Il existe de nombreuses formes de rémunération utilisées dans les entreprises et les organisations gouvernementales à travers le monde pour rémunérer les travailleurs pour leur contribution physique et mentale. La compensation fournit de l'argent pour l'effort humain et est nécessaire à l'existence individuelle et familiale dans la plupart des sociétés. L'échange de travail contre de l'argent est une pratique établie de longue date.
L'aspect stressant pour la santé de la rémunération est le plus étroitement lié aux plans de rémunération qui offrent des incitations pour un effort humain supplémentaire ou soutenu. Le stress au travail peut certainement exister dans n'importe quel environnement de travail où la rémunération n'est pas basée sur des incitations. Cependant, les niveaux de performance physique et mentale qui sont bien au-dessus de la normale et qui pourraient entraîner des blessures physiques ou un stress mental préjudiciable sont plus susceptibles de se trouver dans des environnements avec certains types de rémunération incitative.
Mesures de performance et stress
Les mesures de performance sous une forme ou une autre sont utilisées par la plupart des organisations et sont essentielles pour les programmes d'incitation. Des mesures de performance (normes) peuvent être établies pour le rendement, la qualité, le temps de traitement ou toute autre mesure de productivité. Lord Kelvin en 1883 avait ceci à dire à propos des mesures : « Je dis souvent que lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l'exprimer en chiffres, vous en savez quelque chose ; mais quand vous ne pouvez pas la mesurer, quand vous ne pouvez pas l'exprimer en chiffres, votre connaissance est d'une espèce maigre et insatisfaisante ; c'est peut-être le début de la connaissance, mais vous avez à peine, dans vos pensées, avancé au stade de la science, quoi qu'il en soit.
Les mesures de performance doivent être soigneusement liées aux objectifs fondamentaux de l'organisation. Des mesures de performance inappropriées ont souvent eu peu ou pas d'effet sur la réalisation des objectifs. Certaines critiques courantes des mesures de performance incluent l'objectif peu clair, l'imprécision, le manque de lien (ou même d'opposition, d'ailleurs) avec la stratégie commerciale, l'injustice ou l'incohérence, et leur risque d'être utilisés principalement pour « punir » les gens. Mais les mesures peuvent servir de repères indispensables : rappelez-vous le dicton : « Si vous ne savez pas où vous êtes, vous ne pouvez pas vous rendre là où vous voulez être ». L'essentiel est que les travailleurs à tous les niveaux d'une organisation démontrent davantage les comportements qu'ils sont mesurés et récompensés pour démontrer. Ce qui est mesuré et récompensé est fait.
Les mesures de performance doivent être justes et cohérentes pour minimiser le stress au sein de la main-d'œuvre. Il existe plusieurs méthodes utilisées pour établir des mesures de performance allant de l'estimation de jugement (conjecture) aux techniques de mesure du travail d'ingénierie. Dans le cadre de l'approche de mesure du travail pour établir des mesures de performance, une performance à 100 % est définie comme un « rythme de travail d'une journée équitable ». Il s'agit de l'effort de travail et de la compétence auxquels un employé moyen bien formé peut travailler sans fatigue excessive tout en produisant une qualité de travail acceptable au cours d'un quart de travail. Une performance de 100 % n'est pas une performance maximale ; c'est l'effort et la compétence normaux ou moyens d'un groupe de travailleurs. À titre de comparaison, la référence de 70 % est généralement considérée comme le niveau de performance minimum tolérable, tandis que la référence de 120 % est l'effort et la compétence incitatifs que le travailleur moyen devrait être en mesure d'atteindre lorsqu'il bénéficie d'une prime d'au moins 20 %. au-dessus du taux de rémunération de base. Bien qu'un certain nombre de plans d'intéressement aient été établis en utilisant la référence de 120 %, cette valeur varie d'un plan à l'autre. Les critères généraux de conception recommandés pour les plans d'incitation salariale offrent aux travailleurs la possibilité de gagner environ 20 à 35 % au-dessus du taux de base s'ils sont normalement qualifiés et exécutent continuellement des efforts élevés.
Malgré l'attrait inhérent d'une « journée de travail équitable pour un salaire équitable », certains problèmes de stress possibles existent avec une approche de mesure du travail pour établir des mesures de performance. Les mesures de performance sont fixées en référence à la performance normale ou moyenne d'un groupe de travail donné (c'est-à-dire, des normes de travail basées sur le groupe plutôt que sur la performance individuelle). Ainsi, par définition, un large segment de ceux qui travaillent à une tâche tombera en dessous de la moyenne (c'est-à-dire, la référence de performance de 100 %) générant un déséquilibre demande-ressource qui dépasse les limites de stress physique ou mental. Les travailleurs qui ont de la difficulté à respecter les mesures de performance sont susceptibles d'être stressés par la surcharge de travail, les commentaires négatifs des superviseurs et la menace de perte d'emploi s'ils performent constamment en dessous de la référence de performance de 100 %.
Programmes d'incitation
Sous une forme ou une autre, les incitations sont utilisées depuis de nombreuses années. Par exemple, dans le Nouveau Testament (II Timothée 2:6) Saint Paul déclare : « C'est au cultivateur qui travaille dur que doit avoir la première part des récoltes ». Aujourd'hui, la plupart des organisations s'efforcent d'améliorer la productivité et la qualité afin de maintenir ou d'améliorer leur position dans le monde des affaires. Le plus souvent, les travailleurs ne fourniront pas d'efforts supplémentaires ou soutenus sans une certaine forme d'incitation. Des programmes d'incitatifs financiers bien conçus et mis en œuvre peuvent aider. Avant la mise en œuvre de tout programme incitatif, une certaine mesure de la performance doit être établie. Tous les programmes incitatifs peuvent être classés comme suit : financiers directs, financiers indirects et immatériels (non financiers).
Des programmes financiers directs peuvent être appliqués à des individus ou à des groupes de travailleurs. Pour les individus, l'intéressement de chaque employé est régi par sa performance par rapport à une norme pour une période donnée. Les plans de groupe s'appliquent à deux personnes ou plus travaillant en équipe sur des tâches qui sont généralement interdépendantes. La prime de groupe de chaque employé est généralement basée sur son taux de base et sur le rendement du groupe pendant la période de prime.
La motivation à maintenir des niveaux de production plus élevés est généralement plus grande pour les incitations individuelles en raison de la possibilité pour le travailleur très performant de gagner une plus grande incitation. Cependant, à mesure que les organisations évoluent vers une gestion participative et des groupes de travail et des équipes autonomes, les incitations de groupe fournissent généralement les meilleurs résultats globaux. L'effort de groupe apporte des améliorations globales à l'ensemble du système par rapport à l'optimisation des sorties individuelles. Le partage des gains (un système d'incitation de groupe qui a des équipes pour l'amélioration continue et fournit une part, généralement 50 %, de tous les gains de productivité au-dessus d'une norme de référence) est une forme de programme d'incitation de groupe direct qui convient bien à l'organisation d'amélioration continue.
Les programmes financiers indirects sont généralement moins efficaces que les programmes financiers directs parce que les incitations financières directes sont des motivations plus fortes. Le principal avantage des plans indirects est qu'ils nécessitent des mesures de performance moins détaillées et précises. Les politiques organisationnelles qui affectent favorablement le moral, entraînent une augmentation de la productivité et offrent certains avantages financiers aux employés sont considérées comme des programmes d'incitation indirects. Il est important de noter que pour les programmes financiers indirects, il n'existe pas de relation exacte entre la production des employés et les incitations financières. Des exemples de programmes d'incitations indirectes comprennent des taux de base relativement élevés, des avantages sociaux généreux, des programmes de récompenses, des primes de fin d'année et la participation aux bénéfices.
Les programmes incitatifs intangibles comprennent des récompenses qui n'ont pas (ou très peu) d'impact financier sur les employés. Ces programmes, cependant, lorsqu'ils sont considérés comme souhaitables par les employés, peuvent améliorer la productivité. Des exemples de programmes incitatifs intangibles comprennent l'enrichissement du travail (ajoutant un défi et une satisfaction intrinsèque aux affectations de tâches spécifiques), l'élargissement du travail (ajout de tâches pour compléter un élément ou une unité de travail « entier »), des plans de suggestion non financière, des groupes d'implication des employés et des congés. sans aucune réduction de salaire.
Résumé et conclusions
Les incitations sous une forme ou une autre font partie intégrante de nombreux régimes de rémunération. En général, les plans d'incitation doivent être soigneusement évalués pour s'assurer que les travailleurs ne dépassent pas les limites de sécurité ergonomiques ou mentales. Ceci est particulièrement important pour les plans financiers directs individuels. Il s'agit généralement d'un problème moindre dans les plans de groupe directs, indirects ou intangibles.
Les incitations sont souhaitables car elles améliorent la productivité et offrent aux travailleurs la possibilité de gagner un revenu supplémentaire ou d'autres avantages. Le partage des gains est aujourd'hui l'une des meilleures formes de rémunération incitative pour tout groupe de travail ou organisation d'équipe qui souhaite offrir des primes et réaliser des améliorations sur le lieu de travail sans risquer d'imposer des facteurs de stress négatifs pour la santé par le plan incitatif lui-même.