'employeurs satisfaits qui citent des données de tendance sur les mesures de santé au travail, des enquêtes sur le climat qui montrent une meilleure satisfaction des employés et des prix de sécurité et de santé plus nombreux dans les installations utilisant TQM. Williams présente en outre deux études de cas au Royaume-Uni qui illustrent de tels rapports d'employeurs (Williams 1993).
Malheureusement, pratiquement aucune étude publiée n'offre de preuves solides à ce sujet. Ce qui manque, c'est une base de recherche d'études contrôlées qui documentent les résultats pour la santé, envisagent la possibilité d'influences négatives et positives sur la santé et relient tout cela de manière causale à des facteurs mesurables de la philosophie d'entreprise et de la pratique de la TQM. Compte tenu de la prévalence importante des entreprises TQM dans l'économie mondiale des années 1990, il s'agit d'un programme de recherche avec un véritable potentiel pour définir si TQM est en fait un outil de soutien dans l'arsenal de prévention de la sécurité et de la santé au travail.
Nous sommes sur un terrain un peu plus solide pour suggérer que la TQM peut avoir une influence directe sur la santé des travailleurs lorsqu'elle concentre explicitement les efforts d'amélioration de la qualité sur la sécurité et la santé. Évidemment, comme tout autre travail dans une entreprise, l'activité de santé au travail et environnementale est constituée de processus interdépendants, et les outils d'amélioration des processus leur sont facilement appliqués. L'un des critères par rapport auxquels les candidats sont examinés pour le Baldridge Award, la distinction la plus importante décernée aux organisations américaines, est les améliorations du concurrent en matière de santé et de sécurité au travail. Yarborough a décrit comment les employés de la santé au travail et de l'environnement (OEH) d'une grande entreprise ont été chargés par la haute direction d'adopter la TQM avec le reste de l'entreprise et comment l'OEH a été intégré dans le plan stratégique de qualité de l'entreprise (Yarborough 1994). Le directeur général d'un service public américain qui a été la première entreprise non japonaise à remporter le très convoité prix japonais Deming note que la sécurité a reçu une priorité élevée dans l'effort de TQM : « De tous les principaux indicateurs de qualité de l'entreprise, le seul qui traite de la client interne est la sécurité des employés. En définissant la sécurité comme un processus, en le soumettant à une amélioration continue et en suivant les accidents avec arrêt de travail pour 100 employés comme indicateur de qualité, le service public a réduit de moitié son taux d'accidents, atteignant le point le plus bas de l'histoire de l'entreprise (Hudiberg 1991) .
En résumé, TQM est un système de gestion complet fondé sur une philosophie de gestion qui met l'accent sur les dimensions humaines du travail. Il est soutenu par un ensemble puissant de technologies qui utilisent des données dérivées des processus de travail pour documenter, analyser et améliorer en permanence ces processus.