Cos'è Karoshi?
Karoshi è una parola giapponese che significa morte per superlavoro. Il fenomeno è stato identificato per la prima volta in Giappone e la parola viene adottata a livello internazionale (Drinkwater 1992). Uehata (1978) riferì di 17 casi di karoshi al 51° incontro annuale dell'Associazione Giapponese per la Salute Industriale. Tra questi sette casi sono stati risarciti come malattie professionali, ma dieci casi no. Nel 1988 un gruppo di avvocati ha istituito il Consiglio di difesa nazionale per le vittime di Karoshi (1990) e ha avviato consultazioni telefoniche per gestire le richieste sull'assicurazione di indennizzo dei lavoratori legata al karoshi. Uehata (1989) ha descritto karoshi come un termine sociomedico che si riferisce a decessi o disabilità lavorativa associata a causa di attacchi cardiovascolari (come ictus, infarto miocardico o insufficienza cardiaca acuta) che potrebbero verificarsi quando le malattie arteriosclerotiche ipertensive sono aggravate da un carico di lavoro pesante. Karoshi non è un termine medico puro. I media hanno spesso usato la parola perché sottolinea che le morti improvvise (o disabilità) sono state causate dal superlavoro e dovrebbero essere risarcite. Karoshi è diventato un importante problema sociale in Giappone.
Ricerca su Karoshi
Uehata (1991a) ha condotto uno studio su 203 lavoratori giapponesi (196 maschi e sette femmine) che avevano avuto attacchi cardiovascolari. Loro oi loro parenti più stretti si sono consultati con lui in merito alle richieste di indennizzo dei lavoratori tra il 1974 e il 1990. Un totale di 174 lavoratori erano morti; 55 casi erano già stati risarciti come malattia professionale. Complessivamente 123 lavoratori avevano subito ictus (57 emorragie aracnoidee, 46 emorragie cerebrali, 13 infarti cerebrali, sette tipi sconosciuti); 50, insufficienza cardiaca acuta; 27, infarti del miocardio; e quattro, rotture aortiche. Le autopsie sono state eseguite solo in 16 casi. Più della metà dei lavoratori aveva storie di ipertensione, diabete o altri problemi aterosclerotici. Un totale di 131 casi aveva lavorato per lunghe ore: più di 60 ore settimanali, più di 50 ore di straordinario al mese o più della metà delle ferie fisse. Ottantotto lavoratori hanno avuto eventi scatenanti identificabili entro 24 ore prima del loro attacco. Uehata ha concluso che si trattava principalmente di lavoratori maschi, che lavoravano per lunghe ore, con altri sovraccarichi stressanti, e che questi stili di lavoro hanno esacerbato le loro altre abitudini di vita e hanno provocato attacchi, che alla fine sono stati innescati da problemi o eventi minori legati al lavoro.
Modello Karasek e Karoshi
Secondo il modello di controllo della domanda di Karasek (1979), un lavoro ad alta tensione - uno con una combinazione di domanda elevata e basso controllo (latitudine decisionale) - aumenta il rischio di tensione psicologica e malattia fisica; un lavoro attivo, con una combinazione di forte domanda e alto controllo, richiede motivazione all'apprendimento per sviluppare nuovi modelli di comportamento. Uehata (1991b) ha riferito che i lavori nei casi karoshi erano caratterizzati da un grado più elevato di richieste di lavoro e da un minore sostegno sociale, mentre il grado di controllo del lavoro variava notevolmente. Ha descritto i casi di karoshi come molto felici ed entusiasti del loro lavoro, e di conseguenza probabilmente ignoravano i loro bisogni di riposo regolare e così via, persino il bisogno di assistenza sanitaria. Si suggerisce che i lavoratori non solo in lavori ad alto stress, ma anche in lavori attivi potrebbero essere ad alto rischio. Manager e ingegneri hanno un'ampia libertà decisionale. Se hanno esigenze estremamente elevate e sono entusiasti del loro lavoro, potrebbero non controllare il loro orario di lavoro. Tali lavoratori possono essere un gruppo a rischio per i karoshi.
Digitare un modello di comportamento in Giappone
Friedman e Rosenman (1959) hanno proposto il concetto di modello di comportamento di tipo A (TABP). Molti studi hanno dimostrato che il TABP è correlato alla prevalenza o all'incidenza della malattia coronarica (CHD).
Hayano et al. (1989) hanno studiato le caratteristiche del TABP nei dipendenti giapponesi utilizzando il Jenkins Activity Survey (JAS). Sono state analizzate le risposte di 1,682 dipendenti maschi di una compagnia telefonica. La struttura fattoriale del JAS tra i giapponesi era per molti aspetti uguale a quella trovata nel Western Collaborative Group Study (WCGS). Tuttavia, il punteggio medio del fattore H (guida dura e competitività) tra i giapponesi era notevolmente inferiore a quello del WCGS.
Monou (1992) ha rivisto la ricerca TABP in Giappone e riassunta come segue: TABP è meno diffuso in Giappone che negli Stati Uniti; la relazione tra TABP e malattia coronarica in Giappone sembra essere significativa ma più debole di quella negli Stati Uniti; TABP tra i giapponesi pone più enfasi sul "maniaco del lavoro" e sulla "direzionalità nel gruppo" che negli Stati Uniti; la percentuale di individui altamente ostili in Giappone è inferiore a quella degli Stati Uniti; non c'è relazione tra ostilità e CHD.
La cultura giapponese è molto diversa da quella dei paesi occidentali. È fortemente influenzato dal buddismo e dal confucianesimo. In generale, i lavoratori giapponesi sono centrati sull'organizzazione. Viene enfatizzata la cooperazione con i colleghi piuttosto che la concorrenza. In Giappone, la competitività è un fattore meno importante per il comportamento a rischio coronarico rispetto al coinvolgimento nel lavoro o alla tendenza al superlavoro. L'espressione diretta dell'ostilità è soppressa nella società giapponese. L'ostilità può essere espressa in modo diverso rispetto ai paesi occidentali.
Orario di lavoro dei lavoratori giapponesi
È risaputo che i lavoratori giapponesi lavorano molte ore rispetto ai lavoratori di altri paesi industriali sviluppati. L'orario di lavoro annuale normale dei lavoratori manifatturieri nel 1993 era di 2,017 ore in Giappone; 1,904 negli Stati Uniti; 1,763 in Francia; e 1,769 nel Regno Unito (ILO 1995). Tuttavia, l'orario di lavoro giapponese sta gradualmente diminuendo. L'orario di lavoro medio annuo dei dipendenti del settore manifatturiero nelle imprese con 30 dipendenti o più era di 2,484 ore nel 1960, ma di 1,957 ore nel 1994. L'articolo 32 della legge sugli standard di lavoro, che è stato rivisto nel 1987, prevede una settimana di 40 ore. L'introduzione generale della settimana di 40 ore dovrebbe avvenire gradualmente negli anni '1990. Nel 1985, la settimana lavorativa di 5 giorni è stata concessa al 27% di tutti i dipendenti nelle imprese con 30 dipendenti o più; nel 1993 è stato concesso al 53% di tali dipendenti. Al lavoratore medio sono state concesse 16 ferie retribuite nel 1993; tuttavia, i lavoratori hanno effettivamente utilizzato una media di 9 giorni. In Giappone le ferie pagate sono poche e i lavoratori tendono a risparmiarle per coprire le assenze per malattia.
Perché i lavoratori giapponesi lavorano così a lungo? Deutschmann (1991) ha evidenziato tre condizioni strutturali alla base dell'attuale modello di orari di lavoro prolungati in Giappone: primo, il continuo bisogno dei dipendenti giapponesi di aumentare il proprio reddito; in secondo luogo, la struttura delle relazioni industriali incentrata sull'impresa; e terzo, lo stile olistico della gestione del personale giapponese. Queste condizioni erano basate su fattori storici e culturali. Il Giappone fu sconfitto in guerra nel 1945 per la prima volta nella storia. Dopo la guerra il Giappone era un paese con salari bassi. I giapponesi erano abituati a lavorare a lungo e duramente per guadagnarsi da vivere. Poiché i sindacati collaboravano con i datori di lavoro, ci sono state relativamente poche controversie di lavoro in Giappone. Le aziende giapponesi hanno adottato il sistema salariale orientato all'anzianità e l'occupazione a vita. Il monte ore è una misura della lealtà e della collaborazione di un dipendente, e diventa un criterio per la promozione. I lavoratori non sono costretti a lavorare per lunghe ore; sono disposti a lavorare per le loro aziende, come se l'azienda fosse la loro famiglia. La vita lavorativa ha la priorità sulla vita familiare. Orari di lavoro così lunghi hanno contribuito ai notevoli risultati economici del Giappone.
Indagine nazionale sulla salute dei lavoratori
Il Ministero del Lavoro giapponese ha condotto indagini sullo stato di salute dei dipendenti nel 1982, 1987 e 1992. Nell'indagine del 1992, sono stati individuati 12,000 cantieri privati che impiegavano 10 o più lavoratori e 16,000 singoli lavoratori sono stati selezionati a caso a livello nazionale sulla base di settore e classificazione professionale per compilare i questionari. I questionari sono stati inviati a un rappresentante sul posto di lavoro che ha poi selezionato i lavoratori per completare il sondaggio.
Il 48% di questi lavoratori lamentava affaticamento fisico dovuto al lavoro abituale e il 55% lamentava affaticamento mentale. Il 1987% dei lavoratori ha dichiarato di avere forti ansie, preoccupazioni o stress riguardo al lavoro o alla vita lavorativa. La prevalenza di lavoratori stressati era in aumento, poiché la prevalenza era stata del 51% nel 1982 e del 48% nel 41. Le principali cause di stress erano: rapporti insoddisfacenti sul posto di lavoro, 34%; qualità del lavoro, XNUMX%; quantità di lavoro, XNUMX%.
L'44% di questi cantieri effettuava visite mediche periodiche. Nel 48% dei cantieri sono state svolte attività di promozione della salute nei cantieri. Di questi cantieri, il 46% ospitava eventi sportivi, il 35% programmi di esercizi e il XNUMX% consulenza sanitaria.
Politica Nazionale per la Tutela e la Promozione della Salute dei Lavoratori
Lo scopo della legge sulla sicurezza e la salute industriale in Giappone è garantire la sicurezza e la salute dei lavoratori nei luoghi di lavoro, nonché facilitare la creazione di un ambiente di lavoro confortevole. La legge stabilisce che il datore di lavoro non deve solo rispettare le norme minime per la prevenzione degli infortuni e delle malattie professionali, ma anche impegnarsi a garantire la sicurezza e la salute dei lavoratori nei luoghi di lavoro attraverso la realizzazione di un ambiente di lavoro confortevole e il miglioramento delle condizioni di lavoro.
L'articolo 69 della legge, modificato nel 1988, afferma che il datore di lavoro compie sforzi continui e sistematici per il mantenimento e la promozione della salute dei lavoratori adottando misure appropriate, come fornire ai lavoratori servizi di educazione sanitaria e consulenza sanitaria. Nel 1988 il Ministero del lavoro giapponese ha annunciato pubblicamente le linee guida per le misure che i datori di lavoro devono adottare per il mantenimento e la promozione della salute dei lavoratori. Raccomanda programmi di promozione della salute nei luoghi di lavoro chiamati Total Health Promotion Plan (THP): esercizio (formazione e consulenza), educazione sanitaria, consulenza psicologica e consulenza nutrizionale, sulla base dello stato di salute dei dipendenti.
Nel 1992, il Ministero del Lavoro in Giappone ha annunciato le linee guida per la realizzazione di un ambiente di lavoro confortevole. Le linee guida raccomandano quanto segue: l'ambiente di lavoro dovrebbe essere adeguatamente mantenuto in condizioni confortevoli; le condizioni di lavoro dovrebbero essere migliorate per ridurre il carico di lavoro; e dovrebbero essere fornite strutture per il benessere dei dipendenti che hanno bisogno di riprendersi dalla fatica. Per facilitare la realizzazione di un ambiente di lavoro confortevole, sono stati introdotti prestiti a tasso agevolato e sovvenzioni per le piccole e medie imprese per misure di miglioramento del posto di lavoro.
Conclusione
L'evidenza che il superlavoro causi la morte improvvisa è ancora incompleta. Sono necessari ulteriori studi per chiarire la relazione causale. Per prevenire il karoshi, l'orario di lavoro dovrebbe essere ridotto. La politica nazionale giapponese per la salute sul lavoro si è concentrata sui rischi sul lavoro e sull'assistenza sanitaria dei lavoratori con problemi. L'ambiente di lavoro psicologico dovrebbe essere migliorato come un passo verso l'obiettivo di un ambiente di lavoro confortevole. Dovrebbero essere incoraggiati esami sanitari e programmi di promozione della salute per tutti i lavoratori. Queste attività prevengono il karoshi e riducono lo stress.