Les sujets de leadership et de culture sont les deux considérations les plus importantes parmi les conditions nécessaires pour atteindre l'excellence en matière de sécurité. La politique de sécurité peut ou non être considérée comme importante, selon la perception du travailleur quant à savoir si l'engagement et le soutien de la direction envers la politique sont en fait réalisés chaque jour. La direction rédige souvent la politique de sécurité et ne parvient pas à s'assurer qu'elle est appliquée par les gestionnaires et les superviseurs au travail, tous les jours.
Culture de sécurité et résultats de sécurité
Nous pensions qu'il y avait certains « éléments essentiels » d'un « programme de sécurité ». Aux États-Unis, les organismes de réglementation fournissent des lignes directrices sur la nature de ces éléments (politique, procédures, formation, inspections, enquêtes, etc.). Certaines provinces du Canada déclarent qu'il existe 20 éléments essentiels, tandis que certaines organisations du Royaume-Uni suggèrent que 30 éléments essentiels devraient être pris en compte dans les programmes de sécurité. Après un examen attentif de la justification des différentes listes d'éléments essentiels, il devient évident que les listes de chacun reflètent simplement l'opinion d'un écrivain du passé (Heinrich, par exemple, ou Bird). De même, les règlements sur les programmes de sécurité reflètent souvent l'opinion d'un des premiers auteurs. Il y a rarement des recherches derrière ces opinions, ce qui entraîne des situations où les éléments essentiels peuvent fonctionner dans une organisation et pas dans une autre. Lorsque nous examinons réellement la recherche sur l'efficacité du système de sécurité, nous commençons à comprendre que bien qu'il existe de nombreux éléments essentiels qui s'appliquent aux résultats de sécurité, c'est la perception qu'a le travailleur de la culture qui détermine si un seul élément sera efficace ou non. . Un certain nombre d'études citées dans les références conduisent à la conclusion qu'il n'y a pas d'éléments « incontournables » et « essentiels » dans un système de sécurité.
Cela pose de sérieux problèmes étant donné que les réglementations de sécurité tendent à demander aux organisations de simplement « avoir un programme de sécurité » composé de cinq, sept ou d'un nombre quelconque d'éléments, lorsqu'il est évident que bon nombre des activités prescrites ne fonctionneront pas et feront perdre du temps. , les efforts et les ressources qui pourraient être utilisés pour entreprendre les activités proactives qui empêcheront les pertes. Ce ne sont pas les éléments utilisés qui déterminent les résultats de sécurité ; c'est plutôt la culture dans laquelle ces éléments sont utilisés qui détermine le succès. Dans une culture de sécurité positive, presque tous les éléments fonctionneront ; dans une culture négative, probablement aucun des éléments n'obtiendra de résultats.
Construire une culture
Si la culture de l'organisation est si importante, les efforts de gestion de la sécurité doivent viser d'abord et avant tout à construire une culture afin que les activités de sécurité qui sont instituées obtiennent des résultats. Culture peut être vaguement défini comme "la façon dont c'est ici". La culture de la sécurité est positive lorsque les travailleurs croient honnêtement que la sécurité est une valeur clé de l'organisation et peuvent percevoir qu'elle figure en bonne place sur la liste des priorités de l'organisation. Cette perception par les salariés ne peut être atteinte que lorsqu'ils perçoivent la direction comme crédible ; quand le des mots de la politique de sécurité sont vécues au quotidien ; lorsque les décisions de la direction sur les dépenses financières montrent que l'argent est dépensé pour les gens (ainsi que pour gagner plus d'argent); lorsque les mesures et les récompenses fournies par la direction forcent les performances des cadres intermédiaires et des superviseurs à des niveaux satisfaisants ; lorsque les travailleurs jouent un rôle dans la résolution de problèmes et la prise de décision ; lorsqu'il existe un degré élevé de confiance entre la direction et les travailleurs ; lorsqu'il y a ouverture des communications; et lorsque les travailleurs reçoivent une reconnaissance positive pour leur travail.
Dans une culture de sécurité positive comme celle décrite ci-dessus, presque tous les éléments du système de sécurité seront efficaces. En fait, avec la bonne culture, une organisation n'a même pas besoin d'un « programme de sécurité », car la sécurité est traitée comme une partie normale du processus de gestion. Pour parvenir à une culture de sécurité positive, certains critères doivent être remplis
1. Un système doit être en place pour assurer des activités quotidiennes régulières de supervision (ou d'équipe) proactives.
2. Le système doit veiller activement à ce que les tâches et activités de l'encadrement intermédiaire soient menées dans les domaines suivants :
- assurer la performance régulière des subordonnés (superviseurs ou équipes)
- assurer la qualité de cette performance
- s'engager dans certaines activités bien définies pour montrer que la sécurité est si importante que même les cadres supérieurs font quelque chose à ce sujet.
3. La haute direction doit clairement démontrer et soutenir que la sécurité est une priorité élevée dans l'organisation.
4. Tout travailleur qui choisit de le faire devrait pouvoir participer activement à des activités significatives liées à la sécurité.
5. Le système de sécurité doit être flexible, permettant de faire des choix à tous les niveaux.
6. L'effort de sécurité doit être perçu comme positif par le personnel.
Ces six critères peuvent être remplis quel que soit le style de management de l'organisation, qu'il soit autoritaire ou participatif, et avec des approches complètement différentes de la sécurité.
Politique Culture et Sécurité
Avoir une politique de sécurité n'atteint que rarement des résultats s'il n'est pas suivi de systèmes qui font vivre la politique. Par exemple, si la politique stipule que les superviseurs sont responsables de la sécurité, cela ne signifie rien à moins que ce qui suit soit en place :
- La direction dispose d'un système où il y a une définition claire du rôle et des activités qui doivent être menées pour satisfaire la responsabilité de la sécurité.
- Les superviseurs savent comment remplir ce rôle, sont soutenus par la direction, croient que les tâches sont réalisables et exécutent leurs tâches grâce à une planification et une formation appropriées.
- Ils sont régulièrement mesurés pour s'assurer qu'ils ont accompli les tâches définies (mais non mesurés par un dossier d'accident) et pour obtenir un retour d'information afin de déterminer si les tâches doivent être modifiées ou non.
- Il existe une récompense subordonnée à l'achèvement des tâches dans le système d'évaluation des performances ou dans tout autre mécanisme moteur de l'organisation.
Ces critères sont vrais à chaque niveau de l'organisation ; les tâches doivent être définies, il doit y avoir une mesure valide de la performance (achèvement de la tâche) et une récompense en fonction de la performance. Ainsi, la politique de sécurité ne détermine pas la performance de la sécurité ; la responsabilité le fait. La responsabilité est la clé de la construction de la culture. Ce n'est que lorsque les travailleurs voient les superviseurs et la direction remplir leurs tâches de sécurité au quotidien qu'ils croient que la direction est crédible et que la direction le pensait vraiment lorsqu'elle a signé les documents de politique de sécurité.
Direction et sécurité
Il ressort clairement de ce qui précède que le leadership est crucial pour les résultats en matière de sécurité, car le leadership forme la culture qui détermine ce qui fonctionnera et ce qui ne fonctionnera pas dans les efforts de sécurité de l'organisation. Un bon leader indique clairement ce qu'il souhaite en termes de résultats et précise également ce qui sera fait dans l'organisation pour atteindre les résultats. Le leadership est infiniment plus important que la politique, car les dirigeants, par leurs actions et leurs décisions, envoient des messages clairs dans toute l'organisation quant aux politiques qui sont importantes et celles qui ne le sont pas. Les organisations déclarent parfois par le biais de politiques que la santé et la sécurité sont des valeurs clés, puis élaborent des mesures et des structures de récompense qui favorisent le contraire.
Le leadership, par ses actions, ses systèmes, ses mesures et ses récompenses, détermine clairement si la sécurité sera atteinte ou non dans l'organisation. Cela n'a jamais été aussi évident pour tous les travailleurs de l'industrie que pendant les années 1990. Il n'y a jamais eu d'allégeance aussi affirmée à la santé et à la sécurité qu'au cours des dix dernières années. Dans le même temps, il n'y a jamais eu autant de réduction des effectifs ou de « rajustement des effectifs » et plus de pression pour augmenter la production et réduire les coûts, créant plus de stress, plus d'heures supplémentaires forcées, plus de travail pour moins de travailleurs, plus de peur pour l'avenir et moins sécurité d'emploi que jamais. Le redimensionnement a décimé les cadres intermédiaires et les superviseurs et a imposé plus de travail à moins de travailleurs (les personnes clés en matière de sécurité). Il y a une perception générale de surcharge à tous les niveaux de l'organisation. La surcharge provoque plus d'accidents, plus de fatigue physique, plus de fatigue psychologique, plus de réclamations de stress, plus de conditions de mouvement répétitives et plus de troubles traumatiques cumulatifs. Dans de nombreuses organisations, la relation entre l'entreprise et le travailleur s'est également détériorée, alors qu'il y avait auparavant des sentiments mutuels de confiance et de sécurité. Dans l'ancien environnement, un travailleur peut avoir continué à « se blesser au travail ». Cependant, lorsque les travailleurs craignent pour leur emploi et qu'ils voient que les rangs de la direction sont si minces, qu'ils ne sont pas supervisés, ils commencent à avoir l'impression que l'organisation ne se soucie plus d'eux, ce qui entraîne une détérioration de la culture de sécurité.
Analyse des écarts
De nombreuses organisations passent par un processus simple connu sous le nom d'analyse des écarts composé de trois étapes : (1) déterminer où vous voulez être ; (2) déterminer où vous êtes maintenant et (3) déterminer comment vous rendre d'où vous êtes à où vous voulez être, ou comment « combler le fossé ».
Déterminer où vous voulez être. À quoi voulez-vous que le système de sécurité de votre organisation ressemble ? Six critères ont été proposés pour évaluer le système de sécurité d'une organisation. Si ceux-ci sont rejetés, vous devez mesurer le système de sécurité de votre organisation par rapport à d'autres critères. Par exemple, vous voudrez peut-être examiner les sept variables climatiques de l'efficacité organisationnelle telles qu'établies par le Dr Rensis Likert (1967), qui a montré que plus une organisation est bonne dans certaines choses, plus elle aura de chances de réussir sur le plan économique, et donc en toute sécurité. Ces variables climatiques sont les suivantes :
- accroître la confiance des travailleurs et l'intérêt général des gestionnaires pour la compréhension des problèmes de sécurité
- donner de la formation et de l'aide là où et au besoin
- offrir l'enseignement nécessaire sur la façon de résoudre les problèmes
- fournir la confiance requise disponible, permettant le partage d'informations entre la direction et ses subordonnés
- solliciter les idées et les opinions du travailleur
- assurer l'accessibilité de la haute direction
- reconnaître le travailleur pour avoir fait du bon travail plutôt que pour avoir simplement donné des réponses.
Il existe d'autres critères permettant de s'évaluer, comme le critère établi pour déterminer la probabilité d'événements catastrophiques suggéré par Zembroski (1991).
Déterminer où vous êtes maintenant. C'est peut-être le plus difficile. On pensait à l'origine que l'efficacité du système de sécurité pouvait être déterminée en mesurant le nombre de blessures ou un sous-ensemble de blessures (blessures enregistrables, blessures avec perte de temps, taux de fréquence, etc.). En raison du faible nombre de ces données, elles ont généralement peu ou pas de validité statistique. Reconnaissant cela dans les années 1950 et 1960, les enquêteurs se sont éloignés des mesures d'incident et ont tenté de juger de l'efficacité du système de sécurité par le biais d'audits. On a tenté de prédéterminer ce qui doit être fait dans une organisation pour obtenir des résultats, puis de déterminer par mesure si ces choses ont été faites ou non.
Pendant des années, on a supposé que les notes d'audit prédisaient les résultats en matière de sécurité ; meilleure est la note d'audit cette année, plus bas sera le nombre d'accidents enregistrés l'année prochaine. Nous savons maintenant (d'après diverses recherches) que les scores d'audit ne sont pas très bien corrélés (voire pas du tout) avec le dossier de sécurité. La recherche suggère que la plupart des audits (externes et parfois construits en interne) ont tendance à être beaucoup mieux corrélés avec la conformité réglementaire qu'avec le dossier de sécurité. Ceci est documenté dans un certain nombre d'études et de publications.
Un certain nombre d'études corrélant les scores d'audit et le dossier des blessures dans les grandes entreprises sur des périodes de temps (cherchant à déterminer si le dossier des blessures a une validité statistique) ont trouvé une corrélation nulle, et dans certains cas une corrélation négative, entre les résultats d'audit et le dossier de blessures. Les audits de ces études ont tendance à être corrélés positivement avec la conformité réglementaire.
Combler le fossé
Il semble n'y avoir que quelques mesures de performance en matière de sécurité qui soient valides (c'est-à-dire qu'elles soient vraiment corrélées avec le nombre réel d'accidents dans les grandes entreprises sur de longues périodes) qui peuvent être utilisées pour « combler l'écart » :
- échantillonnage comportemental
- entretiens approfondis avec les travailleurs
- enquêtes de perception.
La mesure la plus importante à examiner est peut-être l'enquête de perception, qui est utilisée pour évaluer l'état actuel de la culture de sécurité de toute organisation. Les problèmes de sécurité critiques sont identifiés et toute différence entre les points de vue de la direction et des employés sur l'efficacité des programmes de sécurité de l'entreprise est clairement démontrée.
L'enquête commence par une courte série de questions démographiques qui peuvent être utilisées pour organiser des graphiques et des tableaux pour montrer les résultats (voir figure 1). En règle générale, les participants sont interrogés sur leur niveau d'employé, leur lieu de travail général et peut-être leur groupe de métiers. A aucun moment on ne pose aux salariés des questions qui permettraient de les identifier par les personnes qui notent les résultats.
Figure 1. Exemple de résultats d'enquête de perception
La deuxième partie de l'enquête se compose d'un certain nombre de questions. Les questions sont conçues pour découvrir les perceptions des employés sur les différentes catégories de sécurité. Chaque question peut affecter le score de plus d'une catégorie. Un pourcentage cumulatif de réponses positives est calculé pour chaque catégorie. Les pourcentages des catégories sont représentés graphiquement (voir figure 1) pour afficher les résultats par ordre décroissant de perception positive par les travailleurs à la chaîne. Les catégories du côté droit du graphique sont celles qui sont perçues par les employés comme étant les moins positives et qui ont donc le plus besoin d'amélioration.
Résumé
On a beaucoup appris ces dernières années sur ce qui détermine l'efficacité d'un système de sécurité. Il est reconnu que la culture est la clé. La perception qu'ont les employés de la culture de l'organisation dicte leur comportement et, par conséquent, la culture détermine si oui ou non un élément du programme de sécurité sera efficace.
La culture n'est pas établie par une politique écrite, mais plutôt par le leadership; par des actions et des décisions au jour le jour ; et par les systèmes en place qui garantissent que les activités de sécurité (performance) des gestionnaires, des superviseurs et des équipes de travail sont réalisées. La culture peut être construite positivement grâce à des systèmes de responsabilisation qui garantissent la performance et à travers des systèmes qui permettent, encouragent et obtiennent la participation des travailleurs. De plus, la culture peut être valablement évaluée par des sondages de perception, et améliorée une fois que l'organisation a déterminé où elle aimerait être.