Il burnout è un tipo di risposta prolungata a fattori di stress emotivi e interpersonali cronici sul lavoro. È stato concettualizzato come un'esperienza di stress individuale inserita in un contesto di relazioni sociali complesse e coinvolge la concezione che la persona ha di sé e degli altri. In quanto tale, è stata una questione di particolare interesse per le occupazioni dei servizi alla persona in cui: (a) il rapporto tra fornitori e destinatari è centrale per il lavoro; e (b) la fornitura di servizi, cure, trattamenti o istruzione può essere un'esperienza altamente emotiva. Esistono diversi tipi di occupazioni che soddisfano questi criteri, tra cui l'assistenza sanitaria, i servizi sociali, la salute mentale, la giustizia penale e l'istruzione. Anche se queste occupazioni variano nella natura del contatto tra fornitori e riceventi, sono simili nell'avere una relazione di cura strutturata centrata sui problemi attuali del ricevente (psicologici, sociali e/o fisici). Non solo è probabile che il lavoro del fornitore su questi problemi sia emotivamente carico, ma le soluzioni potrebbero non essere facilmente disponibili, aumentando così la frustrazione e l'ambiguità della situazione lavorativa. La persona che lavora continuamente con le persone in tali circostanze è maggiormente a rischio di burnout.

La definizione operativa (e la corrispondente misura di ricerca) più ampiamente utilizzata nella ricerca sul burnout è un modello a tre componenti in cui il burnout è concettualizzato in termini di esaurimento emotivo, spersonalizzazione ed ridotta realizzazione personale (Maslach 1993; Maslach e Jackson 1981/1986). L'esaurimento emotivo si riferisce alla sensazione di essere emotivamente sovraestesi e impoveriti delle proprie risorse emotive. La depersonalizzazione si riferisce a una risposta negativa, insensibile o eccessivamente distaccata alle persone che di solito sono i destinatari del proprio servizio o cura. La riduzione della realizzazione personale si riferisce a un declino dei propri sentimenti di competenza e di risultati positivi nel proprio lavoro.

Questo modello multidimensionale di burnout ha importanti implicazioni teoriche e pratiche. Fornisce una comprensione più completa di questa forma di stress lavorativo collocandola nel suo contesto sociale e identificando la varietà di reazioni psicologiche che i diversi lavoratori possono sperimentare. Tali risposte differenziali potrebbero non essere semplicemente una funzione di fattori individuali (come la personalità), ma potrebbero riflettere l'impatto differenziale dei fattori situazionali sulle tre dimensioni del burnout. Ad esempio, alcune caratteristiche del lavoro possono influenzare le fonti di stress emotivo (e quindi l'esaurimento emotivo), o le risorse disponibili per gestire con successo il lavoro (e quindi la realizzazione personale). Questo approccio multidimensionale implica anche che gli interventi per ridurre il burnout dovrebbero essere pianificati e progettati in termini della particolare componente del burnout che deve essere affrontata. Cioè, potrebbe essere più efficace considerare come ridurre la probabilità di esaurimento emotivo, o prevenire la tendenza alla spersonalizzazione, o migliorare il proprio senso di realizzazione, piuttosto che utilizzare un approccio più sfocato.

Coerentemente con questo quadro sociale, la ricerca empirica sul burnout si è concentrata principalmente sui fattori situazionali e lavorativi. Pertanto, gli studi hanno incluso variabili come le relazioni sul posto di lavoro (clienti, colleghi, supervisori) e a casa (famiglia), la soddisfazione sul lavoro, il conflitto di ruolo e l'ambiguità di ruolo, il ritiro dal lavoro (turnover, assenteismo), le aspettative, il carico di lavoro, il tipo di posizione e la durata del lavoro, la politica istituzionale e così via. I fattori personali che sono stati studiati sono spesso variabili demografiche (sesso, età, stato civile, ecc.). Inoltre, è stata prestata una certa attenzione alle variabili di personalità, alla salute personale, ai rapporti con la famiglia e gli amici (sostegno sociale a casa), ai valori e all'impegno personali. In generale, i fattori lavorativi sono più fortemente correlati al burnout rispetto ai fattori biografici o personali. In termini di antecedenti del burnout, i tre fattori di conflitto di ruolo, mancanza di controllo o autonomia e mancanza di supporto sociale sul lavoro sembrano essere i più importanti. Gli effetti del burnout si riscontrano in modo più consistente in varie forme di ritiro dal lavoro e insoddisfazione, con l'implicazione di un deterioramento della qualità dell'assistenza o del servizio fornito a clienti o pazienti. Il burnout sembra essere correlato con vari indici auto-riportati di disfunzione personale, inclusi problemi di salute, aumento dell'uso di alcol e droghe e conflitti coniugali e familiari. Il livello di burnout sembra abbastanza stabile nel tempo, sottolineando l'idea che la sua natura sia più cronica che acuta (vedi Kleiber e Enzmann 1990; Schaufeli, Maslach e Marek 1993 per le revisioni del campo).

Un problema per la ricerca futura riguarda i possibili criteri diagnostici per il burnout. Il burnout è stato spesso descritto in termini di sintomi disforici come esaurimento, affaticamento, perdita di autostima e depressione. Tuttavia, la depressione è considerata libera dal contesto e pervasiva in tutte le situazioni, mentre il burnout è considerato correlato al lavoro e specifico della situazione. Altri sintomi includono problemi di concentrazione, irritabilità e negativismo, nonché una significativa diminuzione delle prestazioni lavorative per un periodo di diversi mesi. Di solito si presume che i sintomi del burnout si manifestino in persone “normali” che non soffrono di una psicopatologia pregressa o di una malattia organica identificabile. L'implicazione di queste idee sui possibili sintomi distintivi del burnout è che il burnout potrebbe essere diagnosticato e trattato a livello individuale.

Tuttavia, data l'evidenza dell'eziologia situazionale del burnout, è stata prestata maggiore attenzione agli interventi sociali, piuttosto che personali. Il sostegno sociale, in particolare da parte dei propri coetanei, sembra essere efficace nel ridurre il rischio di burnout. Un'adeguata formazione professionale che includa la preparazione a situazioni lavorative difficili e stressanti aiuta a sviluppare il senso di autoefficacia e padronanza delle persone nei loro ruoli lavorativi. Il coinvolgimento in una comunità più ampia o in un gruppo orientato all'azione può anche contrastare l'impotenza e il pessimismo che sono comunemente evocati dall'assenza di soluzioni a lungo termine ai problemi con cui il lavoratore ha a che fare. Accentuare gli aspetti positivi del lavoro e trovare modi per rendere più significativi i compiti ordinari sono metodi aggiuntivi per ottenere maggiore autoefficacia e controllo.

C'è una crescente tendenza a vedere il burnout come un processo dinamico, piuttosto che uno stato statico, e questo ha importanti implicazioni per la proposta di modelli di sviluppo e misure di processo. I progressi della ricerca attesi da questa nuova prospettiva dovrebbero produrre conoscenze sempre più sofisticate sull'esperienza del burnout e consentiranno sia agli individui che alle istituzioni di affrontare questo problema sociale in modo più efficace.

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Qualsiasi organizzazione che cerchi di stabilire e mantenere il miglior stato di benessere mentale, fisico e sociale dei propri dipendenti deve disporre di politiche e procedure che si occupino in modo completo della salute e della sicurezza. Queste politiche includeranno una politica sulla salute mentale con procedure per gestire lo stress in base alle esigenze dell'organizzazione e dei suoi dipendenti. Questi saranno regolarmente rivisti e valutati.

Ci sono una serie di opzioni da considerare nell'esaminare la prevenzione dello stress, che possono essere definite come livelli di prevenzione primaria, secondaria e terziaria e affrontano le diverse fasi del processo di stress (Cooper e Cartwright 1994). Prevenzione primaria si occupa di agire per ridurre o eliminare i fattori di stress (cioè le fonti di stress) e promuovere positivamente un ambiente di lavoro salutare e favorevole. Prevenzione secondaria si occupa della tempestiva individuazione e gestione della depressione e dell'ansia aumentando la consapevolezza di sé e migliorando le capacità di gestione dello stress. Prevenzione terziaria si occupa del processo di riabilitazione e recupero di quegli individui che hanno sofferto o stanno soffrendo di gravi problemi di salute a causa dello stress.

Per sviluppare una politica organizzativa efficace e completa sullo stress, i datori di lavoro devono integrare questi tre approcci (Cooper, Liukkonen e Cartwright 1996).

Prevenzione primaria

Innanzitutto, il modo più efficace per affrontare lo stress è eliminarlo alla fonte. Ciò può comportare cambiamenti nelle politiche del personale, miglioramento dei sistemi di comunicazione, riprogettazione dei posti di lavoro o consentire maggiore processo decisionale e autonomia ai livelli inferiori. Ovviamente, poiché il tipo di azione richiesta da un'organizzazione varierà a seconda dei tipi di fattori di stress operanti, qualsiasi intervento deve essere guidato da alcuni diagnosi preventiva o stress revisione per identificare quali sono questi fattori di stress e chi stanno influenzando.

Gli audit sullo stress in genere assumono la forma di un questionario di autovalutazione somministrato ai dipendenti a livello di organizzazione, sito o dipartimento. Oltre a identificare le fonti di stress sul lavoro e gli individui più vulnerabili allo stress, il questionario di solito misura i livelli di soddisfazione sul lavoro dei dipendenti, il comportamento di coping e la salute fisica e psicologica rispetto a gruppi e settori professionali simili. Gli stress audit sono un modo estremamente efficace per indirizzare le risorse organizzative nelle aree in cui sono più necessarie. Gli audit forniscono anche un mezzo per monitorare regolarmente i livelli di stress e la salute dei dipendenti nel tempo e forniscono una linea di base in base alla quale è possibile valutare gli interventi successivi.

Strumenti diagnostici, come il Indicatore di stress occupazionale (Cooper, Sloan e Williams 1988) sono sempre più utilizzati dalle organizzazioni per questo scopo. Di solito sono somministrati attraverso i dipartimenti di salute sul lavoro e/o personale/risorse umane in consultazione con uno psicologo. Nelle aziende più piccole, potrebbe esserci l'opportunità di tenere gruppi di discussione tra i dipendenti o sviluppare liste di controllo che possono essere somministrate su base più informale. L'agenda di tali discussioni/liste di controllo dovrebbe affrontare i seguenti problemi:

• contenuto del lavoro e pianificazione del lavoro
• condizioni fisiche di lavoro
• condizioni di impiego e aspettative dei diversi gruppi di dipendenti all'interno dell'organizzazione
• relazioni sul lavoro
• sistemi di comunicazione e modalità di segnalazione.

Un'altra alternativa è chiedere ai dipendenti di tenere un diario dello stress per alcune settimane in cui registrano gli eventi stressanti che incontrano durante il corso della giornata. Mettere in comune queste informazioni su base di gruppo/dipartimentale può essere utile per identificare fonti universali e persistenti di stress.

Creazione di reti/ambienti sani e di supporto

Un altro fattore chiave nella prevenzione primaria è lo sviluppo di quel tipo di clima organizzativo favorevole in cui lo stress è riconosciuto come una caratteristica della moderna vita industriale e non interpretato come un segno di debolezza o incompetenza. La malattia mentale è indiscriminata: può colpire chiunque indipendentemente dall'età, dallo stato sociale o dalla funzione lavorativa. Pertanto, i dipendenti non dovrebbero sentirsi a disagio nell'ammettere le difficoltà che incontrano.

Le organizzazioni devono adottare misure esplicite per rimuovere lo stigma spesso associato a coloro che hanno problemi emotivi e massimizzare il supporto disponibile per il personale (Cooper e Williams 1994). Alcuni dei modi formali in cui ciò può essere fatto includono:

• informare i dipendenti delle fonti esistenti di supporto e consulenza all'interno dell'organizzazione, come la salute sul lavoro
• incorporando specificamente questioni di autosviluppo all'interno dei sistemi di valutazione
• estendere e migliorare le capacità "personali" di manager e supervisori in modo che trasmettano un atteggiamento di supporto e possano gestire più comodamente i problemi dei dipendenti.

Ancora più importante, deve esserci un impegno dimostrabile nei confronti della questione dello stress e della salute mentale sul lavoro sia da parte dell'alta dirigenza che dei sindacati. Ciò potrebbe richiedere il passaggio a una comunicazione più aperta e lo smantellamento delle norme culturali all'interno dell'organizzazione che promuovono intrinsecamente lo stress tra i dipendenti (ad esempio, norme culturali che incoraggiano i dipendenti a lavorare per orari eccessivamente lunghi ea sentirsi in colpa per essere usciti “in orario”). Le organizzazioni con un clima organizzativo favorevole saranno anche proattive nell'anticipare fattori di stress aggiuntivi o nuovi che potrebbero essere introdotti a seguito di modifiche proposte. Ad esempio, ristrutturazioni, nuove tecnologie e adottare misure per affrontare questo problema, magari attraverso iniziative di formazione o un maggiore coinvolgimento dei dipendenti. Una comunicazione regolare e un maggiore coinvolgimento e partecipazione dei dipendenti svolgono un ruolo chiave nella riduzione dello stress nel contesto del cambiamento organizzativo.

Prevenzione secondaria

Le iniziative che rientrano in questa categoria sono generalmente incentrate sulla formazione e l'istruzione e comportano attività di sensibilizzazione e programmi di formazione professionale.

I corsi di educazione allo stress e di gestione dello stress svolgono una funzione utile nell'aiutare le persone a riconoscere i sintomi dello stress in se stessi e negli altri e ad estendere e sviluppare le proprie capacità e abilità di coping e la resilienza allo stress.

La forma e il contenuto di questo tipo di formazione possono variare enormemente, ma spesso includono semplici tecniche di rilassamento, consigli e pianificazione dello stile di vita, formazione di base nella gestione del tempo, capacità di assertività e risoluzione dei problemi. Lo scopo di questi programmi è di aiutare i dipendenti a rivedere gli effetti psicologici dello stress ea sviluppare un piano personale di controllo dello stress (Cooper 1996).

Questo tipo di programma può essere vantaggioso per tutti i livelli del personale ed è particolarmente utile nella formazione dei manager per riconoscere lo stress nei propri subordinati ed essere consapevoli del proprio stile manageriale e del suo impatto su coloro che gestiscono. Questo può essere di grande beneficio se effettuato a seguito di uno stress audit.

Programmi di screening/miglioramento della salute

Le organizzazioni, con la collaborazione del personale di medicina del lavoro, possono anche introdurre iniziative che promuovano direttamente comportamenti positivi per la salute sul posto di lavoro. Ancora una volta, le attività di promozione della salute possono assumere una varietà di forme. Possono includere:

• l'introduzione di regolari controlli medici e screening sanitari
• la progettazione di menù mensa “sani”.
• la fornitura di strutture per il fitness in loco e corsi di ginnastica
• iscrizione aziendale o tariffe agevolate presso centri benessere e fitness locali
• l'introduzione di programmi di fitness cardiovascolare
• consigli su alcol e controllo dietetico (in particolare riduzione di colesterolo, sale e zucchero)
• programmi per smettere di fumare
• consigli sulla gestione dello stile di vita, più in generale.

Per le organizzazioni che non dispongono delle strutture di un dipartimento di salute sul lavoro, esistono agenzie esterne che possono fornire una serie di programmi di promozione della salute. Le prove dei programmi di promozione della salute consolidati negli Stati Uniti hanno prodotto alcuni risultati impressionanti (Karasek e Theorell 1990). Ad esempio, il programma benessere della New York Telephone Company, progettato per migliorare la forma cardiovascolare, ha consentito all'organizzazione di risparmiare 2.7 milioni di dollari in assenza e costi di trattamento in un solo anno.

I programmi di gestione dello stress/stile di vita possono essere particolarmente utili per aiutare le persone a far fronte a fattori di stress ambientale che possono essere stati identificati dall'organizzazione, ma che non possono essere modificati, ad esempio, la precarietà del lavoro.

Prevenzione terziaria

Una parte importante della promozione della salute sul posto di lavoro è l'individuazione dei problemi di salute mentale non appena si presentano e il tempestivo rinvio di questi problemi a un trattamento specialistico. La maggior parte di coloro che sviluppano malattie mentali guariscono completamente e possono tornare al lavoro. Di solito è molto più costoso mandare in pensione una persona in anticipo per motivi medici e reclutare nuovamente e formare un successore piuttosto che dedicare tempo a facilitare il ritorno al lavoro di una persona. Ci sono due aspetti della prevenzione terziaria che le organizzazioni possono prendere in considerazione:

counseling

Le organizzazioni possono fornire l'accesso a servizi di consulenza professionale riservati per i dipendenti che hanno problemi sul posto di lavoro o nell'ambiente personale (Swanson e Murphy 1991). Tali servizi possono essere forniti da consulenti interni o da agenzie esterne sotto forma di Programma di assistenza ai dipendenti (EAP).

Gli EAP forniscono consulenza, informazioni e/o indirizzano a trattamenti di consulenza appropriati e servizi di supporto. Tali servizi sono riservati e di solito forniscono una linea di contatto 24 ore su XNUMX. Gli addebiti sono normalmente effettuati su base pro capite calcolata sul numero totale dei dipendenti e sul numero di ore di consulenza erogate dal programma.

La consulenza è un'attività altamente qualificata e richiede una formazione approfondita. È importante garantire che i consulenti abbiano ricevuto una formazione riconosciuta sulle capacità di consulenza e abbiano accesso a un ambiente adatto che consenta loro di svolgere questa attività in modo etico e riservato.

Anche in questo caso, è probabile che la fornitura di servizi di consulenza sia particolarmente efficace nell'affrontare lo stress derivante da fattori di stress operanti all'interno dell'organizzazione che non possono essere modificati (ad esempio, la perdita del lavoro) o lo stress causato da problemi non correlati al lavoro (ad esempio, lutto, rottura coniugale), ma che tuttavia tendono a sconfinare nella vita lavorativa. È anche utile per indirizzare i dipendenti verso le fonti di aiuto più appropriate per i loro problemi.

Facilitare il rientro al lavoro

Per quei dipendenti che sono assenti dal lavoro a causa dello stress, si deve riconoscere che il ritorno al lavoro stesso rischia di essere un'esperienza “stressante”. È importante che le organizzazioni siano comprensive e comprensive in queste circostanze. Dovrebbe essere condotto un colloquio di "ritorno al lavoro" per stabilire se l'interessato è pronto e felice di tornare a tutti gli aspetti del proprio lavoro. I negoziati dovrebbero comportare un attento collegamento tra il dipendente, il responsabile di linea e il medico. Una volta che l'individuo ha fatto un ritorno parziale o totale alle sue mansioni, è probabile che una serie di colloqui di follow-up siano utili per monitorare i suoi progressi e la riabilitazione. Ancora una volta, il dipartimento di medicina del lavoro può svolgere un ruolo importante nel processo di riabilitazione.

Le opzioni sopra delineate non devono essere considerate come mutuamente esclusive, ma piuttosto come potenzialmente complementari. La formazione sulla gestione dello stress, le attività di promozione della salute e i servizi di consulenza sono utili per ampliare le risorse fisiche e psicologiche dell'individuo per aiutarlo a modificare la propria valutazione di una situazione stressante e ad affrontare meglio il disagio vissuto (Berridge, Cooper e Highley 1997). Tuttavia, ci sono molte fonti potenziali e persistenti di stress che l'individuo probabilmente percepirà se stesso come privo delle risorse o del potere posizionale per cambiare (ad esempio, la struttura, lo stile di gestione o la cultura dell'organizzazione). Tali fattori di stress richiedono un intervento a livello organizzativo se si vuole superare in modo soddisfacente il loro impatto disfunzionale a lungo termine sulla salute dei dipendenti. Possono essere identificati solo da uno stress audit.

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