La culture de la sécurité est un nouveau concept parmi les professionnels de la sécurité et les chercheurs universitaires. La culture de sécurité peut être considérée comme incluant divers autres concepts faisant référence aux aspects culturels de la sécurité au travail, tels que les attitudes et comportements de sécurité ainsi que le climat de sécurité au travail, qui sont plus couramment mentionnés et assez bien documentés.
La question se pose de savoir si la culture de la sécurité n'est qu'un nouveau mot utilisé pour remplacer d'anciennes notions, ou apporte-t-elle un nouveau contenu substantiel susceptible d'élargir notre compréhension de la dynamique de la sécurité dans les organisations ? La première section de cet article répond à cette question en définissant le concept de culture de sécurité et en explorant ses dimensions potentielles.
Une autre question qui peut être soulevée à propos de la culture de sécurité concerne sa relation avec la performance des entreprises en matière de sécurité. Il est admis que des entreprises similaires classées dans une catégorie de risque donnée diffèrent fréquemment quant à leurs performances réelles en matière de sécurité. La culture de sécurité est-elle un facteur d'efficacité de la sécurité et, si oui, quel type de culture de sécurité réussira à contribuer à un impact souhaitable ? Cette question est abordée dans la deuxième section de l'article en examinant certaines preuves empiriques pertinentes concernant l'impact de la culture de sécurité sur les performances de sécurité.
La troisième section aborde la question pratique de la gestion de la culture de sécurité, afin d'aider les managers et autres dirigeants organisationnels à construire une culture de sécurité qui contribue à la réduction des accidents du travail.
Culture de la sécurité : concept et réalités
Le concept de culture de sécurité n'est pas encore très bien défini et renvoie à un large éventail de phénomènes. Certaines d'entre elles sont déjà partiellement documentées, comme les attitudes et les comportements des managers ou des ouvriers face au risque et à la sécurité (Andriessen 1978 ; Cru et Dejours 1983 ; Dejours 1992 ; Dodier 1985 ; Eakin 1992 ; Eyssen, Eakin-Hoffman et Spengler 1980 ;Haas 1977). Ces études sont importantes pour présenter des preuves sur la nature sociale et organisationnelle des attitudes et des comportements de sécurité des individus (Simard 1988). Cependant, en se concentrant sur des acteurs organisationnels particuliers comme les gestionnaires ou les travailleurs, ils n'abordent pas la question plus large du concept de culture de sécurité, qui caractérise les organisations.
Un courant de recherche plus proche de l'approche globale mise en avant par le concept de culture de sécurité est représenté par les études sur le climat de sécurité qui se sont développées dans les années 1980. Le concept de climat de sécurité renvoie aux perceptions que les travailleurs ont de leur environnement de travail, notamment le niveau de préoccupation et d'activités de la direction en matière de sécurité et leur propre implication dans la maîtrise des risques au travail (Brown et Holmes 1986 ; Dedobbeleer et Béland 1991 ; Zohar 1980). Théoriquement, on pense que les travailleurs développent et utilisent de tels ensembles de perceptions pour déterminer ce qu'ils croient être attendu d'eux dans l'environnement organisationnel et se comportent en conséquence. Bien que conceptualisé comme un individuel d'un point de vue psychologique, les perceptions qui forment le climat de sécurité donnent une appréciation précieuse de la réaction commune des travailleurs face à une organisationnel attribut socialement et culturellement construit, en l'occurrence par la gestion de la sécurité au travail sur le lieu de travail. Par conséquent, bien que le climat de sécurité ne reflète pas complètement la culture de sécurité, il peut être considéré comme une source d'information sur la culture de sécurité d'un lieu de travail.
La culture de la sécurité est un concept qui (1) comprend les valeurs, les croyances et les principes qui servent de fondement au système de gestion de la sécurité et (2) comprend également l'ensemble des pratiques et des comportements qui illustrent et renforcent ces principes de base. Ces croyances et pratiques sont significations produits par les membres de l'organisation dans leur recherche de stratégies traitant de questions telles que les risques professionnels, les accidents et la sécurité au travail. Ces significations (croyances et pratiques) ne sont pas seulement partagées dans une certaine mesure par les membres du milieu de travail, mais constituent également une source première d'activité motivée et coordonnée concernant la question de la sécurité au travail. On peut en déduire que la culture doit être différenciée à la fois des structures concrètes de sécurité au travail (présence d'un service de sécurité, d'un comité paritaire de sécurité et de santé, etc.) et des programmes de sécurité au travail existants (constitués d'activités d'identification et de contrôle des risques telles que inspections du lieu de travail, enquête sur les accidents, analyse de la sécurité au travail, etc.).
Petersen (1993) soutient que la culture de sécurité « est au cœur de la façon dont les éléments ou outils des systèmes de sécurité... sont utilisés » en donnant l'exemple suivant :
Deux entreprises avaient une politique similaire d'enquête sur les accidents et les incidents dans le cadre de leurs programmes de sécurité. Des incidents similaires se sont produits dans les deux entreprises et des enquêtes ont été lancées. Dans la première entreprise, le superviseur a constaté que les travailleurs impliqués avaient un comportement dangereux, les a immédiatement avertis de l'infraction à la sécurité et a mis à jour leurs dossiers personnels de sécurité. Le cadre supérieur responsable a remercié ce superviseur d'avoir fait respecter la sécurité au travail. Dans la deuxième entreprise, le superviseur s'est penché sur les circonstances de l'incident, à savoir qu'il s'est produit alors que l'opérateur était sous forte pression pour respecter les délais de production après une période de problèmes d'entretien mécanique qui avait ralenti la production, et dans un contexte où l'attention des employés a été tirée des pratiques de sécurité parce que les récentes compressions de l'entreprise ont inquiété les travailleurs pour leur sécurité d'emploi. Les responsables de l'entreprise ont reconnu le problème d'entretien préventif et ont tenu une réunion avec tous les employés où ils ont discuté de la situation financière actuelle et ont demandé aux travailleurs de maintenir la sécurité tout en travaillant ensemble pour améliorer la production en vue d'aider la viabilité de l'entreprise.
"Pourquoi", a demandé Petersen, "une entreprise a-t-elle blâmé l'employé, rempli les formulaires d'enquête sur les incidents et s'est-elle remise au travail alors que l'autre entreprise a constaté qu'elle devait traiter les fautes à tous les niveaux de l'organisation ?" La différence réside dans les cultures de sécurité, et non dans les programmes de sécurité eux-mêmes, bien que la manière culturelle dont ce programme est mis en pratique, ainsi que les valeurs et les croyances qui donnent un sens aux pratiques réelles, déterminent en grande partie si le programme a un contenu et un impact réels suffisants.
De cet exemple, il ressort que la direction générale est un acteur clé dont les principes et actions en matière de sécurité au travail contribuent largement à asseoir la culture sécurité de l'entreprise. Dans les deux cas, les superviseurs ont répondu en fonction de ce qu'ils percevaient comme « la bonne façon de faire les choses », une perception qui avait été renforcée par les actions conséquentes de la haute direction. Évidemment, dans le premier cas, la direction a privilégié une approche « by-the-book », ou une approche bureaucratique et hiérarchique du contrôle de la sécurité, alors que dans le second cas, l'approche était plus globale et propice à l'engagement des gestionnaires et des travailleurs. participation à la sécurité au travail. D'autres approches culturelles sont également possibles. Par exemple, Eakin (1992) a montré que dans les très petites entreprises, il est courant que le top manager délègue entièrement la responsabilité de la sécurité aux travailleurs.
Ces exemples soulèvent la question importante de la dynamique d'une culture de sécurité et des processus impliqués dans la construction, le maintien et le changement de culture organisationnelle en matière de sécurité au travail. L'un de ces processus est le leadership dont font preuve les cadres supérieurs et les autres dirigeants de l'organisation, comme les dirigeants syndicaux. L'approche de la culture organisationnelle a contribué à renouveler les études sur le leadership dans les organisations en montrant l'importance du rôle personnel des leaders naturels et organisationnels dans la démonstration de l'engagement envers les valeurs et la création de significations partagées entre les membres de l'organisation (Nadler et Tushman 1990 ; Schein 1985). L'exemple de Petersen de la première entreprise illustre une situation où le leadership de la haute direction était strictement structurel, il s'agissait simplement d'établir et de renforcer la conformité au programme de sécurité et aux règles. Dans la deuxième entreprise, les cadres supérieurs ont fait preuve d'une approche plus large du leadership, combinant un rôle structurel en décidant d'accorder du temps pour effectuer la maintenance préventive nécessaire à un rôle personnel en rencontrant les employés pour discuter de la sécurité et de la production dans une situation financière difficile. Enfin, dans l'étude d'Eakin, les cadres supérieurs de certaines petites entreprises semblent ne jouer aucun rôle de leadership.
D'autres acteurs organisationnels qui jouent un rôle très important dans la dynamique culturelle de la sécurité au travail sont les cadres intermédiaires et les superviseurs. Dans leur étude de plus d'un millier de superviseurs de première ligne, Simard et Marchand (1994) montrent qu'une forte majorité de superviseurs sont impliqués dans la sécurité du travail, même si les modèles culturels de leur implication peuvent différer. Dans certains lieux de travail, le modèle dominant est ce qu'ils appellent « l'implication hiérarchique » et est davantage axé sur le contrôle ; dans d'autres organisations, le schéma est celui de « l'implication participative », car les superviseurs encouragent et permettent à la fois à leurs employés de participer aux activités de prévention des accidents ; et dans une petite minorité d'organisations, les superviseurs se retirent et laissent la sécurité aux travailleurs. Il est facile de voir la correspondance entre ces styles de gestion de la sécurité par les superviseurs et ce qui a été dit précédemment au sujet des modèles de leadership des cadres supérieurs en matière de sécurité au travail. Empiriquement, cependant, l'étude de Simard et Marchand montre que la corrélation n'est pas parfaite, une circonstance qui appuie l'hypothèse de Petersen selon laquelle un problème majeur pour de nombreux cadres est de savoir comment construire une culture de sécurité solide et axée sur les personnes parmi les gestion de la surveillance. Une partie de ce problème peut être due au fait que la plupart des gestionnaires de niveau inférieur sont encore principalement axés sur la production et enclins à blâmer les travailleurs pour les accidents du travail et autres problèmes de sécurité (DeJoy 1987 et 1994 ; Taylor 1981).
Cet accent mis sur la gestion ne doit pas être considéré comme faisant abstraction de l'importance des travailleurs dans la dynamique de la culture de sécurité des lieux de travail. La motivation et les comportements des travailleurs en matière de sécurité au travail sont influencés par les perceptions qu'ils ont de la priorité accordée à la sécurité au travail par leurs superviseurs et cadres supérieurs (Andriessen 1978). Ce modèle d'influence du haut vers le bas a été prouvé dans de nombreuses expériences comportementales, utilisant les commentaires positifs des managers pour renforcer le respect des règles de sécurité formelles (McAfee et Winn 1989 ; Näsänen et Saari 1987). Les travailleurs forment aussi spontanément des groupes de travail lorsque l'organisation du travail offre des conditions appropriées leur permettant de s'impliquer dans la gestion et la régulation formelles ou informelles de la sécurité du travail (Cru et Dejours 1983 ; Dejours 1992 ; Dwyer 1992). Ce dernier modèle de comportement des travailleurs, plus orienté vers les initiatives de sécurité des groupes de travail et leur capacité d'autorégulation, peut être utilisé positivement par la direction pour développer l'implication des travailleurs et la sécurité dans la construction d'une culture de sécurité au travail.
Culture de sécurité et performance en matière de sécurité
Il existe un nombre croissant de preuves empiriques concernant l'impact de la culture de sécurité sur la performance en matière de sécurité. De nombreuses études ont examiné les caractéristiques des entreprises ayant de faibles taux d'accidents, en les comparant généralement à des entreprises similaires ayant des taux d'accidents supérieurs à la moyenne. Un résultat assez cohérent de ces études, menées dans les pays industrialisés ainsi que dans les pays en développement, souligne l'importance de l'engagement et du leadership des cadres supérieurs en matière de sécurité pour la performance en matière de sécurité (Chew 1988 ; Hunt et Habeck 1993 ; Shannon et al. 1992 ; Smith et al. .1978). De plus, la plupart des études montrent que dans les entreprises où le taux d'accidentologie est le plus faible, l'implication personnelle des cadres supérieurs dans la sécurité au travail est au moins aussi importante que leurs décisions dans la structuration du système de gestion de la sécurité (fonctions qui comprendraient l'utilisation de ressources financières et professionnelles et la création de politiques et de programmes, etc.). Selon Smith et al. (1978) l'implication active des cadres supérieurs agit comme un facteur de motivation pour tous les niveaux de gestion en maintenant leur intérêt par la participation, et pour les employés en démontrant l'engagement de la direction envers leur bien-être. Les résultats de nombreuses études suggèrent que l'une des meilleures façons de démontrer et de promouvoir ses valeurs humanistes et sa philosophie axée sur les personnes est que la haute direction participe à des activités très visibles, telles que des inspections de sécurité au travail et des réunions avec les employés.
De nombreuses études concernant la relation entre la culture de sécurité et la performance de sécurité mettent en évidence les comportements de sécurité des superviseurs de première ligne en montrant que l'implication des superviseurs dans une approche participative de la gestion de la sécurité est généralement associée à des taux d'accidents plus faibles (Chew 1988 ; Mattila, Hyttinen et Rantanen 1994 ; Simard et Marchand 1994 ; Smith et al. 1978). Un tel modèle de comportement des superviseurs est illustré par de fréquentes interactions et communications formelles et informelles avec les travailleurs au sujet du travail et de la sécurité, en accordant une attention particulière au suivi des performances des travailleurs en matière de sécurité et en donnant des commentaires positifs, ainsi qu'en développant la participation des travailleurs aux activités de prévention des accidents. . Par ailleurs, les caractéristiques d'une surveillance efficace de la sécurité sont les mêmes que celles d'une surveillance généralement efficace de l'exploitation et de la production, ce qui conforte l'hypothèse d'un lien étroit entre une gestion efficace de la sécurité et une bonne gestion générale.
Il est prouvé qu'une main-d'œuvre axée sur la sécurité est un facteur positif pour la performance de l'entreprise en matière de sécurité. Cependant, la perception et la conception des comportements de sécurité des travailleurs ne doivent pas être réduites à la seule prudence et au respect des règles de sécurité de la direction, même si de nombreuses expériences comportementales ont montré qu'un niveau plus élevé de conformité des travailleurs aux pratiques de sécurité réduit les taux d'accidents (Saari 1990). En effet, l'autonomisation et la participation active de la main-d'œuvre sont également documentées comme des facteurs de réussite des programmes de sécurité au travail. Au niveau du lieu de travail, certaines études offrent des preuves que le fonctionnement efficace des comités mixtes de santé et de sécurité (composés de membres qui sont bien formés en sécurité au travail, coopèrent à la poursuite de leur mandat et sont soutenus par leurs électeurs) contribuent de manière significative à la performance de l'entreprise en matière de sécurité (Chew 1988; Rees 1988; Tuohy et Simard 1992). De même, au niveau de l'atelier, les groupes de travail incités par la direction à développer la sécurité et l'autorégulation des équipes ont généralement une meilleure performance en matière de sécurité que les groupes de travail sujets à l'autoritarisme et à la désintégration sociale (Dwyer 1992 ; Lanier 1992).
On peut conclure des preuves scientifiques susmentionnées qu'un type particulier de culture de sécurité est plus propice à la performance en matière de sécurité. En bref, cette culture de la sécurité combine le leadership et le soutien de la haute direction, l'engagement de la direction inférieure et l'implication des employés dans la sécurité au travail. En fait, une telle culture de sécurité est celle qui obtient un score élevé sur ce qui pourrait être conceptualisé comme les deux dimensions principales du concept de culture de sécurité, à savoir mission de sécurité et de implication dans la sécurité, comme le montre la figure 1.
Figure 1. Typologie des cultures de sûreté
Mission de sécurité fait référence à la priorité accordée à la sécurité au travail dans la mission de l'entreprise. La littérature sur la culture organisationnelle souligne l'importance d'une définition explicite et partagée d'une mission qui découle des valeurs clés de l'organisation et les soutient (Denison 1990). Par conséquent, la dimension de la mission de sécurité reflète le degré auquel la sécurité et la santé au travail sont reconnues par la direction comme une valeur clé de l'entreprise, et le degré auquel les cadres supérieurs utilisent leur leadership pour promouvoir l'internalisation de cette valeur dans les systèmes de gestion. et pratiques. On peut alors émettre l'hypothèse qu'un sens fort de la mission de sécurité (+) a un impact positif sur la performance en matière de sécurité car il motive les membres individuels du lieu de travail à adopter un comportement orienté vers un objectif en matière de sécurité au travail et facilite la coordination en définissant un objectif commun ainsi que un critère externe d'orientation du comportement.
Implication dans la sécurité est l'endroit où les superviseurs et les employés se réunissent pour développer la sécurité de l'équipe au niveau de l'atelier. La littérature sur la culture organisationnelle soutient l'argument selon lequel des niveaux élevés d'implication et de participation contribuent à la performance parce qu'ils créent chez les membres de l'organisation un sentiment d'appartenance et de responsabilité conduisant à un plus grand engagement volontaire qui facilite la coordination des comportements et réduit la nécessité de systèmes de contrôle bureaucratiques explicites. (Denison 1990). De plus, certaines études montrent que l'implication peut être une stratégie des managers pour une performance efficace ainsi qu'une stratégie des travailleurs pour un meilleur environnement de travail (Lawler 1986 ; Walton 1986).
Selon la figure 1, les lieux de travail combinant un niveau élevé de ces deux dimensions devraient être caractérisés par ce que nous appelons une culture de sécurité intégrée, ce qui signifie que la sécurité au travail est intégrée dans la culture organisationnelle en tant que valeur clé, et dans les comportements de tous les membres de l'organisation, renforçant ainsi l'implication des cadres supérieurs jusqu'aux employés de base. Les preuves empiriques mentionnées ci-dessus appuient l'hypothèse selon laquelle ce type de culture de sécurité devrait conduire les lieux de travail à la meilleure performance en matière de sécurité par rapport à d'autres types de cultures de sécurité.
La gestion d'une culture de sécurité intégrée
La gestion d'une culture de sécurité intégrée nécessite d'abord la volonté de la haute direction de l'intégrer à la culture organisationnelle de l'entreprise. Ce n'est pas une tâche simple. Elle va bien au-delà de l'adoption d'une politique d'entreprise officielle mettant l'accent sur la valeur clé et la priorité accordée à la sécurité au travail et à la philosophie de sa gestion, bien qu'en effet l'intégration de la sécurité au travail dans les valeurs fondamentales de l'organisation soit une pierre angulaire dans la construction d'une sécurité intégrée Culture. En effet, la haute direction doit être consciente qu'une telle politique est le point de départ d'un processus de changement organisationnel majeur, puisque la plupart des organisations ne fonctionnent pas encore selon une culture de sécurité intégrée. Bien sûr, les détails de la stratégie de changement varieront en fonction de la culture de sécurité existante du lieu de travail (voir les cellules A, B et C de la figure 1). Dans tous les cas, l'un des enjeux clés est que le top management se comporte en cohérence avec une telle politique (c'est-à-dire qu'il mette en pratique ce qu'elle prêche). Cela fait partie du leadership personnel dont les cadres supérieurs doivent faire preuve dans la mise en œuvre et l'application d'une telle politique. Un autre enjeu clé est que la haute direction facilite la structuration ou la restructuration de divers systèmes formels de gestion afin de soutenir la construction d'une culture de sécurité intégrée. Par exemple, si la culture de sécurité existante est bureaucratique, le rôle du personnel de sécurité et du comité paritaire de santé et de sécurité devrait être réorienté de manière à soutenir le développement de l'implication des superviseurs et des équipes de travail en matière de sécurité. De la même manière, le système d'évaluation du rendement devrait être adapté afin de reconnaître la responsabilisation des gestionnaires de niveau inférieur et la performance des groupes de travail en matière de sécurité au travail.
Les cadres inférieurs, et en particulier les superviseurs, jouent également un rôle essentiel dans la gestion d'une culture de sécurité intégrée. Plus précisément, ils devraient être responsables de la performance en matière de sécurité de leurs équipes de travail et ils devraient encourager les travailleurs à s'impliquer activement dans la sécurité au travail. Selon Petersen (1993), la plupart des managers de niveau inférieur ont tendance à être cyniques à propos de la sécurité car ils sont confrontés à la réalité des messages contradictoires de la haute direction ainsi qu'à la promotion de divers programmes qui vont et viennent avec peu d'impact durable. Par conséquent, la construction d'une culture de sécurité intégrée peut souvent nécessiter un changement dans le comportement des superviseurs en matière de sécurité.
Selon une étude récente de Simard et Marchand (1995), une approche systématique du changement de comportement des superviseurs est la stratégie la plus efficace pour effectuer le changement. Une telle approche consiste en des étapes cohérentes et actives visant à résoudre trois problèmes majeurs du processus de changement : (1) la résistance des individus au changement, (2) l'adaptation des systèmes formels de gestion existants afin d'accompagner le processus de changement et (3 ) la formation de la dynamique politique et culturelle informelle de l'organisation. Ces deux derniers problèmes peuvent être résolus par le leadership personnel et structurel des cadres supérieurs, comme mentionné au paragraphe précédent. Cependant, dans les milieux syndiqués, ce leadership devrait façonner la dynamique politique de l'organisation afin de créer un consensus avec les dirigeants syndicaux quant au développement d'une gestion participative de la sécurité au niveau de l'atelier. Quant au problème de la résistance des superviseurs au changement, il ne devrait pas être géré par une approche de commande et de contrôle, mais par une approche consultative qui aide les superviseurs à participer au processus de changement et à développer un sentiment d'appropriation. Des techniques telles que le groupe de discussion et le comité ad hoc, qui permettent aux superviseurs et aux équipes de travail d'exprimer leurs préoccupations concernant la gestion de la sécurité et de s'engager dans un processus de résolution de problèmes, sont fréquemment utilisées, combinées à une formation appropriée des superviseurs en gestion de supervision participative et efficace .
Il n'est pas facile de concevoir une véritable culture de sécurité intégrée dans un milieu de travail qui n'a pas de comité paritaire de santé et de sécurité ni de délégué à la sécurité des travailleurs. Cependant, de nombreux pays industrialisés et certains pays en développement ont maintenant des lois et des réglementations qui encouragent ou obligent les lieux de travail à établir de tels comités et délégués. Le risque est que ces comités et délégués deviennent de simples substituts à une véritable implication et responsabilisation des employés dans la sécurité au travail au niveau de l'atelier, servant ainsi à renforcer une culture de sécurité bureaucratique. Afin de soutenir le développement d'une culture de sécurité intégrée, les commissions paritaires et les délégués devraient favoriser une approche décentralisée et participative de la gestion de la sécurité, par exemple en (1) organisant des activités qui sensibilisent les employés aux dangers sur le lieu de travail et aux comportements à risque, (2 ) concevoir des procédures et des programmes de formation qui permettent aux superviseurs et aux équipes de travail de résoudre de nombreux problèmes de sécurité au niveau de l'atelier, (3) participer à l'évaluation des performances de sécurité du lieu de travail et (4) donner des informations de renforcement aux superviseurs et aux travailleurs.
Un autre moyen puissant de promouvoir une culture de sécurité intégrée auprès des employés consiste à mener une enquête de perception. Les travailleurs savent généralement où se situent la plupart des problèmes de sécurité, mais comme personne ne leur demande leur avis, ils résistent à s'impliquer dans le programme de sécurité. Une enquête de perception anonyme est un moyen de sortir de cette impasse et de favoriser l'implication sécurité des salariés tout en apportant à la direction générale un retour d'expérience permettant d'améliorer la gestion du programme sécurité. Une telle enquête peut être réalisée à l'aide d'une méthode d'interview combinée à un questionnaire administré à l'ensemble ou à un échantillon statistiquement valide d'employés (Bailey 1993 ; Petersen 1993). Le suivi de l'enquête est crucial pour construire une culture de sécurité intégrée. Une fois les données disponibles, la haute direction doit poursuivre le processus de changement en créant des groupes de travail ad hoc avec la participation de tous les échelons de l'organisation, y compris les travailleurs. Cela fournira des diagnostics plus approfondis des problèmes identifiés dans l'enquête et recommandera des moyens d'améliorer les aspects de la gestion de la sécurité qui en ont besoin. Une telle enquête de perception peut être répétée tous les ans ou tous les deux ans, afin d'évaluer périodiquement l'amélioration de leur système et de leur culture de gestion de la sécurité.