Durante gli anni '1990, i fattori organizzativi nella politica della sicurezza stanno diventando sempre più importanti. Allo stesso tempo, le opinioni delle organizzazioni sulla sicurezza sono cambiate radicalmente. Gli esperti di sicurezza, la maggior parte dei quali ha un background di formazione tecnica, si trovano quindi di fronte a un duplice compito. Da un lato, devono imparare a comprendere gli aspetti organizzativi e tenerne conto nella costruzione dei programmi di sicurezza. D'altra parte, è importante che siano consapevoli del fatto che la visione delle organizzazioni si sta allontanando sempre di più dal concetto di macchina e ponendo una chiara enfasi su fattori meno tangibili e misurabili come la cultura organizzativa, la modifica del comportamento, la responsabilità -raising o impegno. La prima parte di questo articolo copre brevemente l'evoluzione dei pareri relativi alle organizzazioni, alla gestione, alla qualità e alla sicurezza. La seconda parte dell'articolo definisce le implicazioni di questi sviluppi per i sistemi di controllo. Questo viene quindi inserito molto brevemente in un contesto tangibile utilizzando l'esempio di un vero e proprio sistema di audit di sicurezza basato sugli standard dell'Organizzazione internazionale per la standardizzazione (ISO) 9001.

Nuove opinioni in materia di organizzazione e sicurezza

Cambiamenti nelle circostanze socio-economiche

La crisi economica che ha iniziato a colpire il mondo occidentale nel 1973 ha avuto un'influenza significativa sul pensiero e sull'azione nel campo della gestione, della qualità e della sicurezza sul lavoro. In passato, l'accento sullo sviluppo economico era posto sull'espansione del mercato, sull'aumento delle esportazioni e sul miglioramento della produttività. Tuttavia, l'accento si è gradualmente spostato sulla riduzione delle perdite e sul miglioramento della qualità. Al fine di fidelizzare e acquisire i clienti, è stata fornita una risposta più diretta alle loro esigenze e aspettative. Ne è derivata la necessità di una maggiore differenziazione dei prodotti, con la diretta conseguenza di una maggiore flessibilità all'interno delle organizzazioni per essere sempre in grado di rispondere alle fluttuazioni del mercato in maniera “just in time”. L'accento è stato posto sull'impegno e la creatività dei dipendenti come il principale vantaggio competitivo nella lotta competitiva economica. Oltre all'aumento della qualità, il contenimento delle attività in perdita è diventato un importante strumento per migliorare i risultati operativi.

Gli esperti di sicurezza si sono arruolati in questa strategia sviluppando e istituendo programmi di "controllo totale delle perdite". Non solo i costi diretti degli incidenti o l'aumento dei premi assicurativi sono significativi in ​​questi programmi, ma lo sono anche tutti i costi e le perdite inutili diretti o indiretti. Uno studio di quanta produzione dovrebbe essere aumentata in termini reali per compensare queste perdite rivela immediatamente che ridurre i costi è oggi spesso più efficiente e redditizio che aumentare la produzione.

In questo contesto di miglioramento della produttività, recentemente si è fatto riferimento ai maggiori benefici derivanti dalla riduzione dell'assenteismo per malattia e dallo stimolo alla motivazione dei dipendenti. Sullo sfondo di questi sviluppi, la politica della sicurezza sta assumendo sempre più chiaramente una nuova forma con accenti diversi. In passato, la maggior parte dei vertici aziendali considerava la sicurezza sul lavoro un mero obbligo di legge, un onere da delegare rapidamente a tecnici specializzati. Oggi la politica della sicurezza viene sempre più distintamente vista come un modo per raggiungere i due obiettivi di riduzione delle perdite e di ottimizzazione della politica aziendale. La politica della sicurezza si sta quindi sempre più evolvendo in un affidabile barometro della solidità del successo dell'azienda rispetto a questi obiettivi. Al fine di misurare i progressi, viene dedicata maggiore attenzione alla gestione e agli audit di sicurezza.

Teoria organizzativa 

Non sono solo le circostanze economiche che hanno fornito ai capi delle aziende nuove intuizioni. Nuove visioni relative alla gestione, alla teoria organizzativa, all'assistenza di qualità totale e, nella stessa ottica, all'assistenza alla sicurezza, stanno determinando cambiamenti significativi. Una svolta importante nelle opinioni sull'organizzazione è stata elaborata nel celebre lavoro pubblicato da Peters e Waterman (1982), Alla ricerca dell'eccellenza. Già questo lavoro sposava le idee che Pascale e Athos (1980) scoprirono in Giappone e in cui descrissero L'arte della gestione giapponese. Questo nuovo sviluppo può essere simboleggiato, in un certo senso, dal Framework “7-S” di McKinsey (in Peters e Waterman 1982). Oltre a tre aspetti gestionali tradizionali (strategia, struttura e sistemi), le aziende ora sottolineano anche tre aspetti aggiuntivi (personale, competenze e stile). Tutti e sei interagiscono per fornire l'input alla settima “S”, obiettivi sovraordinati (figura 7). Con questo approccio, viene posto un accento molto chiaro sugli aspetti umani dell'organizzazione.

Figuer 1. I valori, la missione e la cultura organizzativa di un'azienda secondo il Framework 7-S di McKinsey

I cambiamenti fondamentali possono essere meglio dimostrati sulla base del modello presentato da Scott (1978), utilizzato anche da Peters e Waterman (1982). Questo modello utilizza due approcci:

1. Gli approcci di sistema chiuso negano l'influenza degli sviluppi dall'esterno dell'organizzazione. Con gli approcci meccanicistici chiusi, gli obiettivi di un'organizzazione sono chiaramente definiti e possono essere determinati in modo logico e razionale.
2. Gli approcci di sistema aperto tengono pienamente conto delle influenze esterne e gli obiettivi sono più il risultato di processi diversi, in cui fattori chiaramente irrazionali contribuiscono al processo decisionale. Questi approcci organicamente aperti riflettono più fedelmente l'evoluzione di un'organizzazione, che non è determinata matematicamente o sulla base della logica deduttiva, ma cresce organicamente sulla base di persone reali e delle loro interazioni e valori (figura 2).

Figura 2. Teorie organizzative

Vengono così creati quattro campi nella figura 2 . Due di questi (taylorismo e approccio contingente) sono meccanicamente chiusi, e gli altri due (relazioni umane e sviluppo organizzativo) sono organicamente aperti. C'è stato un enorme sviluppo nella teoria del management, passando dal tradizionale modello di macchina razionale e autoritario (taylorismo) al modello organico orientato all'uomo della gestione delle risorse umane (HRM).

L'efficacia e l'efficienza organizzativa sono più chiaramente collegate a una gestione strategica ottimale, a una struttura organizzativa piatta ea sistemi di qualità affidabili. Inoltre, l'attenzione è ora rivolta a obiettivi sovraordinati e valori significativi che hanno un effetto di legame all'interno dell'organizzazione, come le competenze (in base alle quali l'organizzazione si distingue dai concorrenti) e uno staff motivato alla massima creatività e flessibilità da ponendo l'accento sull'impegno e l'empowerment. Con questi approcci aperti, un controllo di gestione non può limitarsi a un numero di caratteristiche formali o strutturali dell'organizzazione. L'audit deve comprendere anche la ricerca di modalità per mappare gli aspetti culturali meno tangibili e misurabili.

Dal controllo del prodotto alla gestione della qualità totale

Negli anni '1950, la qualità era limitata a un controllo post factum del prodotto finale, il controllo totale della qualità (TQC). Negli anni '1970, in parte stimolati dalla NATO e dal colosso automobilistico Ford, l'accento si spostò sul raggiungimento dell'obiettivo della garanzia di qualità totale (TQA) durante il processo produttivo. Fu solo durante gli anni '1980 che, stimolati dalle tecniche giapponesi, l'attenzione si spostò verso la qualità del total management system e nacque il total quality management (TQM). Questo cambiamento fondamentale nel sistema di assistenza di qualità ha avuto luogo cumulativamente, nel senso che ogni fase precedente è stata integrata nella successiva. È anche chiaro che mentre il controllo del prodotto e l'ispezione di sicurezza sono aspetti più strettamente legati a un concetto organizzativo tayloristico, la garanzia della qualità è più associata a un approccio di sistema socio-tecnico dove l'obiettivo è non tradire la fiducia del cliente (esterno). Il TQM, infine, si riferisce ad un approccio HRM da parte dell'organizzazione in quanto non è più solo il miglioramento del prodotto ad essere coinvolto, ma il miglioramento continuo degli aspetti organizzativi in ​​cui si presta esplicita attenzione anche ai dipendenti.

Nell'approccio di leadership di qualità totale (TQL) della Fondazione europea per la gestione della qualità (EFQM), l'accento è posto con forza sull'impatto paritario dell'organizzazione sul cliente, sui dipendenti e sulla società in generale, con l'ambiente come elemento chiave punto di attenzione. Questi obiettivi possono essere realizzati includendo concetti come "leadership" e "gestione delle persone".

È chiaro che c'è anche una differenza molto importante nell'enfasi tra l'assicurazione della qualità come descritta negli standard ISO e l'approccio TQL dell'EFQM. L'assicurazione della qualità ISO è una forma estesa e migliorata di controllo della qualità, che si concentra non solo sui prodotti e sui clienti interni, ma anche sull'efficienza dei processi tecnici. L'obiettivo dell'ispezione è indagare sulla conformità con le procedure stabilite nell'ISO. TQM, d'altra parte, si sforza di soddisfare le aspettative di tutti i clienti interni ed esterni, nonché tutti i processi all'interno dell'organizzazione, compresi quelli più morbidi e orientati all'uomo. Il coinvolgimento, l'impegno e la creatività dei dipendenti sono chiaramente aspetti importanti di TQM.

Dall'errore umano alla sicurezza integrata

La politica della sicurezza si è evoluta in modo simile all'assistenza di qualità. L'attenzione si è spostata dall'analisi post factum dell'incidente, con particolare attenzione alla prevenzione degli infortuni, a un approccio più globale. La sicurezza è vista più nel contesto del "controllo totale delle perdite" - una politica volta a evitare perdite attraverso la gestione della sicurezza che coinvolge l'interazione di persone, processi, materiali, attrezzature, installazioni e ambiente. La sicurezza si concentra quindi sulla gestione dei processi che potrebbero portare a perdite. Nel periodo di sviluppo iniziale della politica di sicurezza l'accento è stato posto su a errore umano approccio. Di conseguenza, ai dipendenti è stata attribuita una forte responsabilità per la prevenzione degli infortuni sul lavoro. Seguendo una filosofia tayloristica, sono state elaborate condizioni e procedure ed è stato istituito un sistema di controllo per mantenere gli standard di comportamento prescritti. Questa filosofia può filtrare nella moderna politica della sicurezza attraverso i concetti ISO 9000 con conseguente imposizione di una sorta di senso di colpa implicito e indiretto nei confronti dei dipendenti, con tutte le conseguenze negative che ciò comporta per la cultura aziendale - ad esempio, una tendenza può sviluppare che le prestazioni saranno ostacolate piuttosto che migliorate.

In una fase successiva dell'evoluzione della politica della sicurezza, è stato riconosciuto che i dipendenti svolgono il proprio lavoro in un ambiente particolare con risorse lavorative ben definite. Gli incidenti sul lavoro sono stati considerati come un evento multicausale in un sistema uomo/macchina/ambiente in cui l'enfasi si è spostata in un approccio tecnico-sistemico. Anche qui troviamo l'analogia con la garanzia della qualità, dove l'accento è posto sul controllo dei processi tecnici attraverso mezzi come il controllo statistico dei processi.

Solo di recente, e in parte stimolato dalla filosofia TQM, l'enfasi nei sistemi di politica della sicurezza si è spostata su a approccio di sistema sociale, che rappresenta un passo logico nel miglioramento del sistema di prevenzione. Per ottimizzare il sistema uomo/macchina/ambiente non è sufficiente garantire la sicurezza delle macchine e degli strumenti attraverso una politica di prevenzione ben sviluppata, ma occorre anche un sistema di manutenzione preventiva e la garanzia della sicurezza tra tutti i tecnici processi. Inoltre, è di fondamentale importanza che i dipendenti siano sufficientemente formati, qualificati e motivati ​​per quanto riguarda gli obiettivi di salute e sicurezza. Nella società odierna, quest'ultimo obiettivo non può più essere raggiunto attraverso l'approccio autoritario tayloristico, poiché il feedback positivo è molto più stimolante di un sistema di controllo repressivo che spesso ha solo effetti negativi. La gestione moderna implica una cultura aziendale aperta e motivante, in cui vi è un impegno comune per il raggiungimento degli obiettivi aziendali chiave in un approccio partecipativo e basato sul lavoro di squadra. Nel approccio alla cultura della sicurezza, la sicurezza è parte integrante degli obiettivi delle organizzazioni e quindi parte essenziale del compito di tutti, a partire dai vertici aziendali e passando lungo tutta la linea gerarchica fino ai dipendenti di officina.

Sicurezza integrata

Il concetto di sicurezza integrata presenta immediatamente una serie di fattori centrali in un sistema di sicurezza integrato, i più importanti dei quali possono essere così riassunti:

Un impegno ben visibile da parte del top management. Questo impegno non è dato solo sulla carta, ma si traduce in risultati pratici fino all'officina.

Coinvolgimento attivo della linea gerarchica e delle strutture centrali di supporto. L'attenzione alla sicurezza, alla salute e al benessere non solo è parte integrante del compito di ognuno nel processo produttivo, ma è anche integrata nella politica del personale, nella manutenzione preventiva, nella fase di progettazione e nella collaborazione con i terzi.

Piena partecipazione dei dipendenti. I dipendenti sono interlocutori a pieno titolo con i quali è possibile una comunicazione aperta e costruttiva, dando pieno peso al loro contributo. La partecipazione, infatti, è di fondamentale importanza per portare avanti in modo efficiente e motivante la politica aziendale e di sicurezza.

Un profilo adatto per un esperto di sicurezza. L'esperto della sicurezza non è più il tecnico o tuttofare, ma è un qualificato consulente del top management, con particolare attenzione all'ottimizzazione dei processi di policy e del sistema di sicurezza. Non è quindi una persona solo tecnicamente preparata, ma anche una persona che, da buon organizzatore, può relazionarsi con le persone in modo stimolante e collaborare in modo sinergico con altri esperti di prevenzione.

Una cultura proattiva della sicurezza. L'aspetto chiave di una politica di sicurezza integrata è una cultura della sicurezza proattiva, che comprende, tra l'altro, quanto segue:

• Sicurezza, salute e benessere sono gli ingredienti chiave del sistema di valori di un'organizzazione e degli obiettivi che si prefigge di raggiungere.

• Prevale un'atmosfera di apertura, basata sulla fiducia e sul rispetto reciproci.

• C'è un alto livello di cooperazione con un flusso regolare di informazioni e un adeguato livello di coordinamento.

• Viene attuata una politica proattiva con un sistema dinamico di miglioramento continuo perfettamente aderente al concetto di prevenzione.

• La promozione della sicurezza, della salute e del benessere è una componente chiave di tutti i processi decisionali, le consultazioni e il lavoro di gruppo.

• Quando si verificano incidenti sul lavoro, si cercano adeguate misure preventive, non un capro espiatorio.

• I membri del personale sono incoraggiati ad agire di propria iniziativa in modo da possedere la massima autorità, conoscenza ed esperienza possibile, consentendo loro di intervenire in modo appropriato in situazioni impreviste.

• Vengono attivati ​​processi volti a favorire al massimo la formazione individuale e collettiva.

• Le discussioni sugli obiettivi di salute, sicurezza e benessere impegnativi e raggiungibili si tengono regolarmente.

Audit di sicurezza e di gestione

Descrizione generale

Gli audit di sicurezza sono una forma di analisi e valutazione dei rischi in cui viene svolta un'indagine sistematica al fine di determinare la misura in cui sono presenti le condizioni che prevedono lo sviluppo e l'attuazione di una politica di sicurezza efficace ed efficiente. Ogni audit prevede quindi contemporaneamente gli obiettivi che devono essere realizzati e le migliori circostanze organizzative per metterli in pratica.

Ciascun sistema di audit dovrebbe, in linea di principio, determinare quanto segue:

• Cosa cerca di ottenere il management, con quali mezzi e con quale strategia?

• Quali sono le disposizioni necessarie in termini di risorse, strutture, processi, standard e procedure necessarie per raggiungere gli obiettivi proposti e cosa è stato fornito? Quale programma minimo si può proporre?

• Quali sono i criteri operativi e misurabili che devono essere soddisfatti dagli elementi scelti per consentire al sistema di funzionare in modo ottimale?

Le informazioni vengono quindi analizzate a fondo per esaminare in che misura la situazione attuale e il grado di realizzazione soddisfano i criteri desiderati, seguiti da un report con feedback positivo che sottolinea i punti di forza e feedback correttivo che fa riferimento ad aspetti che richiedono un ulteriore miglioramento.

Auditing e strategie per il cambiamento

Ogni sistema di audit contiene esplicitamente o implicitamente una visione sia del design e della concettualizzazione di un'organizzazione ideale, sia del modo migliore per implementare i miglioramenti.

Bennis, Benne e Chin (1985) distinguono tre strategie per cambiamenti pianificati, ciascuno basato su una diversa visione delle persone e dei mezzi per influenzare il comportamento:

• Strategie potere-forza si basano sull'idea che il comportamento dei dipendenti può essere modificato applicando sanzioni.

• Strategie razionale-empiriche si basano sull'assioma che le persone fanno scelte razionali in base alla massimizzazione dei propri benefici.

• Strategie normativo-rieducative si basano sul presupposto che le persone sono esseri irrazionali ed emotivi e per realizzare un reale cambiamento occorre prestare attenzione anche alla loro percezione dei valori, della cultura, degli atteggiamenti e delle abilità sociali.

Quale strategia di influenza sia più appropriata in una situazione specifica non dipende solo dalla visione di partenza, ma anche dalla situazione attuale e dalla cultura organizzativa esistente. A questo proposito è molto importante sapere quale tipo di comportamento influenzare. Il famoso modello ideato dallo specialista danese del rischio Rasmussen (1988) distingue tra i seguenti tre tipi di comportamento:

• Azioni di routine (comportamento basato sulle abilità) seguono automaticamente il segnale associato. Tali azioni vengono eseguite senza che si presti loro consapevolmente attenzione, ad esempio digitando al tocco o cambiando manualmente le marce durante la guida.

• Azioni secondo le istruzioni (basato su regole) richiedono un'attenzione più cosciente perché non è presente alcuna risposta automatica al segnale e deve essere fatta una scelta tra diverse possibili istruzioni e regole. Si tratta spesso di azioni che possono essere collocate in una sequenza “ifthen”, come in “Se il contatore sale a 50 allora questa valvola deve essere chiusa”.

• Azioni basate su conoscenza e intuizione (basato sulla conoscenza) vengono effettuate dopo una consapevole interpretazione e valutazione dei diversi segnali problematici e delle possibili soluzioni alternative. Queste azioni presuppongono quindi un grado abbastanza elevato di conoscenza e comprensione del processo in questione e la capacità di interpretare segnali insoliti.

Strati nel cambiamento comportamentale e culturale

Sulla base di quanto sopra, la maggior parte dei sistemi di audit (inclusi quelli basati sulla serie di standard ISO) si discostano implicitamente dalle strategie potere-forza o dalle strategie razionale-empiriche, con la loro enfasi sul comportamento di routine o procedurale. Ciò significa che in questi sistemi di audit non viene prestata sufficiente attenzione al “comportamento basato sulla conoscenza” che può essere influenzato principalmente attraverso strategie normativo-rieducative. Nella tipologia utilizzata da Schein (1989), l'attenzione è rivolta solo ai fenomeni di superficie tangibili e coscienti della cultura organizzativa e non agli strati più profondi invisibili e subconsci che si riferiscono più a valori e presupposti fondamentali.

Molti sistemi di audit si limitano alla questione se una particolare disposizione o procedura sia presente. Si assume quindi implicitamente che la sola esistenza di tale disposizione o procedura costituisca una garanzia sufficiente per il buon funzionamento del sistema. Oltre all'esistenza di determinate misure, esistono sempre diversi altri “strati” (o livelli di probabile risposta) che devono essere affrontati in un sistema di audit per fornire informazioni e garanzie sufficienti per il funzionamento ottimale del sistema.

In termini più concreti, il seguente esempio riguarda la risposta ad un'emergenza incendio:

• È presente una data disposizione, istruzione o procedura (“dai l'allarme e usa l'estintore”).

• Una determinata istruzione o procedura è anche familiarmente nota alle parti interessate (i lavoratori sanno dove si trovano gli allarmi e gli estintori e come attivarli e utilizzarli).

• Le parti interessate conoscono anche il più possibile il "perché e il percome" di una determinata misura (i dipendenti sono stati formati o istruiti sull'uso degli estintori e sui tipi tipici di incendi).

• Il dipendente è anche motivato ad applicare le misure necessarie (autoconservazione, salvare il posto di lavoro, ecc.).

• Vi è sufficiente motivazione, competenza e capacità di agire in circostanze impreviste (i dipendenti sanno cosa fare nel caso in cui l'incendio sfugga di mano, richiedendo una risposta antincendio professionale).

• Ci sono buone relazioni umane e un'atmosfera di comunicazione aperta (supervisori, dirigenti e dipendenti hanno discusso e concordato le procedure di risposta all'emergenza antincendio).

• I processi creativi spontanei hanno origine in un'organizzazione che apprende (i cambiamenti nelle procedure vengono implementati seguendo le "lezioni apprese" in situazioni di incendio reali).

Tabella 1  delinea alcuni strati nella politica di sicurezza audio di qualità.

Tabella 1. Strati nella politica di qualità e sicurezza

Il sistema di audit Pellenberg

Il nome Sistema di controllo Pellenberg (PAS) deriva dal luogo in cui i progettisti si sono più volte riuniti per sviluppare il sistema (il Maurissens Château a Pellenberg, un edificio dell'Università Cattolica di Leuven). PAS è il risultato di un'intensa collaborazione di un team interdisciplinare di esperti con anni di esperienza pratica, sia nell'area della gestione della qualità che nell'area della sicurezza e dei problemi ambientali, in cui sono stati riuniti una varietà di approcci ed esperienze. Il team ha ricevuto anche il supporto dei dipartimenti scientifici e di ricerca universitari, beneficiando così dei più recenti approfondimenti nel campo del management e della cultura organizzativa.

PAS racchiude tutta una serie di criteri che un sistema di prevenzione aziendale superiore dovrebbe soddisfare (vedi tabella 2). Questi criteri sono classificati secondo il sistema standard ISO (garanzia di qualità nella progettazione, sviluppo, produzione, installazione e assistenza). Tuttavia, PAS non è una semplice traduzione del sistema ISO in sicurezza, salute e benessere. Una nuova filosofia si sviluppa partendo dal prodotto specifico che si ottiene nella politica della sicurezza: posti di lavoro significativi e sicuri. Il contratto del sistema ISO è sostituito dalle disposizioni di legge e dalle aspettative in evoluzione che esistono tra le parti coinvolte nel campo sociale in materia di salute, sicurezza e assistenza. La creazione di posti di lavoro sicuri e significativi è vista come un obiettivo essenziale di ogni organizzazione nel quadro della sua responsabilità sociale. L'impresa è il fornitore e i clienti sono i dipendenti.

Tabella 2. Elementi dell'audit di sicurezza PAS

Diversi altri sistemi sono integrati nel sistema PAS:

• A livello strategico, le intuizioni ei requisiti dell'ISO sono di particolare importanza. Per quanto possibile, questi sono integrati dalla visione di gestione poiché questa è stata originariamente sviluppata dalla Fondazione europea per la gestione della qualità.

• A livello tattico, la sistematica dell'“Albero del Controllo e dei Rischi della Direzione” incoraggia le persone a ricercare quali siano le condizioni necessarie e sufficienti per raggiungere il risultato di sicurezza desiderato.

• A livello operativo si potrebbe attingere a una moltitudine di fonti, comprese la legislazione esistente, i regolamenti e altri criteri come l'International Safety Rating System (ISRS), in cui l'accento è posto su alcune condizioni concrete che dovrebbero garantire il risultato di sicurezza.

La PAS rimanda costantemente alla più ampia politica aziendale all'interno della quale si inquadra la politica della sicurezza. Dopo tutto, una politica di sicurezza ottimale è allo stesso tempo un prodotto e un produttore di una politica aziendale proattiva. Partendo dal presupposto che un'azienda sicura è allo stesso tempo un'organizzazione efficace ed efficiente e viceversa, particolare attenzione è quindi dedicata all'integrazione della politica della sicurezza nella politica complessiva. Gli ingredienti essenziali di una politica aziendale orientata al futuro includono una forte cultura aziendale, un impegno di vasta portata, la partecipazione dei dipendenti, una particolare attenzione alla qualità del lavoro e un sistema dinamico di miglioramento continuo. Sebbene queste intuizioni costituiscano in parte anche lo sfondo della PAS, non sono sempre molto facili da conciliare con l'approccio più formale e procedurale della filosofia ISO.

Procedure formali e risultati direttamente identificabili sono indiscutibilmente importanti nella politica di sicurezza. Tuttavia, non è sufficiente basare il sistema di sicurezza solo su questo approccio. I risultati futuri di una politica della sicurezza dipendono dalla politica attuale, dagli sforzi sistematici, dalla costante ricerca di miglioramenti, e in particolare dall'ottimizzazione fondamentale dei processi che assicurano risultati durevoli. Questa visione è incorporata nel sistema PAS, con una forte enfasi tra l'altro su un miglioramento sistematico della cultura della sicurezza.

Uno dei principali vantaggi del PAS è l'opportunità di sinergia. Partendo dalla sistematica dell'ISO, le diverse linee di approccio diventano immediatamente riconoscibili per tutti coloro che si occupano di gestione della qualità totale. Ci sono chiaramente diverse opportunità di sinergia tra queste diverse aree politiche perché in tutti questi campi il miglioramento dei processi di gestione è l'aspetto chiave. Un'attenta politica degli acquisti, un solido sistema di manutenzione preventiva, una buona gestione, una gestione partecipativa e lo stimolo di un approccio intraprendente da parte dei dipendenti sono di fondamentale importanza per tutte queste aree politiche.

I diversi sistemi di cura sono organizzati in modo analogo, sulla base di principi quali l'impegno del vertice aziendale, il coinvolgimento della linea gerarchica, la partecipazione attiva dei dipendenti e un contributo valorizzato degli esperti specifici. I diversi sistemi contengono anche strumenti politici analoghi come la dichiarazione politica, i piani d'azione annuali, i sistemi di misurazione e controllo, gli audit interni ed esterni e così via. Il sistema PAS invita quindi chiaramente a perseguire una cooperazione efficace, economica e sinergica tra tutti questi sistemi di assistenza.

Il PAS non offre la strada più facile per ottenere risultati a breve termine. Pochi manager aziendali si lasciano sedurre da un sistema che promette grandi benefici a breve termine con poco sforzo. Ogni buona politica richiede un approccio approfondito, ponendo solide basi per la futura politica. Più importante dei risultati nel breve termine è la garanzia che si sta costruendo un sistema che genererà risultati sostenibili nel futuro, non solo nel campo della sicurezza, ma anche a livello di una politica aziendale generalmente efficace ed efficiente. A questo proposito, lavorare per la salute, la sicurezza e il benessere significa anche lavorare per posti di lavoro sicuri e significativi, dipendenti motivati, clienti soddisfatti e un risultato operativo ottimale. Il tutto avviene in un clima dinamico e propositivo.

In breve

Miglioramento continuo è un prerequisito essenziale per ogni sistema di audit di sicurezza che cerchi di ottenere un successo duraturo nella società odierna in rapida evoluzione. La migliore garanzia per un sistema dinamico di miglioramento continuo e flessibilità costante è il pieno impegno di dipendenti competenti che crescono con l'intera organizzazione perché i loro sforzi sono sistematicamente valorizzati e perché hanno la possibilità di sviluppare e aggiornare regolarmente le proprie competenze. All'interno del processo di audit di sicurezza, la migliore garanzia di risultati duraturi è lo sviluppo di un'organizzazione che apprende in cui sia i dipendenti che l'organizzazione continuino ad apprendere ed evolvere.

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