Le but de la promotion de la sécurité est d'inciter les employés à améliorer leur propre comportement de protection et celui de leurs collègues, et à soutenir les objectifs de sécurité déclarés d'une organisation. Les objectifs de promotion de la sécurité comprennent l'augmentation de la sensibilisation à la sécurité à tous les niveaux de l'organisation et la confirmation de la promotion de la sécurité des employés en tant que priorité de la direction.

L'efficacité finale de tout programme ou activité de promotion dépend directement de la manière dont une organisation gère son programme de sécurité. La promotion de la sécurité peut jouer un rôle important dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail lorsque de bonnes pratiques de gestion des risques existent à toutes les phases opérationnelles, y compris la planification des installations, la conception des machines, la formation et la supervision des employés, l'équipement de protection individuelle, l'entretien de l'environnement, l'entretien ménager, l'intervention d'urgence et la réhabilitation.

Peu importe l'efficacité et l'efficience intrinsèques d'un programme de promotion de la sécurité pour changer les attitudes et le comportement des employés, il nécessite un soutien de la direction sous la forme d'un leadership et d'un engagement visibles. Cette condition est une condition préalable à une promotion réussie, qu'elle soit axée sur la production, la qualité des produits ou la sécurité et la santé des employés. C'est aussi la caractéristique constante qui caractérise tous les programmes de sécurité réussis, aussi différents soient-ils dans leurs spécificités.

Motivation de l'employé

La promotion de la sécurité est directement liée au concept de motivation, qui a fait l'objet de nombreuses recherches. Il y a une controverse sur comment et pourquoi les gens sont «motivés» soit à adopter de nouveaux comportements, soit à changer les anciens. Une question centrale concerne la relation entre les attitudes et le comportement. Le changement d'attitude doit-il venir avant le changement de comportement ? Un changement de comportement peut-il exister sans changement d'attitude ? Le changement d'attitude prédit-il le changement de comportement ? Le changement de comportement entraîne-t-il un changement d'attitude ?

Les réponses à ces questions sont incertaines. Il y a ceux qui insistent sur le fait que la motivation est mieux obtenue en modifiant uniquement le comportement externe, tandis que d'autres estiment que l'attitude interne ou le changement cognitif doit faire partie du processus de changement de comportement. Ces deux points de vue ont influencé la conduite de la promotion de la sécurité.

Bien qu'elle ne soit pas directement observable, la motivation peut être déduite des changements de comportement et d'attitudes. Trois variables qui définissent la motivation sont les suivantes :

• Sens du comportement exige la spécification d'objectifs et la fourniture de la formation ou de l'éducation nécessaires pour les atteindre.
• Intensité d'action implique la réalisation et le renforcement du changement de comportement et d'attitude principalement par le renforcement et la rétroaction.
• Persistance de l'effort consiste à rendre permanents les changements de comportement et d'attitude souhaités dans toutes les facettes de la performance des employés.

Modèles de promotion de la sécurité

La littérature sur la sécurité décrit une variété de théories et de méthodes de promotion de la sécurité qui traitent de chacune des variables motivationnelles ; parmi ceux-ci, deux modèles ont montré leur capacité à améliorer les performances de sécurité. Un, gestion du comportement de l'organisation (OBM), se concentre sur la modification du comportement et l'application des méthodes de contrôle du comportement développées par BF Skinner. L'autre, gestion de la qualité totale (TQM), se concentre sur la modification des processus et l'application des principes de contrôle de la qualité développés par WE Demming.

La modification du comportement est fondée sur la prémisse que les causes du comportement sont de nature environnementale. En conséquence, on peut prédire et contrôler le comportement en étudiant l'interaction entre les individus et leur environnement. Cette connaissance nécessite la spécification de trois conditions :

1. les antécédents du comportement, c'est-à-dire l'occasion à laquelle une réponse se produit
2. le comportement ou l'action qui se produit
3. les conséquences qui renforcent le comportement ou l'action.

L'amélioration de la qualité nécessite une «constance dans l'objectif» ou un engagement des employés et de la direction à faire de l'amélioration de la qualité des produits et des services une priorité de l'entreprise. Cet ajustement d'attitude repose sur une décision consciente de la direction de faire tout ce qu'il faut pour faire de la vision d'amélioration de la qualité une réalité. Les objectifs d'amélioration de la qualité ont une portée plus large et les méthodes pour leur réalisation sont moins uniformes que celles de la modification du comportement. Ils sont plus soucieux de changer voire d'éliminer des processus globaux que de modifier des comportements individuels.

Comme le montre le tableau 1, les deux modèles réagissent aux variables et soutiennent les actions requises par la motivation. Les modèles diffèrent, cependant, sur les accents de sécurité utilisés pour motiver les employés. En conséquence, ils diffèrent en termes d'efficacité à satisfaire les exigences des trois variables motivationnelles.

Tableau 1. Modèles OBM vs TQM de la motivation des employés

Modèle OBM

Sens du comportement

Les objectifs de sécurité OBM ont généralement une portée étroite et se concentrent sur l'augmentation de l'occurrence de comportements sûrs spécifiques, réduisant ainsi l'incidence d'actes dangereux. Les sources suivantes peuvent être utilisées pour sélectionner des actes ou des comportements dangereux comme cibles d'observation et de réduction éventuelle :

• analyse des enquêtes sur les incidents et des dossiers de sécurité connexes
• entretiens avec des employés à tous les niveaux pour obtenir des données sur les événements non signalés, les dangers, etc.
• observation des inspections internes de sécurité.

Sur la base des informations provenant de ces sources, les employés sont invités à participer à l'établissement d'une liste de comportements prioritaires jugés essentiels à l'amélioration des performances de sécurité. Un système d'observation pour suivre l'apparition de ces comportements critiques est mis en place, des observateurs sont formés et un calendrier d'observation est établi. L'incidence des comportements prioritaires est ensuite observée au cours d'une période pré-intervention. Cette phase du processus de définition du problème fournit des données de base par rapport auxquelles mesurer le succès du processus de modification du comportement. Ces données alertent également les employés de la présence de comportements dangereux sur le lieu de travail.

Les employés sont ensuite exposés à une formation qui couvre les comportements à pratiquer, propose des directives de performance en matière de comportement sécuritaire et permet un retour d'information comportemental. Par exemple, on montre parfois aux travailleurs des diapositives ou des bandes vidéo de pratiques sécuritaires et dangereuses, suivies d'une discussion. À ce moment-là, on leur montre également des données de base et on les encourage à améliorer leurs performances en matière de comportements sécuritaires critiques. Les données, souvent sous forme de graphique, sont affichées dans l'usine pour préparer les phases suivantes du programme OBM. Les activités d'observation et de reconnaissance sont exercées de façon continue par des superviseurs ou des collaborateurs formés. Le cas échéant, de nouveaux éléments de performance en matière de sécurité au travail sont ajoutés à la formation et font partie du programme.

Intensité d'action

OBM utilise à la fois le renforcement individuel et la rétroaction de groupe pour modifier le comportement. Le renforcement se produit au niveau de l'employé individuel sous la forme d'éloges verbaux ou d'autres types de reconnaissance lorsqu'un comportement de sécurité est observé sur le lieu de travail. Des commentaires sur le niveau de comportement de sécurité affiché par le groupe sont également communiqués tout au long du programme.

Divers types de récompenses peuvent être utilisées pour renforcer le comportement, telles que les suivantes :

• des incitations monétaires individuelles (par exemple, des récompenses en espèces et des jetons pour l'achat de biens de consommation)
• éloges et rétroaction (p. ex. connaissance des résultats, notes de félicitations et commentaires positifs)
• compétitions par équipe, qui peuvent impliquer l'utilisation de récompenses en espèces.

Les récompenses sont souvent utilisées en combinaison, il est donc très difficile d'isoler l'impact d'un type de renforcement individuel. Néanmoins, il est clair que les réponses positives à un comportement sécuritaire augmentent sa fréquence.

Le renforcement comprend également des commentaires de groupe sur les performances en matière de sécurité, qui prennent souvent la forme de courbes d'apprentissage ou de graphiques à barres indiquant le pourcentage de comportements sûrs observés pendant la période d'intervention. Ces informations sont affichées bien en évidence afin que le groupe de travail soit au courant des progrès. Cette connaissance tend à maintenir la sécurité des performances du groupe de travail et à stimuler les futurs efforts d'amélioration.

Dans le paradigme OBM, le renforcement et la rétroaction nécessitent un programme continu d'observation du comportement. Cette condition permet une communication positive sur place lorsque des comportements sécuritaires sont observés ou lorsque des pratiques dangereuses nécessitent une correction. Bien que la modification du comportement mette l'accent sur le renforcement positif plutôt que sur la discipline, ses partisans reconnaissent que des réprimandes ou d'autres actions aversives peuvent être nécessaires dans certaines situations. Dans la mesure du possible, cependant, ces étapes doivent être évitées car leurs effets sont généralement de courte durée et peuvent diminuer l'engagement des employés envers l'ensemble du programme.

Persistance de l'effort

L'efficacité de l'OBM dans le maintien du changement de comportement dépend de l'observation et du renforcement continus de comportements sûrs spécifiques jusqu'à ce qu'ils deviennent auto-renforçants et fassent partie intégrante de l'activité professionnelle d'un employé. La force d'OBM réside dans la création d'un système de mesure qui permet à une entreprise de surveiller et de contrôler en permanence les comportements critiques. Pour atteindre un succès à long terme, l'utilisation de ce système de mesure doit faire partie du style de gestion d'une organisation.

Il ne fait aucun doute que l'approche OBM produit des résultats positifs et le fait assez rapidement. La plupart des études montrent que l'utilisation du renforcement positif, sous forme d'incitations ou de rétroaction, améliore la sécurité et/ou réduit les accidents au travail, du moins à court terme. En revanche, la longévité du changement de comportement produit par les procédures OBM n'a pas été pleinement démontrée par la recherche. En fait, la plupart des études menées sont de courte durée (moins d'un an). Cette situation a soulevé des questions sur la permanence des effets du traitement OBM, bien que deux études sur les techniques OBM, l'une menée aux États-Unis et l'autre en Finlande, aient rapporté des effets positifs à long terme.

Aux États-Unis, l'utilisation d'un système d'attribution de timbres commerciaux a amélioré les performances en matière de sécurité dans deux mines de charbon pendant plus de dix ans. Dans cette étude, les employés ont obtenu des tampons pour avoir travaillé sans accident avec arrêt de travail, pour n'avoir fait partie d'aucun groupe de travail avec arrêt de travail, pour ne pas avoir été impliqués dans des incidents endommageant l'équipement, pour avoir fait des suggestions de sécurité qui ont été adoptées et pour des incidents ou des blessures inhabituels. comportement de prévention. Outre le système de récompense symbolique, les travailleurs ont reçu une formation approfondie au cours de la période de référence, destinée à inciter à un comportement sûr et à maintenir des conditions de travail sûres. Cette activité de formation a été considérée comme très importante pour les améliorations obtenues.

En Finlande, des améliorations significatives de l'entretien ménager dans un chantier naval ont été réalisées au cours d'un programme en trois phases comprenant des commentaires aux contremaîtres et aux travailleurs après une mesure de base et une formation des employés. Ces améliorations, exprimées sous forme d'indices de gestion interne plus élevés, ont continué d'être observées au nouveau niveau élevé tout au long d'une période de suivi de deux ans au cours de laquelle aucune rétroaction n'a été donnée. Des réductions significatives d'accidents ont également été notées tout au long de la durée du projet. Les effets à long terme de ce programme ont été attribués au renforcement qui se concentre sur le résultat du comportement et persiste dans l'environnement (comme le font les changements d'ordre intérieur), plutôt que simplement sur un comportement, qui n'influence les travailleurs que pendant quelques secondes.

Malgré ces études, il est difficile de déterminer l'efficacité à long terme des approches OBM pour maintenir les améliorations des performances de sécurité. Dans l'étude américaine, l'utilisation de jetons est manifestement devenue un élément accepté du style de gestion des mines, mais l'accent a également été mis sur la formation. La rétroaction apprise des changements environnementaux qui sont le résultat du comportement, comme indiqué dans l'étude finlandaise, semble prometteuse. Ici aussi, cependant, certains éléments indiquent que d'autres facteurs ont pu influencer les employés des chantiers navals pendant la période de suivi « sans rétroaction ».

Avec ces observations à l'esprit, la majeure partie de la recherche suggère que la rétroaction doit être maintenue si les programmes de GPO doivent atteindre un succès durable, et que ce processus doit être accompagné d'un style de gestion qui le permet. Lorsque ces conditions sont absentes, les effets positifs du changement de comportement diminuent rapidement et reviennent aux niveaux antérieurs. Lorsqu'il s'agit d'améliorations de la gestion interne, certains éléments indiquent que les niveaux de performance supérieurs se maintiennent pendant une période relativement longue, mais les raisons de cette situation restent à déterminer.

Modèle TQM

Sens du comportement

Les objectifs de TQM ont une large portée et se concentrent sur la création de processus améliorés. L'accent est mis sur la découverte et l'élimination des conditions qui causent ou soutiennent l'existence de comportements dangereux, par opposition à une concentration sur les actes dangereux comme cause de blessures.

L'approche TQM utilise bon nombre des mêmes méthodes que l'OBM pour découvrir les lacunes des performances de sécurité qui doivent devenir des cibles d'amélioration. En outre, il se concentre sur les systèmes et pratiques de gestion qui contribuent à ces problèmes. Ces conditions peuvent apparaître dans toutes les fonctions, depuis la planification, en passant par l'organisation et la prise de décision, jusqu'à l'évaluation de la rentabilité. Ils incluent également la présence ou l'absence de pratiques qui intègrent les considérations de sécurité des employés dans les processus commerciaux quotidiens, telles que l'application de principes ergonomiques à la conception du lieu de travail et de l'équipement, l'examen des spécifications d'achat par des professionnels de la sécurité et de la santé et la correction en temps opportun des dangers signalés. Les indicateurs opérationnels tels que les derniers, combinés aux enregistrements d'accidents, de temps d'arrêt et d'absences des employés, fournissent des informations de base sur la manière dont le système de gestion soutient la fonction de sécurité.

Les sondages sur la perception du programme de sécurité des employés sont également devenus un outil populaire pour évaluer le système de gestion de la sécurité. Les employés donnent leur avis sur l'efficacité des pratiques de gestion et des activités de soutien à la sécurité qui sont présentes dans leur entreprise. Ces données sont recueillies de manière anonyme selon les procédures administratives usuelles. Les résultats de l'enquête aident à définir les priorités d'amélioration et fournissent une autre référence par rapport à laquelle mesurer les progrès.

Tout comme TQM définit ses objectifs de performance de manière plus large que l'OBM, elle met également un plus large éventail de formations à la disposition des employés. L'instruction basée sur la TQM enseigne aux employés non seulement comment être en sécurité, mais les éduque sur les méthodes d'auto-amélioration et de renforcement de l'esprit d'équipe qui permettent des contributions continues destinées à accroître la sécurité dans toute l'organisation.

L'importance ne peut être surestimée de la planification des tâches au niveau des systèmes et de la formation suffisante en matière de sécurité pour les employés dont les tâches sont élargies ou enrichies par des changements de processus. Certaines preuves indiquent qu'au fur et à mesure que le nombre et la variété des tâches non répétitives auxquelles les travailleurs sont exposés augmentent, la fréquence des accidents augmente également. Il n'est pas clair que ce résultat potentiel indésirable ait été reconnu dans la littérature TQM.

Intensité d'action

TQM utilise diverses méthodes pour renforcer les processus améliorés. Celles-ci visent à créer une culture organisationnelle qui soutient les efforts concertés des employés pour apporter des améliorations aux processus. Les mécanismes de changement de comportement intègrent également des techniques de renforcement et de rétroaction pour reconnaître et récompenser l'amélioration des performances.

Plusieurs conditions clés qui soutiennent le développement de processus améliorés sont les suivantes :

• un climat d'entreprise ouvert avec un partage accru de l'information et la suppression des barrières ministérielles officielles
• un accent sur l'implication des employés, le travail d'équipe et la formation à tous les niveaux
• la suppression des barrières informelles à la fierté du travail
• une culture d'entreprise qui implique tous les collaborateurs dans la contribution aux améliorations
• suivi pour agir ou développer plus complètement de nouvelles idées pour l'amélioration des processus.

L'adoption de ces mesures améliore le moral et la satisfaction des employés, ce qui peut accroître la volonté d'améliorer les performances en matière de sécurité.

Il convient de noter que le renforcement au niveau des employés est régulièrement utilisé dans le modèle TQM. Plutôt que de répondre à des comportements critiques spécifiques, cependant, les individus reçoivent des éloges pour un travail sûr à n'importe quelle phase d'un processus, l'objectif étant d'encourager les employés à internaliser un processus qui intègre une performance de sécurité améliorée.

Des commentaires sur les résultats observés en matière d'amélioration de la sécurité et de la santé sont également fournis périodiquement par le biais de médias tels que des réunions et des bulletins d'information, ainsi que par la conduite d'enquêtes de suivi. Ces résultats sont présentés sous forme d'indicateurs opérationnels. Ils peuvent inclure des indices tels que les journées de travail perdues en raison d'accidents du travail et de maladies professionnelles, le nombre de suggestions d'amélioration de la sécurité et de la santé soumises, les niveaux de présence, les coûts d'indemnisation des accidents du travail et les attitudes des employés à l'égard de la sécurité.

Persistance du comportement

L'efficacité à long terme de l'approche TQM réside dans sa capacité à créer ou à améliorer continuellement des processus qui favorisent une performance professionnelle sécuritaire. Ces améliorations nécessitent à la fois un changement d'attitude et de comportement. Ils doivent également être approuvés aux niveaux les plus profonds de la pratique et de la philosophie de gestion s'ils doivent durer. Autrement dit, ils doivent faire partie de la culture d'une organisation. Pour ces raisons, les résultats positifs ne sont pas réalisés immédiatement. Par exemple, les utilisateurs réussis de TQM déclarent une moyenne de trois ans pour atteindre une performance de qualité améliorée.

Les preuves de la relation entre TQM et l'amélioration des performances de sécurité proviennent de deux sources : les dossiers de sécurité des entreprises qui ont utilisé TQM pour améliorer avec succès la qualité des produits et des services, et les processus de soutien à la sécurité utilisés par les entreprises ayant d'excellents dossiers de sécurité. Sur 14 entreprises américaines recevant une reconnaissance nationale pour l'excellence de la gestion de la qualité et des réalisations sous la forme du prix national de la qualité Malcolm Baldrige, 12 avaient de meilleurs taux d'accidents du travail et de maladie avec arrêt que la moyenne de leur secteur. Onze de ces entreprises ont également signalé des taux améliorés associés à l'introduction des pratiques de TQM, tandis que seulement trois entreprises avaient des taux moins bons.

L'efficacité des techniques TQM appliquées à la sécurité au travail est également illustrée par les entreprises membres du Conseil national de sécurité avec les records de performance de sécurité les plus remarquables aux États-Unis. Ces programmes réussis mettent l'accent sur une approche « humaniste » de la gestion des employés, avec moins de discipline, une participation plus active des travailleurs et une meilleure communication entre les travailleurs et la direction.

Parce que TQM met l'accent sur l'implication et l'autonomisation des employés dans la mise en œuvre des améliorations de la sécurité et de la santé des systèmes et des processus, le potentiel de changement permanent est maximisé. L'accent mis sur la formation des employés afin qu'ils soient en mesure de mieux contribuer à l'amélioration future des performances de sécurité jette également les bases d'une efficacité à long terme. Enfin, les approches TQM visualisent les employés comme des décideurs actifs qui sont responsable de plutôt que de simplement sensible à l'environnement. Ces caractéristiques font qu'il est fort probable que les employés et la direction s'engageront à long terme dans le changement produit par TQM.

Comparaison entre OBM et TQM

OBM cherche à réduire les pratiques dangereuses spécifiques et à augmenter les performances sûres grâce à une approche structurée qui définit les comportements critiques, forme les employés aux pratiques sûres/dangereuses, établit un système d'observation des comportements et utilise un calendrier de renforcement et de rétroaction pour contrôler le comportement des employés. Ses points forts sont l'accent mis sur l'observation du comportement et la mesure des résultats, et la production rapide de résultats positifs lorsque le programme est présent. Ses faiblesses résident dans l'accent mis sur des comportements spécifiques qui n'ont peut-être pas été intégrés au besoin de changements du système de gestion, l'utilisation d'un programme de contrôle externe pour maintenir le comportement des employés et le manque de persévérance démontrée.

TQM cherche à améliorer les processus au sein du système de gestion qui affectent la sécurité et la santé des employés. Elle met l'accent sur les changements d'attitudes et de comportements et s'appuie sur un large éventail de programmes d'implication et de formation des salariés pour définir à la fois les objectifs d'amélioration de la sécurité et de la santé et les moyens de les atteindre. Il utilise le renforcement et la rétroaction visant à reconnaître les améliorations des processus et la contribution des employés à celles-ci. Ses points forts résident dans l'accent mis sur la participation des employés et le contrôle interne (facilitant et renforçant à la fois les changements d'attitude et de comportement), sa capacité à soutenir les améliorations en matière de sécurité et de santé et son intégration dans l'effort de gestion total d'une organisation. Ses faiblesses résident dans sa dépendance vis-à-vis de : (1) des niveaux élevés d'implication de la direction/des employés qui prennent du temps à se développer et à montrer des résultats améliorés, (2) de nouveaux systèmes de mesure des processus et (3) la volonté de la direction d'allouer le temps et les ressources nécessaires pour produire des résultats positifs.

Programmes et pratiques de promotion de la sécurité

Dans ce qui suit, l'interaction entre les systèmes salariaux et la sécurité sera d'abord considérée. Les systèmes de rémunération ont un effet critique sur la motivation des employés en général et ont le potentiel d'influencer les attitudes et le comportement des travailleurs en matière de sécurité dans le contexte de la performance au travail. Les incitations, y compris les récompenses monétaires et non monétaires, seront examinées à la lumière de leur valeur controversée en tant que tactique de promotion de la sécurité. Enfin, le rôle des communications et des campagnes dans la promotion de la sécurité sera décrit.

Systèmes salariaux et sécurité

Les systèmes salariaux peuvent avoir une incidence indirecte sur la sécurité lorsqu'une rémunération incitative, un partage des gains ou des primes sont établis pour augmenter la production, ou lorsque des structures de rémunération à la pièce sont en vigueur. Chacun de ces arrangements peut inciter les travailleurs à contourner les procédures de travail sécuritaires dans le but d'augmenter leurs revenus. En outre, les systèmes salariaux peuvent être directement liés à des considérations de sécurité sous la forme de salaires compensatoires versés pour un travail comportant un risque supérieur à la moyenne.

Salaires incitatifs

Des programmes de rémunération incitative ou de partage des gains peuvent être établis pour la productivité; pour les dossiers de sécurité ; pour les taux de rebut, de reprise et de retour ; et pour une variété d'autres critères de performance, seuls ou en combinaison. De tels programmes ont le potentiel de communiquer la stratégie et les priorités de gestion aux employés. Pour cette raison, les critères de performance qu'une organisation inclut dans son système de salaire incitatif sont essentiels. Si la performance en matière de sécurité et les facteurs connexes font partie de l'ensemble, les employés sont susceptibles de les percevoir comme étant importants pour la direction. Si ce n'est pas le cas, un message contraire est envoyé.

Il existe des situations où la performance au travail est introduite comme critère d'incitation salariale pour inciter les travailleurs à accepter des conditions dangereuses ou à ne pas déclarer les accidents. Certains commentateurs ont noté la fréquence accrue de ces abus, en particulier dans les conventions collectives d'entreprise et dans les efforts visant à réduire les primes d'indemnisation des travailleurs. De toute évidence, cette pratique non seulement envoie le mauvais message aux employés, mais est contre-productive et finira par augmenter les coûts pour l'employeur.

Bien que la théorie sous-jacente à la rémunération incitative semble solide, dans la pratique, son influence sur la productivité des travailleurs est loin d'être certaine. La recherche sur les effets des programmes d'incitation financière sur la productivité montre une extrême variabilité des résultats, indiquant que les approches naïves de la planification et de la mise en œuvre des programmes de rémunération incitative peuvent entraîner des problèmes. Cependant, lorsqu'ils sont appliqués correctement, ces programmes peuvent avoir des effets très positifs sur la productivité, en particulier sur la production.

Une enquête américaine sur les effets des plans de primes sur les accidents et la productivité dans 72 mines a fourni peu de preuves qu'ils avaient un impact significatif sur l'amélioration de la sécurité ou sur l'augmentation de la production. Quelque 39 % de ces plans incluaient la sécurité dans le calcul des primes, les autres non. Au sein de l'échantillon de l'étude, il y avait une grande variabilité dans la fréquence de versement des primes. Bien que la période de paiement modale soit mensuelle, dans de nombreux cas, les mineurs ne gagnaient des primes de productivité qu'une ou deux fois par an, voire moins souvent. Dans de tels cas, l'effet sur la production était négligeable et, comme on pouvait s'y attendre, les performances en matière de sécurité n'étaient pas affectées. Même parmi les mines qui versaient des primes de production plus de 80 % du temps, aucun effet négatif significatif sur la sécurité des mineurs (c.-à-d. augmentation des taux de fréquence des accidents avec perte de temps) n'a été observé. Les mines qui avaient des plans de primes monétaires axés uniquement sur la sécurité n'ont pas non plus réussi à réduire le taux d'accidents. La plupart d'entre eux utilisaient les accidents avec perte de temps et les violations comme critères de performance et rencontraient le même problème de faible paiement qui affectait de nombreux plans basés sur la productivité.

L'incapacité à trouver une relation claire entre la rémunération incitative et la productivité ou la sécurité dans cette étude met en évidence la complexité d'essayer de mener à bien des programmes d'incitation salariale. Bien que l'augmentation des salaires soit importante, la valeur perçue de l'argent varie selon les travailleurs. Il existe également de nombreux autres facteurs qui peuvent déterminer si les incitations monétaires auront l'effet de motivation souhaité. Les programmes d'incitation ou de partage des gains échouent souvent à produire les résultats escomptés lorsque les employés pensent que le programme est injuste. Les mesures qui peuvent être prises pour aider à empêcher que cela ne se produise et renforcer les propriétés motivationnelles d'un programme d'incitation comprennent les suivantes :

• Établissez une norme de rendement que les employés perçoivent comme raisonnable.
• Faites en sorte que les intervalles de gain de bonus soient courts.
• Utilisez plusieurs critères de performance.
• Inclure uniquement les objectifs de performance que les employés peuvent contrôler.

La controverse entoure également l'utilisation de la rémunération à la pièce. C'est peut-être le moyen le plus direct de lier la rémunération à la performance. Même ainsi, la littérature est pleine d'études qui décrivent les comportements indésirables que produisent les régimes à la pièce. Les régimes à la pièce créent souvent des relations conflictuelles entre les employés et les employeurs sur des questions inhérentes à la productivité. Celles-ci impliquent la détermination des taux de production, l'établissement de limites informelles de production et la négociation de plans de rémunération à la pièce hors normes. Dans certaines situations, la performance peut décliner malgré des taux de paiement plus élevés.

Malheureusement, l'existence même de régimes à la pièce, qu'ils aient ou non l'effet escompté sous forme d'augmentation de la productivité, crée une atmosphère qui peut être préjudiciable à la sécurité au travail. Par exemple, une étude portant sur la transition d'un salaire à la pièce à un salaire au temps dans l'industrie forestière suédoise a révélé une réduction de la fréquence et de la gravité des accidents. Suite au changement de système salarial, plusieurs centaines de travailleurs forestiers ont été interrogés sur son effet sur leur performance au travail. Ils ont indiqué trois raisons principales pour la réduction, notamment :

• pression réduite pour travailler vite, prendre des risques et ignorer les consignes de sécurité spécifiques
• réduction du stress, entraînant moins d'erreurs de jugement
• plus de temps pour réfléchir aux questions de sécurité, essayer de nouvelles méthodes et profiter des interactions avec les pairs.

L'expérience suédoise n'a été que partiellement corroborée par des recherches antérieures menées en Colombie-Britannique au Canada. Dans ce cas, il n'y avait pas de différence dans la fréquence des accidents entre les « abatteurs » à la pièce et les « abatteurs » salariés dans l'industrie forestière, bien que des accidents plus graves aient été signalés parmi les abatteurs à la pièce par rapport à leurs homologues salariés.

Au final, les avis restent partagés quant aux usages et abus potentiels des systèmes de salaires incitatifs, à leur contribution à l'augmentation de la productivité et à leur effet sur la sécurité. Néanmoins, les recherches à l'appui de l'un d'entre eux sont rares et les preuves existantes ne sont certainement pas concluantes. Il est clair que l'effet des programmes de rémunération incitative sur la sécurité dépend de leur contenu, de leur mode de conduite et des circonstances qui les entourent.

Salaires compensatoires

Les économistes ont étudié le sujet de la rémunération supplémentaire pour les travaux à haut risque dans le but d'attribuer une valeur économique à la vie humaine et de déterminer si le marché compense déjà les expositions à haut risque. Si tel est le cas, on peut affirmer que les interventions gouvernementales visant à réduire les risques dans ces domaines ne sont pas rentables car les travailleurs sont déjà indemnisés pour leur exposition à des risques accrus. Des tentatives de validation de la théorie du salaire compensatoire ont été faites aux États-Unis et en Angleterre à l'aide des estimations de mortalité disponibles. À l'heure actuelle, il semblerait que la théorie du salaire compensatoire ait été soutenue dans une certaine mesure en Angleterre, mais pas aux États-Unis.

Un autre problème qui assaille la théorie du salaire compensatoire est le fait que de nombreux travailleurs ne sont pas conscients des risques réels associés à leur travail, en particulier les expositions aux maladies professionnelles. Des enquêtes réalisées aux États-Unis suggèrent qu'un grand nombre de travailleurs ne sont pas conscients de leur exposition à des conditions de travail dangereuses. Aussi, psychologiquement parlant, les individus ont tendance à minimiser l'importance des très faibles probabilités associées à leur propre mort. Par conséquent, même si les travailleurs étaient conscients des risques réels associés à leur travail, ils seraient prêts à les prendre.

Bien que la question des salaires compensatoires pose des questions théoriques intrigantes qui restent actuellement non résolues, le véritable danger d'une structure salariale compensatoire est lié à ses causes sous-jacentes. Lorsque les employeurs utilisent une rémunération supplémentaire sous quelque forme que ce soit comme excuse pour poursuivre un programme de sécurité et de santé inférieur aux normes, la pratique est préjudiciable et totalement inacceptable.

Incitations à la sécurité

Le terme incitation peut être défini comme une raison d'entreprendre une action avec un zèle supplémentaire dans le but de recevoir une récompense. L'utilisation d'incitations pour motiver les employés est une pratique courante dans le monde entier. Néanmoins, la valeur des programmes incitatifs est un sujet de controverse parmi les scientifiques et les praticiens. Les opinions vont du déni de tout lien entre les incitations et la motivation à l'affirmation selon laquelle les incitations sont les principaux facteurs du processus de changement de comportement. Entre ces deux extrêmes, il y a ceux qui voient les programmes d'incitation comme un stimulant utile pour améliorer la productivité et ceux qui les voient comme favorisant le mauvais type de comportement des employés avec des résultats exactement à l'opposé de ce qui est prévu.

Dans le domaine de la sécurité et de la santé, les opinions sur l'utilité des programmes incitatifs ne sont pas moins diverses. Dans certaines organisations, par exemple, la direction hésite à offrir des incitations supplémentaires pour la sécurité, car elle fait déjà partie intégrante de la performance au travail et n'a pas besoin d'être mise en avant. Une autre opinion suggère que l'offre d'incitations à l'amélioration des performances de sécurité diminue la valeur intrinsèque perçue du bien-être des travailleurs au travail, qui est, après tout, la raison la plus importante pour mettre l'accent sur la sécurité en premier lieu.

Outre les raisons philosophiques de remettre en question la valeur des programmes incitatifs, d'autres questions doivent être prises en compte lors de l'examen de leurs mérites ou de leurs contributions potentielles en tant que pratique de promotion de la sécurité. Il s'agit de problèmes liés aux critères sur lesquels reposent les programmes d'incitation, à la possibilité d'abus du programme par les employeurs et les employés et au maintien de la participation des employés.

Les critères d'attribution des incitations sont essentiels au succès du programme. Il y a des lacunes attachées aux programmes d'incitation qui sont liés uniquement (1) à l'accumulation d'un certain nombre de jours de sécurité, (2) au taux d'accident avec perte de temps (à la réduction des primes d'indemnisation des accidents du travail) et (3) à d'autres accidents. mesures connexes. Les critères d'accident sont peu sensibles. Le succès est mesuré négativement, par la réduction ou la non-occurrence des événements. Étant donné que les accidents sont des événements rares, il peut s'écouler un temps relativement long avant que des améliorations significatives ne se produisent. Ces indices n'évaluent pas le dossier de sécurité d'une organisation, mais son dossier d'accidents signalés, qui peut être influencé par de nombreux facteurs indépendants de la volonté des participants au programme incitatif.

Tant les employeurs que les travailleurs peuvent abuser des programmes d'incitation à la sécurité. Les employeurs utilisent parfois des programmes d'incitation comme substitut à la mise en place d'un système légitime de gestion de la sécurité et de la santé ou comme remède à court terme à des lacunes de longue date en matière de sécurité et de santé qui nécessitent un traitement bien différent et plus fondamental que celui qui peut être rendu par un effort de promotion. . Au niveau des employés, la principale forme d'abus semble être le défaut de signaler une blessure ou un incident de peur qu'un individu ou un groupe de travail ne reçoive pas de récompense. Le risque que ce problème se produise semble être accru lorsque des incitations monétaires sont en jeu ou que des plans d'incitation financière pour améliorer les performances en matière de sécurité sont inscrits dans des contrats ou des accords de travail.

Le succès d'un programme incitatif est fortement influencé par la nature de la participation des employés et leur perception de son équité. Si les objectifs sont fixés trop haut ou si les employés ne peuvent pas percevoir comment leurs efforts personnels peuvent affecter l'atteinte des objectifs, le programme ne sera pas efficace. En outre, plus la distance entre l'exécution d'un travail sûr et l'obtention d'une récompense est grande, moins le système d'incitations est susceptible d'avoir d'influence. Il est difficile de maintenir la motivation des travailleurs avec un programme incitatif qui ne portera pas ses fruits avant plusieurs mois ou plus, et même alors seulement si tout se passe bien pendant toute la période.

Il est clair que les pièges qui ont été décrits aident à expliquer pourquoi de nombreuses organisations hésitent à utiliser les programmes incitatifs comme outil de promotion de la sécurité. Il est facile de concevoir un programme incitatif qui ne fonctionne pas. Mais il existe de nombreuses preuves, à la fois quasi-expérimentales et anecdotiques, qui documentent les contributions des incitations au bon fonctionnement des programmes de sécurité et de santé. L'utilisation d'incitations, de récompenses et de reconnaissances pour motiver les employés à travailler en toute sécurité est une caractéristique acceptée des modèles OBM et TQM. Dans le modèle OBM, l'utilisation d'incitations pour renforcer le comportement des employés est essentielle au succès du programme. Avec TQM, des récompenses, des promotions et d'autres incitations sont utilisées pour reconnaître les individus pour leurs contributions à l'amélioration des processus. De plus, au niveau du groupe, de l'équipe ou de l'entreprise, des journées spéciales ou d'autres fonctions sont utilisées pour célébrer les réalisations.

D'une manière générale, l'utilisation d'incitatifs peut être considérée comme ayant une influence positive sur les attitudes et le comportement des employés. Lorsque l'évaluation des performances en matière de sécurité et de santé fait partie des décisions d'augmenter le salaire d'un employé, ces facteurs prennent une importance accrue en tant qu'exigences importantes liées à l'emploi. Comme indiqué ci-dessus, le taux d'accidents et les mesures connexes posent des problèmes importants lorsqu'ils sont établis comme seuls critères incitatifs. En revanche, l'utilisation de mesures positives de performance en matière de sécurité sous la forme d'améliorations comportementales ou de processus fournit une spécificité pour l'action des employés et crée une opportunité de rétroaction fréquente et de distribution d'incitations. Les caractéristiques des programmes incitatifs réussis semblent remédier à certains des problèmes associés aux critères de rendement, à l'abus des programmes et à la nature de la participation des employés. Bien que la recherche dans ces domaines soit loin d'être terminée, suffisamment de données sont disponibles pour fournir des conseils aux organisations qui souhaitent intégrer des programmes d'incitation à leur système de gestion de la sécurité et de la santé.

Les abus des employeurs et des employés sont en grande partie de nature circonstancielle. Les raisons pour lesquelles les programmes incitatifs sont utilisés pour remédier aux lacunes de la gestion de la sécurité déterminent en grande partie si l'abus peut être corrigé. Si la direction considère la sécurité et la santé des employés comme une préoccupation peu prioritaire, ces abus risquent de se poursuivre jusqu'à ce que les circonstances imposent un changement de politique. En revanche, si la direction s'engage à apporter des améliorations à la sécurité et à la santé, la nécessité d'une approche globale pour résoudre les problèmes sera comprise et acceptée, et le rôle de soutien joué par les programmes d'incitation sera reconnu et valorisé. De même, le problème des employés qui ne signalent pas les accidents peut être considérablement réduit en modifiant les critères qui régissent la manière dont les incitations sont accordées.

La recherche a montré que, pour maintenir efficacement l'intérêt des employés, les récompenses doivent être à la fois fréquentes et liées à l'amélioration des performances. Si possible, pour stimuler le sentiment de participation à un programme incitatif, les employés devraient être impliqués dans la sélection des priorités de performance en matière de sécurité. À cet égard, il est nécessaire de s'assurer que l'attention portée aux comportements prioritaires n'amène pas les employés à négliger d'autres fonctions importantes de l'emploi. Les critères et les moyens spécifiques pour une performance professionnelle réussie doivent être clairement communiqués et des rapports d'avancement fréquents remis aux participants au programme.

Il existe également des preuves qui font la distinction entre les effets des récompenses qui sont perçues comme « contrôlantes » et celles qui sont considérées comme « informatives ». Des études de ces différences ont montré que les récompenses pour les réalisations qui reconnaissent la compétence personnelle sont plus fortes que celles qui fournissent simplement une rétroaction positive sur les performances. Une explication de cette constatation est que les employés perçoivent les récompenses informationnelles, qui reconnaissent la réussite et la compétence personnelle, comme étant sous leur propre contrôle, plutôt que dans les mains d'une autre personne qui donne ou retient des récompenses en fonction de la performance observée. En conséquence, le contrôle des récompenses informationnelles se concentre sur l'employé, ou intrinsèque, par opposition à l'extérieur de l'employé, ou extrinsèque, comme c'est le cas du contrôle des récompenses.

En résumé, l'utilisation appropriée des incitations peut jouer un rôle d'aide important pour les organisations qui les utilisent à bon escient. Ils peuvent accroître l'intérêt des employés pour la sécurité et peuvent stimuler des actions d'autoprotection renforcées par les travailleurs.

Communication dans les promotions de sécurité

Des communications de divers types sont utilisées pour améliorer l'efficacité de tout effort de promotion de la sécurité. Le processus de communication peut se résumer par la question suivante : « Qui dit quoi dans quel canal, à qui, avec quel effet ? En conséquence, les programmes de communication impliquent généralement une source, un message, un support, une cible et des objectifs.

Les communications varient en termes de couverture et d'impact. Les affiches, bannières et autres médias de sécurité sont très utilisés couverture, car ils sont facilement exposés à un grand nombre de personnes au fil du temps. Ils sont généralement considérés comme faibles en impacter, car il est peu probable que chaque exposition produise l'effet désiré. Les médias de masse ou les communications à sens unique sont les plus efficaces pour accroître la sensibilisation générale aux sujets de sécurité et de santé et donner des directives ou des rappels de sécurité. Ils peuvent également être un véhicule utile pour sensibiliser les employés à l'intérêt général de la direction pour leur bien-être. En revanche, la communication de personne à personne ou dans les deux sens, que ce soit par le biais de discussions de groupe ou de contacts individuels, bien que de faible valeur de couverture, peut avoir un impact élevé et conduire à des décisions de changement de comportement.

La crédibilité de la source est très importante dans les communications sur la sécurité et la santé. Sur le lieu de travail, par exemple, la connaissance d'une tâche et de ses risques et le fait de donner le bon exemple sont importants pour faire des superviseurs des sources crédibles d'informations sur la sécurité et la santé.

En ce qui concerne le contenu de la communication, l'utilisation de la peur est un sujet de recherche et de controverse depuis des années. Les messages de peur sont utilisés pour changer les attitudes vis-à-vis des risques liés aux comportements dangereux en effrayant le public cible. Le message continue à réduire la peur qu'il a instillée en fournissant des méthodes pour prévenir le danger ou réduire le risque. Les exemples sur le lieu de travail incluent les campagnes visant à promouvoir l'utilisation d'équipements de protection individuelle, tandis que les exemples hors du lieu de travail incluent les campagnes anti-tabac et les programmes de port de la ceinture de sécurité. Le principal argument contre l'utilisation des messages de peur est l'affirmation selon laquelle les récepteurs bloquent ou suppriment le message. De telles réactions sont susceptibles de se produire lorsque les communications hautement menaçantes ne parviennent pas à réduire la peur et que les individus se sentent personnellement ou situationnellement incapables de gérer le danger.

Si des messages de peur sont utilisés, les précautions suivantes doivent être prises :

• Le message doit tenter d'évoquer un haut niveau de préoccupation et souligner les avantages positifs de l'action à entreprendre.
• Les actions préventives suggérées doivent être concrètes, relativement détaillées et spécifiques.
• Les lignes directrices pour la réduction des risques doivent être présentées, en une seule fois, immédiatement après l'évocation de la réaction de peur.
• Les actions préventives suggérées doivent être compréhensibles et perçues par le public cible pour être efficaces dans la prévention du danger.
• La source de la communication doit avoir une grande crédibilité.
• L'utilisation de statistiques ou de données sur les risques doit être spécifique au lieu de travail ou à la situation.

Enfin, les communications sur la sécurité et la santé devraient tenir compte des groupes cibles auxquels les messages sont destinés. Par exemple, la recherche a montré que les messages de peur sont plus efficaces avec les nouveaux employés qu'avec les employés chevronnés, qui peuvent utiliser leurs expériences pour minimiser le message. De plus, les messages de peur se sont avérés particulièrement efficaces pour influencer les employés qui ne sont pas sous supervision directe et qui sont donc censés se conformer eux-mêmes aux règles de sécurité.

Afin d'aider à la fois à définir des cibles et à établir des objectifs, l'utilisation d'enquêtes auprès des employés est recommandée pour évaluer les niveaux de connaissances en matière de sécurité et de santé, les attitudes à l'égard des programmes et des pratiques de gestion de la sécurité et le respect des règles et des procédures. Ces mesures aident à identifier les priorités en matière d'éducation et de persuasion et établissent une base pour les évaluations ultérieures de l'efficacité des efforts de communication.

Campagnes de sécurité

Les campagnes de sécurité sont généralement menées pour attirer l'attention des employés sur un problème d'accident spécifique et sont fréquemment associées à un slogan ou à un thème particulier pour maintenir l'intérêt et la visibilité. Ils utilisent des médias de masse tels que des affiches, des bannières, des bandes vidéo, des brochures et une variété de communications écrites ou orales. Les campagnes peuvent viser à accroître la sensibilisation, à transmettre des informations et à changer les attitudes dans le but de produire un changement de comportement.

L'effet escompté des campagnes de sécurité est le même que celui de la modification du comportement et d'autres programmes qui tentent d'amener les employés, les superviseurs et les gestionnaires à faire de la sécurité une caractéristique intégrale d'un rendement professionnel efficace. Par rapport aux programmes de modification du comportement, cependant, les campagnes de sécurité sont beaucoup moins précises dans la définition des comportements cibles et des résultats, et moins rigoureuses dans le renforcement de ces comportements. Même ainsi, l'objectif principal des deux approches est de souligner l'importance des pratiques de travail sécuritaires dans l'espoir qu'elles deviendront habituelles.

Malheureusement, peu d'études ont examiné l'efficacité des campagnes de sécurité en milieu de travail. Des études de cas d'efforts réussis sont fréquemment décrites dans les publications sur la sécurité au travail, mais ces rapports sont rarement accompagnés de preuves empiriques convaincantes. Des recherches ont été menées sur les effets comportementaux de médias spécifiques, tels que les affiches, qui indiquent des résultats positifs et fournissent une base pour orienter les communications des campagnes, mais des recherches significatives sur l'efficacité des campagnes de sécurité dans l'industrie ne sont tout simplement pas disponibles. Au contraire, la plupart des informations utiles sur l'efficacité des campagnes de sécurité proviennent du domaine de la sécurité routière, notamment aux États-Unis et en Australie.

Parmi les recommandations générales qui découlent de rapports anecdotiques, de l'étude de l'efficacité des médias et de l'expérience en matière de promotion de la sécurité routière, les suivantes peuvent accroître la puissance de toute campagne de sécurité et méritent une attention particulière :

• Mener des études de besoins pour sélectionner les cibles de la campagne, en utilisant les commentaires des employés pour compléter les données recueillies auprès d'autres sources.
• Assurer la participation des employés à la planification de la campagne et à la sélection des matériaux.
• Tester le thème et le matériel de la campagne sur les groupes cibles visés.
• Impliquez tous les niveaux de gestion dans la campagne, de la personne la plus haut placée au superviseur le plus bas.
• Utilisez des thèmes émotionnels/persuasifs plutôt que des thèmes rationnels/informatifs.

Les campagnes de sécurité sont destinées à soutenir le programme de sécurité totale d'une organisation. Pour cette raison, il est généralement préférable de juger de leur efficacité en fonction de leur degré d'atteinte des objectifs de soutien définis. Il s'agit notamment de maintenir l'intérêt pour la sécurité, d'exprimer la préoccupation de la direction pour la sécurité des employés, de susciter la participation des employés aux activités de sécurité, de remonter le moral et de rappeler aux employés de prendre des précautions particulières.

Les tentatives d'utiliser des critères de réduction des accidents pour mesurer l'efficacité des campagnes, bien qu'apparemment appropriées, sont généralement contrecarrées par les effets du programme de sécurité existant. De plus, étant donné que les accidents et les blessures se produisent rarement, ce sont des critères relativement peu sensibles pour évaluer les effets de modifications spécifiques du programme de sécurité qui traitent des composantes humaines ou comportementales du système de sécurité.

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