Il termine disoccupazione descrive la situazione di individui che desiderano lavorare ma non sono in grado di scambiare le proprie competenze e il proprio lavoro in cambio di una retribuzione. È usato per indicare sia l'esperienza personale di un individuo di incapacità di trovare un lavoro remunerativo, sia l'esperienza di un aggregato in una comunità, una regione geografica o un paese. Il fenomeno collettivo della disoccupazione è spesso espresso come tasso di disoccupazione, cioè il numero di persone che cercano lavoro diviso per il numero totale di persone nella forza lavoro, che a sua volta comprende sia gli occupati che i disoccupati. Gli individui che desiderano lavorare retribuiti ma hanno rinunciato ai loro sforzi per trovare lavoro sono definiti lavoratori scoraggiati. Queste persone non sono elencate nei rapporti ufficiali come membri del gruppo dei lavoratori disoccupati, poiché non sono più considerate parte della forza lavoro.

L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) fornisce informazioni statistiche sull'entità della disoccupazione in 25 paesi del mondo (OCSE 1995). Questi sono costituiti principalmente dai paesi economicamente sviluppati dell'Europa e del Nord America, nonché da Giappone, Nuova Zelanda e Australia. Secondo il rapporto per l'anno 1994, il tasso di disoccupazione totale in questi paesi era dell'8.1% (o 34.3 milioni di individui). Nei paesi sviluppati dell'Europa centrale e occidentale il tasso di disoccupazione era del 9.9% (11 milioni), nei paesi dell'Europa meridionale del 13.7% (9.2 milioni) e negli Stati Uniti del 6.1% (8 milioni). Dei 25 paesi studiati, solo sei (Austria, Islanda, Giappone, Messico, Lussemburgo e Svizzera) avevano un tasso di disoccupazione inferiore al 5%. La relazione prevedeva solo una leggera diminuzione complessiva (meno della metà dell'1%) della disoccupazione per gli anni 1995 e 1996. Queste cifre suggeriscono che milioni di individui continueranno a essere vulnerabili agli effetti dannosi della disoccupazione nel prossimo futuro ( Reich 1991).

Un gran numero di persone diventa disoccupato in vari periodi della loro vita. A seconda della struttura dell'economia e dei suoi cicli di espansione e contrazione, la disoccupazione può colpire gli studenti che abbandonano la scuola; coloro che hanno conseguito il diploma di scuola media superiore, professionale o universitaria ma hanno difficoltà ad entrare per la prima volta nel mondo del lavoro; donne che cercano di tornare a un lavoro retribuito dopo aver cresciuto i propri figli; veterani delle forze armate; e le persone anziane che desiderano integrare il proprio reddito dopo il pensionamento. Tuttavia, in un dato momento, il segmento più ampio della popolazione disoccupata, di solito tra il 50 e il 65%, è costituito da lavoratori sfollati che hanno perso il lavoro. I problemi associati alla disoccupazione sono più visibili in questo segmento dei disoccupati in parte a causa delle sue dimensioni. La disoccupazione è un grave problema anche per le minoranze ei giovani. I loro tassi di disoccupazione sono spesso da due a tre volte superiori a quelli della popolazione generale (USDOL 1995).

Le cause fondamentali della disoccupazione sono radicate nei cambiamenti demografici, economici e tecnologici. La ristrutturazione delle economie locali e nazionali di solito dà luogo a periodi, almeno temporanei, di alti tassi di disoccupazione. La tendenza alla globalizzazione dei mercati, unita all'accelerazione dei cambiamenti tecnologici, si traduce in una maggiore concorrenza economica e nel trasferimento di industrie e servizi in nuovi luoghi che offrono condizioni economiche più vantaggiose in termini di tassazione, una forza lavoro più economica e una manodopera più accomodante e ambientale le leggi. Inevitabilmente, questi cambiamenti aggravano i problemi della disoccupazione nelle aree economicamente depresse.

La maggior parte delle persone dipende dal reddito derivante da un lavoro per provvedere a se stessa e alle proprie famiglie le necessità della vita e per sostenere il proprio tenore di vita abituale. Quando perdono il lavoro, subiscono una sostanziale riduzione del loro reddito. La durata media della disoccupazione, ad esempio negli Stati Uniti, varia tra le 16 e le 20 settimane, con una mediana tra le otto e le dieci settimane (USDOL 1995). Se il periodo di disoccupazione che segue la perdita del posto di lavoro persiste fino all'esaurimento delle indennità di disoccupazione, il lavoratore licenziato va incontro a una crisi finanziaria. Quella crisi si svolge come una serie di eventi stressanti a cascata che possono includere la perdita di un'auto a causa del recupero, il pignoramento di una casa, la perdita di cure mediche e la carenza di cibo. In effetti, un'abbondanza di ricerche in Europa e negli Stati Uniti mostra che le difficoltà economiche sono l'esito più consistente della disoccupazione (Fryer e Payne 1986) e che le difficoltà economiche mediano l'impatto negativo della disoccupazione su vari altri esiti, in particolare, sullo stato mentale salute (Kessler, Turner e House 1988).

C'è una grande quantità di prove che la perdita del lavoro e la disoccupazione producono un significativo deterioramento della salute mentale (Fryer e Payne 1986). Gli esiti più comuni della perdita del lavoro e della disoccupazione sono l'aumento dell'ansia, dei sintomi somatici e della sintomatologia della depressione (Dooley, Catalano e Wilson 1994; Hamilton et al. 1990; Kessler, House e Turner 1987; Warr, Jackson e Banks 1988). Inoltre, ci sono alcune prove che la disoccupazione aumenta di oltre il doppio il rischio di insorgenza di depressione clinica (Dooley, Catalano e Wilson 1994). Oltre agli effetti avversi ben documentati della disoccupazione sulla salute mentale, esiste una ricerca che implica che la disoccupazione sia un fattore che contribuisce ad altri esiti (vedi Catalano 1991 per una rassegna). Questi esiti includono suicidio (Brenner 1976), separazione e divorzio (Stack 1981; Liem e Liem 1988), negligenza e abuso sui minori (Steinberg, Catalano e Dooley 1981), abuso di alcol (Dooley, Catalano e Hough 1992; Catalano et al. 1993a ), violenza sul posto di lavoro (Catalano et al. 1993b), comportamento criminale (Allan e Steffensmeier 1989) e incidenti stradali (Leigh e Waldon 1991). Infine, ci sono anche alcune prove, basate principalmente su self-report, che la disoccupazione contribuisce alla malattia fisica (Kessler, House e Turner 1987).

Gli effetti negativi della disoccupazione sui lavoratori sfollati non si limitano al periodo durante il quale non hanno lavoro. Nella maggior parte dei casi, quando i lavoratori vengono riassunti, i loro nuovi posti di lavoro sono significativamente peggiori di quelli persi. Anche dopo quattro anni nelle loro nuove posizioni, i loro guadagni sono sostanzialmente inferiori a quelli di lavoratori simili che non sono stati licenziati (Ruhm 1991).

Poiché le cause fondamentali della perdita del lavoro e della disoccupazione sono radicate nei processi sociali ed economici, i rimedi per i loro effetti sociali negativi devono essere ricercati in politiche economiche e sociali globali (Blinder 1987). Allo stesso tempo, vari programmi basati sulla comunità possono essere intrapresi per ridurre l'impatto sociale e psicologico negativo della disoccupazione a livello locale. Ci sono prove schiaccianti che il reimpiego riduce i sintomi di stress e depressione e riporta il funzionamento psicosociale ai livelli precedenti alla disoccupazione (Kessler, Turner e House 1989; Vinokur, Caplan e Williams 1987). Pertanto, i programmi per i lavoratori sfollati o altri che desiderano trovare un impiego dovrebbero mirare principalmente a promuovere e facilitare il loro reimpiego o il nuovo ingresso nella forza lavoro. Una varietà di tali programmi è stata provata con successo. Tra questi vi sono speciali programmi di intervento su base comunitaria per la creazione di nuove imprese che a loro volta generano opportunità di lavoro (ad esempio, Last et al. 1995) e altri che si concentrano sulla riqualificazione (ad esempio, Wolf et al. 1995).

Dei vari programmi che tentano di promuovere il reimpiego, i più comuni sono i programmi di ricerca di lavoro organizzati come club di lavoro che tentano di intensificare gli sforzi di ricerca di lavoro (Azrin e Beasalel 1982), o seminari che si concentrano più in generale sul miglioramento delle capacità di ricerca di lavoro e sulla facilitazione transizione verso il reimpiego in posti di lavoro di alta qualità (ad esempio, Caplan et al. 1989). Le analisi costi/benefici hanno dimostrato che questi programmi di ricerca di lavoro sono convenienti (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Inoltre, ci sono anche prove che potrebbero prevenire il deterioramento della salute mentale e possibilmente l'insorgenza di depressione clinica (Price, van Ryn e Vinokur 1992).

Allo stesso modo, nel caso del ridimensionamento organizzativo, le industrie possono ridurre la portata della disoccupazione escogitando modi per coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale relativo alla gestione del programma di ridimensionamento (Kozlowski et al. 1993; London 1995; Price 1990). I lavoratori possono scegliere di mettere in comune le proprie risorse e rilevare l'industria, evitando così i licenziamenti; ridurre l'orario di lavoro per diffondere e uniformare la riduzione di forza; accettare una riduzione dei salari per ridurre al minimo i licenziamenti; riqualificare e/o trasferirsi per accettare nuovi lavori; o per partecipare a programmi di outplacement. I datori di lavoro possono facilitare il processo attuando tempestivamente un piano strategico che offra i suddetti programmi e servizi ai lavoratori a rischio di licenziamento. Come è già stato indicato, la disoccupazione porta a esiti perniciosi sia a livello personale che sociale. Una combinazione di politiche governative globali, strategie flessibili di ridimensionamento da parte delle imprese e dell'industria e programmi basati sulla comunità possono aiutare a mitigare le conseguenze negative di un problema che continuerà a influenzare la vita di milioni di persone negli anni a venire.

Di ritorno

Una delle trasformazioni sociali più notevoli di questo secolo è stata l'emergere di una potente economia giapponese dalle macerie della seconda guerra mondiale. Fondamentali per questa scalata alla competitività globale sono stati l'impegno per la qualità e la determinazione a smentire l'allora diffusa convinzione che i prodotti giapponesi fossero scadenti e privi di valore. Guidati dagli insegnamenti innovativi di Deming (1993), Juran (1988) e altri, manager e ingegneri giapponesi hanno adottato pratiche che alla fine si sono evolute in un sistema di gestione completo radicato nel concetto base di qualità. Fondamentalmente, questo sistema rappresenta un cambiamento nel modo di pensare. La visione tradizionale era che la qualità doveva essere bilanciata con il costo per ottenerla. L'opinione sollecitata da Deming e Juran era che una maggiore qualità portasse a un costo totale inferiore e che un approccio sistemico per migliorare i processi di lavoro aiuterebbe a raggiungere entrambi questi obiettivi. I manager giapponesi hanno adottato questa filosofia di gestione, gli ingegneri hanno imparato e praticato il controllo statistico della qualità, i lavoratori sono stati formati e coinvolti nel miglioramento dei processi e il risultato è stato drammatico (Ishikawa 1985; Imai 1986).

Nel 1980, allarmati dall'erosione dei loro mercati e cercando di ampliare la loro portata nell'economia globale, i manager europei e americani iniziarono a cercare modi per riconquistare una posizione competitiva. Nei successivi 15 anni, sempre più aziende sono arrivate a comprendere i principi alla base della gestione della qualità e ad applicarli, inizialmente nella produzione industriale e successivamente anche nel settore dei servizi. Mentre ci sono una varietà di nomi per questo sistema di gestione, il più comunemente usato è la gestione della qualità totale o TQM; fa eccezione il settore sanitario, che utilizza più frequentemente il termine miglioramento continuo della qualità, o CQI. Recentemente è entrato in uso anche il termine reingegnerizzazione dei processi aziendali (BPR), ma questo tende a significare un'enfasi su tecniche specifiche per il miglioramento dei processi piuttosto che sull'adozione di un sistema o di una filosofia di gestione globale.

TQM è disponibile in molti "gusti", ma è importante intenderlo come un sistema che include sia una filosofia di gestione che un potente set di strumenti per migliorare l'efficienza dei processi di lavoro. Alcuni degli elementi comuni di TQM includono quanto segue (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• enfasi primaria sulla qualità
• concentrarsi sulla soddisfazione delle aspettative dei clienti ("soddisfazione del cliente")
• impegno per la partecipazione e il coinvolgimento dei dipendenti ("empowerment")
• vedere l'organizzazione come un sistema ("ottimizzazione")
• monitoraggio degli output statistici dei processi ("gestione per fatto")
• leadership ("visione")
• forte impegno nella formazione (“diventare un'organizzazione che apprende”).

In genere, le organizzazioni che adottano con successo il TQM si trovano a dover apportare modifiche su tre fronti.

Uno è trasformazione. Ciò comporta azioni come la definizione e la comunicazione di una visione del futuro dell'organizzazione, il cambiamento della cultura di gestione da una supervisione dall'alto verso il basso a quella del coinvolgimento dei dipendenti, la promozione della collaborazione invece della concorrenza e la ridefinizione dello scopo di tutto il lavoro per soddisfare i requisiti del cliente. Vedere l'organizzazione come un sistema di processi correlati è al centro del TQM ed è un mezzo essenziale per garantire uno sforzo totalmente integrato verso il miglioramento delle prestazioni a tutti i livelli. Tutti i dipendenti devono conoscere la visione e l'obiettivo dell'organizzazione (il sistema) e capire dove si inserisce il loro lavoro, altrimenti nessuna quantità di formazione nell'applicazione degli strumenti di miglioramento dei processi TQM può fare molto bene. Tuttavia, la mancanza di un vero cambiamento della cultura organizzativa, in particolare tra i livelli inferiori dei dirigenti, è spesso la rovina di molti sforzi nascenti di TQM; Heilpern (1989) osserva: "Siamo giunti alla conclusione che le principali barriere alla superiorità qualitativa non sono tecniche, ma comportamentali". A differenza dei precedenti programmi imperfetti del "circolo della qualità", in cui ci si aspettava che il miglioramento si "convogliasse" verso l'alto, il TQM richiede la leadership del top management e la ferma aspettativa che il middle management faciliti la partecipazione dei dipendenti (Hill 1991).

Una seconda base per TQM di successo è pianificazione strategica. Il raggiungimento della visione e degli obiettivi di un'organizzazione è legato allo sviluppo e all'implementazione di un piano di qualità strategico. Una società lo ha definito come "un piano orientato al cliente per l'applicazione dei principi di qualità agli obiettivi aziendali chiave e al miglioramento continuo dei processi di lavoro" (Yarborough 1994). È responsabilità dell'alta direzione - anzi, è suo obbligo nei confronti di lavoratori, azionisti e beneficiari allo stesso modo - collegare la propria filosofia della qualità a obiettivi validi e fattibili che possono essere ragionevolmente raggiunti. Deming (1993) ha chiamato questa "costanza di intenti" e ha visto la sua assenza come una fonte di insicurezza per la forza lavoro dell'organizzazione. L'intento fondamentale della pianificazione strategica è allineare le attività di tutte le persone all'interno dell'azienda o dell'organizzazione in modo che possa raggiungere i suoi obiettivi principali e reagire con agilità a un ambiente in evoluzione. È evidente che richiede e rafforza la necessità di un'ampia partecipazione di supervisori e lavoratori a tutti i livelli nel dare forma al lavoro orientato agli obiettivi dell'azienda (Shiba, Graham e Walden 1994).

Solo quando questi due cambiamenti sono adeguatamente realizzati si può sperare nel successo del terzo: l'attuazione di miglioramento continuo della qualità. I risultati di qualità, e con essi la soddisfazione del cliente e il miglioramento della posizione competitiva, si basano in ultima analisi sull'utilizzo diffuso delle capacità di miglioramento dei processi. Spesso, i programmi TQM ottengono questo risultato attraverso maggiori investimenti nella formazione e attraverso l'assegnazione di lavoratori (spesso volontari) a team incaricati di affrontare un problema. Un concetto di base del TQM è che la persona che più probabilmente sa come un lavoro può essere svolto meglio è la persona che lo sta svolgendo in un dato momento. Consentire a questi lavoratori di apportare cambiamenti utili nei loro processi di lavoro è una parte della trasformazione culturale alla base del TQM; dotarli di conoscenze, abilità e strumenti per farlo fa parte del miglioramento continuo della qualità.

La raccolta di dati statistici è un passaggio tipico e fondamentale compiuto da lavoratori e team per capire come migliorare i processi di lavoro. Deming e altri hanno adattato le loro tecniche dal lavoro fondamentale di Shewhart negli anni '1920 (Schmidt e Finnigan 1992). Tra gli strumenti TQM più utili vi sono: (a) il Pareto Chart, un dispositivo grafico per identificare i problemi che si verificano più frequentemente e quindi quelli da affrontare per primi; (b) la carta di controllo statistico, uno strumento analitico per accertare il grado di variabilità nel processo non migliorato; e (c) diagrammi di flusso, un mezzo per documentare esattamente come il processo viene svolto al momento. Forse lo strumento più onnipresente e importante è il diagramma di Ishikawa (o diagramma a "lisca di pesce"), la cui invenzione è attribuita a Kaoru Ishikawa (1985). Questo strumento è un modo semplice ma efficace con cui i membri del team possono collaborare all'identificazione delle cause profonde del problema del processo in esame, e quindi indicare il percorso verso il miglioramento del processo.

La TQM, implementata in modo efficace, può essere importante per i lavoratori e la salute dei lavoratori in molti modi. Ad esempio, l'adozione del TQM può avere un'influenza indiretta. In un senso molto basilare, un'organizzazione che effettua una trasformazione di qualità ha probabilmente migliorato le proprie possibilità di sopravvivenza e successo economico, e quindi quelle dei propri dipendenti. Inoltre, è probabile che sia uno in cui il rispetto per le persone è un principio fondamentale. Gli esperti di TQM, infatti, parlano spesso di “valori condivisi”, quelle cose che devono essere esemplificate nel comportamento sia del management che dei lavoratori. Questi sono spesso pubblicizzati in tutta l'organizzazione come dichiarazioni di valori formali o dichiarazioni di aspirazioni e tipicamente includono un linguaggio emotivo come "fiducia", "rispettarsi l'un l'altro", "comunicazioni aperte" e "valorizzare la nostra diversità" (Howard 1990).

Pertanto, è allettante supporre che i luoghi di lavoro di qualità saranno "a misura di lavoratore", dove i processi migliorati dai lavoratori diventano meno pericolosi e dove il clima è meno stressante. La logica della qualità consiste nell'integrare la qualità in un prodotto o servizio, non nell'individuare i fallimenti dopo il fatto. Può essere riassunto in una parola: prevenzione (Widfeldt e Widfeldt 1992). Tale logica è chiaramente compatibile con la logica della sanità pubblica che pone l'accento sulla prevenzione nella salute sul lavoro. Come sottolinea Williams (1993) in un esempio ipotetico, "Se la qualità e il design dei getti nell'industria della fonderia fossero migliorati, ci sarebbe una ridotta esposizione ... alle vibrazioni poiché sarebbe necessaria una minore finitura dei getti". Qualche supporto aneddotico per questa supposizione viene da datori di lavoro soddisfatti che citano dati sulle tendenze sulle misure di salute sul lavoro, sondaggi sul clima che mostrano una migliore soddisfazione dei dipendenti e più numerosi premi per la sicurezza e la salute nelle strutture che utilizzano TQM. Williams presenta inoltre due studi di casi in contesti britannici che esemplificano tali rapporti dei datori di lavoro (Williams 1993).

Sfortunatamente, praticamente nessuno studio pubblicato offre prove certe in merito. Ciò che manca è una base di ricerca di studi controllati che documentino i risultati sulla salute, considerino la possibilità di influenze dannose e positive sulla salute e colleghino tutto ciò in modo causale a fattori misurabili della filosofia aziendale e della pratica TQM. Data la significativa prevalenza delle imprese TQM nell'economia globale degli anni '1990, questa è un'agenda di ricerca con un vero potenziale per definire se TQM sia effettivamente uno strumento di supporto nell'armamentario di prevenzione della sicurezza e salute sul lavoro.

Siamo su un terreno un po' più solido per suggerire che la TQM può avere un'influenza diretta sulla salute dei lavoratori quando focalizza esplicitamente gli sforzi di miglioramento della qualità sulla sicurezza e sulla salute. Ovviamente, come tutti gli altri lavori in un'impresa, l'attività di salute occupazionale e ambientale è costituita da processi interconnessi, e gli strumenti di miglioramento dei processi sono prontamente applicati ad essi. Uno dei criteri in base ai quali vengono esaminati i candidati per il Baldridge Award, il più importante riconoscimento competitivo concesso alle organizzazioni statunitensi, è il miglioramento del concorrente nella salute e sicurezza sul lavoro. Yarborough ha descritto come i dipendenti della salute occupazionale e ambientale (OEH) di una grande società sono stati istruiti dal senior management ad adottare il TQM con il resto dell'azienda e come l'OEH è stato integrato nel piano di qualità strategico dell'azienda (Yarborough 1994). L'amministratore delegato di un'utility statunitense che è stata la prima azienda non giapponese a vincere l'ambito premio Deming del Giappone osserva che alla sicurezza è stata accordata un'alta priorità nello sforzo di TQM: "Di tutti i principali indicatori di qualità dell'azienda, l'unico che affronta il cliente interno è la sicurezza dei dipendenti.” Definendo la sicurezza come un processo, sottoponendola a un miglioramento continuo e monitorando gli infortuni per 100 dipendenti come indicatore di qualità, l'utility ha dimezzato il proprio tasso di infortuni, raggiungendo il punto più basso nella storia dell'azienda (Hudiberg 1991) .

In sintesi, TQM è un sistema di gestione completo basato su una filosofia di gestione che enfatizza la dimensione umana del lavoro. È supportato da un potente set di tecnologie che utilizzano i dati derivati ​​dai processi di lavoro per documentare, analizzare e migliorare continuamente questi processi.

Di ritorno

Selye (1974) ha suggerito che dover vivere con altre persone è uno degli aspetti più stressanti della vita. Le buone relazioni tra i membri di un gruppo di lavoro sono considerate un fattore centrale per la salute individuale e organizzativa (Cooper e Payne 1988) in particolare in termini di rapporto capo-subordinato. Le cattive relazioni sul lavoro sono definite come "scarsa fiducia, bassi livelli di supporto e scarso interesse per la risoluzione dei problemi all'interno dell'organizzazione" (Cooper e Payne 1988). La sfiducia è positivamente correlata con un'elevata ambiguità di ruolo, che porta a comunicazioni interpersonali inadeguate tra gli individui e tensione psicologica sotto forma di bassa soddisfazione sul lavoro, diminuzione del benessere e sensazione di essere minacciati dal proprio superiore e dai colleghi (Kahn et al. 1964; Francese e Caplan 1973).

Le relazioni sociali di supporto sul lavoro hanno meno probabilità di creare le pressioni interpersonali associate alla rivalità, alle politiche d'ufficio e alla competizione non costruttiva (Cooper e Payne 1991). McLean (1979) suggerisce che il sostegno sociale sotto forma di coesione di gruppo, fiducia interpersonale e simpatia per un superiore è associato a livelli ridotti di stress lavorativo percepito e migliore salute. Il comportamento sconsiderato da parte di un supervisore sembra contribuire in modo significativo alla sensazione di pressione sul lavoro (McLean 1979). Anche una stretta supervisione e un rigido monitoraggio delle prestazioni hanno conseguenze stressanti: a questo proposito sono state condotte molte ricerche che indicano che uno stile manageriale caratterizzato da mancanza di consultazione e comunicazione efficaci, restrizioni ingiustificate sul comportamento dei dipendenti e mancanza di controllo sulla propria il lavoro è associato a stati d'animo psicologici negativi e risposte comportamentali (ad esempio, evasione alcolica e fumo pesante) (Caplan et al. 1975), aumento del rischio cardiovascolare (Karasek 1979) e altre manifestazioni legate allo stress. D'altro canto, offrire maggiori opportunità ai dipendenti di partecipare al processo decisionale sul posto di lavoro può comportare un miglioramento delle prestazioni, una minore rotazione del personale e migliori livelli di benessere mentale e fisico. Uno stile partecipativo di gestione dovrebbe estendersi anche al coinvolgimento dei lavoratori nel miglioramento della sicurezza sul lavoro; questo potrebbe aiutare a superare l'apatia degli operai, riconosciuta come fattore significativo di causa degli infortuni (Robens 1972; Sutherland e Cooper 1986).

I primi lavori sulla relazione tra stile manageriale e stress furono svolti da Lewin (ad esempio, in Lewin, Lippitt e White 1939), in cui documentò gli effetti stressanti e improduttivi degli stili di gestione autoritari. Più recentemente, il lavoro di Karasek (1979) sottolinea l'importanza che i manager forniscano ai lavoratori un maggiore controllo sul lavoro o uno stile di gestione più partecipativo. In uno studio prospettico di sei anni ha dimostrato che il controllo del lavoro (cioè la libertà di usare la propria discrezione intellettuale) e la libertà dell'orario di lavoro erano predittori significativi del rischio di malattia coronarica. La restrizione delle opportunità di partecipazione e autonomia si traduce in un aumento della depressione, dell'esaurimento, dei tassi di malattia e del consumo di pillole. La sensazione di non essere in grado di apportare modifiche in merito a un lavoro e la mancanza di consultazione sono fattori di stress comunemente riportati tra i colletti blu dell'industria siderurgica (Kelly e Cooper 1981), i lavoratori del petrolio e del gas su piattaforme e piattaforme nel Mare del Nord (Sutherland e Cooper 1986) e molti altri colletti blu (Cooper e Smith 1985). D'altra parte, come indicano Gowler e Legge (1975), uno stile di gestione partecipativo può creare le proprie situazioni potenzialmente stressanti, ad esempio, una discrepanza tra potere formale e reale, risentimento per l'erosione del potere formale, pressioni contrastanti sia per essere partecipativo e per soddisfare elevati standard di produzione e il rifiuto dei subordinati di partecipare.

Sebbene ci sia stata una sostanziale ricerca sulle differenze tra stili di gestione autoritari e partecipativi sulla performance e sulla salute dei dipendenti, ci sono stati anche altri approcci idiosincratici allo stile manageriale (Jennings, Cox e Cooper 1994). Ad esempio, Levinson (1978) si è concentrato sull'impatto del manager “abrasivo”. I manager abrasivi sono generalmente orientati ai risultati, risoluti e intelligenti (simile alla personalità di tipo A), ma funzionano meno bene a livello emotivo. Come sottolinea Quick and Quick (1984), il bisogno di perfezione, la preoccupazione per se stessi e lo stile condiscendente e critico del manager abrasivo inducono sentimenti di inadeguatezza tra i loro subordinati. Come suggerisce Levinson, la personalità abrasiva come pari è sia difficile che stressante da affrontare, ma come superiore le conseguenze sono potenzialmente molto dannose per le relazioni interpersonali e altamente stressanti per i subordinati nell'organizzazione.

Inoltre, ci sono teorie e ricerche che suggeriscono che l'effetto sulla salute e sulla sicurezza dei dipendenti dello stile e della personalità manageriale può essere compreso solo nel contesto della natura del compito e del potere del manager o del leader. Ad esempio, la teoria della contingenza di Fiedler (1967) suggerisce che ci sono otto principali situazioni di gruppo basate su combinazioni di dicotomie: (a) il calore delle relazioni tra il leader e il seguace; (b) la struttura dei livelli imposta dal compito; e (c) il potere del leader. Le otto combinazioni potrebbero essere disposte in un continuum con, ad un'estremità (ottante uno) un leader che ha buoni rapporti con i membri, affronta un compito altamente strutturato e possiede un forte potere; e, all'altra estremità (ottavo ottavo), un leader che ha scarsi rapporti con i membri, affronta un compito strutturato in modo approssimativo e ha un potere basso. In termini di accento, si potrebbe sostenere che gli ottanti formassero un continuum da accento basso a accento alto. Fiedler ha anche esaminato due tipi di leader: il leader che valuterebbe negativamente la maggior parte delle caratteristiche del membro che gli piace di meno (il leader LPC inferiore) e il leader che vedrebbe molte qualità positive anche nei membri che non gli piacciono (il leader LPC alto capo). Fiedler ha fatto previsioni specifiche sulla performance del leader. Ha suggerito che il leader LPC basso (che aveva difficoltà a vedere i meriti nei subordinati che non gli piacevano) sarebbe stato più efficace negli ottanti uno e otto, dove ci sarebbero livelli di stress molto bassi e molto alti, rispettivamente. D'altra parte, un leader LPC alto (che è in grado di vedere i meriti anche in coloro che non gli piacciono) sarebbe più efficace negli ottanti medi, dove ci si potrebbero aspettare livelli di stress moderati. In generale, la ricerca successiva (ad esempio, Strube e Garcia 1981) ha sostenuto le idee di Fiedler.

Ulteriori teorie sulla leadership suggeriscono che i manager o i leader orientati al compito creano stress. Seltzer, Numerof e Bass (1989) hanno scoperto che i leader intellettualmente stimolanti aumentavano lo stress percepito e il "esaurimento" tra i loro subordinati. Misumi (1985) ha scoperto che i leader orientati alla produzione generano sintomi fisiologici di stress. Bass (1992) rileva che negli esperimenti di laboratorio, la leadership orientata alla produzione provoca livelli più elevati di ansia e ostilità. D'altra parte, le teorie della leadership trasformazionale e carismatica (Burns 1978) si concentrano sull'effetto che quei leader hanno sui loro subordinati che sono generalmente più sicuri di sé e percepiscono più significato nel loro lavoro. È stato riscontrato che questi tipi di leader o manager riducono i livelli di stress dei loro subordinati.

A conti fatti, quindi, i manager che tendono a dimostrare un comportamento "premuroso", ad avere uno stile di gestione partecipativo, ad essere meno orientati alla produzione o al compito e a fornire ai subordinati il ​​controllo sul proprio lavoro, è probabile che riducano l'incidenza di malattie e infortuni sul lavoro.

Di ritorno

La maggior parte degli articoli di questo capitolo si occupa di aspetti dell'ambiente di lavoro che sono prossimi al singolo dipendente. L'obiettivo di questo articolo, tuttavia, è quello di esaminare l'impatto delle caratteristiche di macrolivello più distali delle organizzazioni nel loro insieme che possono influire sulla salute e sul benessere dei dipendenti. Cioè, ci sono modi in cui le organizzazioni strutturano i loro ambienti interni che promuovono la salute tra i dipendenti di quell'organizzazione o, al contrario, espongono i dipendenti a un rischio maggiore di sperimentare lo stress? La maggior parte dei modelli teorici di stress occupazionale o lavorativo incorporano variabili strutturali organizzative come la dimensione organizzativa, la mancanza di partecipazione al processo decisionale e la formalizzazione (Beehr e Newman 1978; Kahn e Byosiere 1992).

La struttura organizzativa si riferisce alla distribuzione formale dei ruoli e delle funzioni lavorative all'interno di un'organizzazione che coordina le varie funzioni o sottosistemi all'interno dell'organizzazione per raggiungere in modo efficiente gli obiettivi dell'organizzazione (Porras e Robertson 1992). In quanto tale, la struttura rappresenta un insieme coordinato di sottosistemi per facilitare il raggiungimento degli obiettivi e della missione dell'organizzazione e definisce la divisione del lavoro, i rapporti di autorità, le linee formali di comunicazione, i ruoli di ciascun sottosistema organizzativo e le interrelazioni tra questi sottosistemi. Pertanto, la struttura organizzativa può essere vista come un sistema di meccanismi formali per migliorare la comprensibilità degli eventi, la prevedibilità degli eventi e il controllo sugli eventi all'interno dell'organizzazione che Sutton e Kahn (1987) hanno proposto come i tre antidoti rilevanti per il lavoro contro lo stress-strain effetto nella vita organizzativa.

Una delle prime caratteristiche organizzative esaminate come potenziale fattore di rischio è stata la dimensione organizzativa. Contrariamente alla letteratura sul rischio di esposizione ad agenti pericolosi nell'ambiente di lavoro, che suggerisce che le organizzazioni o gli impianti più grandi sono più sicuri, essendo meno pericolosi e meglio attrezzati per gestire potenziali pericoli (Emmett 1991), originariamente si ipotizzava che le organizzazioni più grandi mettessero i dipendenti a maggiore rischio di stress lavorativo. È stato proposto che le organizzazioni più grandi tendano ad adattare una struttura organizzativa burocratica per coordinare la maggiore complessità. Questa struttura burocratica sarebbe caratterizzata da una divisione del lavoro basata sulla specializzazione funzionale, una ben definita gerarchia di autorità, un sistema di regole che copra i diritti e i doveri dei titolari del posto di lavoro, il trattamento impersonale dei lavoratori e un sistema di procedure per gestire il lavoro situazioni (Bennis 1969). In apparenza, sembrerebbe che molte di queste dimensioni della burocrazia migliorerebbero o manterrebbero effettivamente la prevedibilità e la comprensibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro e quindi servirebbero a ridurre lo stress all'interno dell'ambiente di lavoro. Tuttavia, sembra anche che queste dimensioni possano ridurre il controllo dei dipendenti sugli eventi nell'ambiente di lavoro attraverso una rigida gerarchia di autorità.

Date queste caratteristiche di struttura burocratica, non sorprende che la dimensione organizzativa, di per sé, non ha ricevuto un supporto consistente come fattore di rischio di macro-organizzazione (Kahn e Byosiere 1992). La revisione di Payne e Pugh (1976), tuttavia, fornisce alcune prove del fatto che le dimensioni organizzative aumentano indirettamente il rischio di stress. Riferiscono che le organizzazioni più grandi hanno subito una riduzione della quantità di comunicazione, un aumento della quantità di specifiche di lavoro e attività e una diminuzione del coordinamento. Questi effetti potrebbero portare a una minore comprensione e prevedibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro, nonché a una diminuzione del controllo sugli eventi di lavoro, aumentando così lo stress vissuto (Tetrick e LaRocco 1987).

Questi risultati sulla dimensione organizzativa hanno portato a supporre che i due aspetti della struttura organizzativa che sembrano porre i maggiori rischi per i dipendenti siano la formalizzazione e la centralizzazione. La formalizzazione si riferisce alle procedure e alle regole scritte che disciplinano le attività dei dipendenti e la centralizzazione si riferisce alla misura in cui il potere decisionale nell'organizzazione è strettamente distribuito ai livelli più alti dell'organizzazione. Pines (1982) ha sottolineato che non è la formalizzazione all'interno di una burocrazia che si traduce in stress o esaurimento, ma l'inutile burocrazia, scartoffie e problemi di comunicazione che possono derivare dalla formalizzazione. Norme e regolamenti possono essere vaghi, creando ambiguità o contraddizioni, con conseguenti conflitti o mancanza di comprensione riguardo alle azioni appropriate da intraprendere in situazioni specifiche. Se le norme e i regolamenti sono troppo dettagliati, i dipendenti possono sentirsi frustrati nella loro capacità di raggiungere i propri obiettivi, specialmente nelle organizzazioni orientate al cliente o al cliente. Una comunicazione inadeguata può far sentire i dipendenti isolati e alienati a causa della mancanza di prevedibilità e comprensione degli eventi nell'ambiente di lavoro.

Mentre questi aspetti dell'ambiente di lavoro sembrano essere accettati come potenziali fattori di rischio, la letteratura empirica sulla formalizzazione e centralizzazione è tutt'altro che coerente. La mancanza di prove coerenti può derivare da almeno due fonti. In primo luogo, in molti studi si presume che un'unica struttura organizzativa abbia un livello coerente di formalizzazione e centralizzazione nell'intera organizzazione. Hall (1969) ha concluso che le organizzazioni possono essere studiate in modo significativo come totalità; tuttavia, ha dimostrato che il grado di formalizzazione e l'autorità decisionale possono differire all'interno delle unità organizzative. Pertanto, se si osserva un fenomeno a livello individuale come lo stress da lavoro, può essere più significativo osservare la struttura delle unità organizzative più piccole rispetto a quella dell'intera organizzazione. In secondo luogo, vi sono alcune prove che suggeriscono l'esistenza di differenze individuali in risposta a variabili strutturali. Ad esempio, Marino e White (1985) hanno scoperto che la formalizzazione era positivamente correlata allo stress lavorativo tra individui con un locus of control interno e negativamente correlata allo stress tra individui che generalmente credono di avere poco controllo sul proprio ambiente. La mancanza di partecipazione, d'altra parte, non è stata moderata dal locus of control e si è tradotta in un aumento dei livelli di stress lavorativo. Sembrano esserci anche alcune differenze culturali che influenzano le risposte individuali alle variabili strutturali, il che sarebbe importante per le organizzazioni multinazionali che devono operare oltre i confini nazionali (Peterson et al. 1995). Queste differenze culturali possono anche spiegare la difficoltà nell'adottare strutture e procedure organizzative di altre nazioni.

Nonostante le prove empiriche piuttosto limitate che implicano variabili strutturali come fattori di rischio psicosociale, è stato raccomandato che le organizzazioni dovrebbero cambiare le loro strutture per essere più piatte con meno livelli di gerarchia o numero di canali di comunicazione, più decentralizzate con più autorità decisionale ai livelli più bassi in l'organizzazione e più integrata con minore specializzazione lavorativa (Newman e Beehr 1979). Queste raccomandazioni sono coerenti con i teorici organizzativi che hanno suggerito che la struttura burocratica tradizionale potrebbe non essere la forma più efficiente o più sana di struttura organizzativa (Bennis 1969). Ciò può essere particolarmente vero alla luce dei progressi tecnologici nella produzione e nella comunicazione che caratterizzano il posto di lavoro postindustriale (Hirschhorn 1991).

Gli ultimi due decenni hanno visto un notevole interesse nella riprogettazione delle organizzazioni per far fronte alle minacce ambientali esterne derivanti dall'aumento della globalizzazione e della concorrenza internazionale in Nord America e nell'Europa occidentale (Whitaker 1991). Straw, Sandelands e Dutton (1988) hanno proposto che le organizzazioni reagiscano alle minacce ambientali limitando le informazioni e restringendo il controllo. Ci si può aspettare che ciò riduca la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi lavorativi, aumentando così lo stress sperimentato dai dipendenti dell'organizzazione. Pertanto, i cambiamenti strutturali che prevengono questi effetti di rigidità della minaccia sembrerebbero vantaggiosi per la salute e il benessere sia dell'organizzazione che dei dipendenti.

L'uso di una struttura organizzativa a matrice è un approccio per le organizzazioni per strutturare i propri ambienti interni in risposta a una maggiore instabilità ambientale. Baber (1983) descrive il tipo ideale di organizzazione a matrice come quella in cui ci sono due o più linee di autorità che si intersecano, gli obiettivi organizzativi vengono raggiunti attraverso l'uso di gruppi di lavoro orientati ai compiti che sono interfunzionali e temporanei e i dipartimenti funzionali continuano esistere come meccanismi per le funzioni di routine del personale e lo sviluppo professionale. Pertanto, l'organizzazione a matrice fornisce all'organizzazione la flessibilità necessaria per rispondere all'instabilità ambientale se il personale dispone di una flessibilità sufficiente ottenuta dalla diversificazione delle proprie competenze e dalla capacità di apprendere rapidamente.

Mentre la ricerca empirica deve ancora stabilire gli effetti di questa struttura organizzativa, diversi autori hanno suggerito che l'organizzazione a matrice può aumentare lo stress sperimentato dai dipendenti. Ad esempio, Quick and Quick (1984) sottolineano che le molteplici linee di autorità (supervisori di compiti e funzionali) che si trovano nelle organizzazioni a matrice aumentano il potenziale di conflitto di ruolo. Inoltre, Hirschhorn (1991) suggerisce che con le organizzazioni lavorative postindustriali, i lavoratori spesso affrontano nuove sfide che richiedono loro di assumere un ruolo di apprendimento. Ciò comporta che i dipendenti debbano riconoscere le proprie incompetenze temporanee e la perdita di controllo che può portare a un aumento dello stress. Pertanto, sembra che le nuove strutture organizzative come l'organizzazione a matrice abbiano anche potenziali fattori di rischio associati.

I tentativi di cambiare o riprogettare le organizzazioni, indipendentemente dalla particolare struttura che un'organizzazione sceglie di adottare, possono avere proprietà che inducono stress interrompendo la sicurezza e la stabilità, generando incertezza per la posizione, il ruolo e lo status delle persone ed esponendo conflitti che devono essere affrontati e risolti (Golembiewski 1982). Queste proprietà che inducono stress possono essere compensate, tuttavia, dalle proprietà di riduzione dello stress dello sviluppo organizzativo che incorporano maggiore responsabilizzazione e processo decisionale a tutti i livelli dell'organizzazione, maggiore apertura nella comunicazione, collaborazione e formazione nel team building e nella risoluzione dei conflitti (Golembiewski 1982; Porras e Robertson 1992).

Conclusione

Sebbene la letteratura suggerisca l'esistenza di fattori di rischio occupazionale associati a varie strutture organizzative, l'impatto di questi aspetti di macrolivello delle organizzazioni sembra essere indiretto. La struttura organizzativa può fornire un quadro per migliorare la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi nell'ambiente di lavoro; tuttavia, l'effetto della struttura sulla salute e sul benessere dei dipendenti è mediato da caratteristiche dell'ambiente di lavoro più prossimali come le caratteristiche del ruolo e le relazioni interpersonali. La strutturazione di organizzazioni per dipendenti sani e organizzazioni sane richiede flessibilità organizzativa, flessibilità dei lavoratori e attenzione ai sistemi sociotecnici che coordinano le esigenze tecnologiche e la struttura sociale all'interno dell'organizzazione.

Di ritorno