Selye (1974) a suggéré que le fait de devoir vivre avec d'autres personnes est l'un des aspects les plus stressants de la vie. Les bonnes relations entre les membres d'un groupe de travail sont considérées comme un facteur central de la santé individuelle et organisationnelle (Cooper et Payne 1988) notamment en ce qui concerne la relation patron-subalterne. Les mauvaises relations au travail sont définies comme ayant « une faible confiance, un faible niveau de soutien et un faible intérêt pour la résolution de problèmes au sein de l'organisation » (Cooper et Payne, 1988). La méfiance est positivement corrélée à une forte ambiguïté de rôle, qui conduit à des communications interpersonnelles inadéquates entre les individus et à une tension psychologique sous la forme d'une faible satisfaction au travail, d'un bien-être diminué et d'un sentiment d'être menacé par son supérieur et ses collègues (Kahn et al. 1964 ; French et Caplan 1973).
Les relations sociales de soutien au travail sont moins susceptibles de créer les pressions interpersonnelles associées à la rivalité, à la politique de bureau et à la concurrence non constructive (Cooper et Payne 1991). McLean (1979) suggère que le soutien social sous forme de cohésion de groupe, de confiance interpersonnelle et de goût pour un supérieur est associé à une diminution des niveaux de stress professionnel perçu et à une meilleure santé. Le comportement inconsidéré de la part d'un superviseur semble contribuer de manière significative au sentiment de pression professionnelle (McLean 1979). Une supervision étroite et un contrôle rigide des performances ont également des conséquences stressantes - à cet égard, de nombreuses recherches ont été menées qui indiquent qu'un style de gestion caractérisé par un manque de consultation et de communication efficaces, des restrictions injustifiées sur le comportement des employés et un manque de contrôle sur son propre travail est associé à des humeurs psychologiques négatives et à des réponses comportementales (par exemple, consommation d'alcool et tabagisme excessif) (Caplan et al. 1975), à un risque cardiovasculaire accru (Karasek 1979) et à d'autres manifestations liées au stress. D'un autre côté, offrir aux employés des opportunités plus larges de participer à la prise de décision au travail peut entraîner une amélioration des performances, une diminution du roulement du personnel et une amélioration des niveaux de bien-être mental et physique. Un style de gestion participatif devrait également s'étendre à l'implication des travailleurs dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail ; cela pourrait aider à surmonter l'apathie des cols bleus, qui est reconnue comme un facteur important dans la cause des accidents (Robens 1972; Sutherland et Cooper 1986).
Les premiers travaux sur la relation entre le style de gestion et le stress ont été réalisés par Lewin (par exemple, dans Lewin, Lippitt et White 1939), dans lesquels il a documenté les effets stressants et improductifs des styles de gestion autoritaires. Plus récemment, les travaux de Karasek (1979) soulignent l'importance pour les managers d'offrir aux travailleurs un plus grand contrôle sur le travail ou un style de management plus participatif. Dans une étude prospective de six ans, il a démontré que le contrôle du travail (c'est-à-dire la liberté d'utiliser sa discrétion intellectuelle) et la liberté d'horaire de travail étaient des prédicteurs significatifs du risque de maladie coronarienne. La restriction des possibilités de participation et d'autonomie entraîne une augmentation de la dépression, de l'épuisement, des taux de maladie et de la consommation de pilules. Le sentiment d'être incapable d'apporter des changements concernant un emploi et le manque de consultation sont des facteurs de stress couramment signalés chez les cols bleus de l'industrie sidérurgique (Kelly et Cooper 1981), les travailleurs du pétrole et du gaz sur les plates-formes et plates-formes en mer du Nord (Sutherland et Cooper 1986) et de nombreux autres cols bleus (Cooper et Smith 1985). D'un autre côté, comme Gowler et Legge (1975) l'indiquent, un style de gestion participative peut créer ses propres situations potentiellement stressantes, par exemple, une inadéquation entre le pouvoir formel et réel, le ressentiment de l'érosion du pouvoir formel, des pressions conflictuelles participatif et de répondre à des normes de production élevées, et le refus des subordonnés de participer.
Bien qu'il y ait eu une recherche substantielle sur les différences entre les styles de gestion autoritaires et participatifs sur la performance et la santé des employés, il y a également eu d'autres approches idiosyncrasiques du style de gestion (Jennings, Cox et Cooper 1994). Par exemple, Levinson (1978) s'est concentré sur l'impact du manager « abrasif ». Les managers abrasifs sont généralement axés sur la réussite, motivés et intelligents (similaire à la personnalité de type A), mais fonctionnent moins bien au niveau émotionnel. Comme le soulignent Quick et Quick (1984), le besoin de perfection, la préoccupation de soi et le style condescendant et critique du manager abrasif induisent un sentiment d'inadéquation chez ses subordonnés. Comme le suggère Levinson, la personnalité abrasive en tant que pair est à la fois difficile et stressante à gérer, mais en tant que supérieur, les conséquences sont potentiellement très dommageables pour les relations interpersonnelles et très stressantes pour les subordonnés de l'organisation.
De plus, il existe des théories et des recherches qui suggèrent que l'effet sur la santé et la sécurité des employés du style et de la personnalité de la direction ne peut être compris que dans le contexte de la nature de la tâche et du pouvoir du manager ou du leader. Par exemple, la théorie de la contingence de Fiedler (1967) suggère qu'il existe huit situations de groupe principales basées sur des combinaisons de dichotomies : (a) la chaleur des relations entre le leader et le suiveur ; (b) la structure de niveau imposée par la tâche ; et (c) le pouvoir du chef. Les huit combinaisons pourraient être disposées dans un continuum avec, à une extrémité (octant un) un leader qui a de bonnes relations avec les membres, face à une tâche très structurée et possédant un fort pouvoir ; et, à l'autre extrémité (octant huit), un leader qui a de mauvaises relations avec les membres, face à une tâche peu structurée et ayant peu de pouvoir. En termes de stress, on pourrait affirmer que les octants forment un continuum allant d'un stress faible à un stress élevé. Fiedler a également examiné deux types de leader : le leader qui valoriserait négativement la plupart des caractéristiques du membre qu'il aimait le moins (le leader LPC inférieur) et le leader qui verrait de nombreuses qualités positives même chez les membres qu'il n'aimait pas (le leader LPC élevé leader). Fiedler a fait des prédictions précises sur la performance du leader. Il a suggéré que le chef inférieur du LPC (qui avait du mal à voir les mérites des subordonnés qu'il n'aimait pas) serait plus efficace dans les octants un et huit, où il y aurait respectivement des niveaux de stress très bas et très élevés. D'un autre côté, un leader LPC élevé (qui est capable de voir les mérites même dans ceux qu'il n'aime pas) serait plus efficace dans les octants moyens, où des niveaux de stress modérés pourraient être attendus. En général, des recherches ultérieures (par exemple, Strube et Garcia 1981) ont soutenu les idées de Fiedler.
D'autres théories du leadership suggèrent que les managers ou les leaders axés sur les tâches créent du stress. Seltzer, Numerof et Bass (1989) ont constaté que les leaders intellectuellement stimulants augmentaient le stress perçu et l'épuisement professionnel chez leurs subordonnés. Misumi (1985) a constaté que les dirigeants axés sur la production généraient des symptômes physiologiques de stress. Bass (1992) constate que dans les expériences de laboratoire, le leadership axé sur la production provoque des niveaux plus élevés d'anxiété et d'hostilité. D'autre part, les théories du leadership transformationnel et charismatique (Burns 1978) se concentrent sur l'effet que ces leaders ont sur leurs subordonnés qui sont généralement plus sûrs d'eux et perçoivent plus de sens dans leur travail. Il a été constaté que ces types de leaders ou de managers réduisent le niveau de stress de leurs subordonnés.
Dans l'ensemble, par conséquent, les managers qui ont tendance à faire preuve d'un comportement «prévenant», à avoir un style de gestion participatif, à être moins axés sur la production ou les tâches et à laisser aux subordonnés le contrôle de leur travail sont susceptibles de réduire l'incidence des problèmes de santé et accidents du travail.