Modification du comportement : une technique de gestion de la sécurité

La gestion de la sécurité a deux tâches principales. Il incombe à l'organisation de sécurité (1) de maintenir les performances de sécurité de l'entreprise au niveau actuel et (2) de mettre en œuvre des mesures et des programmes qui améliorent les performances de sécurité. Les tâches sont différentes et nécessitent des approches différentes. Cet article décrit une méthode pour la deuxième tâche qui a été utilisée dans de nombreuses entreprises avec d'excellents résultats. L'arrière-plan de cette méthode est la modification du comportement, qui est une technique d'amélioration de la sécurité qui a de nombreuses applications dans le commerce et l'industrie. Deux expériences menées indépendamment sur les premières applications scientifiques de la modification du comportement ont été publiées par des Américains en 1978. Les applications se trouvaient dans des endroits assez différents. Komaki, Barwick et Scott (1978) ont fait leur étude dans une boulangerie. Sulzer-Azaroff (1978) a fait ses études dans les laboratoires d'une université.

Conséquences du comportement

La modification du comportement met l'accent sur les conséquences d'un comportement. Lorsque les travailleurs ont plusieurs comportements à adopter, ils choisissent celui dont on s'attend à ce qu'il entraîne les conséquences les plus positives. Avant d'agir, le travailleur dispose d'un ensemble d'attitudes, de compétences, d'équipements et de conditions d'installation. Ceux-ci ont une influence sur le choix de l'action. Cependant, c'est surtout ce qui suit l'action en tant que conséquences prévisibles qui détermine le choix du comportement. Parce que les conséquences ont un effet sur les attitudes, les compétences, etc., elles ont un rôle prédominant dans l'induction d'un changement de comportement, selon les théoriciens (figure 1).

Figure 1. Modification du comportement : une technique de gestion de la sécurité

Le problème dans le domaine de la sécurité est que de nombreux comportements dangereux amènent les travailleurs à choisir des conséquences plus positives (au sens de récompenser apparemment le travailleur) que des comportements sûrs. Une méthode de travail non sécuritaire peut être plus gratifiante si elle est plus rapide, peut-être plus facile, et suscite l'appréciation du superviseur. La conséquence négative – par exemple, une blessure – ne suit pas chaque comportement dangereux, car les blessures nécessitent l'existence d'autres conditions défavorables avant de pouvoir se produire. Par conséquent, les conséquences positives sont écrasantes dans leur nombre et leur fréquence.

À titre d'exemple, un atelier a été organisé dans lequel les participants ont analysé des vidéos de divers travaux dans une usine de production. Ces participants, ingénieurs et opérateurs de machines de l'usine, ont remarqué qu'une machine fonctionnait avec le protecteur ouvert. "Vous ne pouvez pas garder le garde fermé", a affirmé un opérateur. « Si le fonctionnement automatique cesse, j'appuie sur le fin de course et je force la dernière pièce à sortir de la machine », dit-il. « Sinon, je dois sortir la pièce non finie, la porter sur plusieurs mètres et la remettre sur le convoyeur. La pièce est lourde ; il est plus facile et plus rapide d'utiliser le fin de course.

Ce petit incident illustre bien comment les conséquences attendues affectent nos décisions. L'opérateur veut faire le travail rapidement et éviter de soulever une pièce lourde et difficile à manipuler. Même si cela est plus risqué, l'opérateur rejette la méthode la plus sûre. Le même mécanisme s'applique à tous les niveaux des organisations. Un directeur d'usine, par exemple, aime maximiser le profit de l'exploitation et être récompensé pour ses bons résultats économiques. Si la haute direction ne prête pas attention à la sécurité, le directeur de l'usine peut s'attendre à des conséquences plus positives des investissements qui maximisent la production que ceux qui améliorent la sécurité.

Conséquences positives et négatives

Les gouvernements donnent des règles aux décideurs économiques par le biais de lois et appliquent les lois avec des sanctions. Le mécanisme est direct : tout décideur peut s'attendre à des conséquences négatives en cas de violation de la loi. La différence entre l'approche juridique et l'approche préconisée ici réside dans le type de conséquences. Les forces de l'ordre utilisent des conséquences négatives pour un comportement dangereux, tandis que les techniques de modification du comportement utilisent des conséquences positives pour un comportement sûr. Les conséquences négatives ont leurs inconvénients même si elles sont efficaces. Dans le domaine de la sécurité, le recours aux conséquences négatives est courant, allant des sanctions gouvernementales à la réprimande du superviseur. Les gens essaient d'éviter les pénalités. Ce faisant, ils associent facilement la sécurité aux sanctions, comme quelque chose de moins souhaitable.

Les conséquences positives renforçant un comportement sécuritaire sont plus souhaitables, car elles associent des sentiments positifs à la sécurité. Si les opérateurs peuvent s'attendre à des conséquences plus positives de méthodes de travail sûres, ils choisissent plutôt cela comme un rôle probable du comportement. Si les directeurs de centrale sont évalués et récompensés sur la base de la sécurité, ils donneront très probablement une plus grande valeur aux aspects de sécurité dans leurs décisions.

L'éventail des conséquences positives possibles est large. Ils s'étendent de l'attention sociale à divers privilèges et jetons. Certaines des conséquences peuvent facilement être liées au comportement; d'autres exigent des actions administratives qui peuvent être accablantes. Heureusement, la simple chance d'être récompensé peut modifier les performances.

Changer un comportement dangereux en comportement sûr

Ce qui était particulièrement intéressant dans les travaux originaux de Komaki, Barwick et Scott (1978) et de Sulzer-Azaroff (1978) était l'utilisation des informations de performance comme conséquence. Plutôt que d'utiliser des conséquences sociales ou des récompenses tangibles, qui peuvent être difficiles à administrer, ils ont développé une méthode pour mesurer la performance en matière de sécurité d'un groupe de travailleurs et ont utilisé l'indice de performance comme conséquence. L'indice a été construit de manière à ce qu'il ne s'agisse que d'un seul chiffre variant entre 0 et 100. Étant simple, il communiquait efficacement le message sur la performance actuelle aux personnes concernées. L'application originale de cette technique visait simplement à amener les employés à modifier leur comportement. Il n'a abordé aucun autre aspect de l'amélioration du lieu de travail, comme l'élimination des problèmes par l'ingénierie ou l'introduction de changements de procédure. Le programme a été mis en œuvre par des chercheurs sans la participation active des travailleurs.

Les utilisateurs de la technique de modification du comportement (BM) supposent que le comportement dangereux est un facteur essentiel dans la causalité des accidents et un facteur qui peut changer isolément sans effets ultérieurs. Par conséquent, le point de départ naturel d'un programme de BM est l'enquête sur les accidents pour l'identification des comportements dangereux (Sulzer-Azaroff et Fellner 1984). Une application typique de la modification du comportement liée à la sécurité consiste en les étapes indiquées dans la figure 2. Les actes sûrs doivent être spécifiés avec précision, selon les développeurs de la technique. La première étape consiste à définir quels sont les actes corrects dans un domaine tel qu'un département, un domaine de supervision, etc. Le port approprié de lunettes de sécurité dans certaines zones serait un exemple d'acte sécuritaire. Habituellement, un petit nombre d'actes sûrs spécifiques - par exemple, dix - sont définis pour un programme de modification du comportement.

Figure 2. La modification du comportement pour la sécurité comprend les étapes suivantes

Voici quelques autres exemples de comportements sécuritaires typiques :

• Lorsque vous travaillez sur une échelle, celle-ci doit être attachée.
• En travaillant sur une passerelle, il ne faut pas se pencher par-dessus la balustrade.
• Les verrouillages doivent être utilisés pendant la maintenance électrique.
• L'équipement de protection devrait être porté.
• Un chariot élévateur à fourche doit monter ou descendre une rampe avec la flèche dans la bonne position (Krause, Hidley et Hodgson 1990; McSween 1995).

Si un nombre suffisant de personnes, généralement de 5 à 30, travaillent dans une zone donnée, il est possible de générer une liste de contrôle d'observation basée sur les comportements à risque. Le principe de base est de choisir des éléments de la liste de contrôle qui n'ont que deux valeurs, correctes ou incorrectes. Si le port de lunettes de sécurité fait partie des gestes sécuritaires spécifiés, il serait approprié d'observer chaque personne séparément et de déterminer si elle porte ou non des lunettes de sécurité. De cette façon, les observations fournissent des données objectives et claires sur la prévalence des comportements sécuritaires. D'autres comportements sûrs spécifiés fournissent d'autres éléments à inclure dans la liste de contrôle d'observation. Si la liste se compose, par exemple, de cent éléments, il est facile de calculer un indice de performance de sécurité du pourcentage de ces éléments qui sont marqués comme corrects, une fois l'observation terminée. L'indice de performance varie généralement de temps à autre.

Lorsque la technique de mesure est prête, les utilisateurs déterminent la ligne de base. Des rondes d'observation sont effectuées à des moments aléatoires chaque semaine (ou pendant plusieurs semaines). Lorsqu'un nombre suffisant de tours d'observation est effectué, il y a une image raisonnable des variations de la performance de base. Cela est nécessaire pour que les mécanismes positifs fonctionnent. La ligne de base doit être d'environ 50 à 60 % pour donner un point de départ positif pour l'amélioration et pour reconnaître les performances antérieures. La technique a prouvé son efficacité pour modifier les comportements de sécurité. Sulzer-Azaroff, Harris et McCann (1994) énumèrent dans leur revue 44 études publiées démontrant un effet certain sur le comportement. La technique semble fonctionner presque toujours, à quelques exceptions près, comme mentionné dans Cooper et al. 1994.

Application pratique de la théorie comportementale

En raison de plusieurs inconvénients dans la modification du comportement, nous avons développé une autre technique qui vise à remédier à certains des inconvénients. Le nouveau programme s'appelle Tuttava, qui est un acronyme pour les mots finnois productif en toute sécurité. Les principales différences sont présentées dans le tableau 1.

Tableau 1. Différences entre Tuttava et les autres programmes/techniques

 

La théorie de la sécurité sous-jacente aux programmes de sécurité comportementale est très simple. Il suppose qu'il existe une ligne claire entre des ainsi que le danger. Le port de lunettes de sécurité représente un comportement sécuritaire. Peu importe que la qualité optique des verres soit mauvaise ou que le champ de vision soit réduit. Plus généralement, la dichotomie entre des ainsi que le danger peut être une simplification dangereuse.

La réceptionniste d'une usine m'a demandé de retirer ma bague pour une visite de l'usine. Elle a commis un acte sécuritaire en me demandant de retirer ma bague, et moi, en le faisant. L'alliance a cependant une grande valeur émotionnelle pour moi. Par conséquent, j'avais peur de perdre ma bague pendant la tournée. Cela a pris une partie de mon énergie perceptive et mentale loin de l'observation de la zone environnante. J'étais moins observateur et donc mon risque d'être heurté par un chariot élévateur qui passait était plus élevé que d'habitude.

La politique "pas d'anneaux" est probablement née d'un accident passé. Semblable au port de lunettes de sécurité, il est loin d'être clair qu'il représente en soi la sécurité. Les enquêtes sur les accidents et les personnes concernées sont la source la plus naturelle d'identification des actes dangereux. Mais cela peut être très trompeur. L'enquêteur peut ne pas vraiment comprendre comment un acte a contribué à la blessure faisant l'objet de l'enquête. Par conséquent, un acte étiqueté « dangereux » peut ne pas être vraiment dangereux de manière générale. Pour cette raison, l'application développée ici (Saari et Näsänen 1989) définit les objectifs comportementaux d'un point de vue d'analyse du travail. L'accent est mis sur les outils et les matériaux, car les travailleurs les manipulent tous les jours et il leur est facile de commencer à parler d'objets familiers.

Observer les gens par des méthodes directes conduit facilement à blâmer. Le blâme entraîne des tensions organisationnelles et des antagonismes entre la direction et les travailleurs, et n'est pas bénéfique pour les améliorations continues de la sécurité. Il est donc préférable de se concentrer sur les conditions physiques plutôt que d'essayer de contraindre directement le comportement. Cibler l'application sur les comportements liés à la manipulation de matériaux et d'outils rendra tout changement pertinent très visible. Le comportement lui-même peut ne durer qu'une seconde, mais il doit laisser une marque visible. Par exemple, remettre un outil à sa place après utilisation prend très peu de temps. L'outil lui-même reste visible et observable, et il n'est pas nécessaire d'observer le comportement lui-même.

Le changement visible offre deux avantages : (1) il devient évident pour tout le monde que des améliorations se produisent et (2) les gens apprennent à lire leur niveau de performance directement à partir de leur environnement. Ils n'ont pas besoin des résultats des rondes d'observation pour connaître leurs performances actuelles. De cette façon, les améliorations commencent à agir comme des conséquences positives par rapport au comportement correct, et l'indice de performance artificiel devient inutile.

Les chercheurs et consultants externes sont les principaux acteurs de l'application décrite précédemment. Les ouvriers n'ont pas besoin de penser à leur travail ; il suffit qu'ils changent de comportement. Cependant, pour obtenir des résultats plus profonds et plus durables, il serait préférable qu'ils soient impliqués dans le processus. Par conséquent, l'application doit intégrer à la fois les travailleurs et la direction, de sorte que l'équipe de mise en œuvre soit composée de représentants des deux parties. Ce serait également bien d'avoir une application qui donne des résultats durables sans mesures continues. Malheureusement, le programme normal de modification du comportement ne crée pas de changements très visibles, et de nombreux comportements critiques ne durent qu'une seconde ou des fractions de seconde.

La technique présente certains inconvénients sous la forme décrite. En théorie, le retour à la ligne de base devrait se produire lorsque les rondes d'observation sont terminées. Les ressources pour développer le programme et effectuer l'observation peuvent être trop importantes par rapport au changement temporaire obtenu.

Les outils et le matériel offrent une sorte de fenêtre sur la qualité des fonctions d'une organisation. Par exemple, si trop de composants ou de pièces encombrent un poste de travail, cela peut indiquer des problèmes dans le processus d'achat de l'entreprise ou dans les procédures des fournisseurs. La présence physique de pièces en surnombre est un moyen concret d'amorcer une discussion sur les fonctions organisationnelles. Les travailleurs qui ne sont surtout pas habitués aux discussions abstraites sur les organisations, peuvent participer et apporter leurs observations dans l'analyse. Les outils et les matériaux fournissent souvent une voie vers les facteurs sous-jacents, plus cachés, qui contribuent aux risques d'accident. Ces facteurs sont généralement de nature organisationnelle et procédurale et, par conséquent, difficiles à traiter sans information concrète et substantielle.

Des dysfonctionnements organisationnels peuvent également entraîner des problèmes de sécurité. Par exemple, lors d'une récente visite d'usine, des travailleurs ont été observés en train de soulever manuellement des produits sur des palettes pesant au total plusieurs tonnes. Cela s'est produit parce que le système d'achat et le système du fournisseur ne fonctionnaient pas bien et, par conséquent, les étiquettes des produits n'étaient pas disponibles au bon moment. Les produits devaient être mis de côté pendant des jours sur des palettes, obstruant une allée. Lorsque les étiquettes sont arrivées, les produits ont été soulevés, encore une fois manuellement, jusqu'à la ligne. Tout cela était un travail supplémentaire, un travail qui contribue au risque de blessure au dos ou autre.

Quatre conditions doivent être satisfaites pour un programme d'amélioration réussi

Pour réussir, il faut posséder une compréhension théorique et pratique correcte du problème et des mécanismes qui le sous-tendent. C'est la base pour fixer les objectifs d'amélioration, après quoi (1) les gens doivent connaître les nouveaux objectifs, (2) ils doivent avoir les moyens techniques et organisationnels pour agir en conséquence et (3) ils doivent être motivés (figure 3). Ce régime s'applique à tout programme de changement.

Figure 3. Les quatre étapes d'un programme de sécurité réussi

Une campagne de sécurité peut être un bon instrument pour diffuser efficacement des informations sur un objectif. Cependant, elle n'a d'effet sur le comportement des personnes que si les autres critères sont satisfaits. Exiger le port d'un casque de sécurité n'a aucun effet sur une personne qui n'en a pas, ou si un casque de sécurité est terriblement inconfortable, par exemple, à cause d'un climat froid. Une campagne de sécurité peut également viser à accroître la motivation, mais elle échouera si elle se contente d'envoyer un message abstrait, tel que « la sécurité d'abord », à moins que les destinataires aient les compétences nécessaires pour traduire le message en comportements spécifiques. Les directeurs d'usine auxquels on dit de réduire de 50 % les blessures dans la zone sont dans une situation similaire s'ils ne comprennent rien aux mécanismes des accidents.

Les quatre critères énoncés dans la figure 3 doivent être remplis. Par exemple, une expérience a été menée dans laquelle les gens étaient censés utiliser des écrans autonomes pour empêcher la lumière de soudage d'atteindre les zones des autres travailleurs. L'expérience a échoué parce qu'on ne s'est pas rendu compte qu'aucun accord organisationnel adéquat n'avait été conclu. Qui doit mettre l'écran en place, le soudeur ou l'autre travailleur à proximité exposé à la lumière ? Parce que tous deux travaillaient à la pièce et ne voulaient pas perdre de temps, un accord organisationnel sur la rémunération aurait dû être conclu avant l'expérience. Un programme de sécurité réussi doit aborder ces quatre domaines simultanément. Sinon, les progrès seront limités.

Programme Tuttava

Le programme Tuttava (figure 4) dure de 4 à 6 mois et couvre la zone de travail de 5 à 30 personnes à la fois. Elle est réalisée par une équipe composée des représentants de la direction, des agents de maîtrise et des ouvriers.

Figure 4. Le programme Tuttava comprend quatre étapes et huit étapes

Objectifs de performance

La première étape consiste à préparer une liste d'objectifs de performance, ou meilleures pratiques de travail, composée d'une dizaine d'objectifs bien définis (tableau 2). Les objectifs doivent être (1) positifs et faciliter le travail, (2) généralement acceptables, (3) simples et énoncés brièvement, (4) exprimés au début avec des verbes d'action pour souligner les éléments importants à faire et (5) faciles observer et mesurer.

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Tableau 2. Un exemple de meilleures pratiques de travail

• Gardez les passerelles, les allées dégagées.
• Gardez les outils rangés dans des endroits appropriés lorsqu'ils ne sont pas utilisés.
• Utilisez des contenants et des méthodes d'élimination appropriés pour les produits chimiques.
• Rangez tous les manuels au bon endroit après utilisation.
• S'assurer du bon calibrage des instruments de mesure.
• Remettez les chariots, les poussettes et les palettes au bon endroit après utilisation.
• Ne prenez que la bonne quantité de pièces (boulons, écrous, etc.) des bacs et retournez tous les articles inutilisés 
• remettre au bon endroit.
• Retirez des poches tous les objets mobiles qui pourraient tomber sans préavis.

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Les mots clés pour spécifier les cibles sont les outils ainsi que matières premières.. Habituellement, les objectifs se réfèrent à des objectifs tels que le placement correct des matériaux et des outils, le maintien des allées ouvertes, la correction immédiate des fuites et autres perturbations du processus, et le maintien du libre accès aux extincteurs, aux sorties de secours, aux sous-stations électriques, aux interrupteurs de sécurité, etc. Les objectifs de performance d'une usine d'encres d'imprimerie sont indiqués dans le tableau 3.

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Tableau 3. Objectifs de performance dans une usine d'encres d'imprimerie

• Gardez les allées ouvertes.
• Mettez toujours des couvercles sur les conteneurs lorsque cela est possible.
• Refermer les flacons après utilisation.
• Nettoyez et retournez les outils après utilisation.
• Conteneurs au sol lors du déplacement de substances inflammables.
• Utiliser une protection personnelle comme spécifié.
• Utiliser une ventilation par aspiration locale.
• Stocker dans les zones de travail uniquement les matériaux et substances nécessaires immédiatement.
• Utilisez uniquement le chariot élévateur désigné dans le département de fabrication des encres d'impression flexographique.
• Étiquetez tous les contenants.

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Ces cibles sont comparables aux comportements sécuritaires définis dans les programmes de modification des comportements. La différence est que les comportements Tuttava laissent des marques visibles. Fermer les bouteilles après utilisation peut être un comportement qui prend moins d'une minute. Cependant, il est possible de voir si cela a été fait ou non en observant les bouteilles non utilisées. Il n'est pas nécessaire d'observer les gens, ce qui est important pour éviter de pointer du doigt et de blâmer.

Les objectifs définissent le changement de comportement que l'équipe attend des employés. En ce sens, ils se comparent aux comportements sécuritaires dans la modification du comportement. Cependant, la plupart des objectifs se réfèrent à des choses qui ne sont pas seulement des comportements des travailleurs mais qui ont une signification beaucoup plus large. Par exemple, l'objectif peut être de ne stocker que les matériaux immédiatement nécessaires dans la zone de travail. Cela nécessite une analyse du processus de travail et une compréhension de celui-ci, et peut révéler des problèmes dans les dispositions techniques et organisationnelles. Parfois, les matériaux ne sont pas stockés de manière pratique pour une utilisation quotidienne. Parfois, les systèmes de livraison fonctionnent si lentement ou sont si vulnérables aux perturbations que les employés stockent trop de matériel dans la zone de travail.

Liste de contrôle des observations

Lorsque les objectifs de performance sont suffisamment bien définis, l'équipe conçoit une liste de contrôle d'observation pour mesurer dans quelle mesure les objectifs sont atteints. Environ 100 points de mesure sont choisis dans la zone. Par exemple, le nombre de points de mesure était de 126 dans l'usine d'encres d'imprimerie. A chaque point, l'équipe observe un ou plusieurs éléments spécifiques. Par exemple, en ce qui concerne un conteneur à déchets, les éléments pourraient être (1) le conteneur n'est-il pas trop plein, (2) le bon type de déchets y est-il mis ou (3) le couvercle est-il en place, si nécessaire ? Chaque élément ne peut être que correct ou incorrect. Les observations dichotomisées rendent le système de mesure objectif et fiable. Cela permet de calculer un indice de performance après un tour d'observation couvrant tous les points de mesure. L'indice est simplement le pourcentage d'items jugés corrects. L'indice peut, bien évidemment, aller de 0 à 100, et il indique directement dans quelle mesure les normes sont respectées. Lorsque la première ébauche de la liste de contrôle d'observation est disponible, l'équipe effectue une ronde de test. Si le résultat est d'environ 50 à 60%, et si chaque membre de l'équipe obtient à peu près le même résultat, l'équipe peut passer à la phase suivante de Tuttava. Si le résultat du premier cycle d'observation est trop faible, disons 20 %, l'équipe révise la liste des objectifs de performance. C'est parce que le programme doit être positif dans tous ses aspects. Une base de référence trop basse n'évaluerait pas adéquatement les performances antérieures ; il se contenterait plutôt de rejeter le blâme sur les mauvaises performances. Une bonne ligne de base est d'environ 50 %.

Améliorations techniques, organisationnelles et procédurales

Une étape très importante du programme consiste à assurer l'atteinte des objectifs de rendement. Par exemple, des déchets peuvent se trouver sur le sol simplement parce que le nombre de conteneurs à déchets est insuffisant. Il peut y avoir trop de matériaux et de pièces parce que le système d'approvisionnement ne fonctionne pas. Le système doit s'améliorer avant qu'il ne soit correct d'exiger un changement de comportement de la part des travailleurs. En examinant chacun des objectifs d'atteignabilité, l'équipe identifie généralement de nombreuses opportunités d'améliorations techniques, organisationnelles et procédurales. De cette façon, les membres travailleurs apportent leur expérience pratique dans le processus de développement.

Parce que les travailleurs passent toute la journée sur leur lieu de travail, ils ont beaucoup plus de connaissances sur les processus de travail que sur la gestion. En analysant l'atteinte des objectifs de performance, les travailleurs ont la possibilité de communiquer leurs idées à la direction. Au fur et à mesure que des améliorations se produisent, les employés sont beaucoup plus réceptifs à la demande d'atteindre les objectifs de performance. Habituellement, cette étape conduit à des actions correctives facilement gérables. Par exemple, des produits ont été retirés de la ligne pour des ajustements. Certains produits étaient bons, d'autres mauvais. Les ouvriers de la production souhaitaient avoir des zones désignées marquées pour les bons et les mauvais produits afin de savoir quels produits remettre en ligne et lesquels envoyer au recyclage. Cette étape peut également nécessiter des modifications techniques majeures, comme un nouveau système de ventilation dans la zone où sont stockés les produits rejetés. Parfois, le nombre de modifications est très élevé. Par exemple, plus de 300 améliorations techniques ont été apportées dans une usine de produits chimiques à base de pétrole qui n'emploie que 60 travailleurs. Il est important de bien gérer la mise en place des améliorations pour éviter la frustration et la surcharge des départements respectifs.

Mesures de base

Les observations de base sont lancées lorsque la réalisation des objectifs de performance est suffisamment assurée et lorsque la liste de contrôle des observations est suffisamment fiable. Parfois, les objectifs doivent être révisés, car les améliorations prennent plus de temps. L'équipe effectue des rondes d'observation hebdomadaires pendant quelques semaines pour déterminer la norme en vigueur. Cette phase est importante car elle permet de comparer à tout instant ultérieur les performances aux performances initiales. Les gens oublient facilement comment les choses se passaient il y a seulement quelques mois. Il est important d'avoir le sentiment de progrès pour renforcer les améliorations continues.

Commentaires

Comme prochaine étape, l'équipe forme toutes les personnes de la région. Cela se fait généralement en un séminaire d'une heure. C'est la première fois que les résultats des mesures de référence sont rendus publics. La phase de rétroaction commence immédiatement après le séminaire. Les rondes d'observation se poursuivent chaque semaine. Désormais, le résultat du tour est immédiatement communiqué à tout le monde en affichant l'indice sur une carte placée à un endroit visible. Toutes remarques critiques, reproches ou autres commentaires négatifs sont strictement interdits. Bien que l'équipe identifie les individus qui ne se comportent pas comme spécifié dans les objectifs, l'équipe est chargée de garder l'information pour elle-même. Parfois, tous les employés sont intégrés au processus dès le début, surtout si le nombre de personnes travaillant dans la zone est faible. C'est mieux que d'avoir des équipes de mise en œuvre représentatives. Cependant, cela peut ne pas être réalisable partout.

Effets sur les performances

Le changement se produit quelques semaines après le début de la rétroaction (figure 5). Les gens commencent à maintenir le chantier en ordre visiblement meilleur. L'indice de performance saute généralement de 50 à 60 %, puis même à 80 ou 90 %. Cela peut ne pas sembler énorme en termes absolus, mais cela is un grand changement dans l'atelier.

Figure 5. Les résultats d'un département d'un chantier naval

Comme les objectifs de performance ne se réfèrent pas uniquement aux questions de sécurité, les avantages vont d'une meilleure sécurité à la productivité, à l'économie de matériaux et de métrage au sol, à une meilleure apparence physique, etc. Pour rendre les améliorations attrayantes pour tous, il existe des objectifs qui intègrent la sécurité à d'autres objectifs, tels que la productivité et la qualité. Cela est nécessaire pour rendre la sécurité plus attrayante pour la direction, qui financera ainsi plus volontiers les améliorations de sécurité moins importantes.

 

 

Des résultats durables

Lorsque le programme a été développé pour la première fois, 12 expériences ont été menées pour tester les différents composants. Des observations de suivi ont été faites dans un chantier naval pendant 2 ans. Le nouveau niveau de performance a été bien maintenu au cours du suivi de 2 ans. Les résultats durables séparent ce processus de la modification normale du comportement. Les changements visibles dans l'emplacement des matériaux, des outils, etc., et les améliorations techniques empêchent l'amélioration déjà assurée de s'estomper. Au bout de 3 ans, une évaluation de l'impact sur les accidents au chantier naval a été réalisée. Le résultat a été dramatique. Les accidents avaient diminué de 70 à 80 %. C'était bien plus que ce à quoi on pouvait s'attendre sur la base du changement de comportement. Le nombre d'accidents totalement indépendants des objectifs de performance a également diminué.

L'effet majeur sur les accidents n'est pas attribuable aux changements directs obtenus par le processus. Il s'agit plutôt d'un point de départ pour d'autres processus à suivre. Comme Tuttava est très positif et qu'il apporte des améliorations notables, les relations entre la direction et les travailleurs s'améliorent et les équipes sont encouragées pour d'autres améliorations.

Changement culturel

Une grande aciérie était l'un des nombreux utilisateurs de Tuttava, dont l'objectif principal est de changer la culture de la sécurité. Quand ils ont commencé en 987, il y avait 57 accidents par million d'heures travaillées. Auparavant, la gestion de la sécurité s'appuyait fortement sur des commandes venant d'en haut. Malheureusement, le président a pris sa retraite et tout le monde a oublié la sécurité, car la nouvelle direction n'a pas pu créer une demande similaire de culture de la sécurité. Parmi les cadres intermédiaires, la sécurité était considérée négativement comme quelque chose de plus à faire en raison de la demande du président. Ils ont organisé dix équipes Tuttava en 987, et de nouvelles équipes ont été ajoutées chaque année par la suite. Maintenant, ils ont moins de 35 accidents par million d'heures travaillées, et la production n'a cessé d'augmenter au cours de ces années. Le processus a permis d'améliorer la culture de la sécurité car les cadres intermédiaires ont constaté dans leurs départements respectifs des améliorations bénéfiques à la fois pour la sécurité et la production. Ils sont devenus plus réceptifs aux autres programmes et initiatives de sécurité.

Les avantages pratiques étaient importants. Par exemple, le service de maintenance de l'aciérie, qui emploie 300 personnes, a rapporté une réduction de 400 jours du nombre de jours perdus en raison d'accidents du travail, soit de 600 jours à 200 jours. Le taux d'absentéisme a également baissé d'un point de pourcentage. Les encadrants ont déclaré qu'« il est plus agréable de venir sur un lieu de travail bien organisé, tant sur le plan matériel que mental ». L'investissement n'était qu'une fraction de l'avantage économique.

Une autre entreprise employant 1,500 15,000 personnes a signalé le rejet de XNUMX XNUMX m² de la zone de production, puisque les matériaux, équipements, etc., sont stockés dans un meilleur ordre. L'entreprise a payé 1.5 million de dollars de moins en loyer. Une entreprise canadienne économise environ 1 million de dollars canadiens par année en raison de la réduction des dommages matériels résultant de la mise en œuvre de Tuttava.

Ce sont des résultats qui ne sont possibles que par un changement culturel. L'élément le plus important de la nouvelle culture est le partage d'expériences positives. Un responsable a déclaré : « Vous pouvez acheter le temps des gens, vous pouvez acheter leur présence physique à un endroit donné, vous pouvez même acheter un nombre mesuré de leurs mouvements musculaires qualifiés par heure. Mais vous ne pouvez pas acheter la loyauté, vous ne pouvez pas acheter la dévotion des cœurs, des esprits ou des âmes. Vous devez les mériter. L'approche positive de Tuttava aide les managers à gagner la loyauté et le dévouement de leurs équipes de travail. Ainsi, le programme permet d'impliquer les employés dans les projets d'amélioration ultérieurs.

 

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