Occasionalmente, i responsabili della sicurezza in un'organizzazione, siano essi interessati al sistema comportamentale, al sistema di sicurezza o all'ambiente fisico, si rivolgono a risorse esterne come consulenti professionali per la sicurezza. Quando ciò accade, è importante tenere presente che la responsabilità per il buon esito del compito (distinto dall'esecuzione del compito stesso) di analizzare un dato sistema e apportarvi miglioramenti non può essere delegata ad agenzie esterne. Gli analisti interni (al contrario dei consulenti esterni) che studiano un sistema possono solitamente ottenere dati più affidabili grazie alla loro stretta familiarità con l'organizzazione. Tuttavia, l'aiuto di un consulente esterno che ha una vasta esperienza nell'analisi dei problemi di sicurezza e nel suggerire rimedi appropriati può essere prezioso.

Cerco aiuto esterno

Se in un'organizzazione non c'è nessuno che abbia familiarità con le leggi e gli standard di sicurezza a livello nazionale, potrebbe essere utile chiamare un esperto di norme di sicurezza per assistenza. Spesso non c'è nessuno nella struttura organizzativa che possa essere in grado di analizzare il sistema comportamentale, e in tale eventualità sarebbe opportuno farsi aiutare da qualcuno che possa farlo. Kenneth Albert (1978) suggerisce che ci sono sei occasioni specifiche in cui si dovrebbe ottenere un aiuto esterno:

• quando è essenziale una competenza specifica
• per una questione politicamente delicata
• quando l'imparzialità è necessaria
• se il tempo è critico e le risorse interne non sono immediatamente disponibili
• se l'anonimato deve essere mantenuto
• quando il prestigio di un estraneo sarebbe utile.

Sebbene le osservazioni di Albert non siano state fatte in relazione alla sicurezza, i punti di cui sopra sembrano validi nel determinare la necessità di un consulente esterno per la sicurezza. Spesso un problema di sicurezza si intreccia con le personalità manageriali ed è estremamente difficile da risolvere internamente. In una situazione del genere una soluzione può essere accettabile per tutte le parti coinvolte solo perché proviene da un estraneo. Se un'organizzazione ha bisogno di un'analisi in fretta, spesso può essere eseguita più velocemente da un consulente esterno, e spesso la raccomandazione dell'esterno avrà più peso di quella dell'interno. Nel campo della sicurezza, sembra che molte organizzazioni abbiano bisogno di un aiuto esterno con l'analisi del sistema comportamentale, alcune con l'analisi del sistema di sicurezza e alcune con l'analisi delle condizioni fisiche. Tuttavia, per quanto riguarda la disponibilità di consulenti per la sicurezza, la domanda e l'offerta sono inversamente correlate, poiché sembra esserci un'ampia offerta di consulenti per la condizione fisica, mentre ci sono meno analisti dei sistemi di sicurezza e gli esperti di analisi comportamentale della sicurezza sono quasi inesistenti.

Consulenti per la sicurezza

Sebbene i tipi di aiuto dei consulenti esterni per la sicurezza varino in base al paese, potrebbero generalmente essere classificati in queste categorie:

• ingegneri o consulenti per la sicurezza sul campo della compagnia di assicurazioni
• consulenti per la sicurezza del governo (nazionale, statale, provinciale e locale)
• società di consulenza private e consulenti professionali per la sicurezza a tempo pieno
• consulenti privati ​​a tempo parziale
• consulenti del consiglio per la sicurezza o dell'associazione per la sicurezza
• consulenti delle associazioni di categoria.

Consulenti assicurativi. La maggior parte dei consulenti per la sicurezza e degli ingegneri della sicurezza negli Stati Uniti che non lavorano per il governo o l'industria sono impiegati da compagnie assicurative. Molti altri professionisti della sicurezza hanno iniziato la loro carriera lavorando per compagnie assicurative. Quasi tutte le compagnie, ad eccezione di quelle molto grandi e autoassicurate, sono assistite abitualmente da rappresentanti assicurativi per il controllo delle perdite.

Consulenti governativi. I fornitori di servizi di consulenza governativa variano da paese a paese e in base alla loro affiliazione (nazionale, statale, provinciale o locale) e al tipo di compiti che sono autorizzati e qualificati a svolgere. Negli Stati Uniti, l'obiettivo dichiarato del programma di consultazione in loco offerto dalla Occupational Safety and Health Administration (OSHA) è quello di ottenere “posti di lavoro sicuri e salubri per i dipendenti”. Pertanto, per stipulazione, le consultazioni riguarderanno solo le condizioni fisiche. Un'organizzazione che cerca questo tipo di aiuto dovrebbe prendere in considerazione l'offerta dell'OSHA. Se, tuttavia, è necessario un aiuto di consulenza con il sistema di sicurezza o il sistema comportamentale, l'OSHA è il posto sbagliato dove andare.

Le responsabilità in loco definite dei consulenti OSHA sono le seguenti:

• identificare e classificare correttamente i pericoli
• raccomandare misure correttive (a parte l'assistenza ingegneristica)
• fissare date di abbattimento per i rischi gravi
• segnalare ai propri superiori eventuali gravi pericoli sui quali il datore di lavoro non ha agito
• seguire le azioni del datore di lavoro.

È ovvio che ci sono alcuni aspetti del ricevere il servizio di consulenza OSHA attraverso questa via che sono insoliti. Lo scopo dei consulenti è quello di aiutare a migliorare le condizioni fisiche, ma in due casi i consulenti hanno compiti aggiuntivi:

• In caso di gravi violazioni degli standard OSHA, devono fissare date di abbattimento e seguirle.
• In caso di imminenti violazioni degli standard OSHA, devono riferirle ai propri supervisori (e quindi alla gerarchia del Dipartimento del lavoro) o al personale di conformità dell'organizzazione per un'azione immediata.

In altre parole, la consulenza OSHA è vera consulenza solo quando non viene trovato nulla di gravemente sbagliato. Se viene rilevato qualcosa di grave o di pericolo imminente, il "cliente" perde il controllo del processo decisionale su come e quando correggerlo.

Società di consulenza private. Una terza fonte di aiuto esterno è il consulente privato (a tempo pieno) o le società di consulenza private, che possono fornire aiuto in qualsiasi area - sistemi comportamentali, sistemi di sicurezza o condizioni fisiche - senza nessuna delle limitazioni speciali sopra menzionate. L'unica difficoltà è garantire che sia stato selezionato un consulente che abbia le competenze e le conoscenze necessarie per fornire il prodotto di lavoro desiderato.

Consulenza privata part-time e altri. Il quarto posto per individuare un consulente privato è tra quelle persone che si consultano part-time per integrare il proprio reddito. Questi consulenti sono professionisti della sicurezza in pensione che rimangono attivi o professori universitari o universitari che integrano le loro entrate e rimangono informati sul mondo al di fuori dell'accademia. Anche in questo caso il problema è individuare queste persone e garantire che la persona assunta abbia le competenze necessarie. Ulteriori fonti includono consulenti che si rendono disponibili attraverso i consigli di sicurezza nazionali o locali e consulenti con associazioni di categoria.

Trovare un consulente

Nelle prime due categorie di aiuto esterno sopra elencate, governo e assicurazioni, trovare un consulente è facile. Ad esempio, negli Stati Uniti, è possibile contattare la compagnia assicurativa per la compensazione dei lavoratori o l'ufficio locale per le sovvenzioni dell'OSHA e chiedere loro di visitare l'organizzazione. Molti altri paesi forniscono risorse governative e assicurative simili.

Trovare un consulente nelle seconde due categorie, consulenti privati ​​e società di consulenza, è più difficile. Negli Stati Uniti, ad esempio, diverse organizzazioni pubblicano elenchi di consulenti. Ad esempio, l'American Society of Safety Engineers (ASSE) pubblica un elenco nazionale, che comprende circa 260 nomi di consulenti. Tuttavia, sembrano esserci notevoli problemi nell'utilizzo di questa directory. Dall'analisi delle 260 persone in elenco emerge che il 56% sono persone che indicano di essere assunte ma che non hanno precisato se lavorano per aziende e cercano introiti aggiuntivi o sono consulenti a tempo pieno o consulenti per la sicurezza in pensione part-time. Un ulteriore 32% è stato identificato come collegato a società di consulenza, il 5% era collegato a università, il 3% era broker assicurativo, il 3% era collegato a società manifatturiere e l'1% era associato a governi statali. In realtà questo elenco, pur pubblicizzato come un documento che dice al lettore “dove sono gli esperti in materia di sicurezza e salute sul lavoro”, è in realtà un elenco di coloro che hanno pagato la quota e sono iscritti alla sezione dei consulenti dell'ASSE.

Non esiste un modo semplice per trovare un consulente che abbia le competenze necessarie. Probabilmente i migliori approcci diversi dall'assicurazione o dal governo sono (1) fare rete con altre organizzazioni con problemi simili per vedere chi hanno usato e se erano soddisfatti dei risultati, (2) contattare un'organizzazione professionale a livello nazionale, o ( 3) avvalersi di elenchi professionali come quello di cui sopra, tenendo conto delle abilitazioni fatte al riguardo.

Consulenza assicurativa

I consulenti esterni più prontamente disponibili sono i consulenti assicurativi. Dall'inizio del movimento per la sicurezza industriale, il settore assicurativo è stato coinvolto nella sicurezza. Per molti anni. l'unico aiuto esterno possibile per la maggior parte delle compagnie era stato quello messo a disposizione dalla compagnia assicurativa della compagnia. Anche se questo non è più vero, il consulente assicurativo viene spesso ricercato.

I dipartimenti dei servizi di sicurezza delle tipiche grandi compagnie di assicurazione sono incaricati di tre funzioni specifiche:

• una funzione di assistenza alla vendita
• una funzione di assistenza alla sottoscrizione
• una funzione di servizio al cliente.

Solo il terzo di questi ha valore per il cliente che necessita di assistenza per la sicurezza. La funzione di assistenza alla sottoscrizione è svolta da un rappresentante sul campo che rappresenta “gli occhi e le orecchie” della compagnia assicurativa, osservando ciò che accade presso la sede di attività dell'assicurato e riportando al sottoscrittore alla scrivania. La terza funzione consiste nell'assistere i clienti a migliorare i loro programmi di sicurezza e prevenzione delle perdite e ridurre la probabilità che tali clienti subiscano incidenti e perdite finanziarie. L'assistenza offerta varia notevolmente da azienda ad azienda.

Nel corso degli anni sono emerse diverse filosofie che dettano il valore del servizio che la compagnia assicurativa è in grado di fornire. In alcune società il dipartimento dei servizi di sicurezza è ancora una parte importante della funzione di sottoscrizione e le sue funzioni sono di osservare e riferire, mentre in altre il dipartimento di ingegneria riferisce al dipartimento di sottoscrizione. In alcune compagnie assicurative, il dipartimento di controllo delle perdite è indipendente, esiste principalmente per servire il cliente e solo secondariamente per assistere le funzioni di vendita e sottoscrizione. Quando la missione principale del servizio è assistere le vendite, il servizio clienti ne risentirà. Se il dipartimento di controllo delle perdite fa parte della sottoscrizione, potrebbe essere difficile ottenere il servizio di sicurezza da loro, poiché semplicemente potrebbero non disporre di personale addestrato e qualificato per fornire quel tipo di servizio. Se il dipartimento di controllo delle perdite non fa parte della sottoscrizione, potrebbe essere in grado di fornire un buon servizio a un cliente. Viceversa, può anche essere del tutto inefficace, perché possono intervenire numerosi fattori che possono vanificare l'effettiva erogazione del servizio di sicurezza.

Quando il servizio è un servizio di sola ispezione, come è molto diffuso, il sistema di sicurezza e il sistema comportamentale saranno totalmente trascurati. Quando il servizio consiste nella consegna di ausili e materiali per la sicurezza, e nient'altro, è un servizio praticamente privo di significato. Quando il servizio consiste principalmente o totalmente nell'organizzazione di riunioni di sicurezza per un cliente, come la consegna del programma di sicurezza "preconfezionato" che l'ufficio interno del vettore ha ideato per l'uso presso tutte le compagnie assicurate, o semplicemente assicurando che le condizioni fisiche siano conformi al codice, è anche un servizio debole.

A seconda del tipo di filosofia alla base del servizio del vettore, potrebbero essere disponibili servizi aggiuntivi oltre a quelli forniti dal rappresentante che chiama il cliente. Nella figura 1 sono riportati alcuni tipici servizi aggiuntivi che possono essere particolarmente utili ai clienti, quali servizi di igiene industriale, infermieristici e specialistici (ingegneria e protezione antincendio), a seconda delle esigenze attuali dell'organizzazione. I servizi di formazione sono in qualche modo meno comuni ma sono anche preziosi.

Figura 1. Servizi aggiuntivi di consulenti

Consulenti governativi

Come per i consulenti assicurativi, alcune considerazioni, come le seguenti, devono essere soppesate da un'azienda prima di decidere se richiedere o meno l'assistenza di consulenti governativi.

• se i termini in base ai quali viene offerta l'assistenza governativa sono accettabili
• la competenza delle persone
• l'ambito limitato della consulenza
• l'incapacità di dirigere l'attenzione della consulenza.

Probabilmente la prima considerazione è se un'azienda desideri o meno essere coinvolta con un governo. Quando si utilizzano altri tipi di consulenti (privati ​​o forniti da una compagnia di assicurazioni), qualunque risultato si ottenga è strettamente tra l'organizzazione e il consulente. Qualunque cosa la società decida di fare è una decisione riservata alla sola società, che mantiene il controllo sulla disposizione delle informazioni. Con i consulenti del governo questo non è del tutto vero. Ad esempio, se i consulenti riscontrano uno o entrambi i due tipi di pericoli - violazioni della legge e quelli immediatamente pericolosi per la vita o la salute - l'organizzazione potrebbe non essere in grado di mantenere il potere decisionale su cosa fare riguardo al pericolo e quando farlo.

I consulenti governativi possono fornire assistenza per determinare se un'organizzazione è conforme o meno a regolamenti e standard. Questo è un obiettivo estremamente ristretto e presenta molti punti deboli, come sottolineato da Peters (1978) nel suo articolo “Perché solo uno sciocco fa affidamento sugli standard di sicurezza”: “Per coloro che sanno poco di sicurezza, sembra abbastanza plausibile e ragionevole aspettarsi che l'esistenza di buoni standard di sicurezza e una sufficiente conformità a tali standard dovrebbe essere una misura adeguata di garanzia della sicurezza. Peters suggerisce che non solo tale aspettativa è errata, ma anche che l'affidamento agli standard sovvertirà le attività professionali necessarie per ridurre le perdite.

Consulenza privata

Con il consulente privato, sia esso un libero professionista o un dipendente di una società di consulenza, a tempo pieno o parziale, non ci sono obblighi di comunicazione obbligatoria. Il consulente privato non deve attenersi ai mandati di un sistema di rinvio obbligatorio; il rapporto è strettamente tra l'organizzazione e il singolo consulente. L'ambito della consulenza è limitato, in quanto il "cliente" può controllare molto direttamente il focus delle attività del consulente. Pertanto, l'unica cosa di cui il cliente deve preoccuparsi è se il consulente è competente o meno nelle aree in cui è necessario l'aiuto e se il compenso è giudicato equo o meno. La figura 2 elenca alcune delle funzioni più basilari del consulente di gestione.

Figura 2. Funzioni di base del consulente di direzione

G. Lippit (1969), che ha scritto molto sul processo di consulenza, ha individuato otto specifiche attività di consulenza:

1. aiuta la direzione a esaminare i problemi organizzativi (p. es., organizza una riunione di direzione per l'identificazione del problema nelle relazioni problematiche tra personale domestico e sul campo)
2. aiuta la direzione a esaminare il contributo del dialogo adeguato a questi problemi (p. es., in relazione ai problemi domestici e dell'ufficio sul campo, esplora con la direzione come una conferenza sui blocchi di comunicazione potrebbe portare alla risoluzione dei problemi)
3. aiuta a esaminare gli obiettivi a lungo e breve termine dell'azione di rinnovamento (p. es., coinvolge la direzione nella definizione degli obiettivi e nella definizione degli obiettivi)
4. esplora, con il management, alternative ai piani di rinnovo
5. sviluppa, con la direzione, i piani di rinnovamento (p. es., sulla base degli obiettivi, lavora con una task force per sviluppare un processo con valutazione integrata piuttosto che sottoporre semplicemente un piano sviluppato in modo indipendente alla direzione per l'approvazione)
6. esplora le risorse appropriate per implementare i piani di rinnovamento (p. es., fornisce al management una varietà di risorse sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione; lo stimolatore del rinnovamento deve aiutare il management a capire che cosa ogni risorsa può contribuire a un'efficace risoluzione dei problemi)
7. fornisce consulenza alla direzione sulla valutazione e revisione del processo di rinnovo (ad es., la valutazione deve essere in termini di risoluzione dei problemi; lavorare con la direzione; lo stimolatore del rinnovo deve valutare lo stato attuale del problema, piuttosto che verificare se determinate attività sono state condotte o meno )
8. esplora con la direzione le fasi di follow-up necessarie per rafforzare la risoluzione dei problemi e gli esiti del processo di rinnovo (ad esempio, incoraggia la direzione a esaminare le implicazioni delle misure intraprese finora e a valutare lo stato attuale dell'organizzazione in termini di altre azioni che potrebbe essere necessario per seguire l'attuazione del processo di rinnovo).

Anche Lippit (1969) ha individuato cinque diverse posizioni che i consulenti possono assumere nei confronti delle esigenze dei loro clienti (figura 3).

Figura 3. Cinque approcci di consulenza

La scelta di un consulente

Quando si sceglie un consulente, viene suggerito un processo come quello dato dalla figura 4.

Figura 4. Scelta di un consulente

Se utilizzare o meno un consulente, e quale utilizzare, dovrebbe essere determinato dai bisogni definiti dell'utente e dal tipo di abilità e conoscenza che il consulente deve avere per essere di reale aiuto. Quindi, sembrerebbe logico cercare individui o gruppi che abbiano quel tipo di abilità e conoscenza. Si può stabilire che, come risultato di questo processo, il lavoro può essere svolto senza aiuto esterno; ad esempio, individuare internamente le competenze necessarie e applicarle ai problemi di sicurezza definiti. Al contrario, si può decidere di andare all'esterno per le competenze necessarie.

Valutazione delle prestazioni del consulente

Dopo aver lavorato con i consulenti per un periodo di tempo, un'azienda può giudicare le loro prestazioni individuali e il loro valore per l'organizzazione in modo molto più accurato (figura 5). Come risultato dell'analisi fornita dal consulente, si può concludere che forse anche il resto del lavoro, o un lavoro simile, può essere svolto utilizzando risorse interne. Molte aziende lo fanno ora e altre si stanno rivolgendo ad esso, sia nelle aree di sicurezza che in quelle non di sicurezza.

Figura 5. Valutazione delle prestazioni del consulente

Approcci alla risoluzione dei problemi

K. Albert, nel suo libro, Come essere il tuo consulente di gestione (1978), suggerisce che ci sono quattro diversi tipi di approcci di risoluzione dei problemi di gestione interna:

• assumere un consulente interno a tempo pieno
• assegnare temporaneamente a qualcuno un incarico speciale
• creare una task force per lavorare su un problema
• collaborazione tra un consulente esterno e un consulente interno.

Inoltre, Albert suggerisce che, indipendentemente dall'approccio scelto, queste regole di base devono essere seguite per avere successo:

• Ottieni il supporto totale del top management.
• Stabilire la riservatezza.
• Ottieni l'accettazione delle unità operative.
• Evita la politica aziendale.
• Rapporto ad alto livello.
• Inizia lentamente e mantieni l'obiettività.

Di ritorno

L'attuazione di un programma di sicurezza dovrebbe riflettere la sua natura di normale preoccupazione quotidiana della direzione generale. La necessità di informazioni per il processo decisionale in tutte le fasi e per la comunicazione tra tutti i livelli dell'impresa costituiscono la base per l'attuazione di successo di tale programma.

Livello dirigenziale

Inizialmente, l'introduzione di un programma di sicurezza nuovo o modificato richiederà l'accordo dell'alta dirigenza, che potrebbe considerarla una decisione costi/benefici da prendere alla luce della concorrenza per le risorse provenienti da altre parti dell'azienda. Il desiderio di ridurre i danni, il dolore e la sofferenza sul posto di lavoro attraverso l'attuazione di un programma di sicurezza sarà mitigato dalla capacità dell'organizzazione di sostenere tale sforzo. Decisioni gestionali informate richiederanno tre elementi:

1. una descrizione esplicita del programma, che definisca compiutamente l'approccio proposto
2. una valutazione dell'impatto del programma sull'operatività aziendale
3. una stima dei costi di implementazione con una previsione dei benefici che potrebbero essere prodotti.

L'unica eccezione a questo sarà quando un programma di sicurezza è obbligatorio per regolamento e deve essere istituito per rimanere in attività.

In quest'ultimo tentativo, è utile aggiungere una stima del vero costi dell'attuale stato di sicurezza dell'impresa, nonché quei costi coperti da un'assicurazione diretta o da spese vive dirette. È probabile che i costi indiretti siano significativi in ​​tutti i casi; le stime per gli incidenti gravi nel Regno Unito suggeriscono che i costi reali (sopportati da un'impresa come costi indiretti) vanno da un fattore da due a tre fino a un fattore dieci volte i costi assicurativi diretti effettivi. In quei paesi che richiedono l'assicurazione obbligatoria, il costo, e quindi il risparmio, varierà ampiamente a seconda dell'ambiente sociale di ogni particolare nazione. I costi assicurativi nei paesi in cui le compagnie assicurative sono tenute a coprire integralmente i costi medici e riabilitativi, come gli Stati Uniti, sono probabilmente più elevati di quelli nei paesi in cui il trattamento del lavoratore infortunato è parte del contratto sociale. Un modo ideale per sottolineare l'importanza di tali perdite è identificare la produzione annuale necessaria per generare entrate perso nel pagare queste perdite. Ciò è altamente compatibile con il concetto che, mentre un'azienda deve necessariamente assumersi il rischio di fare affari, dovrebbe esserlo gestione tale rischio al fine di ridurre le perdite e migliorare la propria performance finanziaria.

Livello di gestione

Dopo l'accettazione a livello di senior management, dovrebbe essere formato un team di implementazione per sviluppare la strategia e il piano per introdurre il programma del piano di roll-out. È più probabile che un tale approccio sia efficace rispetto a quello che sposta la responsabilità della sicurezza su un individuo designato come ingegnere della sicurezza. Le dimensioni e il livello di coinvolgimento di questo team di implementazione varieranno ampiamente, a seconda dell'impresa e dell'ambiente sociale. Tuttavia, è essenziale il contributo almeno di coloro che sono responsabili delle operazioni, del personale, della gestione dei rischi e della formazione, nonché dei rappresentanti chiave dei gruppi di dipendenti che saranno interessati dal programma. È probabile che un team di questa composizione rilevi possibili conflitti (ad esempio, tra produzione e sicurezza) all'inizio del processo, prima che gli atteggiamenti e le posizioni, così come le procedure, l'hardware e le attrezzature, siano stati fissati. È a questo punto che è probabile che la collaborazione, piuttosto che il confronto, fornisca una migliore opportunità per la risoluzione dei problemi. Il risultato di questo team dovrebbe essere un documento che identifichi la visione aziendale del programma, gli elementi chiave del programma, il calendario per l'attuazione e le responsabilità delle persone coinvolte.

Occorre prestare attenzione per garantire che l'impegno esecutivo sia particolarmente evidente per i dirigenti a livello operativo a cui il programma di sicurezza può essere effettuato. Forse il modo più significativo per raggiungere questo obiettivo è stabilire una forma di chargeback, ovvero l'attribuzione dei costi effettivi di un incidente direttamente a questo livello di gestione. L'assunzione dei costi medici e di indennizzo (o dei relativi costi assicurativi) come spese generali aziendali dovrebbe essere evitata dalla direzione. Il responsabile dell'unità, preoccupato del controllo finanziario quotidiano dell'organizzazione, dovrebbe avere i costi reali di programmi di sicurezza inadeguati sullo stesso bilancio dei costi di produzione e sviluppo. Ad esempio, un responsabile di unità di un'organizzazione in cui tutti i costi di compensazione dei lavoratori sono sostenuti come spese generali aziendali non sarà in grado di giustificare la spesa di risorse per rimuovere un pericolo molto grave che interessa un basso numero di lavoratori. Questa difficoltà può verificarsi a livello locale, nonostante il fatto che tali spese potrebbero produrre risparmi importanti a livello aziendale. È essenziale che i dirigenti responsabili della progettazione e delle operazioni sul posto di lavoro sostengano il peso, o raccolgano i frutti, del programma di sicurezza di cui sono responsabili.

Livello Supervisore

Il preposto ha la responsabilità di comprendere, trasmettere e garantire il rispetto degli obiettivi gestionali del programma di sicurezza. I programmi di sicurezza di successo affronteranno la questione dell'istruzione e della formazione dei supervisori in questa responsabilità. Sebbene a volte vengano utilizzati speciali formatori per la sicurezza nella formazione dei lavoratori, il supervisore dovrebbe essere responsabile sia di questa formazione che dell'atteggiamento dei lavoratori. In particolare, i supervisori informati ritengono che la loro responsabilità includa la prevenzione di atti non sicuri e l'esibizione di un alto livello di intolleranza per le condizioni non sicure sul posto di lavoro. Il controllo del processo di produzione è accettato come la principale responsabilità dei supervisori; l'applicazione di tale controllo produrrà benefici anche nella riduzione dei danni e delle lesioni colpose. Indipendentemente dal fatto che la funzione di sicurezza sia composta da addetti alla sicurezza, comitati congiunti lavoratori-gestione o consulenti, la responsabilità quotidiana per un funzionamento sicuro e senza errori del processo dovrebbe essere una componente scritta nella descrizione del lavoro dei supervisori.

Livello operaio

All'inizio del secolo, l'enfasi principale affinché i lavoratori lavorassero in sicurezza era posta sul rinforzo negativo. Le regole erano stabilite, i lavoratori dovevano seguirle senza fare domande e una trasgressione delle regole sottoponeva il lavoratore ad azioni disciplinari. Con luoghi di lavoro sempre più complicati, sistemi di gestione flessibili e crescenti aspettative sociali della forza lavoro, le inadeguatezze e le responsabilità di un tale approccio sono state rivelate. Non è solo nell'arena militare che la flessibilità e la responsabilità a livello locale sembrano essere una componente vitale delle unità ad alte prestazioni. Questo approccio ha portato a una crescente dipendenza dal rafforzamento positivo e dall'empowerment della forza lavoro, con i requisiti concomitanti di istruzione e comprensione. Questa spinta alla sicurezza rispecchia la tendenza mondiale del lavoro a cercare miglioramenti nella qualità della vita lavorativa e lo sviluppo di gruppi di lavoro autodiretti.

Piano di lancio

Gli elementi chiave del programma di sicurezza identificheranno i requisiti per la familiarizzazione con la base concettuale del programma, lo sviluppo di competenze specifiche in materia di sicurezza e l'implementazione di strumenti di misurazione. Le responsabilità saranno assegnate a persone specifiche all'interno di un programma graduale al momento dell'introduzione. La fine del processo di implementazione sarà l'istituzione di un sistema di misurazione, o audit del programma di sicurezza, al fine di valutare la continuità delle prestazioni del programma. La comunicazione appropriata deve essere esplicitamente specificata nel piano. In molte culture, sul posto di lavoro coesistono più dialetti e lingue; e in alcune culture, un dialetto o una lingua "manageriale" potrebbe normalmente non essere utilizzato dalla forza lavoro. Questo problema include l'uso del gergo e degli acronimi nella comunicazione tra i gruppi. La partecipazione dei lavoratori alla progettazione del roll-out può evitare tali carenze e portare a soluzioni come istruzioni e linee guida multilingue, un uso più ampio di simboli e pittogrammi e la selezione di un linguaggio semplice. L'approccio più ampio alla partecipazione dei lavoratori al piano produrrà benefici in termini di “adesione” e accettazione degli obiettivi e degli approcci del piano.

Il processo di revisione, o audit del programma di sicurezza, dovrebbe essere ripetuto su base regolare (annuale) e costituirà la base per piani triennali (o ciclici). Questi piani stabiliranno la direzione futura del programma e forniranno lo slancio per il miglioramento continuo, anche di fronte ai cambiamenti dei sistemi di produzione e di processo.

Miglioramento continuo

I programmi di sicurezza di successo non rimangono statici, ma cambiano per riflettere i cambiamenti negli ambienti aziendali e sociali. Allo stesso modo, i programmi di successo evitano obiettivi drammatici ma irraggiungibili. Al contrario, una filosofia di miglioramento continuo e di standard sempre più elevati è un approccio chiave. Il piano annuale a rotazione di 3 anni è un buon modo per raggiungere questo obiettivo. Ogni anno, il piano identifica obiettivi generali e stime rispetto ai probabili costi e benefici che si svilupperanno nel prossimo periodo di 3 anni. Ciò fornirà automaticamente l'adattamento e il miglioramento continuo. Poiché tali piani devono essere rivisti dalla direzione ogni anno, un ulteriore vantaggio sarà che gli obiettivi della funzione di sicurezza saranno costantemente allineati con gli obiettivi aziendali.

Conclusione

L'attuazione del programma di sicurezza deve riflettere il suo essere parte integrante della gestione dell'impresa. Il successo dipenderebbe dall'identificazione chiara delle responsabilità dei vari livelli di gestione. È probabile che la partecipazione dei lavoratori al programma di attuazione, e in particolare al piano di roll-out, produca benefici nell'adozione diffusa del piano. Il piano di roll-out è un documento che identifica le attività necessarie, la tempistica di tali attività e la responsabilità per l'attuazione di ciascuna attività. Le componenti di ciascuna attività, che si tratti di formazione, sviluppo di una procedura di lavoro o istruzione, devono essere descritte in modo non ambiguo a tutti i livelli dell'impresa. La fase finale del piano di roll-out consiste nell'assicurare che possa verificarsi un ciclo di miglioramento continuo mediante l'installazione di un audit del programma di sicurezza su base almeno annuale.

Di ritorno

L'imperativo morale di un'impresa di cercare attivamente di ridurre i danni, il dolore e la sofferenza sul posto di lavoro sarà mitigato dalla capacità dell'organizzazione di sostenere tale sforzo. La maggior parte delle attività umane comporta dei rischi e i rischi sul posto di lavoro variano ampiamente, da quelli molto inferiori a quelli associati alle normali attività non professionali, a quelli molto più pericolosi. Una parte essenziale di un'organizzazione è la sua disponibilità ad accettare i rischi di affari che hanno il potenziale di produrre perdite finanziarie e si basano sul dolore e la sofferenza dei dipendenti che derivano da incidenti. Un programma di sicurezza di successo ha lo scopo di controllare una parte di queste perdite riducendo i rischi, in particolare laddove tali rischi derivino da condizioni o atti non sicuri. Il programma di sicurezza, quindi, è semplicemente un altro sottosistema di gestione. Come altri programmi di gestione, il programma di sicurezza è costituito da strategie, procedure e standard complementari. Allo stesso modo, la misura di un programma di sicurezza è la prestazione, ovvero quanto riduce gli incidenti e le conseguenti perdite.

Un posto di lavoro sicuro dipende dal controllo dei pericoli e dei comportamenti non sicuri, e un controllo come questo è la funzione primaria del management. Un programma di sicurezza dovrebbe produrre benefici complementari: una riduzione dei danni e del dolore e della sofferenza della forza lavoro (da lesioni e malattie sia acute che croniche) e una conseguente riduzione dell'onere finanziario per l'organizzazione dovuto a tali incidenti. Per ottenere tali benefici, un programma di sicurezza di successo seguirà l'approccio generale di tutti gli strumenti di gestione stabilendo obiettivi, monitorando le prestazioni e correggendo le deviazioni. Questo approccio sarà applicato a una gamma piuttosto ampia di attività organizzative, compresa la progettazione organizzativa, i processi produttivi e il comportamento dei lavoratori.

La sicurezza in azienda

Un posto di lavoro sicuro è il prodotto finale di un processo complesso e interattivo e ogni processo è una caratteristica di una singola organizzazione. Un processo tipico è descritto nella figura 1. Il programma di successo dovrà affrontare i vari aspetti di tale sistema.

Figura 1. Il processo di gestione e la sicurezza sul lavoro

La sicurezza è spesso vista come un problema del lavoratore/luogo di lavoro, ma la figura 1 indica il ruolo centrale della gestione nella sicurezza in quanto risponde agli obiettivi generali dell'organizzazione. Ciò si evince dalla chiara responsabilità della direzione per la selezione dei processi industriali utilizzati, il controllo della supervisione, le condizioni di lavoro e gli atteggiamenti e le procedure del lavoratore, tutti fattori che stabiliscono l'entità di un rischio in un determinato luogo di lavoro . Di solito c'è una grande probabilità che non si verifichi alcun incidente e una piccola probabilità che si verifichi un incidente che provochi danni materiali o lesioni a un lavoratore. Un programma di sicurezza si occupa di ridurre tale rischio e anche di minimizzare gli infortuni che si verificano.

Comprensione del processo di incidente

Esistono diverse teorie contrastanti sulla causa degli incidenti, ma il modello proposto per primo da Frank Bird (1974) è particolarmente valido, in quanto fornisce un'analogia pronta che è compatibile con molte pratiche di gestione. Bird ha paragonato il processo che porta a lesioni o danni a una fila di domino, in piedi sul bordo (vedi figura 2). Quando un domino cade, può disturbare gli altri e si attiva una sequenza che alla fine porta alla caduta dell'ultimo pezzo, corrispondente al verificarsi di un infortunio. Questa analogia implica che se una qualsiasi delle tessere del domino viene rimossa dalla sequenza, o è abbastanza robusta da resistere all'impatto precedente, allora la catena di eventi verrà spezzata e l'ultimo evento di lesione o danno non si verificherà.

Figura 2. La teoria del domino Bird come modificata da E.Adams

Nonostante i modelli più recenti, questo approccio è ancora prezioso, poiché identifica chiaramente il concetto di interventi nel processo dell'incidente e il ruolo dell'efficace programma di sicurezza nell'introdurli per inibire il processo e prevenire gli infortuni.

Obiettivi organizzativi

C'è poco disaccordo tra gli autori sul fatto che il singolo aspetto più significativo di qualsiasi programma di sicurezza sia l'impegno visibile e continuo del senior management. Questo impegno deve essere riconosciuto e rispecchiato dai successivi livelli di gestione fino ai livelli di supervisione. Sebbene la direzione esecutiva creda spesso che la sua preoccupazione per la sicurezza sia evidente a tutti all'interno dell'azienda, tale chiarezza può perdersi ai successivi livelli di gestione e supervisione. Nei programmi di sicurezza di successo, la direzione esecutiva deve dimostrare un impegno chiaramente identificato al concetto che la sicurezza è una responsabilità di tutti i dipendenti, dall'alta dirigenza al lavoratore temporaneo. Tale impegno dovrebbe assumere la forma di un breve documento scritto, fornito a tutti i membri dell'azienda e utilizzato nella fase più precoce possibile per l'inserimento di nuovi lavoratori nell'organizzazione. Alcune organizzazioni lo hanno recentemente esteso introducendo il concetto che l'impegno per un luogo di lavoro sicuro e salubre per tutti i propri dipendenti e clienti è un valore aziendale esplicito. Tali società spesso esprimono questo punto di vista in documenti scritti, insieme a valori aziendali più tradizionali, come la redditività, l'affidabilità, il servizio clienti e l'impegno per la comunità.

La chiarezza della comunicazione è particolarmente importante nelle grandi organizzazioni, dove il legame diretto tra i proprietari dell'impresa e la forza lavoro può essere facilmente interrotto. Uno dei modi più chiari per raggiungere questo obiettivo è lo sviluppo di una serie di politiche e procedure scritte, a partire dalla definizione degli obiettivi da parte dell'alta dirigenza per il programma di sicurezza. Questi dovrebbero essere chiari, concisi, realizzabili, sostenibili e, soprattutto, non ambigui. Non è sufficiente per un manager presumere che tutti lungo la catena di comando condividano un background, una comprensione e una percezione simili del programma di sicurezza. Questi aspetti devono essere resi perfettamente espliciti. Allo stesso modo, nello precisare i termini di questa procedura scritta, è essenziale avere obiettivi realistici.

Controllo di gestione

Lo sviluppo di programmi di sicurezza efficaci a partire da questo impegno originale richiede che la misurazione delle prestazioni di sicurezza sia parte integrante della revisione annuale delle prestazioni di tutto il personale dirigente e di supervisione. In linea con la filosofia secondo cui la sicurezza è solo una misura, tra le tante, del controllo del processo da parte del manager, le prestazioni di sicurezza devono essere incluse insieme alla produzione, al costo unitario e alla redditività del reparto. Tale filosofia, nella misura in cui gli incidenti si verificano a causa di una mancanza di controllo del processo, sembra essere altamente compatibile con l'enfasi contemporanea sulla gestione della qualità totale (TQM). Entrambe le procedure adottano la posizione che le deviazioni dalla normalità sono ridotte al minimo al fine di fornire un maggiore controllo nel raggiungimento degli obiettivi aziendali. Inoltre, il concetto TQM di miglioramento incrementale anno dopo anno è particolarmente significativo nella gestione a lungo termine dei programmi di sicurezza.

Formazione e Istruzione

La formazione e l'istruzione sono componenti fondamentali di qualsiasi programma di sicurezza. Ciò inizia con la divulgazione da parte dell'alta dirigenza non solo degli obiettivi e degli obiettivi del programma, ma anche delle informazioni sui progressi verso tali obiettivi, misurati attraverso la tenuta dei registri e la contabilità dei costi. L'istruzione, con cui si intende una comprensione più generale della natura di un pericolo e degli approcci alla riduzione del rischio, sembra funzionare bene, in particolare in circostanze in cui sussistono ancora dubbi sui fattori di rischio individuali. Un esempio è l'epidemia di disturbi cumulativi degli arti superiori in Australia, Europa e Nord America. Questi disturbi sono diventati più significativi, soprattutto perché non esiste un ampio accordo sui criteri per il controllo di questi disturbi. La natura cumulativa di tali disturbi, tuttavia, rende il controllo di questo problema particolarmente suscettibile all'educazione. Una maggiore consapevolezza dei rischi consente ai singoli lavoratori di evitare tali condizioni riconoscendo le loro esposizioni e modificandole con modifiche alle procedure. Allo stesso modo, una comprensione dei meccanismi delle sollecitazioni lombari può preparare i lavoratori a evitare alcune pratiche di lavoro potenzialmente pericolose e sostituire metodi più sicuri per svolgere i compiti.

La formazione è tanto necessaria per la direzione e i supervisori quanto lo è per i lavoratori, in modo che sviluppino una comprensione delle loro responsabilità e doveri e aumentino i loro livelli di consapevolezza del potenziale rischio. Ai singoli lavoratori devono essere fornite procedure chiare e inequivocabili rilevanti per il processo per un lavoro sicuro. Dovrebbero avere una comprensione dei pericoli coinvolti nelle operazioni particolari e dei probabili effetti dell'esposizione ad agenti sia tossici che fisici. Inoltre, dirigenti, supervisori e lavoratori dovrebbero avere familiarità con le procedure per ridurre al minimo le perdite una volta che si è verificato un incidente.

Comportamento sicuro

Filosoficamente, il ventesimo secolo ha visto diverse oscillazioni in cui i programmi di sicurezza hanno attribuito quantità variabili di responsabilità per il comportamento dei lavoratori all'individuo, al datore di lavoro e alla società. Tuttavia, è chiaro che il comportamento sicuro è una parte assolutamente cruciale del processo di sicurezza. Un esempio del significato di tale comportamento è lo sviluppo dell'etica di gruppo, o norme di squadra, in cui l'assunzione di un rischio da parte di un individuo potrebbe essere percepita negativamente da altri membri del gruppo. È vero il contrario: l'accettazione di pratiche pericolose può diventare accettata come “normale”. Tali comportamenti possono essere modificati da specifiche procedure di addestramento e rinforzo, come dimostrano i programmi di grande successo che hanno combattuto la diffusione dell'AIDS dovuta all'uso incauto delle siringhe nell'industria sanitaria. L'accresciuta enfasi da parte della direzione, unita alla formazione e ai materiali educativi, ha modificato radicalmente le procedure coinvolte e ridotto l'incidenza di questo rischio.

Partecipazione

Sempre più spesso le società impongono la partecipazione dei lavoratori ai programmi di sicurezza. Sebbene la convalida di tale partecipazione tenda ad essere alquanto variabile, il coinvolgimento dei lavoratori può essere prezioso in diverse fasi del processo di sicurezza. Indubbiamente le persone esposte ai pericoli sono risorse estremamente preziose per l'identificazione dei pericoli e spesso sono a conoscenza di possibili soluzioni per ridurli. Quando i problemi sono stati identificati e le soluzioni sono state sviluppate, l'attuazione sarà notevolmente facilitata se la forza lavoro è stata un partner nella tenuta dei registri, nell'identificazione, nello sviluppo e nella convalida degli interventi proposti. Infine, in termini di comprensione dell'impegno della direzione e dei limiti delle risorse, la partecipazione incorporata in un programma di sicurezza è vantaggiosa.

Incentive

Gli incentivi sono stati ampiamente promulgati in alcuni paesi per aumentare i comportamenti sicuri. L'evidenza che questi incentivi funzionano è tutt'altro che convincente, sebbene, come parte di un programma di sicurezza completo, possano essere utilizzati per dimostrare la continua preoccupazione della direzione per la sicurezza e possano costituire un feedback significativo delle prestazioni. Pertanto, è probabile che quei programmi di sicurezza in cui un piccolo premio finanziario viene inviato per posta a un destinatario siano inefficaci. È probabile che lo stesso premio, assegnato pubblicamente dall'alta dirigenza e basato su misure di performance specifiche, ad esempio 2,500 ore di lavoro senza infortuni, costituisca un rinforzo positivo. In pratica, in molti settori è vero il contrario: esistono incentivi considerevoli che premiano i comportamenti poco sicuri. Ad esempio, i sistemi di pagamento a cottimo premiano chiaramente i lavoratori per aver eliminato qualsiasi elemento che richiede tempo in un ciclo di lavoro, compresi quelli che possono essere correlati a procedure di lavoro sicure. È più probabile che le imprese che utilizzano gli incentivi necessitino di controlli ingegneristici e tecniche di sorveglianza attiva se sono veramente impegnate a proteggere la salute e la sicurezza della forza lavoro.

Misura e controllo

Le informazioni sono la linfa vitale della gestione e la tenuta dei registri è una parte essenziale delle informazioni di gestione. Senza una buona fonte di dati, i progressi verso la riduzione degli incidenti saranno inaffidabili e la volontà della direzione di spendere risorse per ridurre i rischi rischia di essere compromessa. In alcuni paesi, la raccolta di tali dati è un requisito legislativo e chiaramente un programma di sicurezza di successo deve facilitare la raccolta e la raccolta di tali dati. La soddisfazione dei requisiti normativi può essere necessaria, ma spesso non è sufficiente per un programma di sicurezza di successo. Possono verificarsi variazioni locali in tali requisiti di dati, ad esempio tra giurisdizioni, con il risultato che il valore di tali dati è oscurato; questo sviluppo è un problema particolare nelle organizzazioni con più sedi situate in diverse giurisdizioni regionali o nazionali. Di conseguenza, la standardizzazione e l'approccio alla raccolta dei dati devono essere specificatamente stabiliti nell'ambito del programma di sicurezza. Pertanto, ogni programma deve prima identificare le informazioni necessarie per la conformità alle normative, ma poi determinare la necessità di ulteriori raccolte e analisi necessarie per la riduzione degli incidenti.

Costi degli incidenti

Un aspetto essenziale della gestione del sistema dati è l'identificazione del costo delle perdite. L'analisi delle fonti di perdita, ovvero la determinazione delle effettive fonti di perdita, includerà la misurazione del numero di incidenti, della gravità degli incidenti e dei costi diretti di danni, infortuni e malattie. Tali informazioni sono essenziali se la direzione deve mantenere la sua attenzione sui veri problemi sul posto di lavoro. In molti paesi, si può presumere che i costi di compensazione, sostenuti direttamente dal datore di lavoro, da una federazione o da un'organizzazione statale, siano proporzionali al dolore e alla sofferenza sul posto di lavoro. Pertanto, nell'individuare la fonte della perdita, la direzione si assume la responsabilità di fornire condizioni di lavoro sicure per la forza lavoro in un modo altamente compatibile con l'approccio di analisi costi/benefici utilizzato in altre attività.

I costi diretti non sono i veri costi finanziari derivanti da incidenti e infortuni sostenuti da un'impresa. In molti paesi del mondo, e con diversi gradi di rigore, si è tentato di stimare i costi indiretti associati agli incidenti. Questi costi indiretti includono la perdita di tempo di supervisione, la perdita di tempo produttivo durante le indagini sull'incidente e la pulizia, la riqualificazione dei lavoratori sostitutivi e la quantità di straordinari necessari per rispettare i programmi di produzione. È stato riscontrato che questi costi indiretti superano sostanzialmente i costi diretti, spesso di fattori stimati in un intervallo da tre a dieci volte superiore a quello delle perdite assicurative dirette.

Determinazione dei costi

La misurazione delle perdite comporta normalmente passivo sorveglianza, che richiede l'esame della storia precedente in termini di frequenza e gravità degli incidenti. La sorveglianza passiva non è sufficiente per determinate situazioni, in particolare quelle con probabilità molto basse che si verifichino errori, ma nel caso in cui si verifichino danni potenziali ingenti e incontrollati. In tali circostanze, in particolare nelle industrie di processo complesse, è necessario eseguire una valutazione di potenziale perdite. È chiaramente inaccettabile che, semplicemente perché nessun processo ha ancora mietuto vittime, i processi che comportano grandi quantità di energia o di materiali tossici non vengano analizzati prima di un simile incidente. Pertanto, in alcuni settori, è saggio istituire attivo sorveglianza, in particolare laddove processi simili altrove abbiano portato a perdite. Le informazioni provenienti dalle associazioni di categoria e dalle organizzazioni nazionali e internazionali del lavoro e della sicurezza sono una fonte preziosa che può essere utilizzata per stabilire stime pre-incidente probabilmente valide e preziose. Altre tecniche, tra cui l'analisi dell'albero dei guasti e l'analisi della modalità di guasto, sono discusse altrove in questo Enciclopedia. In circostanze come quelle che comportano esposizioni chimiche, la sorveglianza attiva può includere esami medici di routine del lavoratore. Tale approccio è particolarmente significativo laddove siano stati determinati valori limite ben definiti. Questo approccio di stima delle perdite potenziali ed effettive evidenzia una caratteristica che il programma di sicurezza di successo dovrebbe affrontare, e cioè la differenza tra il rischio quotidiano e l'effetto di una potenziale catastrofe.

Feedback informativo

L'uso del feedback informativo si è dimostrato cruciale in un'ampia gamma di attività organizzative, compresi i programmi di sicurezza. Il calcolo sia dei tassi di incidenza che dei tassi di gravità costituirà la base per un impiego razionale delle risorse da parte dell'impresa e per misurare il successo del programma. Queste informazioni sono preziose per la direzione per valutare la funzione di sicurezza così come lo sono per i lavoratori nell'esecuzione del programma. Tuttavia, la presentazione di tali dati dovrebbe riflettere l'utente finale: i dati aggregati consentiranno il confronto gestionale delle unità operative; dati specifici del reparto e ausili visivi (come grafici termometrici che indicano il numero di giorni di lavoro sicuri a livello di officina) possono migliorare la comprensione e l'accettazione da parte dell'intero spettro di dipendenti.

Osservazione sul campo

Il sistema informativo è una componente off-line di un programma di sicurezza di successo, che deve essere integrato da un approccio pratico alla sicurezza sul posto di lavoro. Tale approccio comporterebbe il walk-through, in cui un osservatore informato e addestrato individua soggettivamente i pericoli sul posto di lavoro. Oltre che per identificare i pericoli, il walk-through è particolarmente adatto per rilevare problemi di non conformità ai requisiti sia aziendali che legislativi. Ad esempio, la riduzione dei rischi mediante la protezione della macchina è inefficace se a molte delle macchine sono state rimosse le protezioni, un riscontro tipico di un attraversamento. Poiché il walk-through è una procedura a tempo indeterminato e adattativo, è anche il modo più semplice per rilevare le carenze nella formazione del lavoratore, ed eventualmente quelle del supervisore.

Programmi di sicurezza efficaci dovrebbero utilizzare questa tecnica su base regolare ma casuale. Il walk-through, tuttavia, non è l'unico modo per identificare i pericoli. I lavoratori stessi possono fornire informazioni essenziali. In molti casi, hanno esperienza di "quasi incidenti" che non sono mai stati segnalati e, di conseguenza, sono in una buona posizione per discuterne con il responsabile della sicurezza durante il walk-through. I lavoratori in generale dovrebbero essere incoraggiati dalla supervisione a segnalare difetti di sicurezza sia effettivi che potenziali.

Indagini sugli incidenti

Tutti gli incidenti devono essere indagati dal supervisore responsabile. Gli incidenti come quelli nell'industria di processo richiedono spesso un'indagine da parte di un team di persone competenti che rappresentano interessi diversi, possibilmente compreso un esperto esterno. I programmi di successo spesso coinvolgono i lavoratori in tali indagini sugli incidenti. Questo coinvolgimento porta benefici in termini di una migliore comprensione dell'incidente e di una rapida diffusione delle raccomandazioni a tutta la forza lavoro. Dalla figura 1 si evince che, in questo contesto, gli infortuni non sono solo quegli eventi che si concludono con un infortunio per un lavoratore, ma piuttosto eventi che comprendono danni ad attrezzature o materiali o eventi anche significativi che non provocano nessuno dei due (noti come “quasi incidenti”). La figura indica che tali incidenti dovrebbero essere oggetto di indagine e controllo da parte della direzione anche se, fortuitamente, nessun lavoratore si è infortunato. Evitare incidenti simili in futuro ridurrà il rischio che provochino lesioni. Le indagini sugli incidenti che cercano di attribuire la colpa sembrano avere meno successo di quelle che cercano metodi per determinare la causa. In un'indagine che viene vista come un tentativo di incolpare un lavoratore, la pressione dei pari e altri comportamenti psicosociali possono degradare gravemente la qualità delle informazioni raccolte.

Gli elementi essenziali di un rapporto di incidente includeranno un processo formalizzato, che coinvolge descrizioni scritte degli eventi che si sono verificati prima, durante e dopo l'incidente, nonché una valutazione dei fattori che hanno portato all'incidente. La relazione dovrebbe terminare con una chiara raccomandazione all'azione. La raccomandazione potrebbe variare dalla modifica immediata del processo di lavoro o, nel caso di situazioni complesse, alla necessità di ulteriori indagini professionali. Tali relazioni dovrebbero essere firmate dal supervisore responsabile o dal capo della squadra investigativa e inoltrate a un livello di gestione adeguato. Il riesame da parte della direzione e l'accettazione delle raccomandazioni è una parte essenziale del processo di segnalazione degli incidenti. La firma del dirigente dovrebbe indicare la sua approvazione o il suo rifiuto delle modifiche proposte per prevenire futuri incidenti e i rifiuti dovrebbero essere accompagnati da una spiegazione. Le indagini sugli incidenti che non portano a una responsabilità individuale per l'azione per le raccomandazioni rischiano di essere inefficaci e vengono rapidamente considerate irrilevanti da tutte le parti coinvolte. Un programma di sicurezza di successo cerca di garantire che le lezioni apprese da un particolare incidente siano condivise altrove all'interno dell'organizzazione.

Controllo dei rischi

Il miglior intervento per quanto riguarda il controllo del rischio sarà sempre la rimozione del pericolo mediante progettazione ingegneristica, sostituzione o modifica. Se il pericolo viene rimosso (o, nella migliore delle ipotesi, schermato o custodito), allora indipendentemente dalla variabilità umana derivante dall'allenamento, dalle differenze individuali di forza, attenzione, fatica o ritmo diurno, l'operatore sarà protetto.

Purtroppo, in alcuni casi, i costi per realizzare questo progetto ingegneristico possono raggiungere o superare i limiti di responsabilità economica. Alcuni processi sono intrinsecamente molto più rischiosi di altri e i progetti ingegneristici fattibili sono solo soluzioni parziali. I progetti di costruzione eseguiti in siti sopraelevati, l'estrazione di carbone in profondità, la produzione di acciaio e la guida su strada richiedono tutti l'esposizione dei dipendenti a rischi superiori al "normale". In tali casi possono essere necessari controlli amministrativi e dispositivi di protezione individuale. Il controllo amministrativo può comportare formazione e procedure specifiche per ridurre i rischi: si consideri, ad esempio, il divieto di ingresso di singoli lavoratori in spazi confinati o la previsione di sistemi di blocco progettati per isolare apparecchiature e processi pericolosi dall'operatore durante il ciclo di lavoro. Queste procedure possono essere efficaci, ma richiedono una manutenzione continua. In particolare, le prassi lavorative tendono ad allontanarsi dal rispetto delle necessarie procedure amministrative. Questa tendenza deve essere arrestata con l'implementazione di procedure di formazione, anche di aggiornamento, per tutti i lavoratori ei preposti coinvolti nel sistema.

La componente finale nel controllo dei rischi è l'uso di dispositivi di protezione individuale, che includono respiratori, guanti protettivi, imbracature per tutto il corpo e elmetti, per citarne solo alcuni. In generale, si può vedere che tali dispositivi sono preziosi quando i pericoli non sono stati completamente rimossi dal posto di lavoro, né controllati da procedure amministrative. Hanno lo scopo di ridurre l'effetto di tali pericoli sul lavoratore e in genere sono soggetti a preoccupazioni di uso improprio, limitazioni di progettazione, supervisione inadeguata del supervisore e mancata manutenzione.

Pronto Soccorso

Nonostante i migliori tentativi per ridurre i rischi, il programma di sicurezza di successo deve affrontare lo scenario post-incidente. Lo sviluppo delle capacità di primo soccorso e di trattamento medico di emergenza può fornire importanti vantaggi per il programma di sicurezza. Deve essere stabilito un protocollo per le cure mediche a seguito di un incidente. I lavoratori selezionati devono essere a conoscenza delle istruzioni scritte per la convocazione dell'assistenza medica sul posto di lavoro. Tale assistenza dovrebbe essere predisposta, poiché un ritardo può pregiudicare gravemente la condizione di un lavoratore infortunato. Per gli incidenti che producono lesioni lievi, le perdite intrinseche possono essere ridotte fornendo cure mediche al momento dell'incidente. Il trattamento in stabilimento per piccoli tagli e contusioni, contusioni e così via, può ridurre il tempo degli operatori lontano dalle loro attività.

La capacità di primo soccorso deve includere livelli accettabili di rifornimenti, ma, cosa più importante, un'adeguata formazione medica/di primo soccorso. Tale formazione può influenzare direttamente la probabilità di sopravvivenza in caso di infortunio potenzialmente mortale e può ridurre la gravità effettiva di una serie di incidenti meno gravi. Azioni di primo soccorso come la rianimazione cardiopolmonare, o la stabilizzazione di un'emorragia, possono fare la differenza tra la vita e la morte di pazienti che necessitano di cure di emergenza urgenti. Spesso, la fornitura di pronto soccorso immediato sul luogo dell'incidente offre l'opportunità di successivi interventi chirurgici importanti. Tale capacità è ancora più significativa nelle imprese non urbane, dove le cure mediche possono essere ritardate di poche ore.

Il primo soccorso può anche facilitare l'efficiente ritorno al lavoro di un lavoratore coinvolto in un lieve infortunio. È stato dimostrato che tale intervento interno riduce la necessità di lunghe visite mediche al di fuori dell'azienda, prevenendo così una perdita di produttività. Forse ancora più significativa è la ridotta possibilità di medicalizzazione della lesione, che è vista come un problema emergente in diversi paesi.

Pianificazione delle catastrofi

Di routine, almeno una volta l'anno, un programma di sicurezza dovrebbe identificare le potenziali cause di catastrofe. In alcune circostanze, ad esempio con lo stoccaggio di grandi quantità di materiali infiammabili o pericolosi, il focus dell'attenzione non è troppo difficile. In altre circostanze, potrebbe essere necessaria una grande ingegnosità per dare suggerimenti significativi per pianificare tali catastrofi. Per definizione, le catastrofi sono rare ed è improbabile che una particolare impresa abbia subito una catastrofe simile in precedenza. La definizione della gestione sanitaria, i flussi di comunicazione e il controllo gestionale della situazione catastrofale dovrebbero far parte del programma di sicurezza. È chiaro che in molte imprese tali piani annuali sarebbero piuttosto minimi, ma l'esercizio stesso di svilupparli può essere prezioso per aumentare la consapevolezza del management di alcuni dei rischi che l'azienda si assume.

Conclusione

Il programma di sicurezza di successo non è un libro o un raccoglitore di appunti, ma un piano concettuale per ridurre i rischi di lesioni misurati sulla base sia degli incidenti che della gravità. Come tutti gli altri processi in un'impresa, il processo di sicurezza è responsabilità della direzione piuttosto che quella di un ingegnere della sicurezza o di un singolo lavoratore. La direzione è responsabile della definizione degli obiettivi, della fornitura di risorse, della definizione dei mezzi per misurare i progressi verso tali obiettivi e dell'adozione di azioni correttive quando questi progressi non sono soddisfacenti. Per fare questo, l'informazione è il requisito fondamentale, seguito per importanza dalla comunicazione degli obiettivi a tutti i livelli all'interno dell'impresa. A ogni livello, dal dirigente al supervisore della direzione fino al singolo lavoratore, è possibile contribuire a condizioni di lavoro sicure. Ma allo stesso tempo, inadeguatezze organizzative, procedurali e comportamentali possono purtroppo impedire il verificarsi di tali conferimenti. Il programma di sicurezza di successo è quello che riconosce e utilizza tali fattori nello sviluppo di un approccio integrato per ridurre il dolore e la sofferenza sul posto di lavoro che derivano da infortuni e malattie.

Di ritorno

I programmi di incentivazione per la sicurezza hanno l'effetto voluto: una riduzione delle perdite dovute a incidenti. Hanno anche effetti collaterali positivi. Per prima cosa, sono una proposta redditizia nell'industria, poiché i risparmi di solito superano i costi. Dall'altro, possono portare a un migliore morale dell'azienda. I programmi di incentivazione possono contribuire a migliorare il clima organizzativo generale e, quindi, dare un contributo positivo alla produttività oltre al guadagno dovuto alla riduzione degli infortuni. I programmi di incentivazione per la sicurezza basati su gruppi danno ai lavoratori una causa comune tra loro e con la direzione. Rafforzare gli atti sicuri “rimuove gli effetti collaterali indesiderati con la disciplina e l'uso delle sanzioni; aumenta la soddisfazione lavorativa dei dipendenti; migliora il rapporto tra supervisore e dipendenti” (McAfee e Winn 1989).

Economicità dei programmi di incentivazione

Ci sono stati molti casi, nel manifatturiero, nell'edilizia e in altri settori, in cui il tasso di infortuni per dipendente è stato ridotto dal 50 all'80%. A volte i risultati sono ancora migliori, come nel caso di due società minerarie in cui il totale dei giorni persi è diminuito rispettivamente dell'89 e del 98% (Fox, Hopkins e Anger 1987). A volte i risultati sono più modesti. Un impianto di cavi ha ridotto del 35% i costi per infortunio per dipendente; un produttore di prodotti del tabacco del 31% (Stratton 1988); un'azienda di lavorazione e trasporto di cereali del 30%; un complesso turistico del Pacifico del 39% e un produttore di prodotti alimentari del 10% (Bruening 1989).

Questi effetti favorevoli continuano a durare per lunghi periodi di tempo. I piani di incentivazione in due miniere americane sono stati studiati su periodi di 11 e 12 anni. In una miniera il numero di giorni persi a causa di incidenti è stato ridotto a circa l'11% del valore di riferimento e in un'altra a circa il 2%. I rapporti costi/benefici variavano di anno in anno tra 18 e 28 in una miniera e tra 13 e 21 nell'altra. Non vi era alcun segno che l'efficacia dei piani di incentivazione diminuisse nel tempo in nessuna delle due miniere (Fox et al. 1987). Un elevato rapporto costi/benefici, circa 23 a 1, è stato osservato anche per gli incentivi alla sicurezza nel settore degli hotel resort.

I rapporti tra benefici (risparmi dovuti agli infortuni prevenuti) e costi del programma (bonus e amministrazione) sono generalmente superiori a 2 a 1, il che significa che le aziende possono guadagnare con tali sforzi di prevenzione degli infortuni. Ciò è in gran parte dovuto alla riduzione degli onorari delle commissioni di compensazione dei lavoratori e di altre assicurazioni, nonché all'aumento della produzione, alla riduzione dei tempi di inattività e alla minore necessità di lavoratori sostitutivi.

Requisiti per un'efficace programmazione degli incentivi

I programmi di incentivazione, se adeguatamente progettati, portano l'approvazione delle persone a cui sono rivolti e in questo senso si confrontano favorevolmente con le altre forme di motivazione alla sicurezza come leggi, regolamenti e polizia, che sono molto meno popolari. Per dirla chiaramente: una piccola carota non solo piace molto di più di un grosso bastone, ma è anche molto più efficace. Finora è stato notato solo un effetto collaterale negativo, ovvero la tendenza delle persone a sottostimare gli incidenti quando sono in vigore i programmi di incentivazione. Fortunatamente, è stato riscontrato che tale sottostima si verifica solo per incidenti minori (McAfee e Winn 1989).

L'esperienza passata con i programmi di incentivazione mostra anche che alcuni programmi hanno avuto un effetto molto maggiore di altri. Ad esempio, un piano di incentivi tedesco che prometteva agli autisti professionisti di autocarri e furgoni un bonus di 350 DM per ogni semestre di guida senza colpa in un incidente, ha prodotto una riduzione del costo diretto dell'incidente a meno di un terzo nel primo anno di applicazione e rimase a quel livello per oltre tre decenni (Gros 1989). Nell'esperimento del "buon guidatore" della California, in cui ai conducenti della popolazione generale è stata offerta gratuitamente l'estensione di un anno della patente di guida in cambio di ogni anno di guida senza incidenti, il tasso di incidenti è sceso del 22% nel primo anno del programma (Harano e Hubert 1974).

Si è tentato qui di selezionare gli ingredienti dei piani di incentivazione più efficaci dai rapporti pubblicati. Ciò è stato necessariamente basato in gran parte sull'inferenza, perché fino ad oggi non ci sono esperimenti ben controllati in cui una particolare caratteristica dell'incentivo viene variata e tutti gli altri fattori vengono mantenuti costanti. Per ovvi motivi, è improbabile che tali esperimenti siano imminenti; l'industria non si occupa di eseguire tali esperimenti. Tuttavia, gli elementi che appaiono nella lista di controllo qui sotto sembrerebbero avere molto senso (Wilde 1988; McAfee e Winn 1989; Peters 1991).

Vigore manageriale

L'introduzione e il mantenimento a lungo termine dei programmi di incentivazione devono essere condotti con vigore, impegno e coerenza manageriali. I lavoratori o gli autisti non solo dovrebbero essere informati del programma in atto, ma dovrebbero anche ricordarglielo frequentemente in modi che attirino l'attenzione. Al fine di motivare e informare il pubblico di riferimento, i responsabili dei programmi di incentivazione dovrebbero fornire al pubblico una conoscenza chiara e frequente dei risultati (Komaki, Barwick e Scott 1978).

Premiare la "linea di fondo"

I programmi di incentivazione dovrebbero premiare la variabile risultato (il fatto di non aver causato un incidente), non alcune variabili di processo come indossare occhiali di sicurezza o cinture di sicurezza, essere sobri o obbedire alle regole di sicurezza in officina. Questo perché premiare comportamenti specifici non rafforza necessariamente la motivazione verso la sicurezza. Un potenziale vantaggio in termini di sicurezza dovuto a una maggiore frequenza di una specifica forma di comportamento "sicuro" può essere semplicemente compensato dal fatto che gli utenti della strada mostrano meno frequentemente altre forme di comportamento "sicuro". "Il rischio è che mentre il comportamento premiato può migliorare, altri comportamenti sicuri correlati possono deteriorarsi" (McAfee e Winn 1989).

Attrattività della ricompensa

Ci si può aspettare che i programmi di incentivazione abbiano più successo nella misura in cui ampliano la differenza tra il vantaggio percepito di non avere un incidente e lo svantaggio percepito di avere un incidente. I premi per il funzionamento senza incidenti nell'industria hanno assunto molte forme diverse, che vanno dal denaro alla lode pubblica. Includono francobolli commerciali, biglietti della lotteria, buoni regalo, quote di azioni della società, vacanze extra, promozioni e altri privilegi. Mentre l'uso flessibile del denaro impedisce il verificarsi della sazietà, la merce, in particolare la merce personalizzata, può costituire un promemoria duraturo del valore della sicurezza. Gli articoli di merchandising hanno anche una componente di "valore aggiunto", nel senso che possono essere ottenuti a un prezzo inferiore a quello che i destinatari dovrebbero probabilmente pagare se acquistassero gli articoli al dettaglio. Negli Stati Uniti è sorta un'importante industria per fornire la merce per i premi di sicurezza. I buoni regalo rappresentano una via di mezzo tra contanti e merce; possono essere utilizzati in modo flessibile e tuttavia essere personalizzati e impressi con un messaggio commemorativo. I conducenti sono stati premiati con denaro, sconti sull'assicurazione automobilistica e rinnovo gratuito della patente.

I premi non devono essere grandi per essere efficaci. In effetti, è possibile sostenere premi di riconoscimento relativamente piccoli, come perni di guida sicura da 1 e 5 anni, che in alcuni casi sono preferibili. I piccoli premi consentono di distribuire i premi più frequentemente, sono probabilmente meno favorevoli alla sottostima degli incidenti e possono favorire l'interiorizzazione di atteggiamenti a favore della sicurezza attraverso il processo di riduzione della dissonanza cognitiva (Geller 1990). Quando una piccola ricompensa cambia il comportamento di una persona, quella persona può giustificare il cambiamento argomentando che il cambiamento è stato per motivi di sicurezza piuttosto che dovuto all'incentivo insignificante. Una tale interiorizzazione degli atteggiamenti pro-sicurezza non è necessaria quando l'incentivo esterno è grande, perché in tal caso giustifica pienamente il cambiamento di comportamento.

Va notato, tuttavia, che l'effetto di modellamento dell'atteggiamento di premi modesti può aver luogo solo dopo gli operatori hanno modificato il loro comportamento per qualsiasi incentivo esterno di minore entità. Quindi, il premio dovrebbe essere abbastanza desiderabile da ottenere un cambiamento di comportamento per cominciare. I premi dovrebbero avere un "valore percepito" nella mente dei destinatari. In alcuni casi, una piccola ricompensa materiale potrebbe implicare una grande ricompensa sociale a causa della sua "funzione simbolica". Il comportamento sicuro può quindi diventare la "cosa giusta da fare". Questo potrebbe aiutare a spiegare perché un modesto incentivo come il rinnovo gratuito della patente per un anno ha prodotto una notevole riduzione del tasso di incidenti dei conducenti californiani. Inoltre, analogamente a studi precedenti che hanno rilevato che i tassi di infortuni in compiti pericolosi (come il lavoro a cottimo) erano esponenzialmente correlati (alla potenza di tre) a salari più alti, si può suggerire che incrementi salariali relativamente piccoli per non avere incidenti dovrebbero ridurre il tasso di incidenti di una quantità maggiore (Starr 1969).

Crediti di sicurezza progressivi

L'ammontare dell'incentivo dovrebbe continuare a crescere progressivamente man mano che il singolo operatore accumula un numero maggiore di periodi ininterrotti senza infortuni; ad esempio, il premio per dieci anni ininterrotti di esercizio senza infortuni dovrebbe essere superiore a dieci volte il premio per un anno di prestazione senza infortuni.

Regole del programma

Le regole operative del programma dovrebbero essere mantenute semplici, in modo che siano facilmente comprensibili da tutte le persone a cui si applica il programma. È di fondamentale importanza che il programma di incentivi sia sviluppato in cooperazione e consultazione con le persone a cui verrà applicato. È più probabile che le persone si sforzino effettivamente di raggiungere obiettivi che hanno contribuito a definire se stessi (Latham e Baldes 1975).

Equità percepita

Il programma di incentivazione dovrebbe essere percepito come equo da coloro ai quali è rivolto. Il bonus dovrebbe essere tale da essere visto come una giusta ricompensa per non aver causato un incidente in un determinato periodo di tempo. Allo stesso modo, i sistemi di incentivi dovrebbero essere progettati in modo tale che quei lavoratori che non hanno diritto al premio (massimo) non si risentano del sistema e che coloro che vengono premiati saranno visti dagli altri come coloro che ricevono giustamente il premio. Poiché il caso ha un ruolo nell'avere o non avere un infortunio, l'effettiva ricezione del premio può essere subordinata all'ulteriore requisito che il lavoratore infortunato in questione mantenga anche la pulizia e la sicurezza sul proprio posto di lavoro. Nel caso in cui vengano utilizzati anche disincentivi, è necessario che il pubblico consideri giustificata la sanzione irrogata.

Raggiungibilità percepita

I programmi dovrebbero essere progettati in modo tale che il bonus sia visto come potenzialmente raggiungibile. Questo è di particolare importanza se il bonus viene assegnato in un sistema di lotteria. Le lotterie consentono di distribuire maggiori premi, e questo può aumentare l'attrattiva di un programma di incentivi, ma meno tra le persone che hanno accumulato il credito di sicurezza riceveranno il bonus. Questo, a sua volta, potrebbe scoraggiare alcune persone dal tentare attivamente di accumulare il credito di sicurezza per cominciare.

Breve periodo di incubazione

Il periodo di tempo specificato durante il quale l'individuo deve rimanere senza infortuni per poter beneficiare del bonus dovrebbe essere relativamente breve. Le ricompense e le sanzioni ritardate tendono ad essere scontate e sono quindi meno efficaci nel plasmare il comportamento rispetto alle conseguenze più immediate. Sono stati utilizzati periodi più brevi di un mese. Se si applicano periodi più lunghi, dovrebbero essere utilizzati promemoria mensili, rapporti sullo stato e materiali simili. Nell'esperimento della California sopra citato, i conducenti le cui patenti stavano per essere rinnovate entro 1 anno dopo essere stati informati del programma di incentivi hanno mostrato una riduzione del tasso di incidenti maggiore rispetto a coloro le cui patenti non dovevano essere rinnovate prima di due o tre anni dopo.

Gruppo gratificante così come le prestazioni individuali

I programmi di incentivazione dovrebbero essere progettati per rafforzare la pressione dei pari verso l'assenza di incidenti. Pertanto, il piano non dovrebbe solo stimolare la preoccupazione di ogni singolo operatore per la propria sicurezza, ma anche motivarlo a influenzare i colleghi in modo da ridurre anche la probabilità di incidenti. In ambito industriale ciò si ottiene estendendo un premio per la prestazione senza infortuni del particolare gruppo di lavoro oltre al premio per l'infortunistica individuale. I bonus di squadra aumentano la motivazione competitiva per vincere il premio di squadra. Sono stati anche trovati efficaci in isolamento, cioè in assenza di premi per le prestazioni individuali. Un piano a doppio bonus (individuale cum team) può essere ulteriormente rafforzato informando le famiglie del programma di premi per la sicurezza, degli obiettivi di sicurezza e delle potenziali ricompense.

Prevenzione della mancata segnalazione degli infortuni

Occorre riflettere sulla questione di come contrastare la tendenza degli operatori a non denunciare gli infortuni che subiscono. La possibilità che i programmi di incentivazione possano stimolare questa tendenza sembra essere l'unico effetto collaterale negativo attualmente identificato di tali programmi (mentre occasionalmente sono state sollevate obiezioni morali contro la ricompensa delle persone per aver ottenuto un obiettivo a cui dovrebbero aspirare da sole, senza essere "corrotte" in sicurezza”). Alcuni programmi di incentivazione prevedono clausole che prevedono la detrazione dei crediti di sicurezza nel caso in cui gli incidenti non vengano denunciati (Fox et al. 1987). Fortunatamente, solo gli incidenti minori a volte rimangono non denunciati, ma maggiore è il bonus sicurezza, più frequente può diventare questo fenomeno.

Premiare tutti i livelli dell'organizzazione

Non solo i lavoratori in officina devono essere ricompensati per prestazioni sicure, ma anche i loro supervisori e quadri intermedi. Ciò crea un orientamento alla sicurezza più coeso e pervasivo all'interno di un'azienda (plasmando così una "cultura della sicurezza").

Se integrare o meno i premi con la formazione sulla sicurezza

Anche se educare alla sicurezza è diverso dal motivare alla sicurezza, ea quella di una persona capacità per essere al sicuro dovrebbe essere chiaramente distinto da quello di quella persona disponibilità per essere sicuri, alcuni autori nel campo degli incentivi negli ambienti industriali ritengono che possa essere utile per la sicurezza se ai lavoratori viene detto attraverso quali comportamenti specifici possono essere evitati gli incidenti (ad esempio, Peters 1991).

Massimizzazione del risparmio netto rispetto alla massimizzazione dei costi/benefici

Nella progettazione di un programma di incentivazione, occorre riflettere sulla questione di cosa ne costituisca effettivamente l'obiettivo primario: la massima riduzione possibile degli infortuni, ovvero un massimo rapporto benefici/costi. Alcuni programmi possono ridurre solo leggermente la frequenza degli incidenti, ma ottengono questo risultato a un costo molto basso. Il rapporto benefici/costi può quindi essere superiore a quello di un altro programma in cui il rapporto tra benefici e costi è inferiore, ma che è in grado di ridurre il tasso di infortuni in misura molto maggiore. Diversamente dalla questione dell'entità del rapporto costi/benefici, in quest'ultimo caso l'importo totale del denaro risparmiato potrebbe essere molto maggiore. Si consideri il seguente esempio: il programma di sicurezza A può far risparmiare $ 700,000 a un costo di implementazione di $ 200,000. Il programma B può far risparmiare $ 900,000 al costo di $ 300,000. In termini di costi/benefici, il rapporto di A è 3.5, mentre il rapporto di B è pari a 3.0. Pertanto, giudicato dal criterio costo/beneficio, A è superiore, ma se si considerano i risparmi netti, il quadro è diverso. Mentre il programma A risparmia $ 700,000 meno $ 200,000 o $ 500,000, il programma B risparmia $ 900,000 meno $ 300,000 o $ 600,000. In termini di risparmio netto, è da preferire il programma più ampio.

Commento conclusivo

Come ogni altra contromisura infortunistica, un piano di incentivazione non dovrebbe essere introdotto senza valutarne la fattibilità a breve e lungo termine e la sua migliore forma possibile, né senza prevedere una valutazione scientificamente adeguata dei suoi costi di attuazione e della sua osservata efficacia nel ridurre il tasso di infortuni . Senza tale ricerca l'effetto sorprendente di un particolare programma di ricompensa non sarebbe mai venuto alla luce. Sebbene sembrino poche possibilità che un incentivo alla sicurezza abbia effettivamente un effetto negativo, esiste una variazione di una serie di programmi di premi/incentivi della California per il pubblico in generale che ha prodotto peggio record di guida. In questa particolare componente del programma, è stato concesso un vantaggio ai conducenti senza incidenti nei loro registri senza che fossero a conoscenza di tale vantaggio. Ha preso la forma di una ricompensa inaspettata piuttosto che di un incentivo, e questo evidenzia l'importanza della distinzione per la promozione della sicurezza. Il termine incentivo si riferisce a a preannunciato gratificazione o premio esteso a lavoratori o conducenti a specifica condizione che non subiscano un infortunio per loro colpa entro un determinato periodo di tempo futuro.

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