Il existe de nombreuses formes de rémunération utilisées dans les entreprises et les organisations gouvernementales à travers le monde pour rémunérer les travailleurs pour leur contribution physique et mentale. La compensation fournit de l'argent pour l'effort humain et est nécessaire à l'existence individuelle et familiale dans la plupart des sociétés. L'échange de travail contre de l'argent est une pratique établie de longue date.

L'aspect stressant pour la santé de la rémunération est le plus étroitement lié aux plans de rémunération qui offrent des incitations pour un effort humain supplémentaire ou soutenu. Le stress au travail peut certainement exister dans n'importe quel environnement de travail où la rémunération n'est pas basée sur des incitations. Cependant, les niveaux de performance physique et mentale qui sont bien au-dessus de la normale et qui pourraient entraîner des blessures physiques ou un stress mental préjudiciable sont plus susceptibles de se trouver dans des environnements avec certains types de rémunération incitative.

Mesures de performance et stress

Les mesures de performance sous une forme ou une autre sont utilisées par la plupart des organisations et sont essentielles pour les programmes d'incitation. Des mesures de performance (normes) peuvent être établies pour le rendement, la qualité, le temps de traitement ou toute autre mesure de productivité. Lord Kelvin en 1883 avait ceci à dire à propos des mesures : « Je dis souvent que lorsque vous pouvez mesurer ce dont vous parlez et l'exprimer en chiffres, vous en savez quelque chose ; mais quand vous ne pouvez pas la mesurer, quand vous ne pouvez pas l'exprimer en chiffres, votre connaissance est d'une espèce maigre et insatisfaisante ; c'est peut-être le début de la connaissance, mais vous avez à peine, dans vos pensées, avancé au stade de la science, quoi qu'il en soit.

Les mesures de performance doivent être soigneusement liées aux objectifs fondamentaux de l'organisation. Des mesures de performance inappropriées ont souvent eu peu ou pas d'effet sur la réalisation des objectifs. Certaines critiques courantes des mesures de performance incluent l'objectif peu clair, l'imprécision, le manque de lien (ou même d'opposition, d'ailleurs) avec la stratégie commerciale, l'injustice ou l'incohérence, et leur risque d'être utilisés principalement pour « punir » les gens. Mais les mesures peuvent servir de repères indispensables : rappelez-vous le dicton : « Si vous ne savez pas où vous êtes, vous ne pouvez pas vous rendre là où vous voulez être ». L'essentiel est que les travailleurs à tous les niveaux d'une organisation démontrent davantage les comportements qu'ils sont mesurés et récompensés pour démontrer. Ce qui est mesuré et récompensé est fait.

Les mesures de performance doivent être justes et cohérentes pour minimiser le stress au sein de la main-d'œuvre. Il existe plusieurs méthodes utilisées pour établir des mesures de performance allant de l'estimation de jugement (conjecture) aux techniques de mesure du travail d'ingénierie. Dans le cadre de l'approche de mesure du travail pour établir des mesures de performance, une performance à 100 % est définie comme un « rythme de travail d'une journée équitable ». Il s'agit de l'effort de travail et de la compétence auxquels un employé moyen bien formé peut travailler sans fatigue excessive tout en produisant une qualité de travail acceptable au cours d'un quart de travail. Une performance de 100 % n'est pas une performance maximale ; c'est l'effort et la compétence normaux ou moyens d'un groupe de travailleurs. À titre de comparaison, la référence de 70 % est généralement considérée comme le niveau de performance minimum tolérable, tandis que la référence de 120 % est l'effort et la compétence incitatifs que le travailleur moyen devrait être en mesure d'atteindre lorsqu'il bénéficie d'une prime d'au moins 20 %. au-dessus du taux de rémunération de base. Bien qu'un certain nombre de plans d'intéressement aient été établis en utilisant la référence de 120 %, cette valeur varie d'un plan à l'autre. Les critères généraux de conception recommandés pour les plans d'incitation salariale offrent aux travailleurs la possibilité de gagner environ 20 à 35 % au-dessus du taux de base s'ils sont normalement qualifiés et exécutent continuellement des efforts élevés.

Malgré l'attrait inhérent d'une « journée de travail équitable pour un salaire équitable », certains problèmes de stress possibles existent avec une approche de mesure du travail pour établir des mesures de performance. Les mesures de performance sont fixées en référence à la performance normale ou moyenne d'un groupe de travail donné (c'est-à-dire, des normes de travail basées sur le groupe plutôt que sur la performance individuelle). Ainsi, par définition, un large segment de ceux qui travaillent à une tâche tombera en dessous de la moyenne (c'est-à-dire, la référence de performance de 100 %) générant un déséquilibre demande-ressource qui dépasse les limites de stress physique ou mental. Les travailleurs qui ont de la difficulté à respecter les mesures de performance sont susceptibles d'être stressés par la surcharge de travail, les commentaires négatifs des superviseurs et la menace de perte d'emploi s'ils performent constamment en dessous de la référence de performance de 100 %.

Programmes d'incitation

Sous une forme ou une autre, les incitations sont utilisées depuis de nombreuses années. Par exemple, dans le Nouveau Testament (II Timothée 2:6) Saint Paul déclare : « C'est au cultivateur qui travaille dur que doit avoir la première part des récoltes ». Aujourd'hui, la plupart des organisations s'efforcent d'améliorer la productivité et la qualité afin de maintenir ou d'améliorer leur position dans le monde des affaires. Le plus souvent, les travailleurs ne fourniront pas d'efforts supplémentaires ou soutenus sans une certaine forme d'incitation. Des programmes d'incitatifs financiers bien conçus et mis en œuvre peuvent aider. Avant la mise en œuvre de tout programme incitatif, une certaine mesure de la performance doit être établie. Tous les programmes incitatifs peuvent être classés comme suit : financiers directs, financiers indirects et immatériels (non financiers).

Des programmes financiers directs peuvent être appliqués à des individus ou à des groupes de travailleurs. Pour les individus, l'intéressement de chaque employé est régi par sa performance par rapport à une norme pour une période donnée. Les plans de groupe s'appliquent à deux personnes ou plus travaillant en équipe sur des tâches qui sont généralement interdépendantes. La prime de groupe de chaque employé est généralement basée sur son taux de base et sur le rendement du groupe pendant la période de prime.

La motivation à maintenir des niveaux de production plus élevés est généralement plus grande pour les incitations individuelles en raison de la possibilité pour le travailleur très performant de gagner une plus grande incitation. Cependant, à mesure que les organisations évoluent vers une gestion participative et des groupes de travail et des équipes autonomes, les incitations de groupe fournissent généralement les meilleurs résultats globaux. L'effort de groupe apporte des améliorations globales à l'ensemble du système par rapport à l'optimisation des sorties individuelles. Le partage des gains (un système d'incitation de groupe qui a des équipes pour l'amélioration continue et fournit une part, généralement 50 %, de tous les gains de productivité au-dessus d'une norme de référence) est une forme de programme d'incitation de groupe direct qui convient bien à l'organisation d'amélioration continue.

Les programmes financiers indirects sont généralement moins efficaces que les programmes financiers directs parce que les incitations financières directes sont des motivations plus fortes. Le principal avantage des plans indirects est qu'ils nécessitent des mesures de performance moins détaillées et précises. Les politiques organisationnelles qui affectent favorablement le moral, entraînent une augmentation de la productivité et offrent certains avantages financiers aux employés sont considérées comme des programmes d'incitation indirects. Il est important de noter que pour les programmes financiers indirects, il n'existe pas de relation exacte entre la production des employés et les incitations financières. Des exemples de programmes d'incitations indirectes comprennent des taux de base relativement élevés, des avantages sociaux généreux, des programmes de récompenses, des primes de fin d'année et la participation aux bénéfices.

Les programmes incitatifs intangibles comprennent des récompenses qui n'ont pas (ou très peu) d'impact financier sur les employés. Ces programmes, cependant, lorsqu'ils sont considérés comme souhaitables par les employés, peuvent améliorer la productivité. Des exemples de programmes incitatifs intangibles comprennent l'enrichissement du travail (ajoutant un défi et une satisfaction intrinsèque aux affectations de tâches spécifiques), l'élargissement du travail (ajout de tâches pour compléter un élément ou une unité de travail « entier »), des plans de suggestion non financière, des groupes d'implication des employés et des congés. sans aucune réduction de salaire.

Résumé et conclusions

Les incitations sous une forme ou une autre font partie intégrante de nombreux régimes de rémunération. En général, les plans d'incitation doivent être soigneusement évalués pour s'assurer que les travailleurs ne dépassent pas les limites de sécurité ergonomiques ou mentales. Ceci est particulièrement important pour les plans financiers directs individuels. Il s'agit généralement d'un problème moindre dans les plans de groupe directs, indirects ou intangibles.

Les incitations sont souhaitables car elles améliorent la productivité et offrent aux travailleurs la possibilité de gagner un revenu supplémentaire ou d'autres avantages. Le partage des gains est aujourd'hui l'une des meilleures formes de rémunération incitative pour tout groupe de travail ou organisation d'équipe qui souhaite offrir des primes et réaliser des améliorations sur le lieu de travail sans risquer d'imposer des facteurs de stress négatifs pour la santé par le plan incitatif lui-même.

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Le contexte organisationnel dans lequel les gens travaillent est caractérisé par de nombreuses caractéristiques (p. ex. leadership, structure, récompenses, communication) subsumées sous les concepts généraux de climat et de culture organisationnels. Le climat fait référence aux perceptions des pratiques organisationnelles rapportées par les personnes qui y travaillent (Rousseau 1988). Les études sur le climat comprennent bon nombre des concepts les plus centraux de la recherche organisationnelle. Les caractéristiques communes du climat comprennent la communication (décrivable, par exemple, par l'ouverture), le conflit (constructif ou dysfonctionnel), le leadership (car il implique le soutien ou la concentration) et l'accent mis sur la récompense (c'est-à-dire, si une organisation est caractérisée par des commentaires positifs ou négatifs, ou orientation récompense ou punition). Lorsqu'ils sont étudiés ensemble, nous observons que les caractéristiques organisationnelles sont fortement interdépendantes (par exemple, le leadership et les récompenses). Le climat caractérise les pratiques à plusieurs niveaux dans les organisations (ex. climat d'unité de travail et climat organisationnel). Les études sur le climat varient selon les activités sur lesquelles elles se concentrent, par exemple, les climats pour la sécurité ou les climats pour le service. Le climat est essentiellement une description du milieu de travail par ceux qui y sont directement impliqués.

La relation entre le climat et le bien-être des employés (par exemple, la satisfaction, le stress et la tension au travail) a été largement étudiée. Étant donné que les mesures du climat englobent les principales caractéristiques organisationnelles vécues par les travailleurs, pratiquement toute étude des perceptions des employés sur leur milieu de travail peut être considérée comme une étude du climat. Des études établissent un lien entre les caractéristiques du climat (notamment le leadership, l'ouverture à la communication, la gestion participative et la résolution des conflits) avec la satisfaction des employés et (inversement) les niveaux de stress (Schneider 1985). Les climats organisationnels stressants se caractérisent par une participation limitée aux décisions, l'utilisation de punitions et de commentaires négatifs (plutôt que des récompenses et des commentaires positifs), l'évitement des conflits ou la confrontation (plutôt que la résolution de problèmes) et des relations de groupe et de leader non favorables. Les climats socialement favorables sont bénéfiques pour la santé mentale des employés, avec des taux d'anxiété et de dépression plus faibles dans les milieux favorables (Repetti 1987). Lorsque des climats collectifs existent (où les membres qui interagissent les uns avec les autres partagent des perceptions communes de l'organisation), la recherche observe que les perceptions partagées des caractéristiques organisationnelles indésirables sont liées à un moral bas et à des cas de maladie psychogène (Colligan, Pennebaker et Murphy 1982). Lorsque la recherche sur le climat adopte un objectif spécifique, comme dans l'étude du climat de sécurité dans une organisation, des preuves sont fournies que le manque d'ouverture dans la communication concernant les problèmes de sécurité, peu de récompenses pour le signalement des risques professionnels et d'autres caractéristiques climatiques négatives augmentent l'incidence du travail. -accidents et blessures liés (Zohar 1980).

Étant donné que les climats existent à de nombreux niveaux dans les organisations et peuvent englober une variété de pratiques, l'évaluation des facteurs de risque des employés doit systématiquement couvrir les relations (que ce soit dans l'unité de travail, le service ou l'ensemble de l'organisation) et les activités (par exemple, la sécurité, la communication ou récompenses) dans lesquelles les employés sont impliqués. Les facteurs de risque liés au climat peuvent différer d'une partie de l'organisation à l'autre.

La culture constitue les valeurs, les normes et les comportements que partagent les membres de l'organisation. Les chercheurs identifient cinq éléments de base de la culture dans les organisations : les hypothèses fondamentales (croyances inconscientes qui façonnent les interprétations des membres, par exemple, les opinions concernant le temps, l'hostilité environnementale ou la stabilité), les valeurs (préférences pour certains résultats par rapport à d'autres, par exemple, le service ou le profit), les normes comportementales (croyances concernant les comportements appropriés et inappropriés, p. ex., codes vestimentaires et travail d'équipe), modèles de comportements (pratiques récurrentes observables, p. ex., rétroaction structurée sur la performance et renvoi vers le haut des décisions) et artefacts (symboles et objets utilisés pour exprimer des messages culturels, p. ex., mission déclarations et logos). Les éléments culturels qui sont plus subjectifs (c'est-à-dire les hypothèses, les valeurs et les normes) reflètent la façon dont les membres pensent et interprètent leur milieu de travail. Ces caractéristiques subjectives façonnent la signification que les modèles de comportements et les artefacts prennent au sein de l'organisation. La culture, comme le climat, peut exister à plusieurs niveaux, notamment :

1. une culture organisationnelle dominante
2. sous-cultures associées à des unités spécifiques, et
3. contre-cultures, que l'on trouve dans des unités de travail mal intégrées à l'organisation dans son ensemble.

Les cultures peuvent être fortes (largement partagées par les membres), faibles (pas largement partagées) ou en transition (caractérisées par le remplacement progressif d'une culture par une autre).

Contrairement au climat, la culture est moins souvent étudiée comme facteur contributif au bien-être des salariés ou au risque professionnel. L'absence de telles recherches est due à la fois à l'émergence relativement récente de la culture en tant que concept dans les études organisationnelles et aux débats idéologiques concernant la nature de la culture, sa mesure (quantitative versus qualitative) et la pertinence du concept pour une étude transversale. (Rousseau 1990). Selon la recherche quantitative sur la culture axée sur les normes et les valeurs comportementales, les normes axées sur l'équipe sont associées à une plus grande satisfaction des membres et à une tension moindre que les normes axées sur le contrôle ou la bureaucratie (Rousseau 1989). De plus, la mesure dans laquelle les valeurs du travailleur sont compatibles avec celles de l'organisation affecte le stress et la satisfaction (O'Reilly et Chatman 1991). Des cultures faibles et des cultures fragmentées par des conflits de rôle et des désaccords entre les membres provoquent des réactions de stress et des crises d'identité professionnelle (Meyerson 1990). La fragmentation ou l'effondrement des cultures organisationnelles en raison de bouleversements économiques ou politiques affecte le bien-être psychologique et physique des membres, en particulier à la suite de réductions d'effectifs, de fermetures d'usines et d'autres effets de restructurations organisationnelles concomitantes (Hirsch 1987). La pertinence de formes culturelles particulières (par exemple, hiérarchiques ou militaristes) pour la société moderne a été contestée par plusieurs études culturelles (par exemple, Hirschhorn 1984 ; Rousseau 1989) portant sur le stress et les résultats liés à la santé des opérateurs (par exemple, les techniciens de l'énergie nucléaire et les contrôleurs aériens) et les risques qui en résultent pour le grand public.

L'évaluation des facteurs de risque à la lumière des informations sur la culture organisationnelle nécessite d'abord de s'intéresser à la mesure dans laquelle les membres de l'organisation partagent ou diffèrent dans les croyances, les valeurs et les normes de base. Les différences de fonction, d'emplacement et d'éducation créent des sous-cultures au sein des organisations et signifient que les facteurs de risque culturels peuvent varier au sein d'une même organisation. Étant donné que les cultures ont tendance à être stables et résistantes au changement, l'histoire organisationnelle peut aider à évaluer les facteurs de risque à la fois en termes de caractéristiques culturelles stables et continues ainsi que de changements récents qui peuvent créer des facteurs de stress associés à la turbulence (Hirsch 1987).

Le climat et la culture se chevauchent dans une certaine mesure, les perceptions des modèles de comportement de la culture constituant une grande partie de ce que la recherche sur le climat aborde. Cependant, les membres de l'organisation peuvent décrire les caractéristiques organisationnelles (climat) de la même manière, mais les interpréter différemment en raison des influences culturelles et sous-culturelles (Rosen, Greenlagh et Anderson 1981). Par exemple, un leadership structuré et une participation limitée à la prise de décision peuvent être considérés comme négatifs et contrôlants d'un point de vue ou comme positifs et légitimes d'un autre. L'influence sociale reflétant la culture de l'organisation façonne l'interprétation que les membres font des caractéristiques et des activités de l'organisation. Ainsi, il semblerait approprié d'évaluer simultanément le climat et la culture dans l'étude de l'impact de l'organisation sur le bien-être des membres.

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La plupart des articles de ce chapitre traitent des aspects de l'environnement de travail qui sont proches de l'employé individuel. L'objectif de cet article, cependant, est d'examiner l'impact de caractéristiques plus distales, au niveau macro, des organisations dans leur ensemble qui peuvent affecter la santé et le bien-être des employés. Autrement dit, y a-t-il des façons dont les organisations structurent leurs environnements internes qui favorisent la santé parmi les employés de cette organisation ou, à l'inverse, exposent les employés à un plus grand risque d'éprouver du stress ? La plupart des modèles théoriques de stress professionnel ou professionnel intègrent des variables structurelles organisationnelles telles que la taille de l'organisation, le manque de participation à la prise de décision et la formalisation (Beehr et Newman 1978 ; Kahn et Byosiere 1992).

La structure organisationnelle fait référence à la distribution formelle des rôles et des fonctions de travail au sein d'une organisation coordonnant les diverses fonctions ou sous-systèmes au sein de l'organisation pour atteindre efficacement les objectifs de l'organisation (Porras et Robertson 1992). En tant que telle, la structure représente un ensemble coordonné de sous-systèmes pour faciliter la réalisation des objectifs et de la mission de l'organisation et définit la division du travail, les relations d'autorité, les lignes de communication formelles, les rôles de chaque sous-système organisationnel et les interrelations entre ces sous-systèmes. Par conséquent, la structure organisationnelle peut être considérée comme un système de mécanismes formels pour améliorer la compréhensibilité des événements, la prévisibilité des événements et le contrôle des événements au sein de l'organisation que Sutton et Kahn (1987) ont proposés comme les trois antidotes pertinents pour le travail contre le stress-effort. effet dans la vie organisationnelle.

L'une des premières caractéristiques organisationnelles examinées en tant que facteur de risque potentiel était la taille de l'organisation. Contrairement à la littérature sur le risque d'exposition à des agents dangereux dans l'environnement de travail, qui suggère que les grandes organisations ou usines sont plus sûres, étant moins dangereuses et mieux équipées pour faire face aux dangers potentiels (Emmett 1991), les grandes organisations ont initialement émis l'hypothèse de mettre les employés à risque accru de stress professionnel. Il a été proposé que les grandes organisations ont tendance à adapter une structure organisationnelle bureaucratique pour coordonner la complexité accrue. Cette structure bureaucratique serait caractérisée par une division du travail fondée sur la spécialisation fonctionnelle, une hiérarchie bien définie des pouvoirs, un système de règles couvrant les droits et les devoirs des titulaires de poste, un traitement impersonnel des travailleurs et un système de procédures de gestion du travail situation (Bennis 1969). À première vue, il semblerait que bon nombre de ces dimensions de la bureaucratie amélioreraient ou maintiendraient en fait la prévisibilité et la compréhensibilité des événements dans l'environnement de travail et serviraient ainsi à réduire le stress dans l'environnement de travail. Cependant, il apparaît également que ces dimensions peuvent réduire le contrôle des employés sur les événements de l'environnement de travail par le biais d'une hiérarchie rigide de l'autorité.

Compte tenu de ces caractéristiques de la structure bureaucratique, il n'est pas surprenant que la taille de l'organisation, en soi, n'a reçu aucun soutien constant en tant que facteur de risque macro-organisationnel (Kahn et Byosiere 1992). L'étude de Payne et Pugh (1976) fournit cependant certaines preuves que la taille de l'organisation augmente indirectement le risque de stress. Ils signalent que les grandes organisations ont subi une réduction de la quantité de communication, une augmentation de la quantité de spécifications d'emploi et de tâche et une diminution de la coordination. Ces effets pourraient entraîner une moindre compréhension et prévisibilité des événements dans l'environnement de travail ainsi qu'une diminution du contrôle sur les événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu (Tetrick et LaRocco 1987).

Ces conclusions sur la taille de l'organisation ont conduit à supposer que les deux aspects de la structure organisationnelle qui semblent poser le plus de risques pour les employés sont la formalisation et la centralisation. La formalisation fait référence aux procédures écrites et aux règles régissant les activités des employés, et la centralisation fait référence à la mesure dans laquelle le pouvoir de décision dans l'organisation est étroitement réparti entre les niveaux supérieurs de l'organisation. Pines (1982) a souligné que ce n'est pas la formalisation au sein d'une bureaucratie qui entraîne le stress ou l'épuisement professionnel, mais la bureaucratie inutile, la paperasserie et les problèmes de communication qui peuvent résulter de la formalisation. Les règles et règlements peuvent être vagues, créant une ambiguïté ou une contradiction entraînant un conflit ou un manque de compréhension concernant les mesures appropriées à prendre dans des situations spécifiques. Si les règles et réglementations sont trop détaillées, les employés peuvent se sentir frustrés dans leur capacité à atteindre leurs objectifs, en particulier dans les organisations client ou orientées client. Une communication inadéquate peut amener les employés à se sentir isolés et aliénés en raison du manque de prévisibilité et de compréhension des événements dans l'environnement de travail.

Bien que ces aspects de l'environnement de travail semblent être acceptés comme des facteurs de risque potentiels, la littérature empirique sur la formalisation et la centralisation est loin d'être cohérente. Le manque de preuves cohérentes peut provenir d'au moins deux sources. Premièrement, dans de nombreuses études, on suppose une structure organisationnelle unique ayant un niveau constant de formalisation et de centralisation dans l'ensemble de l'organisation. Hall (1969) a conclu que les organisations peuvent être étudiées de manière significative en tant que totalités ; cependant, il a démontré que le degré de formalisation ainsi que le pouvoir décisionnel peuvent différer au sein des unités organisationnelles. Par conséquent, si l'on examine un phénomène au niveau individuel tel que le stress professionnel, il peut être plus significatif d'examiner la structure d'unités organisationnelles plus petites que celle de l'ensemble de l'organisation. Deuxièmement, certaines preuves suggèrent qu'il existe des différences individuelles en réponse aux variables structurelles. Par exemple, Marino et White (1985) ont constaté que la formalisation était positivement liée au stress au travail chez les individus ayant un locus de contrôle interne et négativement liée au stress chez les individus qui croient généralement qu'ils ont peu de contrôle sur leur environnement. Le manque de participation, en revanche, n'était pas modéré par le locus de contrôle et entraînait une augmentation des niveaux de stress au travail. Il semble également y avoir des différences culturelles affectant les réponses individuelles aux variables structurelles, ce qui serait important pour les organisations multinationales devant opérer au-delà des frontières nationales (Peterson et al. 1995). Ces différences culturelles peuvent également expliquer la difficulté d'adopter des structures organisationnelles et des procédures d'autres nations.

Malgré les preuves empiriques plutôt limitées impliquant des variables structurelles en tant que facteurs de risque psychosociaux, il a été recommandé que les organisations modifient leurs structures pour qu'elles soient plus plates avec moins de niveaux de hiérarchie ou de nombre de canaux de communication, plus décentralisées avec plus de pouvoir décisionnel à des niveaux inférieurs l'organisation et plus intégrée avec moins de spécialisation professionnelle (Newman et Beehr 1979). Ces recommandations sont conformes aux théoriciens de l'organisation qui ont suggéré que la structure bureaucratique traditionnelle n'est peut-être pas la forme de structure organisationnelle la plus efficace ou la plus saine (Bennis 1969). Cela peut être particulièrement vrai à la lumière des avancées technologiques dans la production et la communication qui caractérisent le lieu de travail postindustriel (Hirschhorn 1991).

Les deux dernières décennies ont vu un intérêt considérable pour la refonte des organisations pour faire face aux menaces environnementales externes résultant de la mondialisation accrue et de la concurrence internationale en Amérique du Nord et en Europe occidentale (Whitaker, 1991). Straw, Sandelands et Dutton (1988) ont proposé que les organisations réagissent aux menaces environnementales en restreignant l'information et en restreignant le contrôle. On peut s'attendre à ce que cela réduise la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements de travail, augmentant ainsi le stress vécu par les employés de l'organisation. Par conséquent, les changements structurels qui préviennent ces effets de menace-rigidité semblent être bénéfiques à la fois pour la santé et le bien-être de l'organisation et des employés.

L'utilisation d'une structure organisationnelle matricielle est une approche permettant aux organisations de structurer leur environnement interne en réponse à une plus grande instabilité environnementale. Baber (1983) décrit le type idéal d'organisation matricielle comme celle dans laquelle il y a deux ou plusieurs lignes d'autorité qui se croisent, les objectifs organisationnels sont atteints grâce à l'utilisation de groupes de travail axés sur les tâches qui sont interfonctionnels et temporaires, et les départements fonctionnels continuent exister en tant que mécanismes pour les fonctions courantes du personnel et le perfectionnement professionnel. Par conséquent, l'organisation matricielle offre à l'organisation la flexibilité nécessaire pour répondre à l'instabilité de l'environnement si le personnel dispose d'une flexibilité suffisante acquise grâce à la diversification de ses compétences et d'une capacité à apprendre rapidement.

Bien que la recherche empirique n'ait pas encore établi les effets de cette structure organisationnelle, plusieurs auteurs ont suggéré que l'organisation matricielle pourrait augmenter le stress vécu par les employés. Par exemple, Quick et Quick (1984) soulignent que les multiples lignes d'autorité (superviseurs de tâches et superviseurs fonctionnels) que l'on trouve dans les organisations matricielles augmentent le potentiel de conflit de rôles. De plus, Hirschhorn (1991) suggère qu'avec les organisations de travail postindustrielles, les travailleurs sont fréquemment confrontés à de nouveaux défis les obligeant à jouer un rôle d'apprentissage. Cela oblige les employés à reconnaître leurs propres incompétences temporaires et leur perte de contrôle, ce qui peut entraîner une augmentation du stress. Par conséquent, il apparaît que les nouvelles structures organisationnelles telles que l'organisation matricielle comportent également des facteurs de risque potentiels qui leur sont associés.

Les tentatives de changement ou de refonte des organisations, quelle que soit la structure particulière qu'une organisation choisit d'adopter, peuvent avoir des propriétés induisant du stress en perturbant la sécurité et la stabilité, en générant une incertitude quant à la position, au rôle et au statut des personnes et en exposant des conflits qui doivent être affrontés et résolus (Golembiewski 1982). Ces propriétés induisant du stress peuvent cependant être compensées par les propriétés de réduction du stress du développement organisationnel qui intègrent une plus grande responsabilisation et prise de décision à tous les niveaux de l'organisation, une ouverture accrue dans la communication, la collaboration et la formation à la constitution d'équipes et à la résolution de conflits (Golembiewski 1982 ; Porras et Robertson 1992).

Conclusion

Alors que la littérature suggère qu'il existe des facteurs de risque professionnels associés à diverses structures organisationnelles, l'impact de ces aspects au niveau macro des organisations semble être indirect. La structure organisationnelle peut fournir un cadre pour améliorer la prévisibilité, la compréhensibilité et le contrôle des événements dans l'environnement de travail ; cependant, l'effet de la structure sur la santé et le bien-être des employés est influencé par des caractéristiques plus proches de l'environnement de travail telles que les caractéristiques du rôle et les relations interpersonnelles. Structurer des organisations pour des employés en bonne santé ainsi que des organisations en bonne santé nécessite une flexibilité organisationnelle, une flexibilité des travailleurs et une attention aux systèmes sociotechniques qui coordonnent les demandes technologiques et la structure sociale au sein de l'organisation.

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Selye (1974) a suggéré que le fait de devoir vivre avec d'autres personnes est l'un des aspects les plus stressants de la vie. Les bonnes relations entre les membres d'un groupe de travail sont considérées comme un facteur central de la santé individuelle et organisationnelle (Cooper et Payne 1988) notamment en ce qui concerne la relation patron-subalterne. Les mauvaises relations au travail sont définies comme ayant « une faible confiance, un faible niveau de soutien et un faible intérêt pour la résolution de problèmes au sein de l'organisation » (Cooper et Payne, 1988). La méfiance est positivement corrélée à une forte ambiguïté de rôle, qui conduit à des communications interpersonnelles inadéquates entre les individus et à une tension psychologique sous la forme d'une faible satisfaction au travail, d'un bien-être diminué et d'un sentiment d'être menacé par son supérieur et ses collègues (Kahn et al. 1964 ; French et Caplan 1973).

Les relations sociales de soutien au travail sont moins susceptibles de créer les pressions interpersonnelles associées à la rivalité, à la politique de bureau et à la concurrence non constructive (Cooper et Payne 1991). McLean (1979) suggère que le soutien social sous forme de cohésion de groupe, de confiance interpersonnelle et de goût pour un supérieur est associé à une diminution des niveaux de stress professionnel perçu et à une meilleure santé. Le comportement inconsidéré de la part d'un superviseur semble contribuer de manière significative au sentiment de pression professionnelle (McLean 1979). Une supervision étroite et un contrôle rigide des performances ont également des conséquences stressantes - à cet égard, de nombreuses recherches ont été menées qui indiquent qu'un style de gestion caractérisé par un manque de consultation et de communication efficaces, des restrictions injustifiées sur le comportement des employés et un manque de contrôle sur son propre travail est associé à des humeurs psychologiques négatives et à des réponses comportementales (par exemple, consommation d'alcool et tabagisme excessif) (Caplan et al. 1975), à un risque cardiovasculaire accru (Karasek 1979) et à d'autres manifestations liées au stress. D'un autre côté, offrir aux employés des opportunités plus larges de participer à la prise de décision au travail peut entraîner une amélioration des performances, une diminution du roulement du personnel et une amélioration des niveaux de bien-être mental et physique. Un style de gestion participatif devrait également s'étendre à l'implication des travailleurs dans l'amélioration de la sécurité sur le lieu de travail ; cela pourrait aider à surmonter l'apathie des cols bleus, qui est reconnue comme un facteur important dans la cause des accidents (Robens 1972; Sutherland et Cooper 1986).

Les premiers travaux sur la relation entre le style de gestion et le stress ont été réalisés par Lewin (par exemple, dans Lewin, Lippitt et White 1939), dans lesquels il a documenté les effets stressants et improductifs des styles de gestion autoritaires. Plus récemment, les travaux de Karasek (1979) soulignent l'importance pour les managers d'offrir aux travailleurs un plus grand contrôle sur le travail ou un style de management plus participatif. Dans une étude prospective de six ans, il a démontré que le contrôle du travail (c'est-à-dire la liberté d'utiliser sa discrétion intellectuelle) et la liberté d'horaire de travail étaient des prédicteurs significatifs du risque de maladie coronarienne. La restriction des possibilités de participation et d'autonomie entraîne une augmentation de la dépression, de l'épuisement, des taux de maladie et de la consommation de pilules. Le sentiment d'être incapable d'apporter des changements concernant un emploi et le manque de consultation sont des facteurs de stress couramment signalés chez les cols bleus de l'industrie sidérurgique (Kelly et Cooper 1981), les travailleurs du pétrole et du gaz sur les plates-formes et plates-formes en mer du Nord (Sutherland et Cooper 1986) et de nombreux autres cols bleus (Cooper et Smith 1985). D'un autre côté, comme Gowler et Legge (1975) l'indiquent, un style de gestion participative peut créer ses propres situations potentiellement stressantes, par exemple, une inadéquation entre le pouvoir formel et réel, le ressentiment de l'érosion du pouvoir formel, des pressions conflictuelles participatif et de répondre à des normes de production élevées, et le refus des subordonnés de participer.

Bien qu'il y ait eu une recherche substantielle sur les différences entre les styles de gestion autoritaires et participatifs sur la performance et la santé des employés, il y a également eu d'autres approches idiosyncrasiques du style de gestion (Jennings, Cox et Cooper 1994). Par exemple, Levinson (1978) s'est concentré sur l'impact du manager « abrasif ». Les managers abrasifs sont généralement axés sur la réussite, motivés et intelligents (similaire à la personnalité de type A), mais fonctionnent moins bien au niveau émotionnel. Comme le soulignent Quick et Quick (1984), le besoin de perfection, la préoccupation de soi et le style condescendant et critique du manager abrasif induisent un sentiment d'inadéquation chez ses subordonnés. Comme le suggère Levinson, la personnalité abrasive en tant que pair est à la fois difficile et stressante à gérer, mais en tant que supérieur, les conséquences sont potentiellement très dommageables pour les relations interpersonnelles et très stressantes pour les subordonnés de l'organisation.

De plus, il existe des théories et des recherches qui suggèrent que l'effet sur la santé et la sécurité des employés du style et de la personnalité de la direction ne peut être compris que dans le contexte de la nature de la tâche et du pouvoir du manager ou du leader. Par exemple, la théorie de la contingence de Fiedler (1967) suggère qu'il existe huit situations de groupe principales basées sur des combinaisons de dichotomies : (a) la chaleur des relations entre le leader et le suiveur ; (b) la structure de niveau imposée par la tâche ; et (c) le pouvoir du chef. Les huit combinaisons pourraient être disposées dans un continuum avec, à une extrémité (octant un) un leader qui a de bonnes relations avec les membres, face à une tâche très structurée et possédant un fort pouvoir ; et, à l'autre extrémité (octant huit), un leader qui a de mauvaises relations avec les membres, face à une tâche peu structurée et ayant peu de pouvoir. En termes de stress, on pourrait affirmer que les octants forment un continuum allant d'un stress faible à un stress élevé. Fiedler a également examiné deux types de leader : le leader qui valoriserait négativement la plupart des caractéristiques du membre qu'il aimait le moins (le leader LPC inférieur) et le leader qui verrait de nombreuses qualités positives même chez les membres qu'il n'aimait pas (le leader LPC élevé leader). Fiedler a fait des prédictions précises sur la performance du leader. Il a suggéré que le chef inférieur du LPC (qui avait du mal à voir les mérites des subordonnés qu'il n'aimait pas) serait plus efficace dans les octants un et huit, où il y aurait respectivement des niveaux de stress très bas et très élevés. D'un autre côté, un leader LPC élevé (qui est capable de voir les mérites même dans ceux qu'il n'aime pas) serait plus efficace dans les octants moyens, où des niveaux de stress modérés pourraient être attendus. En général, des recherches ultérieures (par exemple, Strube et Garcia 1981) ont soutenu les idées de Fiedler.

D'autres théories du leadership suggèrent que les managers ou les leaders axés sur les tâches créent du stress. Seltzer, Numerof et Bass (1989) ont constaté que les leaders intellectuellement stimulants augmentaient le stress perçu et l'épuisement professionnel chez leurs subordonnés. Misumi (1985) a constaté que les dirigeants axés sur la production généraient des symptômes physiologiques de stress. Bass (1992) constate que dans les expériences de laboratoire, le leadership axé sur la production provoque des niveaux plus élevés d'anxiété et d'hostilité. D'autre part, les théories du leadership transformationnel et charismatique (Burns 1978) se concentrent sur l'effet que ces leaders ont sur leurs subordonnés qui sont généralement plus sûrs d'eux et perçoivent plus de sens dans leur travail. Il a été constaté que ces types de leaders ou de managers réduisent le niveau de stress de leurs subordonnés.

Dans l'ensemble, par conséquent, les managers qui ont tendance à faire preuve d'un comportement «prévenant», à avoir un style de gestion participatif, à être moins axés sur la production ou les tâches et à laisser aux subordonnés le contrôle de leur travail sont susceptibles de réduire l'incidence des problèmes de santé et accidents du travail.

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L'une des transformations sociales les plus remarquables de ce siècle a été l'émergence d'une puissante économie japonaise sur les décombres de la Seconde Guerre mondiale. À la base de cette ascension vers la compétitivité mondiale, il y avait un engagement envers la qualité et une détermination à prouver le contraire à la croyance alors courante selon laquelle les produits japonais étaient de mauvaise qualité et sans valeur. Guidés par les enseignements novateurs de Deming (1993), Juran (1988) et d'autres, les gestionnaires et ingénieurs japonais ont adopté des pratiques qui ont finalement évolué vers un système de gestion complet enraciné dans le concept de base de la qualité. Fondamentalement, ce système représente un changement de mentalité. L'opinion traditionnelle était que la qualité devait être mise en balance avec le coût de son obtention. Deming et Juran ont insisté sur le fait qu'une meilleure qualité entraînait une baisse du coût total et qu'une approche systémique de l'amélioration des processus de travail aiderait à atteindre ces deux objectifs. Les managers japonais ont adopté cette philosophie de gestion, les ingénieurs ont appris et pratiqué le contrôle statistique de la qualité, les travailleurs ont été formés et impliqués dans l'amélioration des processus, et le résultat a été spectaculaire (Ishikawa 1985 ; Imai 1986).

En 1980, alarmés par l'érosion de leurs marchés et cherchant à élargir leur portée dans l'économie mondiale, les dirigeants européens et américains ont commencé à chercher des moyens de retrouver une position concurrentielle. Au cours des 15 années qui ont suivi, de plus en plus d'entreprises ont compris les principes de la gestion de la qualité et les ont appliqués, d'abord dans la production industrielle, puis dans le secteur des services. Bien qu'il existe une variété de noms pour ce système de gestion, le plus couramment utilisé est la gestion de la qualité totale ou TQM ; une exception est le secteur des soins de santé, qui utilise plus fréquemment le terme amélioration continue de la qualité, ou CQI. Récemment, le terme réingénierie des processus métier (BPR) est également entré en usage, mais cela a tendance à signifier l'accent mis sur des techniques spécifiques d'amélioration des processus plutôt que sur l'adoption d'un système ou d'une philosophie de gestion globale.

TQM est disponible dans de nombreuses «saveurs», mais il est important de le comprendre comme un système qui comprend à la fois une philosophie de gestion et un ensemble puissant d'outils pour améliorer l'efficacité des processus de travail. Certains des éléments communs de la TQM incluent les éléments suivants (Feigenbaum 1991 ; Mann 1989 ; Senge 1991) :

• priorité à la qualité
• se concentrer sur la satisfaction des attentes des clients (« satisfaction client »)
• engagement envers la participation et l'implication des employés ("empowerment")
• considérer l'organisation comme un système (« optimisation »)
• suivi des sorties statistiques des processus (« management by fact »)
• direction (« vision »)
• engagement fort envers la formation (« devenir une organisation apprenante »).

En règle générale, les organisations qui adoptent avec succès TQM constatent qu'elles doivent apporter des changements sur trois fronts.

Un est la transformation. Cela implique des actions telles que la définition et la communication d'une vision de l'avenir de l'organisation, le changement de la culture de gestion d'une surveillance descendante à une culture d'implication des employés, la promotion de la collaboration plutôt que la concurrence et le recentrage de l'objectif de tout travail sur la satisfaction des exigences des clients. Considérer l'organisation comme un système de processus interdépendants est au cœur de la TQM et constitue un moyen essentiel de garantir un effort totalement intégré pour améliorer les performances à tous les niveaux. Tous les employés doivent connaître la vision et l'objectif de l'organisation (le système) et comprendre où leur travail s'y inscrit, sinon aucune formation à l'application des outils d'amélioration des processus TQM ne peut faire beaucoup de bien. Cependant, le manque de véritable changement de culture organisationnelle, en particulier parmi les échelons inférieurs des gestionnaires, est souvent la chute de nombreux efforts naissants de TQM ; Heilpern (1989) observe : « Nous sommes arrivés à la conclusion que les principaux obstacles à la supériorité de la qualité ne sont pas techniques, ils sont comportementaux ». Contrairement aux précédents programmes de « cercle de qualité » imparfaits, dans lesquels l'amélioration était censée « se propager » vers le haut, TQM exige le leadership de la haute direction et l'attente ferme que la direction intermédiaire facilitera la participation des employés (Hill 1991).

Une deuxième base pour un TQM réussi est planification stratégique. La réalisation de la vision et des objectifs d'une organisation est liée à l'élaboration et au déploiement d'un plan stratégique qualité. Une entreprise a défini cela comme « un plan axé sur le client pour l'application des principes de qualité aux objectifs commerciaux clés et l'amélioration continue des processus de travail » (Yarborough 1994). Il est de la responsabilité de la haute direction – en fait, de son obligation envers les travailleurs, les actionnaires et les bénéficiaires – de lier sa philosophie de la qualité à des objectifs solides et réalisables qui peuvent raisonnablement être atteints. Deming (1993) a appelé cette «constance du but» et a vu son absence comme une source d'insécurité pour la main-d'œuvre de l'organisation. L'intention fondamentale de la planification stratégique est d'aligner les activités de toutes les personnes de l'entreprise ou de l'organisation afin qu'elle puisse atteindre ses objectifs fondamentaux et réagir avec agilité à un environnement changeant. Il est évident qu'elle exige et renforce à la fois la nécessité d'une large participation des superviseurs et des travailleurs à tous les niveaux pour façonner le travail axé sur les objectifs de l'entreprise (Shiba, Graham et Walden 1994).

Ce n'est que lorsque ces deux changements sont correctement menés à bien que l'on peut espérer réussir le troisième : la mise en œuvre de amélioration continue de la qualité. Les résultats de qualité, et avec eux la satisfaction des clients et l'amélioration de la position concurrentielle, reposent en fin de compte sur le déploiement généralisé des compétences d'amélioration des processus. Souvent, les programmes TQM y parviennent grâce à des investissements accrus dans la formation et à l'affectation de travailleurs (souvent bénévoles) à des équipes chargées de résoudre un problème. Un concept de base de TQM est que la personne la plus susceptible de savoir comment un travail peut être mieux fait est la personne qui le fait à un moment donné. Donner à ces travailleurs les moyens d'apporter des changements utiles à leurs processus de travail fait partie de la transformation culturelle sous-jacente à la TQM ; leur donner les connaissances, les compétences et les outils nécessaires pour le faire fait partie de l'amélioration continue de la qualité.

La collecte de données statistiques est une étape typique et fondamentale prise par les travailleurs et les équipes pour comprendre comment améliorer les processus de travail. Deming et d'autres ont adapté leurs techniques à partir des travaux fondateurs de Shewhart dans les années 1920 (Schmidt et Finnigan 1992). Parmi les outils TQM les plus utiles figurent : (a) le diagramme de Pareto, un dispositif graphique pour identifier les problèmes les plus fréquents, et donc ceux à traiter en premier ; (b) la carte de contrôle statistique, un outil analytique pour déterminer le degré de variabilité dans le processus non amélioré ; et (c) l'organigramme, un moyen de documenter exactement comment le processus est exécuté actuellement. L'outil le plus omniprésent et le plus important est peut-être le diagramme d'Ishikawa (ou diagramme «en arête de poisson»), dont l'invention est attribuée à Kaoru Ishikawa (1985). Cet instrument est un moyen simple mais efficace par lequel les membres de l'équipe peuvent collaborer pour identifier les causes profondes du problème de processus à l'étude, et ainsi indiquer la voie vers l'amélioration des processus.

Le TQM, mis en œuvre efficacement, peut être important pour les travailleurs et leur santé à bien des égards. Par exemple, l'adoption de TQM peut avoir une influence indirecte. Dans un sens très basique, une organisation qui effectue une transformation de qualité a sans doute amélioré ses chances de survie et de succès économiques, et donc celles de ses employés. De plus, il est susceptible d'en être un où le respect des personnes est un principe de base. En effet, les experts de TQM parlent souvent de « valeurs partagées », ces choses qui doivent être illustrées dans le comportement de la direction et des travailleurs. Celles-ci sont souvent diffusées dans toute l'organisation sous forme d'énoncés de valeurs formels ou d'énoncés d'aspiration, et incluent généralement un langage émotif tel que « confiance », « respect mutuel », « communications ouvertes » et « valoriser notre diversité » (Howard 1990).

Ainsi, il est tentant de supposer que des lieux de travail de qualité seront « favorables aux travailleurs », c'est-à-dire où les processus améliorés par les travailleurs deviennent moins dangereux et où le climat est moins stressant. La logique de la qualité consiste à intégrer la qualité dans un produit ou un service, et non à détecter les défaillances après coup. Elle peut se résumer en un mot : prévention (Widfeldt et Widfeldt 1992). Une telle logique est clairement compatible avec la logique de santé publique qui consiste à privilégier la prévention en santé au travail. Comme Williams (1993) le souligne dans un exemple hypothétique, "Si la qualité et la conception des pièces moulées dans l'industrie de la fonderie étaient améliorées, il y aurait une exposition réduite ... aux vibrations car moins de finition des pièces moulées serait nécessaire." Certains soutiens anecdotiques à cette supposition proviennent d'employeurs satisfaits qui citent des données de tendance sur les mesures de santé au travail, des enquêtes sur le climat qui montrent une meilleure satisfaction des employés et des prix de sécurité et de santé plus nombreux dans les installations utilisant TQM. Williams présente en outre deux études de cas au Royaume-Uni qui illustrent de tels rapports d'employeurs (Williams 1993).

Malheureusement, pratiquement aucune étude publiée n'offre de preuves solides à ce sujet. Ce qui manque, c'est une base de recherche d'études contrôlées qui documentent les résultats pour la santé, envisagent la possibilité d'influences négatives et positives sur la santé et relient tout cela de manière causale à des facteurs mesurables de la philosophie d'entreprise et de la pratique de la TQM. Compte tenu de la prévalence importante des entreprises TQM dans l'économie mondiale des années 1990, il s'agit d'un programme de recherche avec un véritable potentiel pour définir si TQM est en fait un outil de soutien dans l'arsenal de prévention de la sécurité et de la santé au travail.

Nous sommes sur un terrain un peu plus solide pour suggérer que la TQM peut avoir une influence directe sur la santé des travailleurs lorsqu'elle concentre explicitement les efforts d'amélioration de la qualité sur la sécurité et la santé. Évidemment, comme tout autre travail dans une entreprise, l'activité de santé au travail et environnementale est constituée de processus interdépendants, et les outils d'amélioration des processus leur sont facilement appliqués. L'un des critères par rapport auxquels les candidats sont examinés pour le Baldridge Award, la distinction la plus importante décernée aux organisations américaines, est les améliorations du concurrent en matière de santé et de sécurité au travail. Yarborough a décrit comment les employés de la santé au travail et de l'environnement (OEH) d'une grande entreprise ont été chargés par la haute direction d'adopter la TQM avec le reste de l'entreprise et comment l'OEH a été intégré dans le plan stratégique de qualité de l'entreprise (Yarborough 1994). Le directeur général d'un service public américain qui a été la première entreprise non japonaise à remporter le très convoité prix japonais Deming note que la sécurité a reçu une priorité élevée dans l'effort de TQM : « De tous les principaux indicateurs de qualité de l'entreprise, le seul qui traite de la client interne est la sécurité des employés. En définissant la sécurité comme un processus, en le soumettant à une amélioration continue et en suivant les accidents avec arrêt de travail pour 100 employés comme indicateur de qualité, le service public a réduit de moitié son taux d'accidents, atteignant le point le plus bas de l'histoire de l'entreprise (Hudiberg 1991) .

En résumé, TQM est un système de gestion complet fondé sur une philosophie de gestion qui met l'accent sur les dimensions humaines du travail. Il est soutenu par un ensemble puissant de technologies qui utilisent des données dérivées des processus de travail pour documenter, analyser et améliorer en permanence ces processus.

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Le terme chômage décrit la situation des personnes qui souhaitent travailler mais qui sont incapables d'échanger leurs compétences et leur travail contre rémunération. Il est utilisé pour indiquer soit l'expérience personnelle d'un individu d'échec à trouver un travail rémunéré, soit l'expérience d'un agrégat dans une communauté, une région géographique ou un pays. Le phénomène collectif du chômage est souvent exprimé comme le taux de chômage, c'est-à-dire le nombre de personnes à la recherche d'un emploi divisé par le nombre total de personnes dans la population active, qui à son tour comprend à la fois les personnes en emploi et les chômeurs. Les personnes qui souhaitent travailler contre rémunération mais qui ont abandonné leurs efforts pour trouver du travail sont appelées travailleurs découragés. Ces personnes ne sont pas répertoriées dans les rapports officiels comme membres du groupe des chômeurs, car elles ne sont plus considérées comme faisant partie de la population active.

L'Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) fournit des données statistiques sur l'ampleur du chômage dans 25 pays du monde (OCDE 1995). Il s'agit principalement des pays économiquement développés d'Europe et d'Amérique du Nord, ainsi que du Japon, de la Nouvelle-Zélande et de l'Australie. Selon le rapport pour l'année 1994, le taux de chômage total dans ces pays était de 8.1 % (soit 34.3 millions d'individus). Dans les pays développés d'Europe centrale et occidentale, le taux de chômage était de 9.9 % (11 millions), dans les pays d'Europe du Sud de 13.7 % (9.2 millions) et aux États-Unis de 6.1 % (8 millions). Sur les 25 pays étudiés, seuls six (Autriche, Islande, Japon, Mexique, Luxembourg et Suisse) avaient un taux de chômage inférieur à 5 %. Le rapport ne prévoyait qu'une légère diminution globale (moins de la moitié de 1%) du chômage pour les années 1995 et 1996. Ces chiffres suggèrent que des millions de personnes continueront d'être vulnérables aux effets néfastes du chômage dans un avenir prévisible ( Reich 1991).

Un grand nombre de personnes se retrouvent au chômage à différentes périodes de leur vie. En fonction de la structure de l'économie et de ses cycles d'expansion et de contraction, le chômage peut frapper les étudiants qui abandonnent l'école ; ceux qui ont obtenu leur diplôme d'une école secondaire, d'une école de métiers ou d'un collège mais qui ont du mal à entrer sur le marché du travail pour la première fois; les femmes cherchant à retrouver un emploi rémunéré après avoir élevé leurs enfants; anciens combattants des forces armées ; et les personnes âgées qui souhaitent compléter leurs revenus après leur retraite. Cependant, à tout moment, le segment le plus important de la population au chômage, généralement entre 50 et 65 %, est composé de travailleurs déplacés qui ont perdu leur emploi. Les problèmes liés au chômage sont les plus visibles dans ce segment de chômeurs, en partie à cause de sa taille. Le chômage est également un grave problème pour les minorités et les jeunes. Leurs taux de chômage sont souvent deux à trois fois plus élevés que celui de la population générale (USDOL 1995).

Les causes fondamentales du chômage trouvent leurs racines dans les changements démographiques, économiques et technologiques. La restructuration des économies locales et nationales donne généralement lieu à des périodes au moins temporaires de taux de chômage élevés. La tendance à la mondialisation des marchés, couplée à des changements technologiques accélérés, se traduit par une plus grande concurrence économique et le transfert d'industries et de services vers de nouveaux endroits qui offrent des conditions économiques plus avantageuses en termes de fiscalité, une main-d'œuvre moins chère et une main-d'œuvre et une protection de l'environnement plus accommodantes. lois. Inévitablement, ces changements exacerbent les problèmes de chômage dans les zones économiquement déprimées.

La plupart des gens dépendent du revenu d'un travail pour subvenir à leurs besoins et à ceux de leur famille et pour maintenir leur niveau de vie habituel. Lorsqu'ils perdent leur emploi, ils subissent une réduction substantielle de leurs revenus. La durée moyenne du chômage, aux États-Unis par exemple, varie entre 16 et 20 semaines, avec une médiane entre huit et dix semaines (USDOL 1995). Si la période de chômage qui suit la perte d'emploi persiste au point d'épuiser les allocations de chômage, le travailleur déplacé fait face à une crise financière. Cette crise se déroule comme une série d'événements stressants en cascade qui peuvent inclure la perte d'une voiture par la reprise de possession, la saisie d'une maison, la perte de soins médicaux et des pénuries alimentaires. En effet, de nombreuses recherches en Europe et aux États-Unis montrent que les difficultés économiques sont la conséquence la plus constante du chômage (Fryer et Payne, 1986) et que les difficultés économiques atténuent l'impact négatif du chômage sur divers autres résultats, en particulier sur la santé mentale. santé (Kessler, Turner et House 1988).

Il existe de nombreuses preuves que la perte d'emploi et le chômage entraînent une détérioration significative de la santé mentale (Fryer et Payne 1986). Les conséquences les plus courantes de la perte d'emploi et du chômage sont l'augmentation de l'anxiété, des symptômes somatiques et de la symptomatologie de la dépression (Dooley, Catalano et Wilson 1994 ; Hamilton et al. 1990 ; Kessler, House et Turner 1987 ; Warr, Jackson et Banks 1988). En outre, il existe certaines preuves que le chômage augmente de plus de deux fois le risque d'apparition d'une dépression clinique (Dooley, Catalano et Wilson 1994). En plus des effets néfastes bien documentés du chômage sur la santé mentale, il existe des recherches qui impliquent le chômage comme un facteur contributif à d'autres résultats (voir Catalano 1991 pour un examen). Ces résultats comprennent le suicide (Brenner 1976), la séparation et le divorce (Stack 1981; Liem et Liem 1988), la négligence et la maltraitance des enfants (Steinberg, Catalano et Dooley 1981), l'abus d'alcool (Dooley, Catalano et Hough 1992; Catalano et al. 1993a ), la violence au travail (Catalano et al. 1993b), le comportement criminel (Allan et Steffensmeier 1989) et les décès sur les routes (Leigh et Waldon 1991). Enfin, il existe également certaines preuves, fondées principalement sur des autodéclarations, que le chômage contribue à la maladie physique (Kessler, House et Turner 1987).

Les effets néfastes du chômage sur les travailleurs déplacés ne se limitent pas à la période pendant laquelle ils n'ont pas d'emploi. Dans la plupart des cas, lorsque les travailleurs sont réembauchés, leurs nouveaux emplois sont bien pires que les emplois qu'ils ont perdus. Même après quatre ans dans leur nouveau poste, leurs revenus sont nettement inférieurs à ceux de travailleurs similaires qui n'ont pas été licenciés (Ruhm 1991).

Étant donné que les causes fondamentales de la perte d'emploi et du chômage sont enracinées dans les processus sociétaux et économiques, les remèdes à leurs effets sociaux négatifs doivent être recherchés dans des politiques économiques et sociales globales (Blinder 1987). Dans le même temps, divers programmes communautaires peuvent être entrepris pour réduire l'impact social et psychologique négatif du chômage au niveau local. Il existe des preuves accablantes que le réemploi réduit les symptômes de détresse et de dépression et rétablit le fonctionnement psychosocial aux niveaux d'avant le chômage (Kessler, Turner et House 1989; Vinokur, Caplan et Williams 1987). Par conséquent, les programmes destinés aux travailleurs déplacés ou à d'autres qui souhaitent trouver un emploi devraient viser principalement à promouvoir et à faciliter leur réemploi ou leur nouvelle entrée sur le marché du travail. Divers programmes de ce type ont été essayés avec succès. Parmi ceux-ci figurent des programmes spéciaux d'intervention communautaire pour créer de nouvelles entreprises qui à leur tour génèrent des opportunités d'emploi (par exemple, Last et al. 1995), et d'autres qui se concentrent sur la reconversion (par exemple, Wolf et al. 1995).

Parmi les divers programmes qui tentent de promouvoir le réemploi, les plus courants sont les programmes de recherche d'emploi organisés sous forme de clubs d'emploi qui tentent d'intensifier les efforts de recherche d'emploi (Azrin et Beasalel 1982), ou les ateliers qui se concentrent plus largement sur l'amélioration des compétences en recherche d'emploi et la facilitation transition vers le réemploi dans des emplois de haute qualité (par exemple, Caplan et al. 1989). Des analyses coûts/avantages ont démontré que ces programmes de recherche d'emploi sont rentables (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). En outre, il existe également des preuves qu'ils pourraient prévenir la détérioration de la santé mentale et éventuellement l'apparition de la dépression clinique (Price, van Ryn et Vinokur 1992).

De même, dans le cas d'une réduction des effectifs organisationnels, les industries peuvent réduire l'ampleur du chômage en concevant des moyens d'impliquer les travailleurs dans le processus décisionnel concernant la gestion du programme de réduction des effectifs (Kozlowski et al. 1993 ; Londres 1995 ; Price 1990). Les travailleurs peuvent choisir de mettre leurs ressources en commun et de racheter l'industrie, évitant ainsi les licenciements ; réduire le temps de travail pour étaler et homogénéiser la réduction des effectifs ; accepter une réduction des salaires pour minimiser les licenciements ; se recycler et/ou déménager pour occuper de nouveaux emplois ; ou de participer à des programmes d'outplacement. Les employeurs peuvent faciliter le processus en mettant en œuvre en temps opportun un plan stratégique qui offre les programmes et services susmentionnés aux travailleurs risquant d'être mis à pied. Comme cela a déjà été indiqué, le chômage entraîne des conséquences pernicieuses tant au niveau personnel que sociétal. Une combinaison de politiques gouvernementales globales, de stratégies flexibles de réduction des effectifs par les entreprises et l'industrie et de programmes communautaires peut aider à atténuer les conséquences néfastes d'un problème qui continuera d'affecter la vie de millions de personnes pour les années à venir.

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Réductions d'effectifs, licenciements, réingénierie, restructuration, réduction des effectifs (RIF), fusions, retraites anticipées et outplacement - la description de ces changements de plus en plus familiers est devenue un jargon courant dans le monde au cours des deux dernières décennies. Alors que les entreprises traversaient des moments difficiles, les travailleurs à tous les niveaux de l'organisation ont été licenciés et de nombreux emplois restants ont été modifiés. Le nombre de pertes d'emplois en une seule année (1992–93) comprend Eastman Kodak, 2,000 13,000; Siemens, 27,000 40,000 ; Daimler-Benz, 65,000 XNUMX ; Phillips, XNUMX XNUMX ; et IBM, XNUMX XNUMX (The Economist 1993, extrait de « Job Future Ambiguity » (John M. Ivancevich)). Des suppressions d'emplois ont eu lieu dans des entreprises réalisant des bénéfices importants ainsi que dans des entreprises confrontées à la nécessité de réduire leurs coûts. La tendance à supprimer des emplois et à modifier la façon dont les emplois restants sont exécutés devrait se poursuivre même après le retour de la croissance économique mondiale.

Pourquoi la perte et le changement d'emploi sont-ils devenus si répandus ? Il n'y a pas de réponse simple qui convienne à chaque organisation ou situation. Cependant, un ou plusieurs facteurs sont généralement impliqués, notamment la perte de parts de marché, l'augmentation de la concurrence internationale et nationale, l'augmentation des coûts de main-d'œuvre, des installations et des technologies obsolètes et de mauvaises pratiques de gestion. Ces facteurs ont conduit à des décisions managériales de maigrir, de réorganiser les emplois et de modifier le contrat psychologique entre l'employeur et le travailleur.

Une situation de travail dans laquelle un employé pouvait compter sur la sécurité de l'emploi ou la possibilité d'occuper plusieurs postes via des promotions valorisantes dans une même entreprise a radicalement changé. De même, le pouvoir contraignant du contrat psychologique traditionnel employeur-travailleur s'est affaibli du fait que des millions de cadres et de non-cadres ont été licenciés. Le Japon était autrefois réputé pour fournir des emplois «à vie» aux particuliers. Aujourd'hui, même au Japon, un nombre croissant de travailleurs, en particulier dans les grandes entreprises, ne sont pas assurés d'un emploi à vie. Les Japonais, comme leurs homologues du monde entier, sont confrontés à ce que l'on peut appeler une précarité accrue de l'emploi et une image ambiguë de ce que l'avenir leur réserve.

Précarité de l'emploi : une interprétation

Maslow (1954), Herzberg, Mausner et Snyderman (1959) et Super (1957) ont proposé que les individus aient un besoin de sûreté ou de sécurité. Autrement dit, les travailleurs individuels sentent la sécurité lorsqu'ils occupent un emploi permanent ou lorsqu'ils sont en mesure de contrôler les tâches exécutées au travail. Malheureusement, il y a eu un nombre limité d'études empiriques qui ont examiné en profondeur les besoins de sécurité d'emploi des travailleurs (Kuhnert et Pulmer 1991; Kuhnert, Sims et Lahey 1989).

D'un autre côté, avec l'attention accrue portée aux réductions d'effectifs, aux licenciements et aux fusions, de plus en plus de chercheurs ont commencé à étudier la notion d'insécurité d'emploi. La nature, les causes et les conséquences de l'insécurité de l'emploi ont été examinées par Greenhalgh et Rosenblatt (1984) qui proposent une définition de l'insécurité de l'emploi comme « l'impuissance perçue à maintenir la continuité souhaitée dans une situation d'emploi menacée ». Dans le cadre de Greenhalgh et Rosenblatt, l'insécurité de l'emploi est considérée comme faisant partie de l'environnement d'une personne. Dans la littérature sur le stress, l'insécurité de l'emploi est considérée comme un facteur de stress qui introduit une menace qui est interprétée et à laquelle un individu répond. L'interprétation et la réponse d'un individu pourraient éventuellement inclure la diminution des efforts pour bien performer, se sentir malade ou en dessous de la moyenne, chercher un emploi ailleurs, mieux faire face à la menace ou rechercher plus d'interaction avec ses collègues pour atténuer le sentiment d'insécurité.

La théorie de Lazarus sur le stress psychologique (Lazarus 1966; Lazarus et Folkman 1984) est centrée sur le concept d'évaluation cognitive. Indépendamment de la gravité réelle du danger auquel une personne est confrontée, la survenue d'un stress psychologique dépend de l'évaluation que l'individu fait de la situation menaçante (ici, la précarité de l'emploi).

Recherches choisies sur l'insécurité de l'emploi

Malheureusement, à l'instar de la recherche sur la sécurité de l'emploi, il y a peu d'études bien conçues sur l'insécurité de l'emploi. Par ailleurs, la majorité des études sur la précarité intègrent des méthodes de mesure unitaire. Peu de chercheurs examinant les facteurs de stress en général ou l'insécurité de l'emploi en particulier ont adopté une approche d'évaluation à plusieurs niveaux. Cela est compréhensible en raison des limites des ressources. Cependant, les problèmes posés par les évaluations unitaires de la précarité de l'emploi ont abouti à une compréhension limitée du construit. Les chercheurs disposent de quatre méthodes de base pour mesurer l'insécurité de l'emploi : auto-évaluation, performance, psychophysiologique et biochimique. On peut encore se demander si ces quatre types de mesures évaluent différents aspects des conséquences de la précarité de l'emploi (Baum, Grunberg et Singer 1982). Chaque type de mesure a des limites qui doivent être reconnues.

Outre les problèmes de mesure dans les recherches sur la précarité, il faut noter qu'il existe une prédominance de la concentration dans les pertes d'emploi imminentes ou réelles. Comme le notent des chercheurs (Greenhalgh et Rosenblatt 1984 ; Roskies et Louis-Guerin 1990), il faudrait accorder plus d'attention à « l'inquiétude face à une détérioration significative des conditions d'emploi ». La détérioration des conditions de travail semblerait logiquement jouer un rôle dans les attitudes et les comportements d'une personne.

Brenner (1987) a discuté de la relation entre un facteur d'insécurité de l'emploi, le chômage et la mortalité. Il a proposé que l'incertitude, ou la menace d'instabilité, plutôt que le chômage lui-même provoque une mortalité plus élevée. La menace d'être au chômage ou de perdre le contrôle de ses activités professionnelles peut être suffisamment puissante pour contribuer à des problèmes psychiatriques.

Dans une étude portant sur 1,291 1990 managers, Roskies et Louis-Guerin (XNUMX) ont examiné les perceptions des travailleurs confrontés à des licenciements, ainsi que celles des cadres travaillant dans des entreprises qui travaillaient dans des entreprises stables et en croissance. Une minorité de managers étaient stressés par une perte d'emploi imminente. Cependant, un nombre substantiel de cadres étaient plus stressés par une détérioration des conditions de travail et de la sécurité de l'emploi à long terme.

Roskies, Louis-Guerin et Fournier (1993) ont proposé dans une étude de recherche que l'insécurité de l'emploi pourrait être un important facteur de stress psychologique. Dans cette étude du personnel de l'industrie du transport aérien, les chercheurs ont déterminé que la disposition de la personnalité (positive et négative) joue un rôle dans l'impact de la sécurité d'emploi ou de la santé mentale des travailleurs.

Aborder le problème de la précarité de l'emploi

Les organisations disposent de nombreuses alternatives à la réduction des effectifs, aux licenciements et à la réduction des effectifs. Faire preuve de compassion qui montre clairement que la direction réalise les difficultés que posent la perte d'emploi et l'ambiguïté future de l'emploi est une étape importante. Des alternatives telles que des semaines de travail réduites, des réductions de salaire généralisées, des programmes de retraite anticipée attrayants, la reconversion des employés existants et des programmes de licenciement volontaire peuvent être mises en œuvre (Wexley et Silverman 1993).

Le marché mondial a augmenté les demandes d'emploi et les exigences en matière de compétences professionnelles. Pour certaines personnes, l'effet de l'augmentation des exigences professionnelles et des exigences en matière de compétences professionnelles offrira des opportunités de carrière. Pour d'autres, ces changements pourraient exacerber le sentiment d'insécurité de l'emploi. Il est difficile de déterminer exactement comment les travailleurs individuels réagiront. Cependant, les gestionnaires doivent être conscients de la façon dont l'insécurité de l'emploi peut entraîner des conséquences négatives. De plus, les managers doivent reconnaître et répondre à l'insécurité de l'emploi. Mais mieux comprendre la notion de précarité et son impact négatif potentiel sur la performance, le comportement et les attitudes des travailleurs est un pas dans la bonne direction pour les managers.

Il faudra évidemment des recherches plus rigoureuses pour mieux comprendre l'éventail complet des conséquences de l'insécurité de l'emploi chez certains travailleurs. Au fur et à mesure que des informations supplémentaires deviennent disponibles, les gestionnaires doivent faire preuve d'ouverture d'esprit pour tenter d'aider les travailleurs à faire face à l'insécurité de l'emploi. Redéfinir la manière dont le travail est organisé et exécuté devrait devenir une alternative utile aux méthodes traditionnelles de conception des tâches. Les managers ont la responsabilité :

1. identifier et tenter d'atténuer les sources d'insécurité de l'emploi chez les travailleurs
2. tenter d'encourager le sentiment de contrôle et d'autonomisation de la main-d'œuvre, et
3. faire preuve de compassion lorsque les travailleurs expriment des sentiments d'insécurité de l'emploi.

Étant donné que l'insécurité de l'emploi restera probablement une menace perçue pour de nombreux travailleurs, mais pas pour tous, les gestionnaires doivent élaborer et mettre en œuvre des stratégies pour remédier à ce facteur. Les coûts institutionnels de l'ignorance de la précarité de l'emploi sont trop élevés pour qu'une entreprise puisse l'accepter. La capacité des managers à gérer efficacement les travailleurs qui ne se sentent pas en sécurité vis-à-vis de leur emploi et de leurs conditions de travail devient rapidement une mesure de la compétence managériale.

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La nature, la prévalence, les prédicteurs et les conséquences possibles de la violence au travail ont commencé à attirer l'attention des praticiens du travail et de la gestion, ainsi que des chercheurs. La raison en est la fréquence croissante des meurtres en milieu de travail très visibles. Une fois que l'accent est mis sur la violence au travail, il devient clair qu'il y a plusieurs problèmes, y compris la nature (ou la définition), la prévalence, les prédicteurs, les conséquences et finalement la prévention de la violence au travail.

Définition et prévalence de la violence au travail

La définition et la prévalence de la violence au travail sont intimement liées.

Conformément à la relative récence avec laquelle la violence au travail a attiré l'attention, il n'y a pas de définition uniforme. Il s'agit d'un enjeu important pour plusieurs raisons. Premièrement, jusqu'à ce qu'une définition uniforme existe, toute estimation de la prévalence reste incomparable d'une étude à l'autre et d'un site à l'autre. Deuxièmement, la nature de la violence est liée aux stratégies de prévention et d'intervention. Par exemple, se concentrer sur tous les cas de fusillades sur le lieu de travail comprend les incidents qui reflètent la poursuite des conflits familiaux, ainsi que ceux qui reflètent les facteurs de stress et les conflits liés au travail. Bien que les employés soient sans aucun doute touchés dans les deux situations, le contrôle que l'organisation exerce sur la première est plus limité et, par conséquent, les implications pour les interventions sont différentes des situations dans lesquelles les fusillades en milieu de travail sont une fonction directe des facteurs de stress et des conflits en milieu de travail.

Certaines statistiques suggèrent que les meurtres en milieu de travail sont la forme de meurtre qui connaît la croissance la plus rapide aux États-Unis (par exemple, Anfuso 1994). Dans certaines juridictions (par exemple, l'État de New York), le meurtre est la cause modale de décès sur le lieu de travail. En raison de statistiques comme celles-ci, la violence au travail a récemment attiré une attention considérable. Cependant, les premières indications suggèrent que les actes de violence au travail les plus visibles (par exemple, les meurtres, les fusillades) attirent le plus d'attention dans la recherche, mais sont également les moins fréquents. En revanche, les agressions verbales et psychologiques contre les superviseurs, les subordonnés et les collègues sont beaucoup plus courantes, mais attirent moins l'attention. À l'appui de la notion d'une intégration étroite entre les questions de définition et de prévalence, cela suggérerait que ce qui est étudié dans la plupart des cas est l'agression plutôt que la violence au travail.

Prédicteurs de la violence au travail

Une lecture de la littérature sur les prédicteurs de la violence au travail révélerait que la majeure partie de l'attention s'est portée sur l'élaboration d'un « profil » de l'employé potentiellement violent ou « mécontent » (par exemple, Mantell et Albrecht 1994 ; Slora, Joy et Terris 1991), dont la plupart identifieraient les éléments suivants comme les caractéristiques personnelles saillantes d'un employé mécontent : un homme blanc, âgé de 20 à 35 ans, un « solitaire », un problème d'alcool probable et une fascination pour les armes à feu. Outre le problème du nombre d'identifications faussement positives que cela entraînerait, cette stratégie est également basée sur l'identification des individus prédisposés aux formes de violence les plus extrêmes et ignore le groupe plus large impliqué dans la plupart des incidents agressifs et moins violents sur le lieu de travail. .

Au-delà des caractéristiques « démographiques », certains suggèrent que certains des facteurs personnels impliqués dans la violence à l'extérieur du lieu de travail s'étendraient au lieu de travail lui-même. Ainsi, une consommation inappropriée d'alcool, des antécédents généraux d'agressivité dans la vie actuelle ou dans la famille d'origine et une faible estime de soi ont été impliqués dans la violence au travail.

Une stratégie plus récente a consisté à identifier les conditions de travail dans lesquelles la violence au travail est la plus susceptible de se produire : identifier les conditions physiques et psychosociales sur le lieu de travail. Bien que la recherche sur les facteurs psychosociaux en soit encore à ses balbutiements, il semblerait que le sentiment d'insécurité de l'emploi, la perception que les politiques organisationnelles et leur mise en œuvre sont injustes, les styles de gestion et de supervision sévères et la surveillance électronique soient associés à l'agression et à la violence au travail (United States Chambre des représentants des États-Unis 1992 ; Fox et Levin 1994).

Cox et Leather (1994) se tournent vers les prédicteurs de l'agressivité et de la violence en général dans leur tentative de comprendre les facteurs physiques qui prédisent la violence au travail. À cet égard, ils suggèrent que la violence au travail peut être associée à la sensation d'entassement ainsi qu'à la chaleur et au bruit extrêmes. Cependant, ces suggestions sur les causes de la violence au travail attendent un examen empirique.

Conséquences de la violence au travail

La recherche à ce jour suggère qu'il existe des victimes primaires et secondaires de la violence au travail, qui méritent toutes deux l'attention de la recherche. Les caissiers de banque ou de magasin braqués et les employés agressés au travail par des collègues actuels ou anciens sont les victimes évidentes ou directes de la violence au travail. Cependant, conformément à la documentation qui montre que l'observation des autres permet d'apprendre une grande partie du comportement humain, les témoins de violence au travail sont des victimes secondaires. On peut s'attendre à ce que les deux groupes subissent des effets négatifs, et des recherches supplémentaires sont nécessaires pour se concentrer sur la manière dont l'agression et la violence au travail affectent les victimes primaires et secondaires.

Prévention de la violence au travail

La plupart de la littérature sur la prévention de la violence au travail se concentre à ce stade sur la sélection préalable, c'est-à-dire l'identification préalable des individus potentiellement violents dans le but de les exclure de l'emploi dans un premier temps (par exemple, Mantell et Albrecht 1994). De telles stratégies sont d'une utilité douteuse, pour des raisons éthiques et juridiques. D'un point de vue scientifique, il est également douteux que nous puissions identifier les employés potentiellement violents avec une précision suffisante (par exemple, sans un nombre inacceptablement élevé d'identifications faussement positives). De toute évidence, nous devons nous concentrer sur les problèmes du lieu de travail et la conception des tâches pour une approche préventive. Suivant le raisonnement de Fox et Levin (1994), s'assurer que les politiques et procédures organisationnelles sont caractérisées par la justice perçue constituera probablement une technique de prévention efficace.

Conclusion

La recherche sur la violence au travail en est à ses balbutiements, mais attire de plus en plus l'attention. Cela augure bien pour mieux comprendre, prévoir et contrôler l'agressivité et la violence au travail.

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Historiquement, le harcèlement sexuel des travailleuses a été ignoré, nié, présenté comme insignifiant, toléré et même implicitement soutenu, les femmes elles-mêmes étant blâmées pour cela (MacKinnon 1978). Ses victimes sont presque entièrement des femmes, et c'est un problème depuis que les femmes ont d'abord vendu leur travail à l'extérieur de la maison.

Bien que le harcèlement sexuel existe également en dehors du lieu de travail, il sera ici pris pour désigner le harcèlement sur le lieu de travail.

Le harcèlement sexuel n'est pas un flirt innocent ni l'expression mutuelle d'une attirance entre hommes et femmes. Le harcèlement sexuel est plutôt un facteur de stress au travail qui menace l'intégrité et la sécurité psychologique et physique d'une femme, dans un contexte où elle a peu de contrôle en raison du risque de représailles et de la peur de perdre son gagne-pain. Comme d'autres facteurs de stress en milieu de travail, le harcèlement sexuel peut avoir des conséquences néfastes sur la santé des femmes qui peuvent être graves et, à ce titre, être considéré comme un problème de santé et de sécurité au travail (Bernstein 1994).

Aux États-Unis, le harcèlement sexuel est considéré principalement comme un cas distinct de conduite fautive auquel on peut répondre de manière appropriée par le blâme et le recours à des mesures juridiques pour l'individu. Dans la Communauté européenne, elle tend à être considérée plutôt comme une question de santé et de sécurité collective (Bernstein 1994).

Étant donné que les manifestations du harcèlement sexuel varient, les gens peuvent ne pas s'entendre sur ses qualités, même lorsqu'il a été énoncé dans la loi. Pourtant, il existe certaines caractéristiques communes du harcèlement qui sont généralement acceptées par ceux qui travaillent dans ce domaine :

• Le harcèlement sexuel peut impliquer des comportements sexuels verbaux ou physiques dirigés contre une femme en particulier (quid pro quo), ou il peut s'agir de comportements plus généraux qui créent un « environnement hostile » dégradant, humiliant et intimidant envers les femmes (MacKinnon 1978).
• C'est malvenu et indésirable.
• Il peut varier en gravité.

Lorsqu'il est dirigé vers une femme en particulier, il peut impliquer des commentaires sexuels et des comportements séducteurs, des "propositions" et des pressions pour des rendez-vous, des attouchements, la coercition sexuelle par le recours à des menaces ou des pots-de-vin, voire des agressions physiques et des viols. Dans le cas d'un «environnement hostile», qui est probablement la situation la plus courante, il peut s'agir de blagues, de railleries et d'autres commentaires à caractère sexuel menaçants et dégradants pour les femmes; affiches pornographiques ou sexuellement explicites; et des gestes sexuels grossiers, et ainsi de suite. On peut ajouter à ces caractéristiques ce que l'on appelle parfois le « harcèlement de genre », qui relève davantage de propos sexistes portant atteinte à la dignité des femmes.

Les femmes elles-mêmes peuvent ne pas étiqueter une attention sexuelle non désirée ou des remarques sexuelles comme du harcèlement parce qu'elles l'acceptent comme « normal » de la part des hommes (Gutek 1985). En général, les femmes (surtout si elles ont été harcelées) sont plus susceptibles d'identifier une situation comme du harcèlement sexuel que les hommes, qui ont plutôt tendance à prendre la situation à la légère, à ne pas croire la femme en question ou à lui reprocher d'avoir « provoqué » harcèlement (Fitzgerald et Ormerod 1993). Les gens sont également plus susceptibles de qualifier les incidents impliquant des superviseurs de harcèlement sexuel que les comportements similaires de leurs pairs (Fitzgerald et Ormerod 1993). Cette tendance révèle l'importance de la relation de pouvoir différentielle entre le harceleur et l'employée (MacKinnon 1978). entraînera des pressions pour des faveurs sexuelles et qu'il y aura des représailles pour une réponse négative, y compris la perte potentielle de son emploi ou des évaluations négatives.

Même lorsque des collègues sont impliqués, le harcèlement sexuel peut être difficile à contrôler pour les femmes et peut être très stressant pour elles. Cette situation peut se produire lorsqu'il y a beaucoup plus d'hommes que de femmes dans un groupe de travail, qu'un environnement de travail hostile est créé et que le superviseur est un homme (Gutek 1985 ; Fitzgerald et Ormerod 1993).

Les données nationales sur le harcèlement sexuel ne sont pas collectées et il est difficile d'obtenir des chiffres précis sur sa prévalence. Aux États-Unis, on estime que 50 % de toutes les femmes seront victimes d'une forme ou d'une autre de harcèlement sexuel au cours de leur vie professionnelle (Fitzgerald et Ormerod 1993). Ces chiffres sont cohérents avec les enquêtes menées en Europe (Bustelo 1992), bien qu'il existe des variations d'un pays à l'autre (Kauppinen-Toropainen et Gruber 1993). L'ampleur du harcèlement sexuel est également difficile à déterminer parce que les femmes peuvent ne pas l'étiqueter avec précision et en raison de la sous-déclaration. Les femmes peuvent craindre d'être blâmées, humiliées et non crues, que rien ne sera fait et que le signalement des problèmes entraînera des représailles (Fitzgerald et Ormerod 1993). Au lieu de cela, ils peuvent essayer de vivre avec la situation ou quitter leur emploi et risquer de graves difficultés financières, une perturbation de leurs antécédents professionnels et des problèmes de références (Koss et al. 1994).

Le harcèlement sexuel réduit la satisfaction au travail et augmente la rotation du personnel, de sorte qu'il a des coûts pour l'employeur (Gutek 1985 ; Fitzgerald et Ormerod 1993 ; Kauppinen-Toropainen et Gruber 1993). Comme d'autres facteurs de stress en milieu de travail, il peut également avoir des effets négatifs sur la santé qui sont parfois assez graves. Lorsque le harcèlement est grave, comme dans le cas d'un viol ou d'une tentative de viol, les femmes sont gravement traumatisées. Même là où le harcèlement sexuel est moins grave, les femmes peuvent avoir des problèmes psychologiques : elles peuvent devenir craintives, coupables et honteuses, déprimées, nerveuses et moins sûres d'elles. Ils peuvent avoir des symptômes physiques tels que des maux d'estomac, des maux de tête ou des nausées. Ils peuvent avoir des problèmes de comportement tels que l'insomnie, trop manger ou trop manger, des problèmes sexuels et des difficultés dans leurs relations avec les autres (Swanson et al. 1997).

Les approches formelles américaines et informelles européennes de la lutte contre le harcèlement fournissent des leçons illustratives (Bernstein 1994). En Europe, le harcèlement sexuel est parfois traité par des approches de résolution des conflits qui font appel à des tiers pour aider à éliminer le harcèlement (par exemple, la « technique de défi » en Angleterre). Aux États-Unis, le harcèlement sexuel est un délit juridique qui offre aux victimes une réparation devant les tribunaux, bien que le succès soit difficile à obtenir. Les victimes de harcèlement doivent également être soutenues par des conseils, si nécessaire, et aidées à comprendre qu'elles ne sont pas responsables du harcèlement.

La prévention est la clé de la lutte contre le harcèlement sexuel. Des lignes directrices encourageant la prévention ont été promulguées par le biais du Code de pratique de la Commission européenne (Rubenstein et DeVries 1993). Elles comprennent les éléments suivants : des politiques anti-harcèlement claires qui sont efficacement communiquées ; formation et éducation spéciales pour les gestionnaires et les superviseurs ; un médiateur désigné pour traiter les plaintes ; les procédures formelles de réclamation et leurs alternatives ; et le traitement disciplinaire de ceux qui enfreignent les politiques. Bernstein (1994) a suggéré que l'autoréglementation obligatoire pourrait être une approche viable.

Enfin, le harcèlement sexuel doit être débattu ouvertement en tant que problème sur le lieu de travail qui préoccupe légitimement les femmes et les hommes. Les syndicats ont un rôle essentiel à jouer pour aider à placer cette question à l'ordre du jour public. En fin de compte, la fin du harcèlement sexuel exige que les hommes et les femmes atteignent l'égalité sociale et économique et la pleine intégration dans tous les métiers et lieux de travail.

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Les rôles représentent des ensembles de comportements attendus des employés. Pour comprendre comment les rôles organisationnels évoluent, il est particulièrement instructif de voir le processus à travers les yeux d'un nouvel employé. Dès le premier jour de travail, un nouvel employé reçoit une quantité considérable d'informations conçues pour communiquer les attentes de l'organisation en matière de rôle. Certaines de ces informations sont présentées formellement par le biais d'une description de poste écrite et de communications régulières avec son superviseur. Hackman (1992), cependant, affirme que les travailleurs reçoivent également une variété de communications informelles (appelées stimuli discrétionnaires) conçu pour façonner leurs rôles organisationnels. Par exemple, un membre du corps professoral d'une école primaire qui s'exprime trop lors d'une réunion de département peut recevoir des regards désapprobateurs de la part de collègues plus âgés. De tels regards sont subtils, mais communiquent beaucoup sur ce que l'on attend d'un collègue junior.

Idéalement, le processus de définition du rôle de chaque employé devrait se dérouler de manière à ce que chaque employé soit clair sur son rôle. Malheureusement, ce n'est souvent pas le cas et les employés connaissent un manque de clarté des rôles ou, comme on l'appelle communément, une ambiguïté des rôles. Selon Breaugh et Colihan (1994), les employés ne savent souvent pas comment faire leur travail, quand certaines tâches doivent être effectuées et les critères selon lesquels leur performance sera jugée. Dans certains cas, il est tout simplement difficile de fournir à un employé une image claire de son rôle. Par exemple, lorsqu'un poste est relativement nouveau, il « évolue » encore au sein de l'organisation. En outre, dans de nombreux emplois, l'employé individuel dispose d'une énorme flexibilité quant à la manière de faire le travail. Cela est particulièrement vrai pour les emplois très complexes. Dans de nombreux autres cas, cependant, l'ambiguïté des rôles est simplement due à une mauvaise communication entre les superviseurs et les subordonnés ou entre les membres des groupes de travail.

Un autre problème qui peut survenir lorsque des informations liées au rôle sont communiquées aux employés est la surcharge de rôles. Autrement dit, le rôle consiste en trop de responsabilités pour qu'un employé puisse les gérer dans un laps de temps raisonnable. La surcharge de rôles peut se produire pour un certain nombre de raisons. Dans certaines professions, la surcharge de rôles est la norme. Par exemple, les médecins en formation vivent une énorme surcharge de rôles, en grande partie en tant que préparation aux exigences de la pratique médicale. Dans d'autres cas, cela est dû à des circonstances temporaires. Par exemple, si quelqu'un quitte une organisation, les rôles des autres employés peuvent devoir être temporairement élargis pour compenser l'absence du travailleur manquant. Dans d'autres cas, les organisations peuvent ne pas anticiper les exigences des rôles qu'elles créent, ou la nature du rôle d'un employé peut changer au fil du temps. Enfin, il est également possible qu'un employé assume volontairement trop de responsabilités.

Quelles sont les conséquences pour les travailleurs dans des circonstances caractérisées par l'ambiguïté, la surcharge ou la clarté des rôles ? Des années de recherche sur l'ambiguïté de rôle ont montré qu'il s'agit d'un état nocif associé à des résultats psychologiques, physiques et comportementaux négatifs (Jackson et Schuler 1985). Autrement dit, les travailleurs qui perçoivent une ambiguïté de rôle dans leur travail ont tendance à être insatisfaits de leur travail, anxieux, tendus, signalent un nombre élevé de plaintes somatiques, ont tendance à s'absenter du travail et peuvent quitter leur emploi. Les corrélats les plus courants de la surcharge de rôles ont tendance à être l'épuisement physique et émotionnel. De plus, la recherche épidémiologique a montré que les personnes surchargées (mesurées par les heures de travail) peuvent être plus à risque de maladie coronarienne. En examinant les effets de l'ambiguïté et de la surcharge de rôles, il faut garder à l'esprit que la plupart des études sont transversales (mesurant les facteurs de stress liés au rôle et les résultats à un moment donné) et ont examiné les résultats autodéclarés. Ainsi, les inférences sur la causalité doivent être quelque peu provisoires.

Compte tenu des effets négatifs de l'ambiguïté et de la surcharge de rôles, il est important pour les organisations de minimiser, voire d'éliminer, ces facteurs de stress. Étant donné que l'ambiguïté du rôle, dans de nombreux cas, est due à une mauvaise communication, il est nécessaire de prendre des mesures pour communiquer plus efficacement les exigences du rôle. French et Bell (1990), dans un ouvrage intitulé Développement organisationnel, décrire des interventions telles que la cartographie des responsabilités, l'analyse des rôles et la négociation des rôles. (Pour un exemple récent de l'application de la cartographie des responsabilités, voir Schaubroeck et al. 1993). Chacun d'entre eux est conçu pour rendre les exigences du rôle des employés explicites et bien définies. De plus, ces interventions permettent aux employés de participer au processus de définition de leurs rôles.

Lorsque les exigences du rôle sont rendues explicites, il peut également être révélé que les responsabilités du rôle ne sont pas équitablement réparties entre les employés. Ainsi, les interventions mentionnées précédemment peuvent également prévenir la surcharge de rôles. En outre, les organisations doivent se tenir au courant des responsabilités des individus en examinant les descriptions de poste et en effectuant des analyses de poste (Levine 1983). Cela peut également aider à encourager les employés à être réalistes quant au nombre de responsabilités qu'ils peuvent assumer. Dans certains cas, les employés qui sont sous pression pour en assumer trop peuvent avoir besoin de s'affirmer davantage lors de la négociation des responsabilités.

Comme dernier commentaire, il faut se rappeler que l'ambiguïté de rôle et la surcharge de rôle sont des états subjectifs. Ainsi, les efforts visant à réduire ces facteurs de stress doivent tenir compte des différences individuelles. Certains travailleurs peuvent en fait apprécier le défi de ces facteurs de stress. D'autres, cependant, peuvent les trouver aversifs. Si tel est le cas, les organisations ont un intérêt moral, juridique et financier à maintenir ces facteurs de stress à des niveaux gérables.

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