Une entreprise est un système complexe où la prise de décision a lieu dans de nombreux liens et dans diverses circonstances. La sécurité n'est qu'une des nombreuses exigences que les gestionnaires doivent prendre en compte lorsqu'ils choisissent parmi des actions. Les décisions relatives aux questions de sécurité varient considérablement dans leur portée et leur nature selon les attributs des problèmes de risque à gérer et la position du décideur dans l'organisation.

De nombreuses recherches ont été entreprises sur la façon dont les gens prennent réellement des décisions, à la fois individuellement et dans un contexte organisationnel : voir, par exemple, Janis et Mann (1977) ; Kahnemann, Slovic et Tversky (1982) ; Montgomery et Svenson (1989). Cet article examinera une sélection d'expériences de recherche dans ce domaine comme base des méthodes de prise de décision utilisées dans la gestion de la sécurité. En principe, la prise de décision concernant la sécurité n'est pas très différente de la prise de décision dans d'autres domaines de la gestion. Il n'existe pas de méthode simple ni d'ensemble de règles pour prendre de bonnes décisions dans toutes les situations, car les activités impliquées dans la gestion de la sécurité sont trop complexes et variées dans leur portée et leur nature.

L'objectif principal de cet article ne sera pas de présenter des prescriptions ou des solutions simples, mais plutôt de fournir plus d'informations sur certains des défis et principes importants pour une bonne prise de décision en matière de sécurité. Un aperçu de la portée, des niveaux et des étapes de résolution de problèmes concernant les questions de sécurité sera donné, principalement basé sur les travaux de Hale et al. (1994). La résolution de problèmes est un moyen d'identifier le problème et d'obtenir des solutions viables. Il s'agit d'une première étape importante dans tout processus décisionnel à examiner. Afin de mettre en perspective les enjeux des décisions concrètes en matière de sécurité, les principes de théorie du choix rationnel sera discuté. La dernière partie de l'article porte sur la prise de décision dans un contexte organisationnel et introduit la perspective sociologique sur la prise de décision. Sont également inclus certains des principaux problèmes et méthodes de prise de décision dans le contexte de la gestion de la sécurité, afin de mieux comprendre les principales dimensions, défis et pièges de la prise de décisions sur les questions de sécurité en tant qu'activité et défi importants dans la gestion de la sécurité. .

Le contexte de la prise de décision en matière de sécurité

Une présentation générale des méthodes de prise de décision en matière de sécurité est compliquée car les problèmes de sécurité et la nature des problèmes de décision varient considérablement au cours de la vie d'une entreprise. Du concept et de la création à la fermeture, le cycle de vie d'une entreprise peut être divisé en six étapes principales :

1. DESIGN
2. construction
3. la mise en service
4. opération
5. entretien et modification
6. décomposition et démolition.

Chacun des éléments du cycle de vie implique des décisions concernant la sécurité qui ne sont pas seulement spécifiques à cette seule phase mais qui ont également un impact sur certaines ou toutes les autres phases. Lors de la conception, de la construction et de la mise en service, les principaux enjeux concernent le choix, l'élaboration et la réalisation des normes et spécifications de sécurité décidées. Pendant l'exploitation, la maintenance et la démolition, les principaux objectifs de la gestion de la sécurité seront de maintenir et éventuellement d'améliorer le niveau de sécurité déterminé. La phase de construction représente également une « phase de production » dans une certaine mesure, car en même temps que les principes de sécurité de la construction doivent être respectés, les spécifications de sécurité pour ce qui est construit doivent être réalisées.

Niveaux de décision de gestion de la sécurité

Les décisions concernant la sécurité diffèrent également dans leur caractère selon le niveau organisationnel. Hale et al. (1994) distinguent trois principaux niveaux de décision de la gestion de la sécurité dans l'organisation :

Le niveau d' exécution est le niveau auquel les actions des personnes impliquées (travailleurs) influencent directement la survenue et le contrôle des dangers sur le lieu de travail. Ce niveau concerne la reconnaissance des dangers et le choix et la mise en œuvre des actions pour les éliminer, les réduire et les maîtriser. Les degrés de liberté présents à ce niveau sont limités ; ainsi, les boucles de rétroaction et de correction visent essentiellement à corriger les écarts par rapport aux procédures établies et à ramener la pratique à une norme. Dès qu'une situation est identifiée où la norme convenue n'est plus considérée comme appropriée, le niveau supérieur suivant est activé.

Le niveau d' planification, organisation et procédures s'intéresse à l'élaboration et à la formalisation des actions à mener au niveau de l'exécution par rapport à l'ensemble des aléas attendus. Le niveau de planification et d'organisation, qui définit les responsabilités, les procédures, les lignes hiérarchiques, etc., se trouve généralement dans les manuels de sécurité. C'est ce niveau qui élabore de nouvelles procédures pour les dangers nouveaux pour l'organisation et modifie les procédures existantes pour suivre soit les nouvelles connaissances sur les dangers, soit les normes de solutions relatives aux dangers. Ce niveau implique la traduction de principes abstraits en attribution et mise en œuvre concrètes des tâches, et correspond à la boucle d'amélioration requise dans de nombreux systèmes qualité.

Le niveau d' structuration et gestion concerne les principes généraux de la gestion de la sécurité. Ce niveau est activé lorsque l'organisation considère que les niveaux de planification et d'organisation actuels échouent de manière fondamentale à atteindre une performance acceptée. C'est le niveau auquel le fonctionnement « normal » du système de gestion de la sécurité est surveillé de manière critique et par lequel il est continuellement amélioré ou maintenu face aux changements de l'environnement externe de l'organisation.

Hale et al. (1994) soulignent que les trois niveaux sont abstractions correspondant à trois types de rétroaction différents. Ils ne doivent pas être considérés comme contigus aux niveaux hiérarchiques de l'atelier, de la première ligne et de la direction supérieure, car les activités spécifiées à chaque niveau abstrait peuvent être appliquées de nombreuses manières différentes. La répartition des tâches reflète la culture et les méthodes de travail de chaque entreprise.

Processus de prise de décision en matière de sécurité

Les problèmes de sécurité doivent être gérés par une sorte de processus de résolution de problèmes ou de prise de décision. Selon Hale et al. (1994) ce processus, qui est désigné cycle de résolution de problèmes, est commun aux trois niveaux de gestion de la sécurité décrits ci-dessus. Le cycle de résolution de problèmes est un modèle de procédure idéalisée par étapes pour analyser et prendre des décisions sur les problèmes de sécurité causés par des écarts potentiels ou réels par rapport aux réalisations souhaitées, attendues ou planifiées (figure 1).

Figure 1. Le cycle de résolution de problèmes

Bien que les étapes soient en principe les mêmes aux trois niveaux de gestion de la sécurité, l'application en pratique peut différer quelque peu selon la nature des problèmes traités. Le modèle montre que les décisions concernant la gestion de la sécurité couvrent de nombreux types de problèmes. En pratique, chacun des six problèmes décisionnels de base suivants en matière de gestion de la sécurité devra être décomposé en plusieurs sous-décisions qui serviront de base aux choix sur chacun des principaux domaines problématiques.

1. Qu'est-ce qu'un niveau ou une norme de sécurité acceptable de l'activité/du service/de l'entreprise, etc. ?
2. Quels critères utiliser pour évaluer le niveau de sécurité ?
3. Quel est le niveau de sécurité actuel ?
4. Quelles sont les causes des écarts identifiés entre le niveau de sécurité acceptable et observé ?
5. Quels moyens choisir pour corriger les écarts et maintenir le niveau de sécurité ?
6. Comment les actions correctives doivent-elles être mises en œuvre et suivies ?

Théorie du choix rationnel

Les méthodes de prise de décision des managers doivent être basées sur un certain principe de rationalité afin d'être acceptées par les membres de l'organisation. Dans des situations pratiques, ce qui est rationnel peut ne pas toujours être facile à définir, et les exigences logiques de ce qui peut être défini comme des décisions rationnelles peuvent être difficiles à satisfaire. Théorie du choix rationnel (RCT), la conception de la prise de décision rationnelle, a été développée à l'origine pour expliquer le comportement économique sur le marché, puis généralisée pour expliquer non seulement le comportement économique, mais aussi le comportement étudié par presque toutes les disciplines des sciences sociales, de la philosophie politique à la psychologie.

L'étude psychologique de la prise de décision humaine optimale est appelée théorie de l'utilité espérée subjective (UES). RCT et SEU sont fondamentalement les mêmes; seules les applications diffèrent. SEU se concentre sur la réflexion sur la prise de décision individuelle, tandis que RCT a une application plus large pour expliquer le comportement au sein d'organisations ou d'institutions entières - voir, par exemple, Neumann et Politser (1992). La plupart des outils de la recherche opérationnelle moderne utilisent les hypothèses de SEU. Ils supposent que ce qui est souhaité est de maximiser la réalisation d'un objectif, sous des contraintes spécifiques, et en supposant que toutes les alternatives et conséquences (ou leur distribution de probabilité) sont connues (Simon et associés 1992). L'essence de RCT et SEU peut être résumée comme suit (March et Simon 1993):

Les décideurs, lorsqu'ils sont confrontés à une situation de prise de décision, acquièrent et voient l'ensemble des alternatives parmi lesquelles ils choisiront leur action. Cet ensemble est simplement donné ; la théorie ne dit pas comment il est obtenu.

À chaque alternative est attaché un ensemble de conséquences - les événements qui s'ensuivront si cette alternative particulière est choisie. Ici, les théories existantes se répartissent en trois catégories :

• Théories de la certitude supposer que le décideur a une connaissance complète et précise des conséquences qui suivront sur chaque alternative. Dans le cas de certitude, le choix est sans ambiguïté.
• Théories du risque supposer une connaissance précise d'une distribution de probabilité des conséquences de chaque alternative. Dans le cas de risque, la rationalité est généralement définie comme le choix de l'alternative pour laquelle l'utilité espérée est la plus grande.
• Théories de l'incertitude supposons que les conséquences de chaque alternative appartiennent à un sous-ensemble de toutes les conséquences possibles, mais que le décideur ne peut pas attribuer des probabilités définies à l'occurrence de conséquences particulières. Dans le cas de incertitudes, la définition de la rationalité devient problématique.

Au départ, le décideur utilise une « fonction d'utilité » ou un « ordre de préférence » qui classe tous les ensembles de conséquences de la plus préférée à la moins préférée. Il convient de noter qu'une autre proposition est la règle du "risque minimax", par laquelle on considère le "pire ensemble de conséquences" qui peut découler de chaque alternative, puis sélectionne l'alternative dont le pire ensemble de conséquences est préféré aux pires ensembles attachés à d'autres alternatives.

Le décideur choisit l'alternative la plus proche de l'ensemble de conséquences préféré.

Une difficulté de RCT est que le terme rationalité est en soi problématique. Ce qui est rationnel dépend du contexte social dans lequel la décision a lieu. Comme le souligne Flanagan (1991), il est important de distinguer les deux termes rationalité ainsi que logique. La rationalité est liée à des questions liées au sens et à la qualité de vie de certains individus, alors que la logique ne l'est pas. Le problème du bienfaiteur est précisément la question que les modèles de choix rationnel ne parviennent pas à clarifier, en ce qu'ils supposent une neutralité de valeur, qui est rarement présente dans la prise de décision réelle (Zey 1992). Bien que la valeur de RCT et SEU en tant que théorie explicative soit quelque peu limitée, elle a été utile en tant que modèle théorique pour la prise de décision «rationnelle». La preuve que le comportement s'écarte souvent des résultats prédits par la théorie de l'utilité attendue ne signifie pas nécessairement que la théorie prescrit de manière inappropriée la façon dont les gens devrait prendre des décisions. En tant que modèle normatif, la théorie s'est avérée utile pour générer des recherches sur comment et pourquoi les gens prennent des décisions qui violent l'axiome de l'utilité optimale.

L'application des idées de RCT et de SEU à la prise de décision en matière de sécurité peut fournir une base pour évaluer la «rationalité» des choix faits en matière de sécurité - par exemple, dans la sélection de mesures préventives compte tenu d'un problème de sécurité que l'on veut atténuer. Très souvent, il ne sera pas possible de se conformer aux principes du choix rationnel en raison du manque de données fiables. Soit on peut ne pas avoir une image complète des actions disponibles ou possibles, soit l'incertitude des effets de différentes actions, par exemple, la mise en œuvre de différentes mesures préventives, peut être grande. Ainsi, le RCT peut être utile pour souligner certaines faiblesses dans un processus de décision, mais il fournit peu d'indications pour améliorer la qualité des choix à faire. Une autre limitation de l'applicabilité des modèles de choix rationnel est que la plupart des décisions dans les organisations ne recherchent pas nécessairement des solutions optimales.

Résolution de problème

Les modèles de choix rationnel décrivent le processus de évaluer et choisir entre les alternatives. Cependant, décider d'un plan d'action nécessite également ce que Simon et associés (1992) décrivent comme résolution de problème. Il s'agit de choisir les problèmes qui nécessitent une attention particulière, de fixer des objectifs et de trouver ou de décider de plans d'action appropriés. (Bien que les managers sachent qu'ils ont des problèmes, ils ne comprennent peut-être pas assez bien la situation pour diriger leur attention vers un plan d'action plausible.) Comme mentionné précédemment, la théorie de choix rationnel a ses racines principalement dans l'économie, les statistiques et la recherche opérationnelle, et ce n'est que récemment qu'il a retenu l'attention des psychologues. La théorie et les méthodes de résolution de problèmes ont une histoire très différente. La résolution de problèmes a d'abord été étudiée principalement par des psychologues, et plus récemment par des chercheurs en intelligence artificielle.

Des recherches empiriques ont montré que le processus de résolution de problèmes se déroule plus ou moins de la même manière pour un large éventail d'activités. Premièrement, la résolution de problèmes procède généralement par une recherche sélective parmi de larges ensembles de possibilités, en utilisant des règles empiriques (heuristiques) pour guider la recherche. Étant donné que les possibilités dans des situations problématiques réalistes sont pratiquement infinies, une recherche par essais et erreurs ne fonctionnerait tout simplement pas. La recherche doit être très sélective. L'une des procédures souvent utilisées pour guider la recherche est décrite comme escalade- en utilisant une certaine mesure d'approche de l'objectif pour déterminer où il est le plus rentable de regarder ensuite. Une autre procédure courante et plus puissante est analyse moyens-fins. Lors de l'utilisation de cette méthode, le résolveur de problèmes compare la situation actuelle avec l'objectif, détecte les différences entre eux, puis recherche dans la mémoire les actions susceptibles de réduire la différence. Une autre chose qui a été apprise sur la résolution de problèmes, en particulier lorsque le solveur est un expert, est que le processus de pensée du solveur repose sur de grandes quantités d'informations stockées en mémoire et qui sont récupérables chaque fois que le solveur reconnaît des indices signalant sa pertinence.

L'une des réalisations de la théorie contemporaine de la résolution de problèmes a été de fournir une explication aux phénomènes d'intuition et de jugement fréquemment observés dans le comportement des experts. La réserve de connaissances spécialisées semble être en quelque sorte indexé par les indices de reconnaissance qui le rendent accessible. Combinée à certaines capacités d'inférence de base (peut-être sous la forme d'une analyse moyens-fins), cette fonction d'indexation est appliquée par l'expert pour trouver des solutions satisfaisantes à des problèmes difficiles.

La plupart des défis auxquels les responsables de la sécurité sont confrontés seront d'un type qui nécessitera une sorte de résolution de problème, par exemple, détecter quelles sont réellement les causes sous-jacentes d'un accident ou d'un problème de sécurité, afin de déterminer une mesure préventive. Le cycle de résolution de problèmes développé par Hale et al. (1994) – voir figure 1 – décrit bien ce qu'impliquent les étapes de résolution d'un problème de sécurité. Ce qui semble évident, c'est qu'à l'heure actuelle, il n'est pas possible et peut-être même pas souhaitable de développer un modèle strictement logique ou mathématique pour ce qui est un processus idéal de résolution de problèmes de la même manière que celle qui a été suivie pour les théories du choix rationnel. Ce point de vue est soutenu par la connaissance d'autres difficultés dans les cas réels de résolution de problèmes et de prise de décision qui sont discutés ci-dessous.

Problèmes mal structurés, établissement d'un agenda et cadrage

Dans la vie réelle, des situations se produisent fréquemment lorsque le processus de résolution de problèmes devient obscur parce que les objectifs eux-mêmes sont complexes et parfois mal définis. Ce qui arrive souvent, c'est que la nature même du problème se transforme successivement au cours de l'exploration. Dans la mesure où le problème présente ces caractéristiques, on peut l'appeler mal structuré. Des exemples typiques de processus de résolution de problèmes présentant de telles caractéristiques sont (1) le développement de nouvelles conceptions et (2) la découverte scientifique.

La résolution de problèmes mal définis n'est devenue un sujet d'étude scientifique que récemment. Lorsque les problèmes sont mal définis, le processus de résolution de problèmes nécessite une connaissance substantielle des critères de solution ainsi qu'une connaissance des moyens de satisfaire ces critères. Les deux types de connaissances doivent être évoqués au cours du processus, et l'évocation des critères et des contraintes modifie et remodèle continuellement la solution à laquelle le processus de résolution de problèmes s'adresse. Certaines recherches concernant la structuration et l'analyse des problèmes dans le cadre des questions de risque et de sécurité ont été publiées et pourraient être étudiées avec profit ; voir, par exemple, Rosenhead 1989 et Chicken et Haynes 1989.

Établir l'ordre du jour, qui est la toute première étape du processus de résolution de problèmes, est aussi la moins bien comprise. Ce qui amène un problème à la tête de l'ordre du jour, c'est l'identification d'un problème et le défi qui en découle pour déterminer comment il peut être représenté d'une manière qui facilite sa solution ; ce sont des sujets sur lesquels l'étude des processus de décision ne s'est focalisée que récemment. La tâche d'établir un ordre du jour est de la plus haute importance car les êtres humains individuels et les institutions humaines ont des capacités limitées pour faire face à de nombreuses tâches simultanément. Alors que certains problèmes reçoivent toute l'attention, d'autres sont négligés. Lorsque de nouveaux problèmes surgissent soudainement et de manière inattendue (par exemple, la lutte contre les incendies), ils peuvent remplacer une planification et une délibération ordonnées.

La manière dont les problèmes sont représentés a beaucoup à voir avec la qualité des solutions trouvées. Actuellement, la représentation ou cadrage des problèmes est encore moins bien compris que l'établissement de l'agenda. Une caractéristique de nombreuses avancées scientifiques et technologiques est qu'un changement de cadre entraînera une toute nouvelle approche pour résoudre un problème. Un exemple d'un tel changement dans le cadrage de la définition des problèmes dans les sciences de la sécurité au cours des dernières années est le déplacement de l'attention des détails des opérations de travail vers les décisions et les conditions organisationnelles qui créent l'ensemble de la situation de travail - voir, par exemple, Wagenaar et coll. (1994).

Prise de décision dans les organisations

Les modèles de prise de décision organisationnelle considèrent la question du choix comme un processus logique dans lequel les décideurs tentent de maximiser leurs objectifs en une série ordonnée d'étapes (figure 2). Ce processus est en principe le même pour la sécurité que pour les décisions sur d'autres questions que l'organisation doit gérer.

Figure 2. Le processus décisionnel dans les organisations

Ces modèles peuvent servir de cadre général pour la « prise de décision rationnelle » dans les organisations ; cependant, ces modèles idéaux ont plusieurs limitations et ils laissent de côté des aspects importants des processus qui peuvent réellement avoir lieu. Certaines des caractéristiques importantes des processus décisionnels organisationnels sont examinées ci-dessous.

Critères appliqués dans le choix organisationnel

Alors que les modèles de choix rationnel se préoccupent de trouver l'alternative optimale, d'autres critères peuvent être encore plus pertinents dans les décisions organisationnelles. Comme l'ont observé March et Simon (1993), les organisations, pour diverses raisons, recherchent satisfaisante plutôt que optimaux de Red Lion

• Alternatives optimales. Une alternative peut être définie comme optimale si (1) il existe un ensemble de critères permettant de comparer toutes les alternatives et (2) l'alternative en question est préférée, par ces critères, à toutes les autres alternatives (voir aussi la discussion sur les alternatives rationnelles). choix ci-dessus).
• Alternatives satisfaisantes. Une alternative est satisfaisante si (1) il existe un ensemble de critères décrivant des alternatives minimalement satisfaisantes et (2) l'alternative en question respecte ou dépasse ces critères.

Selon March et Simon (1993), la plupart des décisions humaines, qu'elles soient individuelles ou organisationnelles, concernent la découverte et la sélection de satisfaisante alternatives. Ce n'est que dans des cas exceptionnels qu'il s'agit de découvrir et de sélectionner des optimaux alternatives. Dans la gestion de la sécurité, des alternatives satisfaisantes en matière de sécurité suffiront généralement, de sorte qu'une solution donnée à un problème de sécurité doit répondre à des normes spécifiées. Les contraintes typiques qui s'appliquent souvent aux décisions de sécurité de choix optimal sont des considérations économiques telles que : « Assez bon, mais aussi bon marché que possible ».

Prise de décision programmée

En explorant les parallèles entre la prise de décision humaine et la prise de décision organisationnelle, March et Simon (1993) ont soutenu que les organisations ne peuvent jamais être parfaitement rationnelles, car leurs membres ont des capacités limitées de traitement de l'information. On prétend que les décideurs ne peuvent au mieux atteindre que des formes limitées de rationalité parce qu'ils (1) doivent généralement agir sur la base d'informations incomplètes, (2) ne sont capables d'explorer qu'un nombre limité d'alternatives relatives à une décision donnée, et (3) sont incapables d'attribuer des valeurs précises aux résultats. March et Simon soutiennent que les limites de la rationalité humaine sont institutionnalisées dans la structure et les modes de fonctionnement de nos organisations. Afin de rendre le processus décisionnel gérable, les organisations fragmentent, routinisent et limitent le processus décisionnel de plusieurs façons. Les départements et les unités de travail ont pour effet de segmenter l'environnement de l'organisation, de cloisonner les responsabilités, et ainsi de simplifier les domaines d'intérêt et la prise de décision des gestionnaires, des superviseurs et des travailleurs. Les hiérarchies organisationnelles remplissent une fonction similaire, fournissant des canaux de résolution de problèmes afin de rendre la vie plus gérable. Cela crée une structure d'attention, d'interprétation et d'opération qui exerce une influence cruciale sur ce qui est apprécié comme choix « rationnels » du décideur individuel dans le contexte organisationnel. March et Simon ont nommé ces ensembles organisés de réponses programmes de performances, ou simplement programmes. Le terme programme n'est pas destiné à connoter une rigidité complète. Le contenu du programme peut s'adapter à un grand nombre de caractéristiques qui l'initient. Le programme peut également être conditionnel à des données indépendantes des stimuli initiateurs. Il est alors plus correctement appelé un stratégie de performance.

Un ensemble d'activités est considéré comme routinier dans la mesure où le choix a été simplifié par le développement d'une réponse fixe à des stimuli définis. Si les recherches ont été éliminées, mais que le choix reste sous la forme de routines informatiques systématiques clairement définies, l'activité est désignée comme routinier. Les activités sont considérées comme non routinières dans la mesure où elles doivent être précédées d'activités d'élaboration de programmes de type résolution de problèmes. La distinction faite par Hale et al. (1994) (discuté ci-dessus) entre les niveaux d'exécution, de planification et de structure/gestion du système ont des implications similaires concernant la structuration du processus décisionnel.

La programmation influence la prise de décision de deux manières : (1) en définissant comment un processus de décision doit être exécuté, qui doit y participer, etc., et (2) en prescrivant les choix à faire en fonction des informations et des alternatives disponibles. Les effets de la programmation sont d'une part positifs en ce sens qu'ils peuvent accroître l'efficacité du processus de décision et garantir que les problèmes ne restent pas sans solution, mais qu'ils sont traités de manière bien structurée. D'autre part, une programmation rigide peut entraver la flexibilité nécessaire, en particulier dans la phase de résolution de problèmes d'un processus de décision afin de générer de nouvelles solutions. Par exemple, de nombreuses compagnies aériennes ont établi des procédures fixes pour le traitement des écarts signalés, appelés rapports de vol ou rapports de maintenance, qui exigent que chaque cas soit examiné par une personne désignée et qu'une décision soit prise concernant les actions préventives à entreprendre en fonction des incident. Parfois, la décision peut être qu'aucune mesure ne doit être prise, mais les procédures garantissent qu'une telle décision est délibérée et non le résultat d'une négligence, et qu'un décideur responsable est impliqué dans les décisions.

Le degré de programmation des activités influence la prise de risque. Wagenaar (1990) soutient que la plupart des accidents sont les conséquences d'un comportement routinier sans aucune considération de risque. Le vrai problème du risque se produit à des niveaux plus élevés dans les organisations, là où les décisions non programmées sont prises. Mais les risques ne sont le plus souvent pas pris consciemment. Ils résultent généralement de décisions prises sur des questions qui ne sont pas directement liées à la sécurité, mais où les conditions préalables à une exploitation sûre ont été affectées par inadvertance. Les managers et autres décideurs de haut niveau sont ainsi plus souvent permettant des opportunités de risques que prendre des risques.

Prise de décision, pouvoir et conflits d'intérêts

La capacité d'influencer les résultats des processus de prise de décision est une source de pouvoir bien reconnue et qui a attiré une attention considérable dans la littérature sur la théorie de l'organisation. Étant donné que les organisations sont dans une large mesure des systèmes de prise de décision, un individu ou un groupe peut exercer une influence majeure sur les processus de décision de l'organisation. Selon Morgan (1986), les types de pouvoir utilisés dans la prise de décision peuvent être classés selon les trois éléments interdépendants suivants :

1. Les prémisses de la décision. Influence sur la décision locaux peut s'exercer de plusieurs manières. L'un des moyens les plus efficaces de « prendre » une décision est de permettre qu'elle soit prise par défaut. Par conséquent, une grande partie de l'activité politique au sein d'une organisation dépend du contrôle des agendas et d'autres prémisses de décision qui influencent la manière dont des décisions particulières seront abordées, peut-être de manière à empêcher certains problèmes fondamentaux de faire surface. De plus, les prémisses de décision sont manipulées par le contrôle discret intégré dans le choix de ces vocabulaires, structures de communication, attitudes, croyances, règles et procédures qui sont acceptés sans questionnement. Ces facteurs façonnent les décisions par notre façon de penser et d'agir. Selon Morgan (1986), les visions de ce que sont les problèmes et les questions et comment ils peuvent être abordés, agissent souvent comme des camisoles de force mentales qui nous empêchent de voir d'autres façons de formuler nos préoccupations fondamentales et les plans d'action alternatifs qui sont disponibles.
2. Les processus de décision. Contrôle de la décision les process est généralement plus visible que le contrôle des prémisses de décision. Comment traiter un problème implique des questions telles que qui doit être impliqué, quand la décision doit être prise, comment le problème doit être traité lors des réunions et comment il doit être signalé. Les règles de base qui doivent guider la prise de décision sont des variables importantes que les membres de l'organisation peuvent manipuler afin d'influencer le résultat.
3. Les enjeux et les objectifs de la décision. Une dernière façon de contrôler la prise de décision est d'influencer enjeux et objectifs à traiter et les critères d'évaluation à utiliser. Un individu peut façonner les problèmes et les objectifs le plus directement en préparant des rapports et en contribuant à la discussion sur laquelle la décision sera basée. En mettant l'accent sur l'importance de contraintes particulières, en sélectionnant et en évaluant les alternatives sur lesquelles une décision sera prise et en soulignant l'importance de certaines valeurs ou résultats, les décideurs peuvent exercer une influence considérable sur la décision qui émerge de la discussion.

Certains problèmes de décision peuvent entraîner un conflit d'intérêts, par exemple entre la direction et les employés. Des désaccords peuvent survenir sur la définition de ce qui est réellement le problème – ce que Rittel et Webber (1973) ont qualifié de problèmes « vicieux », à distinguer des problèmes « apprivoisés » en ce qui concerne l'obtention du consentement. Dans d'autres cas, les parties peuvent s'entendre sur la définition du problème, mais pas sur la manière dont le problème doit être résolu, ni sur les solutions acceptables ou les critères de solutions. Les attitudes ou les stratégies des parties en conflit définiront non seulement leur comportement en matière de résolution de problèmes, mais également les perspectives de parvenir à une solution acceptable par le biais de négociations. Les variables importantes sont la façon dont les parties tentent de satisfaire leurs propres préoccupations par rapport aux préoccupations de l'autre partie (figure 3). Une collaboration réussie exige que les deux parties s'affirment quant à leurs propres besoins, mais soient simultanément disposées à prendre également en considération les besoins de l'autre partie.

Figure 3. Cinq styles de comportement de négociation

Une autre typologie intéressante basée sur le degré d'accord entre les buts et les moyens a été développée par Thompson et Tuden (1959) (cité dans Koopman et Pool 1991). Les auteurs ont suggéré ce qu'était une « stratégie la mieux adaptée » basée sur la connaissance des perceptions des parties sur la cause du problème et sur les préférences des résultats (figure 4).

Figure 4. Une typologie de stratégie de résolution de problèmes

S'il y a accord sur les objectifs et les moyens, la décision peut être calculée, par exemple, élaborée par certains experts. Si les moyens d'atteindre les objectifs recherchés ne sont pas clairs, ces experts devront parvenir à une solution par voie de consultation (jugement majoritaire). En cas de conflit sur les objectifs, une consultation entre les parties concernées est nécessaire. Cependant, s'il n'y a pas d'accord sur les objectifs et les moyens, l'organisation est vraiment en danger. Une telle situation nécessite un leadership charismatique qui peut « inspirer » une solution acceptable pour les parties en conflit.

La prise de décision dans un cadre organisationnel ouvre ainsi des perspectives bien au-delà des choix rationnels ou des modèles de résolution de problèmes individuels. Les processus de décision doivent être considérés dans le cadre des processus d'organisation et de gestion, où le concept de rationalité peut prendre des significations nouvelles et différentes de celles définies par la logique des approches de choix rationnel intégrées, par exemple, dans les modèles de recherche opérationnelle. La prise de décision effectuée dans le cadre de la gestion de la sécurité doit être considérée à la lumière d'une perspective qui permettra une compréhension complète de tous les aspects des problèmes de décision en question.

Résumé et conclusions

La prise de décision peut généralement être décrite comme un processus commençant par une situation initiale (état initial) que les décideurs perçoivent comme s'écartant d'une situation d'objectif souhaitée (état d'objectif), bien qu'ils ne sachent pas à l'avance comment transformer l'état initial en état de but (Huber 1989). Le résolveur de problèmes transforme l'état initial en état final en appliquant un ou plusieurs opérateurs, ou des activités visant à modifier les états. Souvent, une séquence d'opérateurs est nécessaire pour provoquer le changement souhaité.

La littérature de recherche sur le sujet ne fournit pas de réponses simples sur la façon de prendre des décisions sur les questions de sécurité ; par conséquent, les méthodes de prise de décision doivent être rationnelles et logiques. La théorie du choix rationnel représente une conception élégante de la façon dont les décisions optimales sont prises. Cependant, dans le cadre de la gestion de la sécurité, la théorie du choix rationnel ne peut pas être facilement appliquée. La limitation la plus évidente est le manque de données valides et fiables sur les choix potentiels en ce qui concerne à la fois l'exhaustivité et la connaissance des conséquences. Une autre difficulté est que le concept rationnel suppose un bienfaiteur, qui peut différer selon la perspective choisie dans une situation de décision. Cependant, l'approche du choix rationnel peut encore être utile pour souligner certaines des difficultés et des lacunes des décisions à prendre.

Souvent, le défi n'est pas de faire un choix judicieux entre des actions alternatives, mais plutôt d'analyser une situation afin de découvrir quel est réellement le problème. Dans l'analyse des problèmes de gestion de la sécurité, la structuration est souvent la tâche la plus importante. Comprendre le problème est une condition préalable pour trouver une solution acceptable. La question la plus importante concernant la résolution de problèmes n'est pas d'identifier une seule méthode supérieure, qui n'existe probablement pas en raison du large éventail de problèmes dans les domaines de l'évaluation des risques et de la gestion de la sécurité. L'essentiel est plutôt d'adopter une approche structurée et de documenter l'analyse et les décisions prises de manière à ce que les procédures et les évaluations soient traçables.

Les organisations géreront une partie de leur prise de décision par le biais d'actions programmées. La programmation ou les procédures fixes pour les routines de prise de décision peuvent être très utiles dans la gestion de la sécurité. Un exemple est la façon dont certaines entreprises traitent les déviations signalées et les quasi-accidents. La programmation peut être un moyen efficace de contrôler les processus de prise de décision dans l'organisation, à condition que les problèmes de sécurité et les règles de décision soient clairs.

Dans la vie réelle, les décisions se prennent dans un contexte organisationnel et social où émergent parfois des conflits d'intérêts. Les processus de décision peuvent être entravés par des perceptions différentes de ce que sont les problèmes, des critères ou de l'acceptabilité des solutions proposées. Être conscient de la présence et des effets possibles des intérêts acquis est utile pour prendre des décisions acceptables pour toutes les parties concernées. La gestion de la sécurité comprend une grande variété de problèmes en fonction du cycle de vie, du niveau organisationnel et de l'étape de résolution des problèmes ou d'atténuation des risques qu'un problème concerne. En ce sens, la prise de décision concernant la sécurité a une portée et un caractère aussi larges que la prise de décision sur toute autre question de gestion.

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