Esistono molte forme di compensazione utilizzate nelle organizzazioni aziendali e governative di tutto il mondo per pagare i lavoratori per il loro contributo fisico e mentale. Il compenso fornisce denaro per lo sforzo umano ed è necessario per l'esistenza individuale e familiare nella maggior parte delle società. Scambiare lavoro per denaro è una pratica consolidata.

L'aspetto stressante per la salute del compenso è strettamente legato ai piani di compenso che offrono incentivi per uno sforzo umano extra o sostenuto. Lo stress da lavoro può certamente esistere in qualsiasi ambiente lavorativo in cui la retribuzione non è basata su incentivi. Tuttavia, livelli di prestazione fisica e mentale che sono ben al di sopra del normale e che potrebbero portare a lesioni fisiche o stress mentale dannoso è più probabile che si trovino in ambienti con certi tipi di compenso incentivante.

Misure di prestazione e stress

Le misurazioni delle prestazioni in una forma o nell'altra sono utilizzate dalla maggior parte delle organizzazioni e sono essenziali per i programmi di incentivazione. Le misure delle prestazioni (standard) possono essere stabilite per l'output, la qualità, il tempo di produzione o qualsiasi altra misura di produttività. Lord Kelvin nel 1883 aveva questo da dire sulle misurazioni: “Spesso dico che quando puoi misurare ciò di cui stai parlando ed esprimerlo in numeri, ne sai qualcosa; ma quando non puoi misurarlo, quando non puoi esprimerlo in numeri, la tua conoscenza è scarsa e insoddisfacente; può essere l'inizio della conoscenza, ma tu sei appena, nei tuoi pensieri, avanzato allo stadio della scienza, qualunque sia la questione.

Le misure di performance dovrebbero essere attentamente collegate agli obiettivi fondamentali dell'organizzazione. Misurazioni inadeguate delle prestazioni hanno spesso avuto un effetto scarso o nullo sul raggiungimento degli obiettivi. Alcune critiche comuni alle misure di performance includono scopo poco chiaro, vaghezza, mancanza di connessione (o addirittura opposizione, del resto) alla strategia aziendale, ingiustizia o incoerenza e la loro responsabilità di essere utilizzate principalmente per "punire" le persone. Ma le misurazioni possono servire come punti di riferimento indispensabili: ricorda il detto: “Se non sai dove sei, non puoi arrivare dove vuoi essere”. La linea di fondo è che i lavoratori a tutti i livelli di un'organizzazione dimostrano più comportamenti su cui vengono misurati e premiati per dimostrare. Ciò che viene misurato e premiato viene fatto.

Le misure delle prestazioni devono essere eque e coerenti per ridurre al minimo lo stress tra la forza lavoro. Esistono diversi metodi utilizzati per stabilire le misure delle prestazioni che vanno dalla stima del giudizio (ipotesi) alle tecniche di misurazione del lavoro ingegnerizzato. Nell'ambito dell'approccio alla misurazione del lavoro per stabilire le misure delle prestazioni, il 100% delle prestazioni è definito come un "ritmo di lavoro giornaliero equo". Questo è lo sforzo lavorativo e l'abilità con cui un dipendente medio ben addestrato può lavorare senza eccessivo affaticamento producendo una qualità accettabile del lavoro nel corso di un turno di lavoro. Una prestazione al 100% non è la massima prestazione; è lo sforzo e l'abilità normali o medi per un gruppo di lavoratori. A titolo di confronto, il benchmark del 70% è generalmente considerato come il livello minimo tollerabile di performance, mentre il benchmark del 120% è l'incentivo allo sforzo e all'abilità che il lavoratore medio dovrebbe essere in grado di raggiungere quando riceve un bonus di almeno il 20% superiore alla retribuzione base. Sebbene sia stato stabilito un certo numero di piani di incentivazione utilizzando il benchmark del 120%, questo valore varia tra i piani. I criteri generali di progettazione raccomandati per i piani di incentivazione salariale offrono ai lavoratori l'opportunità di guadagnare circa dal 20 al 35% in più rispetto alla tariffa base se sono normalmente qualificati e svolgono uno sforzo elevato in modo continuativo.

Nonostante il fascino intrinseco di una "giornata di lavoro equa per una paga equa", esistono alcuni possibili problemi di stress con un approccio di misurazione del lavoro per stabilire le misure delle prestazioni. Le misure di prestazione sono fissate in riferimento alla prestazione normale o media di un dato gruppo di lavoro (vale a dire standard di lavoro basati sulla prestazione di gruppo anziché individuale). Pertanto, per definizione, un ampio segmento di coloro che lavorano a un'attività scenderà al di sotto della media (vale a dire, il benchmark delle prestazioni del 100%) generando uno squilibrio tra domanda e risorse che supera i limiti di stress fisico o mentale. È probabile che i lavoratori che hanno difficoltà a soddisfare le misure delle prestazioni subiscano stress a causa di sovraccarico di lavoro, feedback negativo del supervisore e minaccia di perdita del lavoro se ottengono prestazioni costantemente inferiori al benchmark delle prestazioni del 100%.

Programmi di incentivazione

In una forma o nell'altra, gli incentivi sono stati utilizzati per molti anni. Ad esempio, nel Nuovo Testamento (II Timoteo 2:6) san Paolo dichiara: «L'agricoltore laborioso deve avere la prima parte del raccolto». Oggi, la maggior parte delle organizzazioni si sforza di migliorare la produttività e la qualità per mantenere o migliorare la propria posizione nel mondo degli affari. Molto spesso i lavoratori non daranno uno sforzo extra o sostenuto senza qualche forma di incentivo. Programmi di incentivi finanziari correttamente progettati e implementati possono aiutare. Prima di implementare qualsiasi programma di incentivi, è necessario stabilire una certa misura delle prestazioni. Tutti i programmi di incentivazione possono essere classificati come segue: finanziari diretti, finanziari indiretti e immateriali (non finanziari).

I programmi finanziari diretti possono essere applicati a singoli oa gruppi di lavoratori. Per gli individui, l'incentivo di ciascun dipendente è regolato dalla sua performance rispetto a uno standard per un determinato periodo di tempo. I piani di gruppo sono applicabili a due o più persone che lavorano in team su attività che di solito sono interdipendenti. L'incentivo di gruppo di ciascun dipendente si basa solitamente sulla sua tariffa base e sulla performance del gruppo durante il periodo di incentivo.

La motivazione a sostenere livelli di produzione più elevati è solitamente maggiore per gli incentivi individuali a causa dell'opportunità per il lavoratore ad alto rendimento di guadagnare un incentivo maggiore. Tuttavia, man mano che le organizzazioni si spostano verso la gestione partecipativa e l'empowerment di gruppi e team di lavoro, gli incentivi di gruppo di solito forniscono i migliori risultati complessivi. Lo sforzo di gruppo apporta miglioramenti complessivi al sistema totale rispetto all'ottimizzazione dei singoli output. Gainsharing (un sistema di incentivi di gruppo che ha team per il miglioramento continuo e fornisce una quota, solitamente il 50%, di tutti i guadagni di produttività al di sopra di uno standard di riferimento) è una forma di programma di incentivi di gruppo diretto che ben si adatta all'organizzazione di miglioramento continuo.

I programmi finanziari indiretti sono generalmente meno efficaci dei programmi finanziari diretti perché gli incentivi finanziari diretti sono motivatori più forti. Il vantaggio principale dei piani indiretti è che richiedono misurazioni delle prestazioni meno dettagliate e accurate. Le politiche organizzative che influenzano favorevolmente il morale, determinano un aumento della produttività e forniscono alcuni vantaggi finanziari ai dipendenti sono considerate programmi di incentivi indiretti. È importante notare che per i programmi finanziari indiretti non esiste una relazione esatta tra la produzione dei dipendenti e gli incentivi finanziari. Esempi di programmi di incentivi indiretti includono tassi di base relativamente elevati, generosi fringe benefit, programmi di premi, bonus di fine anno e partecipazione agli utili.

I programmi di incentivazione immateriali includono premi che non hanno alcun (o molto poco) impatto finanziario sui dipendenti. Questi programmi, tuttavia, se considerati desiderabili dai dipendenti, possono migliorare la produttività. Esempi di programmi di incentivi immateriali includono l'arricchimento del lavoro (aggiungendo sfida e soddisfazione intrinseca agli incarichi specifici), l'allargamento del lavoro (aggiungendo compiti per completare un "intero" pezzo o unità di output del lavoro), piani di suggerimenti non finanziari, gruppi di coinvolgimento dei dipendenti e tempo libero senza alcuna riduzione della retribuzione.

Sintesi e conclusioni

Gli incentivi in ​​qualche forma sono parte integrante di molti piani di compensazione. In generale, i piani di incentivazione dovrebbero essere attentamente valutati per assicurarsi che i lavoratori non superino i limiti di sicurezza ergonomici o di stress mentale. Ciò è particolarmente importante per i singoli piani finanziari diretti. Di solito è un problema minore nei piani di gruppo diretti, indiretti o intangibili.

Gli incentivi sono desiderabili perché migliorano la produttività e offrono ai lavoratori l'opportunità di guadagnare un reddito extra o altri benefici. Il Gainsharing è oggi una delle migliori forme di remunerazione incentivante per qualsiasi gruppo di lavoro o organizzazione di squadra che desideri offrire guadagni bonus e ottenere miglioramenti sul posto di lavoro senza rischiare l'imposizione di fattori di stress negativi per la salute da parte del piano di incentivazione stesso.

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Il contesto organizzativo in cui le persone lavorano è caratterizzato da numerose caratteristiche (ad esempio, leadership, struttura, premi, comunicazione) riconducibili ai concetti generali di clima organizzativo e cultura. Il clima si riferisce alle percezioni delle pratiche organizzative riportate dalle persone che vi lavorano (Rousseau 1988). Gli studi sul clima includono molti dei concetti più centrali nella ricerca organizzativa. Le caratteristiche comuni del clima includono la comunicazione (come descrivibile, diciamo, dall'apertura), il conflitto (costruttivo o disfunzionale), la leadership (poiché implica supporto o attenzione) e l'enfasi sulla ricompensa (cioè, se un'organizzazione è caratterizzata da feedback positivi o negativi, o orientamento alla ricompensa o alla punizione). Se studiati insieme, osserviamo che le caratteristiche organizzative sono altamente correlate (ad esempio, leadership e ricompense). Il clima caratterizza le pratiche a diversi livelli nelle organizzazioni (ad esempio, il clima dell'unità di lavoro e il clima organizzativo). Gli studi sul clima variano nelle attività su cui si concentrano, ad esempio, climi per la sicurezza o climi per il servizio. Il clima è essenzialmente una descrizione dell'ambiente di lavoro da parte di coloro che vi sono direttamente coinvolti.

La relazione tra clima e benessere dei dipendenti (ad esempio, soddisfazione, stress e tensione sul lavoro) è stata ampiamente studiata. Poiché le misure climatiche comprendono le principali caratteristiche organizzative sperimentate dai lavoratori, praticamente qualsiasi studio sulle percezioni dei dipendenti del loro ambiente di lavoro può essere considerato come uno studio sul clima. Gli studi collegano le caratteristiche del clima (in particolare la leadership, l'apertura alla comunicazione, la gestione partecipativa e la risoluzione dei conflitti) con la soddisfazione dei dipendenti e (inversamente) i livelli di stress (Schneider 1985). I climi organizzativi stressanti sono caratterizzati da una partecipazione limitata alle decisioni, dall'uso di punizioni e feedback negativi (piuttosto che da ricompense e feedback positivi), dall'evitamento dei conflitti o dal confronto (piuttosto che dalla risoluzione dei problemi) e da relazioni di gruppo e leader non di supporto. I climi socialmente favorevoli favoriscono la salute mentale dei dipendenti, con tassi più bassi di ansia e depressione in contesti favorevoli (Repetti 1987). Quando esistono climi collettivi (in cui i membri che interagiscono tra loro condividono percezioni comuni dell'organizzazione) la ricerca osserva che le percezioni condivise di caratteristiche organizzative indesiderabili sono collegate a morale basso e casi di malattia psicogena (Colligan, Pennebaker e Murphy 1982). Quando la ricerca sul clima adotta un focus specifico, come nello studio del clima per la sicurezza in un'organizzazione, viene fornita la prova che la mancanza di apertura nella comunicazione in merito a questioni di sicurezza, poche ricompense per la segnalazione dei rischi professionali e altre caratteristiche climatiche negative aumentano l'incidenza del lavoro incidenti e infortuni correlati (Zohar 1980).

Poiché i climi esistono a molti livelli nelle organizzazioni e possono comprendere una varietà di pratiche, la valutazione dei fattori di rischio dei dipendenti deve coprire sistematicamente le relazioni (sia nell'unità di lavoro, nel dipartimento o nell'intera organizzazione) e le attività (ad esempio, sicurezza, comunicazione o premi) in cui sono coinvolti i dipendenti. I fattori di rischio basati sul clima possono differire da una parte all'altra dell'organizzazione.

La cultura costituisce i valori, le norme e i modi di comportarsi che i membri dell'organizzazione condividono. I ricercatori identificano cinque elementi di base della cultura nelle organizzazioni: presupposti fondamentali (credenze inconsce che modellano le interpretazioni dei membri, ad esempio, opinioni riguardo al tempo, ostilità ambientale o stabilità), valori (preferenze per determinati risultati rispetto ad altri, ad esempio, servizio o profitto), norme comportamentali (convinzioni relative a comportamenti appropriati e inappropriati, ad es. codici di abbigliamento e lavoro di squadra), modelli di comportamento (pratiche ricorrenti osservabili, ad es. dichiarazioni e loghi). Gli elementi culturali che sono più soggettivi (ad es. presupposti, valori e norme) riflettono il modo in cui i membri pensano e interpretano il loro ambiente di lavoro. Queste caratteristiche soggettive modellano il significato che i modelli di comportamento e gli artefatti assumono all'interno dell'organizzazione. La cultura, come il clima, può esistere a molti livelli, tra cui:

1. una cultura organizzativa dominante
2. sottoculture associate a unità specifiche, e
3. controculture, presenti in unità di lavoro scarsamente integrate con l'organizzazione più ampia.

Le culture possono essere forti (ampiamente condivise dai membri), deboli (non ampiamente condivise) o in transizione (caratterizzate dalla graduale sostituzione di una cultura con un'altra).

Contrariamente al clima, la cultura è studiata meno frequentemente come fattore che contribuisce al benessere dei dipendenti o al rischio professionale. L'assenza di tale ricerca è dovuta sia all'emergere relativamente recente della cultura come concetto negli studi organizzativi sia ai dibattiti ideologici riguardanti la natura della cultura, la sua misurazione (quantitativa contro qualitativa) e l'adeguatezza del concetto per lo studio trasversale (Rousseau 1990). Secondo la ricerca culturale quantitativa incentrata su norme e valori comportamentali, le norme orientate al gruppo sono associate a una maggiore soddisfazione dei membri ea una minore tensione rispetto alle norme orientate al controllo o alla burocrazia (Rousseau 1989). Inoltre, la misura in cui i valori del lavoratore sono coerenti con quelli dell'organizzazione influisce sullo stress e sulla soddisfazione (O'Reilly e Chatman 1991). Le culture deboli e le culture frammentate dal conflitto di ruolo e dal disaccordo tra i membri provocano reazioni di stress e crisi nelle identità professionali (Meyerson 1990). La frammentazione o il crollo delle culture organizzative a causa di sconvolgimenti economici o politici influisce sul benessere psicologico e fisico dei membri, in particolare sulla scia di ridimensionamenti, chiusure di stabilimenti e altri effetti di ristrutturazioni organizzative concomitanti (Hirsch 1987). L'adeguatezza di particolari forme culturali (ad esempio, gerarchiche o militariste) per la società moderna è stata messa in discussione da diversi studi culturali (ad esempio, Hirschhorn 1984; Rousseau 1989) che si sono occupati dello stress e degli esiti relativi alla salute degli operatori (ad esempio, tecnici dell'energia nucleare e controllori del traffico aereo) e conseguenti rischi per la popolazione.

La valutazione dei fattori di rischio alla luce delle informazioni sulla cultura organizzativa richiede una prima attenzione alla misura in cui i membri dell'organizzazione condividono o differiscono nelle convinzioni, nei valori e nelle norme di base. Le differenze di funzione, posizione e istruzione creano sottoculture all'interno delle organizzazioni e significano che i fattori di rischio basati sulla cultura possono variare all'interno della stessa organizzazione. Poiché le culture tendono ad essere stabili e resistenti al cambiamento, la storia organizzativa può aiutare a valutare i fattori di rischio sia in termini di caratteristiche culturali stabili e in corso, sia di cambiamenti recenti che possono creare fattori di stress associati alla turbolenza (Hirsch 1987).

Il clima e la cultura si sovrappongono in una certa misura, con le percezioni dei modelli di comportamento della cultura che costituiscono una parte importante di ciò che la ricerca sul clima affronta. Tuttavia, i membri dell'organizzazione possono descrivere le caratteristiche organizzative (clima) nello stesso modo, ma interpretarle in modo diverso a causa di influenze culturali e sottoculturali (Rosen, Greenlagh e Anderson 1981). Ad esempio, una leadership strutturata e una partecipazione limitata al processo decisionale possono essere viste come negative e controllanti da una prospettiva o positive e legittime da un'altra. L'influenza sociale che riflette la cultura dell'organizzazione modella l'interpretazione che i membri fanno delle caratteristiche e delle attività organizzative. Pertanto, sembrerebbe opportuno valutare simultaneamente sia il clima che la cultura nell'indagare l'impatto dell'organizzazione sul benessere dei membri.

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La maggior parte degli articoli di questo capitolo si occupa di aspetti dell'ambiente di lavoro che sono prossimi al singolo dipendente. L'obiettivo di questo articolo, tuttavia, è quello di esaminare l'impatto delle caratteristiche di macrolivello più distali delle organizzazioni nel loro insieme che possono influire sulla salute e sul benessere dei dipendenti. Cioè, ci sono modi in cui le organizzazioni strutturano i loro ambienti interni che promuovono la salute tra i dipendenti di quell'organizzazione o, al contrario, espongono i dipendenti a un rischio maggiore di sperimentare lo stress? La maggior parte dei modelli teorici di stress occupazionale o lavorativo incorporano variabili strutturali organizzative come la dimensione organizzativa, la mancanza di partecipazione al processo decisionale e la formalizzazione (Beehr e Newman 1978; Kahn e Byosiere 1992).

La struttura organizzativa si riferisce alla distribuzione formale dei ruoli e delle funzioni lavorative all'interno di un'organizzazione che coordina le varie funzioni o sottosistemi all'interno dell'organizzazione per raggiungere in modo efficiente gli obiettivi dell'organizzazione (Porras e Robertson 1992). In quanto tale, la struttura rappresenta un insieme coordinato di sottosistemi per facilitare il raggiungimento degli obiettivi e della missione dell'organizzazione e definisce la divisione del lavoro, i rapporti di autorità, le linee formali di comunicazione, i ruoli di ciascun sottosistema organizzativo e le interrelazioni tra questi sottosistemi. Pertanto, la struttura organizzativa può essere vista come un sistema di meccanismi formali per migliorare la comprensibilità degli eventi, la prevedibilità degli eventi e il controllo sugli eventi all'interno dell'organizzazione che Sutton e Kahn (1987) hanno proposto come i tre antidoti rilevanti per il lavoro contro lo stress-strain effetto nella vita organizzativa.

Una delle prime caratteristiche organizzative esaminate come potenziale fattore di rischio è stata la dimensione organizzativa. Contrariamente alla letteratura sul rischio di esposizione ad agenti pericolosi nell'ambiente di lavoro, che suggerisce che le organizzazioni o gli impianti più grandi sono più sicuri, essendo meno pericolosi e meglio attrezzati per gestire potenziali pericoli (Emmett 1991), originariamente si ipotizzava che le organizzazioni più grandi mettessero i dipendenti a maggiore rischio di stress lavorativo. È stato proposto che le organizzazioni più grandi tendano ad adattare una struttura organizzativa burocratica per coordinare la maggiore complessità. Questa struttura burocratica sarebbe caratterizzata da una divisione del lavoro basata sulla specializzazione funzionale, una ben definita gerarchia di autorità, un sistema di regole che copra i diritti e i doveri dei titolari del posto di lavoro, il trattamento impersonale dei lavoratori e un sistema di procedure per gestire il lavoro situazioni (Bennis 1969). In apparenza, sembrerebbe che molte di queste dimensioni della burocrazia migliorerebbero o manterrebbero effettivamente la prevedibilità e la comprensibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro e quindi servirebbero a ridurre lo stress all'interno dell'ambiente di lavoro. Tuttavia, sembra anche che queste dimensioni possano ridurre il controllo dei dipendenti sugli eventi nell'ambiente di lavoro attraverso una rigida gerarchia di autorità.

Date queste caratteristiche di struttura burocratica, non sorprende che la dimensione organizzativa, di per sé, non ha ricevuto un supporto consistente come fattore di rischio di macro-organizzazione (Kahn e Byosiere 1992). La revisione di Payne e Pugh (1976), tuttavia, fornisce alcune prove del fatto che le dimensioni organizzative aumentano indirettamente il rischio di stress. Riferiscono che le organizzazioni più grandi hanno subito una riduzione della quantità di comunicazione, un aumento della quantità di specifiche di lavoro e attività e una diminuzione del coordinamento. Questi effetti potrebbero portare a una minore comprensione e prevedibilità degli eventi nell'ambiente di lavoro, nonché a una diminuzione del controllo sugli eventi di lavoro, aumentando così lo stress vissuto (Tetrick e LaRocco 1987).

Questi risultati sulla dimensione organizzativa hanno portato a supporre che i due aspetti della struttura organizzativa che sembrano porre i maggiori rischi per i dipendenti siano la formalizzazione e la centralizzazione. La formalizzazione si riferisce alle procedure e alle regole scritte che disciplinano le attività dei dipendenti e la centralizzazione si riferisce alla misura in cui il potere decisionale nell'organizzazione è strettamente distribuito ai livelli più alti dell'organizzazione. Pines (1982) ha sottolineato che non è la formalizzazione all'interno di una burocrazia che si traduce in stress o esaurimento, ma l'inutile burocrazia, scartoffie e problemi di comunicazione che possono derivare dalla formalizzazione. Norme e regolamenti possono essere vaghi, creando ambiguità o contraddizioni, con conseguenti conflitti o mancanza di comprensione riguardo alle azioni appropriate da intraprendere in situazioni specifiche. Se le norme e i regolamenti sono troppo dettagliati, i dipendenti possono sentirsi frustrati nella loro capacità di raggiungere i propri obiettivi, specialmente nelle organizzazioni orientate al cliente o al cliente. Una comunicazione inadeguata può far sentire i dipendenti isolati e alienati a causa della mancanza di prevedibilità e comprensione degli eventi nell'ambiente di lavoro.

Mentre questi aspetti dell'ambiente di lavoro sembrano essere accettati come potenziali fattori di rischio, la letteratura empirica sulla formalizzazione e centralizzazione è tutt'altro che coerente. La mancanza di prove coerenti può derivare da almeno due fonti. In primo luogo, in molti studi si presume che un'unica struttura organizzativa abbia un livello coerente di formalizzazione e centralizzazione nell'intera organizzazione. Hall (1969) ha concluso che le organizzazioni possono essere studiate in modo significativo come totalità; tuttavia, ha dimostrato che il grado di formalizzazione e l'autorità decisionale possono differire all'interno delle unità organizzative. Pertanto, se si osserva un fenomeno a livello individuale come lo stress da lavoro, può essere più significativo osservare la struttura delle unità organizzative più piccole rispetto a quella dell'intera organizzazione. In secondo luogo, vi sono alcune prove che suggeriscono l'esistenza di differenze individuali in risposta a variabili strutturali. Ad esempio, Marino e White (1985) hanno scoperto che la formalizzazione era positivamente correlata allo stress lavorativo tra individui con un locus of control interno e negativamente correlata allo stress tra individui che generalmente credono di avere poco controllo sul proprio ambiente. La mancanza di partecipazione, d'altra parte, non è stata moderata dal locus of control e si è tradotta in un aumento dei livelli di stress lavorativo. Sembrano esserci anche alcune differenze culturali che influenzano le risposte individuali alle variabili strutturali, il che sarebbe importante per le organizzazioni multinazionali che devono operare oltre i confini nazionali (Peterson et al. 1995). Queste differenze culturali possono anche spiegare la difficoltà nell'adottare strutture e procedure organizzative di altre nazioni.

Nonostante le prove empiriche piuttosto limitate che implicano variabili strutturali come fattori di rischio psicosociale, è stato raccomandato che le organizzazioni dovrebbero cambiare le loro strutture per essere più piatte con meno livelli di gerarchia o numero di canali di comunicazione, più decentralizzate con più autorità decisionale ai livelli più bassi in l'organizzazione e più integrata con minore specializzazione lavorativa (Newman e Beehr 1979). Queste raccomandazioni sono coerenti con i teorici organizzativi che hanno suggerito che la struttura burocratica tradizionale potrebbe non essere la forma più efficiente o più sana di struttura organizzativa (Bennis 1969). Ciò può essere particolarmente vero alla luce dei progressi tecnologici nella produzione e nella comunicazione che caratterizzano il posto di lavoro postindustriale (Hirschhorn 1991).

Gli ultimi due decenni hanno visto un notevole interesse nella riprogettazione delle organizzazioni per far fronte alle minacce ambientali esterne derivanti dall'aumento della globalizzazione e della concorrenza internazionale in Nord America e nell'Europa occidentale (Whitaker 1991). Straw, Sandelands e Dutton (1988) hanno proposto che le organizzazioni reagiscano alle minacce ambientali limitando le informazioni e restringendo il controllo. Ci si può aspettare che ciò riduca la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi lavorativi, aumentando così lo stress sperimentato dai dipendenti dell'organizzazione. Pertanto, i cambiamenti strutturali che prevengono questi effetti di rigidità della minaccia sembrerebbero vantaggiosi per la salute e il benessere sia dell'organizzazione che dei dipendenti.

L'uso di una struttura organizzativa a matrice è un approccio per le organizzazioni per strutturare i propri ambienti interni in risposta a una maggiore instabilità ambientale. Baber (1983) descrive il tipo ideale di organizzazione a matrice come quella in cui ci sono due o più linee di autorità che si intersecano, gli obiettivi organizzativi vengono raggiunti attraverso l'uso di gruppi di lavoro orientati ai compiti che sono interfunzionali e temporanei e i dipartimenti funzionali continuano esistere come meccanismi per le funzioni di routine del personale e lo sviluppo professionale. Pertanto, l'organizzazione a matrice fornisce all'organizzazione la flessibilità necessaria per rispondere all'instabilità ambientale se il personale dispone di una flessibilità sufficiente ottenuta dalla diversificazione delle proprie competenze e dalla capacità di apprendere rapidamente.

Mentre la ricerca empirica deve ancora stabilire gli effetti di questa struttura organizzativa, diversi autori hanno suggerito che l'organizzazione a matrice può aumentare lo stress sperimentato dai dipendenti. Ad esempio, Quick and Quick (1984) sottolineano che le molteplici linee di autorità (supervisori di compiti e funzionali) che si trovano nelle organizzazioni a matrice aumentano il potenziale di conflitto di ruolo. Inoltre, Hirschhorn (1991) suggerisce che con le organizzazioni lavorative postindustriali, i lavoratori spesso affrontano nuove sfide che richiedono loro di assumere un ruolo di apprendimento. Ciò comporta che i dipendenti debbano riconoscere le proprie incompetenze temporanee e la perdita di controllo che può portare a un aumento dello stress. Pertanto, sembra che le nuove strutture organizzative come l'organizzazione a matrice abbiano anche potenziali fattori di rischio associati.

I tentativi di cambiare o riprogettare le organizzazioni, indipendentemente dalla particolare struttura che un'organizzazione sceglie di adottare, possono avere proprietà che inducono stress interrompendo la sicurezza e la stabilità, generando incertezza per la posizione, il ruolo e lo status delle persone ed esponendo conflitti che devono essere affrontati e risolti (Golembiewski 1982). Queste proprietà che inducono stress possono essere compensate, tuttavia, dalle proprietà di riduzione dello stress dello sviluppo organizzativo che incorporano maggiore responsabilizzazione e processo decisionale a tutti i livelli dell'organizzazione, maggiore apertura nella comunicazione, collaborazione e formazione nel team building e nella risoluzione dei conflitti (Golembiewski 1982; Porras e Robertson 1992).

Conclusione

Sebbene la letteratura suggerisca l'esistenza di fattori di rischio occupazionale associati a varie strutture organizzative, l'impatto di questi aspetti di macrolivello delle organizzazioni sembra essere indiretto. La struttura organizzativa può fornire un quadro per migliorare la prevedibilità, la comprensibilità e il controllo degli eventi nell'ambiente di lavoro; tuttavia, l'effetto della struttura sulla salute e sul benessere dei dipendenti è mediato da caratteristiche dell'ambiente di lavoro più prossimali come le caratteristiche del ruolo e le relazioni interpersonali. La strutturazione di organizzazioni per dipendenti sani e organizzazioni sane richiede flessibilità organizzativa, flessibilità dei lavoratori e attenzione ai sistemi sociotecnici che coordinano le esigenze tecnologiche e la struttura sociale all'interno dell'organizzazione.

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Selye (1974) ha suggerito che dover vivere con altre persone è uno degli aspetti più stressanti della vita. Le buone relazioni tra i membri di un gruppo di lavoro sono considerate un fattore centrale per la salute individuale e organizzativa (Cooper e Payne 1988) in particolare in termini di rapporto capo-subordinato. Le cattive relazioni sul lavoro sono definite come "scarsa fiducia, bassi livelli di supporto e scarso interesse per la risoluzione dei problemi all'interno dell'organizzazione" (Cooper e Payne 1988). La sfiducia è positivamente correlata con un'elevata ambiguità di ruolo, che porta a comunicazioni interpersonali inadeguate tra gli individui e tensione psicologica sotto forma di bassa soddisfazione sul lavoro, diminuzione del benessere e sensazione di essere minacciati dal proprio superiore e dai colleghi (Kahn et al. 1964; Francese e Caplan 1973).

Le relazioni sociali di supporto sul lavoro hanno meno probabilità di creare le pressioni interpersonali associate alla rivalità, alle politiche d'ufficio e alla competizione non costruttiva (Cooper e Payne 1991). McLean (1979) suggerisce che il sostegno sociale sotto forma di coesione di gruppo, fiducia interpersonale e simpatia per un superiore è associato a livelli ridotti di stress lavorativo percepito e migliore salute. Il comportamento sconsiderato da parte di un supervisore sembra contribuire in modo significativo alla sensazione di pressione sul lavoro (McLean 1979). Anche una stretta supervisione e un rigido monitoraggio delle prestazioni hanno conseguenze stressanti: a questo proposito sono state condotte molte ricerche che indicano che uno stile manageriale caratterizzato da mancanza di consultazione e comunicazione efficaci, restrizioni ingiustificate sul comportamento dei dipendenti e mancanza di controllo sulla propria il lavoro è associato a stati d'animo psicologici negativi e risposte comportamentali (ad esempio, evasione alcolica e fumo pesante) (Caplan et al. 1975), aumento del rischio cardiovascolare (Karasek 1979) e altre manifestazioni legate allo stress. D'altro canto, offrire maggiori opportunità ai dipendenti di partecipare al processo decisionale sul posto di lavoro può comportare un miglioramento delle prestazioni, una minore rotazione del personale e migliori livelli di benessere mentale e fisico. Uno stile partecipativo di gestione dovrebbe estendersi anche al coinvolgimento dei lavoratori nel miglioramento della sicurezza sul lavoro; questo potrebbe aiutare a superare l'apatia degli operai, riconosciuta come fattore significativo di causa degli infortuni (Robens 1972; Sutherland e Cooper 1986).

I primi lavori sulla relazione tra stile manageriale e stress furono svolti da Lewin (ad esempio, in Lewin, Lippitt e White 1939), in cui documentò gli effetti stressanti e improduttivi degli stili di gestione autoritari. Più recentemente, il lavoro di Karasek (1979) sottolinea l'importanza che i manager forniscano ai lavoratori un maggiore controllo sul lavoro o uno stile di gestione più partecipativo. In uno studio prospettico di sei anni ha dimostrato che il controllo del lavoro (cioè la libertà di usare la propria discrezione intellettuale) e la libertà dell'orario di lavoro erano predittori significativi del rischio di malattia coronarica. La restrizione delle opportunità di partecipazione e autonomia si traduce in un aumento della depressione, dell'esaurimento, dei tassi di malattia e del consumo di pillole. La sensazione di non essere in grado di apportare modifiche in merito a un lavoro e la mancanza di consultazione sono fattori di stress comunemente riportati tra i colletti blu dell'industria siderurgica (Kelly e Cooper 1981), i lavoratori del petrolio e del gas su piattaforme e piattaforme nel Mare del Nord (Sutherland e Cooper 1986) e molti altri colletti blu (Cooper e Smith 1985). D'altra parte, come indicano Gowler e Legge (1975), uno stile di gestione partecipativo può creare le proprie situazioni potenzialmente stressanti, ad esempio, una discrepanza tra potere formale e reale, risentimento per l'erosione del potere formale, pressioni contrastanti sia per essere partecipativo e per soddisfare elevati standard di produzione e il rifiuto dei subordinati di partecipare.

Sebbene ci sia stata una sostanziale ricerca sulle differenze tra stili di gestione autoritari e partecipativi sulla performance e sulla salute dei dipendenti, ci sono stati anche altri approcci idiosincratici allo stile manageriale (Jennings, Cox e Cooper 1994). Ad esempio, Levinson (1978) si è concentrato sull'impatto del manager “abrasivo”. I manager abrasivi sono generalmente orientati ai risultati, risoluti e intelligenti (simile alla personalità di tipo A), ma funzionano meno bene a livello emotivo. Come sottolinea Quick and Quick (1984), il bisogno di perfezione, la preoccupazione per se stessi e lo stile condiscendente e critico del manager abrasivo inducono sentimenti di inadeguatezza tra i loro subordinati. Come suggerisce Levinson, la personalità abrasiva come pari è sia difficile che stressante da affrontare, ma come superiore le conseguenze sono potenzialmente molto dannose per le relazioni interpersonali e altamente stressanti per i subordinati nell'organizzazione.

Inoltre, ci sono teorie e ricerche che suggeriscono che l'effetto sulla salute e sulla sicurezza dei dipendenti dello stile e della personalità manageriale può essere compreso solo nel contesto della natura del compito e del potere del manager o del leader. Ad esempio, la teoria della contingenza di Fiedler (1967) suggerisce che ci sono otto principali situazioni di gruppo basate su combinazioni di dicotomie: (a) il calore delle relazioni tra il leader e il seguace; (b) la struttura dei livelli imposta dal compito; e (c) il potere del leader. Le otto combinazioni potrebbero essere disposte in un continuum con, ad un'estremità (ottante uno) un leader che ha buoni rapporti con i membri, affronta un compito altamente strutturato e possiede un forte potere; e, all'altra estremità (ottavo ottavo), un leader che ha scarsi rapporti con i membri, affronta un compito strutturato in modo approssimativo e ha un potere basso. In termini di accento, si potrebbe sostenere che gli ottanti formassero un continuum da accento basso a accento alto. Fiedler ha anche esaminato due tipi di leader: il leader che valuterebbe negativamente la maggior parte delle caratteristiche del membro che gli piace di meno (il leader LPC inferiore) e il leader che vedrebbe molte qualità positive anche nei membri che non gli piacciono (il leader LPC alto capo). Fiedler ha fatto previsioni specifiche sulla performance del leader. Ha suggerito che il leader LPC basso (che aveva difficoltà a vedere i meriti nei subordinati che non gli piacevano) sarebbe stato più efficace negli ottanti uno e otto, dove ci sarebbero livelli di stress molto bassi e molto alti, rispettivamente. D'altra parte, un leader LPC alto (che è in grado di vedere i meriti anche in coloro che non gli piacciono) sarebbe più efficace negli ottanti medi, dove ci si potrebbero aspettare livelli di stress moderati. In generale, la ricerca successiva (ad esempio, Strube e Garcia 1981) ha sostenuto le idee di Fiedler.

Ulteriori teorie sulla leadership suggeriscono che i manager o i leader orientati al compito creano stress. Seltzer, Numerof e Bass (1989) hanno scoperto che i leader intellettualmente stimolanti aumentavano lo stress percepito e il "esaurimento" tra i loro subordinati. Misumi (1985) ha scoperto che i leader orientati alla produzione generano sintomi fisiologici di stress. Bass (1992) rileva che negli esperimenti di laboratorio, la leadership orientata alla produzione provoca livelli più elevati di ansia e ostilità. D'altra parte, le teorie della leadership trasformazionale e carismatica (Burns 1978) si concentrano sull'effetto che quei leader hanno sui loro subordinati che sono generalmente più sicuri di sé e percepiscono più significato nel loro lavoro. È stato riscontrato che questi tipi di leader o manager riducono i livelli di stress dei loro subordinati.

A conti fatti, quindi, i manager che tendono a dimostrare un comportamento "premuroso", ad avere uno stile di gestione partecipativo, ad essere meno orientati alla produzione o al compito e a fornire ai subordinati il ​​controllo sul proprio lavoro, è probabile che riducano l'incidenza di malattie e infortuni sul lavoro.

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Una delle trasformazioni sociali più notevoli di questo secolo è stata l'emergere di una potente economia giapponese dalle macerie della seconda guerra mondiale. Fondamentali per questa scalata alla competitività globale sono stati l'impegno per la qualità e la determinazione a smentire l'allora diffusa convinzione che i prodotti giapponesi fossero scadenti e privi di valore. Guidati dagli insegnamenti innovativi di Deming (1993), Juran (1988) e altri, manager e ingegneri giapponesi hanno adottato pratiche che alla fine si sono evolute in un sistema di gestione completo radicato nel concetto base di qualità. Fondamentalmente, questo sistema rappresenta un cambiamento nel modo di pensare. La visione tradizionale era che la qualità doveva essere bilanciata con il costo per ottenerla. L'opinione sollecitata da Deming e Juran era che una maggiore qualità portasse a un costo totale inferiore e che un approccio sistemico per migliorare i processi di lavoro aiuterebbe a raggiungere entrambi questi obiettivi. I manager giapponesi hanno adottato questa filosofia di gestione, gli ingegneri hanno imparato e praticato il controllo statistico della qualità, i lavoratori sono stati formati e coinvolti nel miglioramento dei processi e il risultato è stato drammatico (Ishikawa 1985; Imai 1986).

Nel 1980, allarmati dall'erosione dei loro mercati e cercando di ampliare la loro portata nell'economia globale, i manager europei e americani iniziarono a cercare modi per riconquistare una posizione competitiva. Nei successivi 15 anni, sempre più aziende sono arrivate a comprendere i principi alla base della gestione della qualità e ad applicarli, inizialmente nella produzione industriale e successivamente anche nel settore dei servizi. Mentre ci sono una varietà di nomi per questo sistema di gestione, il più comunemente usato è la gestione della qualità totale o TQM; fa eccezione il settore sanitario, che utilizza più frequentemente il termine miglioramento continuo della qualità, o CQI. Recentemente è entrato in uso anche il termine reingegnerizzazione dei processi aziendali (BPR), ma questo tende a significare un'enfasi su tecniche specifiche per il miglioramento dei processi piuttosto che sull'adozione di un sistema o di una filosofia di gestione globale.

TQM è disponibile in molti "gusti", ma è importante intenderlo come un sistema che include sia una filosofia di gestione che un potente set di strumenti per migliorare l'efficienza dei processi di lavoro. Alcuni degli elementi comuni di TQM includono quanto segue (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991):

• enfasi primaria sulla qualità
• concentrarsi sulla soddisfazione delle aspettative dei clienti ("soddisfazione del cliente")
• impegno per la partecipazione e il coinvolgimento dei dipendenti ("empowerment")
• vedere l'organizzazione come un sistema ("ottimizzazione")
• monitoraggio degli output statistici dei processi ("gestione per fatto")
• leadership ("visione")
• forte impegno nella formazione (“diventare un'organizzazione che apprende”).

In genere, le organizzazioni che adottano con successo il TQM si trovano a dover apportare modifiche su tre fronti.

Uno è trasformazione. Ciò comporta azioni come la definizione e la comunicazione di una visione del futuro dell'organizzazione, il cambiamento della cultura di gestione da una supervisione dall'alto verso il basso a quella del coinvolgimento dei dipendenti, la promozione della collaborazione invece della concorrenza e la ridefinizione dello scopo di tutto il lavoro per soddisfare i requisiti del cliente. Vedere l'organizzazione come un sistema di processi correlati è al centro del TQM ed è un mezzo essenziale per garantire uno sforzo totalmente integrato verso il miglioramento delle prestazioni a tutti i livelli. Tutti i dipendenti devono conoscere la visione e l'obiettivo dell'organizzazione (il sistema) e capire dove si inserisce il loro lavoro, altrimenti nessuna quantità di formazione nell'applicazione degli strumenti di miglioramento dei processi TQM può fare molto bene. Tuttavia, la mancanza di un vero cambiamento della cultura organizzativa, in particolare tra i livelli inferiori dei dirigenti, è spesso la rovina di molti sforzi nascenti di TQM; Heilpern (1989) osserva: "Siamo giunti alla conclusione che le principali barriere alla superiorità qualitativa non sono tecniche, ma comportamentali". A differenza dei precedenti programmi imperfetti del "circolo della qualità", in cui ci si aspettava che il miglioramento si "convogliasse" verso l'alto, il TQM richiede la leadership del top management e la ferma aspettativa che il middle management faciliti la partecipazione dei dipendenti (Hill 1991).

Una seconda base per TQM di successo è pianificazione strategica. Il raggiungimento della visione e degli obiettivi di un'organizzazione è legato allo sviluppo e all'implementazione di un piano di qualità strategico. Una società lo ha definito come "un piano orientato al cliente per l'applicazione dei principi di qualità agli obiettivi aziendali chiave e al miglioramento continuo dei processi di lavoro" (Yarborough 1994). È responsabilità dell'alta direzione - anzi, è suo obbligo nei confronti di lavoratori, azionisti e beneficiari allo stesso modo - collegare la propria filosofia della qualità a obiettivi validi e fattibili che possono essere ragionevolmente raggiunti. Deming (1993) ha chiamato questa "costanza di intenti" e ha visto la sua assenza come una fonte di insicurezza per la forza lavoro dell'organizzazione. L'intento fondamentale della pianificazione strategica è allineare le attività di tutte le persone all'interno dell'azienda o dell'organizzazione in modo che possa raggiungere i suoi obiettivi principali e reagire con agilità a un ambiente in evoluzione. È evidente che richiede e rafforza la necessità di un'ampia partecipazione di supervisori e lavoratori a tutti i livelli nel dare forma al lavoro orientato agli obiettivi dell'azienda (Shiba, Graham e Walden 1994).

Solo quando questi due cambiamenti sono adeguatamente realizzati si può sperare nel successo del terzo: l'attuazione di miglioramento continuo della qualità. I risultati di qualità, e con essi la soddisfazione del cliente e il miglioramento della posizione competitiva, si basano in ultima analisi sull'utilizzo diffuso delle capacità di miglioramento dei processi. Spesso, i programmi TQM ottengono questo risultato attraverso maggiori investimenti nella formazione e attraverso l'assegnazione di lavoratori (spesso volontari) a team incaricati di affrontare un problema. Un concetto di base del TQM è che la persona che più probabilmente sa come un lavoro può essere svolto meglio è la persona che lo sta svolgendo in un dato momento. Consentire a questi lavoratori di apportare cambiamenti utili nei loro processi di lavoro è una parte della trasformazione culturale alla base del TQM; dotarli di conoscenze, abilità e strumenti per farlo fa parte del miglioramento continuo della qualità.

La raccolta di dati statistici è un passaggio tipico e fondamentale compiuto da lavoratori e team per capire come migliorare i processi di lavoro. Deming e altri hanno adattato le loro tecniche dal lavoro fondamentale di Shewhart negli anni '1920 (Schmidt e Finnigan 1992). Tra gli strumenti TQM più utili vi sono: (a) il Pareto Chart, un dispositivo grafico per identificare i problemi che si verificano più frequentemente e quindi quelli da affrontare per primi; (b) la carta di controllo statistico, uno strumento analitico per accertare il grado di variabilità nel processo non migliorato; e (c) diagrammi di flusso, un mezzo per documentare esattamente come il processo viene svolto al momento. Forse lo strumento più onnipresente e importante è il diagramma di Ishikawa (o diagramma a "lisca di pesce"), la cui invenzione è attribuita a Kaoru Ishikawa (1985). Questo strumento è un modo semplice ma efficace con cui i membri del team possono collaborare all'identificazione delle cause profonde del problema del processo in esame, e quindi indicare il percorso verso il miglioramento del processo.

La TQM, implementata in modo efficace, può essere importante per i lavoratori e la salute dei lavoratori in molti modi. Ad esempio, l'adozione del TQM può avere un'influenza indiretta. In un senso molto basilare, un'organizzazione che effettua una trasformazione di qualità ha probabilmente migliorato le proprie possibilità di sopravvivenza e successo economico, e quindi quelle dei propri dipendenti. Inoltre, è probabile che sia uno in cui il rispetto per le persone è un principio fondamentale. Gli esperti di TQM, infatti, parlano spesso di “valori condivisi”, quelle cose che devono essere esemplificate nel comportamento sia del management che dei lavoratori. Questi sono spesso pubblicizzati in tutta l'organizzazione come dichiarazioni di valori formali o dichiarazioni di aspirazioni e tipicamente includono un linguaggio emotivo come "fiducia", "rispettarsi l'un l'altro", "comunicazioni aperte" e "valorizzare la nostra diversità" (Howard 1990).

Pertanto, è allettante supporre che i luoghi di lavoro di qualità saranno "a misura di lavoratore", dove i processi migliorati dai lavoratori diventano meno pericolosi e dove il clima è meno stressante. La logica della qualità consiste nell'integrare la qualità in un prodotto o servizio, non nell'individuare i fallimenti dopo il fatto. Può essere riassunto in una parola: prevenzione (Widfeldt e Widfeldt 1992). Tale logica è chiaramente compatibile con la logica della sanità pubblica che pone l'accento sulla prevenzione nella salute sul lavoro. Come sottolinea Williams (1993) in un esempio ipotetico, "Se la qualità e il design dei getti nell'industria della fonderia fossero migliorati, ci sarebbe una ridotta esposizione ... alle vibrazioni poiché sarebbe necessaria una minore finitura dei getti". Qualche supporto aneddotico per questa supposizione viene da datori di lavoro soddisfatti che citano dati sulle tendenze sulle misure di salute sul lavoro, sondaggi sul clima che mostrano una migliore soddisfazione dei dipendenti e più numerosi premi per la sicurezza e la salute nelle strutture che utilizzano TQM. Williams presenta inoltre due studi di casi in contesti britannici che esemplificano tali rapporti dei datori di lavoro (Williams 1993).

Sfortunatamente, praticamente nessuno studio pubblicato offre prove certe in merito. Ciò che manca è una base di ricerca di studi controllati che documentino i risultati sulla salute, considerino la possibilità di influenze dannose e positive sulla salute e colleghino tutto ciò in modo causale a fattori misurabili della filosofia aziendale e della pratica TQM. Data la significativa prevalenza delle imprese TQM nell'economia globale degli anni '1990, questa è un'agenda di ricerca con un vero potenziale per definire se TQM sia effettivamente uno strumento di supporto nell'armamentario di prevenzione della sicurezza e salute sul lavoro.

Siamo su un terreno un po' più solido per suggerire che la TQM può avere un'influenza diretta sulla salute dei lavoratori quando focalizza esplicitamente gli sforzi di miglioramento della qualità sulla sicurezza e sulla salute. Ovviamente, come tutti gli altri lavori in un'impresa, l'attività di salute occupazionale e ambientale è costituita da processi interconnessi, e gli strumenti di miglioramento dei processi sono prontamente applicati ad essi. Uno dei criteri in base ai quali vengono esaminati i candidati per il Baldridge Award, il più importante riconoscimento competitivo concesso alle organizzazioni statunitensi, è il miglioramento del concorrente nella salute e sicurezza sul lavoro. Yarborough ha descritto come i dipendenti della salute occupazionale e ambientale (OEH) di una grande società sono stati istruiti dal senior management ad adottare il TQM con il resto dell'azienda e come l'OEH è stato integrato nel piano di qualità strategico dell'azienda (Yarborough 1994). L'amministratore delegato di un'utility statunitense che è stata la prima azienda non giapponese a vincere l'ambito premio Deming del Giappone osserva che alla sicurezza è stata accordata un'alta priorità nello sforzo di TQM: "Di tutti i principali indicatori di qualità dell'azienda, l'unico che affronta il cliente interno è la sicurezza dei dipendenti.” Definendo la sicurezza come un processo, sottoponendola a un miglioramento continuo e monitorando gli infortuni per 100 dipendenti come indicatore di qualità, l'utility ha dimezzato il proprio tasso di infortuni, raggiungendo il punto più basso nella storia dell'azienda (Hudiberg 1991) .

In sintesi, TQM è un sistema di gestione completo basato su una filosofia di gestione che enfatizza la dimensione umana del lavoro. È supportato da un potente set di tecnologie che utilizzano i dati derivati ​​dai processi di lavoro per documentare, analizzare e migliorare continuamente questi processi.

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Il termine disoccupazione descrive la situazione di individui che desiderano lavorare ma non sono in grado di scambiare le proprie competenze e il proprio lavoro in cambio di una retribuzione. È usato per indicare sia l'esperienza personale di un individuo di incapacità di trovare un lavoro remunerativo, sia l'esperienza di un aggregato in una comunità, una regione geografica o un paese. Il fenomeno collettivo della disoccupazione è spesso espresso come tasso di disoccupazione, cioè il numero di persone che cercano lavoro diviso per il numero totale di persone nella forza lavoro, che a sua volta comprende sia gli occupati che i disoccupati. Gli individui che desiderano lavorare retribuiti ma hanno rinunciato ai loro sforzi per trovare lavoro sono definiti lavoratori scoraggiati. Queste persone non sono elencate nei rapporti ufficiali come membri del gruppo dei lavoratori disoccupati, poiché non sono più considerate parte della forza lavoro.

L'Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) fornisce informazioni statistiche sull'entità della disoccupazione in 25 paesi del mondo (OCSE 1995). Questi sono costituiti principalmente dai paesi economicamente sviluppati dell'Europa e del Nord America, nonché da Giappone, Nuova Zelanda e Australia. Secondo il rapporto per l'anno 1994, il tasso di disoccupazione totale in questi paesi era dell'8.1% (o 34.3 milioni di individui). Nei paesi sviluppati dell'Europa centrale e occidentale il tasso di disoccupazione era del 9.9% (11 milioni), nei paesi dell'Europa meridionale del 13.7% (9.2 milioni) e negli Stati Uniti del 6.1% (8 milioni). Dei 25 paesi studiati, solo sei (Austria, Islanda, Giappone, Messico, Lussemburgo e Svizzera) avevano un tasso di disoccupazione inferiore al 5%. La relazione prevedeva solo una leggera diminuzione complessiva (meno della metà dell'1%) della disoccupazione per gli anni 1995 e 1996. Queste cifre suggeriscono che milioni di individui continueranno a essere vulnerabili agli effetti dannosi della disoccupazione nel prossimo futuro ( Reich 1991).

Un gran numero di persone diventa disoccupato in vari periodi della loro vita. A seconda della struttura dell'economia e dei suoi cicli di espansione e contrazione, la disoccupazione può colpire gli studenti che abbandonano la scuola; coloro che hanno conseguito il diploma di scuola media superiore, professionale o universitaria ma hanno difficoltà ad entrare per la prima volta nel mondo del lavoro; donne che cercano di tornare a un lavoro retribuito dopo aver cresciuto i propri figli; veterani delle forze armate; e le persone anziane che desiderano integrare il proprio reddito dopo il pensionamento. Tuttavia, in un dato momento, il segmento più ampio della popolazione disoccupata, di solito tra il 50 e il 65%, è costituito da lavoratori sfollati che hanno perso il lavoro. I problemi associati alla disoccupazione sono più visibili in questo segmento dei disoccupati in parte a causa delle sue dimensioni. La disoccupazione è un grave problema anche per le minoranze ei giovani. I loro tassi di disoccupazione sono spesso da due a tre volte superiori a quelli della popolazione generale (USDOL 1995).

Le cause fondamentali della disoccupazione sono radicate nei cambiamenti demografici, economici e tecnologici. La ristrutturazione delle economie locali e nazionali di solito dà luogo a periodi, almeno temporanei, di alti tassi di disoccupazione. La tendenza alla globalizzazione dei mercati, unita all'accelerazione dei cambiamenti tecnologici, si traduce in una maggiore concorrenza economica e nel trasferimento di industrie e servizi in nuovi luoghi che offrono condizioni economiche più vantaggiose in termini di tassazione, una forza lavoro più economica e una manodopera più accomodante e ambientale le leggi. Inevitabilmente, questi cambiamenti aggravano i problemi della disoccupazione nelle aree economicamente depresse.

La maggior parte delle persone dipende dal reddito derivante da un lavoro per provvedere a se stessa e alle proprie famiglie le necessità della vita e per sostenere il proprio tenore di vita abituale. Quando perdono il lavoro, subiscono una sostanziale riduzione del loro reddito. La durata media della disoccupazione, ad esempio negli Stati Uniti, varia tra le 16 e le 20 settimane, con una mediana tra le otto e le dieci settimane (USDOL 1995). Se il periodo di disoccupazione che segue la perdita del posto di lavoro persiste fino all'esaurimento delle indennità di disoccupazione, il lavoratore licenziato va incontro a una crisi finanziaria. Quella crisi si svolge come una serie di eventi stressanti a cascata che possono includere la perdita di un'auto a causa del recupero, il pignoramento di una casa, la perdita di cure mediche e la carenza di cibo. In effetti, un'abbondanza di ricerche in Europa e negli Stati Uniti mostra che le difficoltà economiche sono l'esito più consistente della disoccupazione (Fryer e Payne 1986) e che le difficoltà economiche mediano l'impatto negativo della disoccupazione su vari altri esiti, in particolare, sullo stato mentale salute (Kessler, Turner e House 1988).

C'è una grande quantità di prove che la perdita del lavoro e la disoccupazione producono un significativo deterioramento della salute mentale (Fryer e Payne 1986). Gli esiti più comuni della perdita del lavoro e della disoccupazione sono l'aumento dell'ansia, dei sintomi somatici e della sintomatologia della depressione (Dooley, Catalano e Wilson 1994; Hamilton et al. 1990; Kessler, House e Turner 1987; Warr, Jackson e Banks 1988). Inoltre, ci sono alcune prove che la disoccupazione aumenta di oltre il doppio il rischio di insorgenza di depressione clinica (Dooley, Catalano e Wilson 1994). Oltre agli effetti avversi ben documentati della disoccupazione sulla salute mentale, esiste una ricerca che implica che la disoccupazione sia un fattore che contribuisce ad altri esiti (vedi Catalano 1991 per una rassegna). Questi esiti includono suicidio (Brenner 1976), separazione e divorzio (Stack 1981; Liem e Liem 1988), negligenza e abuso sui minori (Steinberg, Catalano e Dooley 1981), abuso di alcol (Dooley, Catalano e Hough 1992; Catalano et al. 1993a ), violenza sul posto di lavoro (Catalano et al. 1993b), comportamento criminale (Allan e Steffensmeier 1989) e incidenti stradali (Leigh e Waldon 1991). Infine, ci sono anche alcune prove, basate principalmente su self-report, che la disoccupazione contribuisce alla malattia fisica (Kessler, House e Turner 1987).

Gli effetti negativi della disoccupazione sui lavoratori sfollati non si limitano al periodo durante il quale non hanno lavoro. Nella maggior parte dei casi, quando i lavoratori vengono riassunti, i loro nuovi posti di lavoro sono significativamente peggiori di quelli persi. Anche dopo quattro anni nelle loro nuove posizioni, i loro guadagni sono sostanzialmente inferiori a quelli di lavoratori simili che non sono stati licenziati (Ruhm 1991).

Poiché le cause fondamentali della perdita del lavoro e della disoccupazione sono radicate nei processi sociali ed economici, i rimedi per i loro effetti sociali negativi devono essere ricercati in politiche economiche e sociali globali (Blinder 1987). Allo stesso tempo, vari programmi basati sulla comunità possono essere intrapresi per ridurre l'impatto sociale e psicologico negativo della disoccupazione a livello locale. Ci sono prove schiaccianti che il reimpiego riduce i sintomi di stress e depressione e riporta il funzionamento psicosociale ai livelli precedenti alla disoccupazione (Kessler, Turner e House 1989; Vinokur, Caplan e Williams 1987). Pertanto, i programmi per i lavoratori sfollati o altri che desiderano trovare un impiego dovrebbero mirare principalmente a promuovere e facilitare il loro reimpiego o il nuovo ingresso nella forza lavoro. Una varietà di tali programmi è stata provata con successo. Tra questi vi sono speciali programmi di intervento su base comunitaria per la creazione di nuove imprese che a loro volta generano opportunità di lavoro (ad esempio, Last et al. 1995) e altri che si concentrano sulla riqualificazione (ad esempio, Wolf et al. 1995).

Dei vari programmi che tentano di promuovere il reimpiego, i più comuni sono i programmi di ricerca di lavoro organizzati come club di lavoro che tentano di intensificare gli sforzi di ricerca di lavoro (Azrin e Beasalel 1982), o seminari che si concentrano più in generale sul miglioramento delle capacità di ricerca di lavoro e sulla facilitazione transizione verso il reimpiego in posti di lavoro di alta qualità (ad esempio, Caplan et al. 1989). Le analisi costi/benefici hanno dimostrato che questi programmi di ricerca di lavoro sono convenienti (Meyer 1995; Vinokur et al. 1991). Inoltre, ci sono anche prove che potrebbero prevenire il deterioramento della salute mentale e possibilmente l'insorgenza di depressione clinica (Price, van Ryn e Vinokur 1992).

Allo stesso modo, nel caso del ridimensionamento organizzativo, le industrie possono ridurre la portata della disoccupazione escogitando modi per coinvolgere i lavoratori nel processo decisionale relativo alla gestione del programma di ridimensionamento (Kozlowski et al. 1993; London 1995; Price 1990). I lavoratori possono scegliere di mettere in comune le proprie risorse e rilevare l'industria, evitando così i licenziamenti; ridurre l'orario di lavoro per diffondere e uniformare la riduzione di forza; accettare una riduzione dei salari per ridurre al minimo i licenziamenti; riqualificare e/o trasferirsi per accettare nuovi lavori; o per partecipare a programmi di outplacement. I datori di lavoro possono facilitare il processo attuando tempestivamente un piano strategico che offra i suddetti programmi e servizi ai lavoratori a rischio di licenziamento. Come è già stato indicato, la disoccupazione porta a esiti perniciosi sia a livello personale che sociale. Una combinazione di politiche governative globali, strategie flessibili di ridimensionamento da parte delle imprese e dell'industria e programmi basati sulla comunità possono aiutare a mitigare le conseguenze negative di un problema che continuerà a influenzare la vita di milioni di persone negli anni a venire.

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Ridimensionamento, licenziamenti, reingegnerizzazione, rimodellamento, riduzione della forza (RIF), fusioni, pensionamento anticipato e ricollocamento: la descrizione di questi cambiamenti sempre più familiari è diventata una questione di gergo comune in tutto il mondo negli ultimi due decenni. Poiché le aziende sono cadute in tempi difficili, i lavoratori a tutti i livelli organizzativi sono stati esauriti e molti posti di lavoro rimanenti sono stati modificati. Il conteggio delle perdite di posti di lavoro in un solo anno (1992-93) include Eastman Kodak, 2,000; Siemens, 13,000; Daimler Benz, 27,000; Phillips, 40,000; e IBM, 65,000 (The Economist 1993, estratto da “Job Future Ambiguity” (John M. Ivancevich)). I tagli di posti di lavoro si sono verificati in aziende che realizzano buoni profitti così come in aziende che devono affrontare la necessità di tagliare i costi. Si prevede che la tendenza al taglio dei posti di lavoro e al cambiamento del modo in cui vengono eseguiti i lavori rimanenti continuerà anche dopo il ritorno della crescita economica mondiale.

Perché perdere e cambiare lavoro è diventato così diffuso? Non esiste una risposta semplice che si adatti a ogni organizzazione o situazione. Tuttavia, di solito sono implicati uno o più di una serie di fattori, tra cui la perdita di quote di mercato, l'aumento della concorrenza internazionale e nazionale, l'aumento del costo del lavoro, impianti e tecnologie obsoleti e cattive pratiche manageriali. Questi fattori hanno portato a decisioni manageriali per dimagrire, riprogettare i posti di lavoro e alterare il contratto psicologico tra il datore di lavoro e il lavoratore.

Una situazione lavorativa in cui un dipendente poteva contare sulla sicurezza del posto di lavoro o sull'opportunità di ricoprire più posizioni tramite promozioni di carriera in un'unica azienda è cambiata drasticamente. Allo stesso modo, il potere vincolante del tradizionale contratto psicologico datore di lavoro-lavoratore si è indebolito quando milioni di dirigenti e non dirigenti sono stati licenziati. Il Giappone un tempo era famoso per fornire lavoro "a vita" alle persone. Oggi, anche in Giappone, un numero crescente di lavoratori, soprattutto nelle grandi aziende, non ha la garanzia di un impiego a vita. I giapponesi, come le loro controparti in tutto il mondo, stanno affrontando quella che può essere definita una maggiore insicurezza del lavoro e un quadro ambiguo di ciò che riserva il futuro.

Insicurezza del lavoro: un'interpretazione

Maslow (1954), Herzberg, Mausner e Snyderman (1959) e Super (1957) hanno proposto che gli individui abbiano bisogno di sicurezza o protezione. In altre parole, i singoli lavoratori percepiscono sicurezza quando svolgono un lavoro a tempo indeterminato o quando sono in grado di controllare le attività svolte sul posto di lavoro. Sfortunatamente, c'è stato un numero limitato di studi empirici che hanno esaminato a fondo i bisogni di sicurezza del lavoro dei lavoratori (Kuhnert e Pulmer 1991; Kuhnert, Sims e Lahey 1989).

D'altra parte, con la crescente attenzione prestata al ridimensionamento, ai licenziamenti e alle fusioni, più ricercatori hanno iniziato a indagare sulla nozione di precarietà del lavoro. La natura, le cause e le conseguenze della precarietà del lavoro sono state considerate da Greenhalgh e Rosenblatt (1984) che offrono una definizione di precarietà del lavoro come “impotenza percepita a mantenere la continuità desiderata in una situazione lavorativa minacciata”. Nel quadro di Greenhalgh e Rosenblatt, l'insicurezza del lavoro è considerata una parte dell'ambiente di una persona. Nella letteratura sullo stress, l'insicurezza del lavoro è considerata un fattore di stress che introduce una minaccia che viene interpretata e affrontata da un individuo. L'interpretazione e la risposta di un individuo potrebbero eventualmente includere il minor sforzo per ottenere buoni risultati, sentirsi male o al di sotto della media, cercare lavoro altrove, aumentare la capacità di affrontare la minaccia o cercare una maggiore interazione con i colleghi per tamponare i sentimenti di insicurezza.

La teoria dello stress psicologico di Lazarus (Lazarus 1966; Lazarus e Folkman 1984) è incentrata sul concetto di valutazione cognitiva. Indipendentemente dall'effettiva gravità del pericolo che corre una persona, il verificarsi di stress psicologico dipende dalla valutazione individuale della situazione minacciosa (in questo caso, precarietà del lavoro).

Ricerca selezionata sulla precarietà del lavoro

Sfortunatamente, come la ricerca sulla sicurezza del lavoro, c'è una scarsità di studi ben progettati sulla sicurezza del lavoro. Inoltre, la maggior parte degli studi sulla precarietà del lavoro incorpora metodi di misurazione unitari. Pochi ricercatori che esaminano i fattori di stress in generale o l'insicurezza del lavoro in particolare hanno adottato un approccio alla valutazione a più livelli. Ciò è comprensibile a causa dei limiti delle risorse. Tuttavia, i problemi creati dalle valutazioni unitarie della precarietà del lavoro hanno portato a una comprensione limitata del costrutto. I ricercatori hanno a disposizione quattro metodi fondamentali per misurare l'insicurezza del lavoro: self-report, performance, psicofisiologico e biochimico. È ancora discutibile se questi quattro tipi di misure valutino diversi aspetti delle conseguenze della precarietà del lavoro (Baum, Grunberg e Singer 1982). Ogni tipo di misura ha dei limiti che devono essere riconosciuti.

Oltre ai problemi di misurazione nella ricerca sulla precarietà del lavoro, va notato che vi è una predominanza della concentrazione nella perdita imminente o effettiva del lavoro. Come notato dai ricercatori (Greenhalgh e Rosenblatt 1984; Roskies e Louis-Guerin 1990), dovrebbe essere prestata maggiore attenzione alla "preoccupazione per un significativo deterioramento dei termini e delle condizioni di lavoro". Il deterioramento delle condizioni di lavoro sembrerebbe logicamente giocare un ruolo negli atteggiamenti e nei comportamenti di una persona.

Brenner (1987) ha discusso la relazione tra fattore di insicurezza del lavoro, disoccupazione e mortalità. Ha proposto che l'incertezza, o la minaccia di instabilità, piuttosto che la disoccupazione stessa causi una mortalità più elevata. La minaccia di essere disoccupati o di perdere il controllo delle proprie attività lavorative può essere abbastanza potente da contribuire a problemi psichiatrici.

In uno studio su 1,291 manager, Roskies e Louis-Guerin (1990) hanno esaminato le percezioni dei lavoratori che affrontano il licenziamento, così come quelle del personale dirigente che lavora in aziende che lavorano in aziende stabili e orientate alla crescita. Una minoranza di manager era stressata per l'imminente perdita del lavoro. Tuttavia, un numero considerevole di dirigenti era più stressato dal deterioramento delle condizioni di lavoro e dalla sicurezza del lavoro a lungo termine.

Roskies, Louis-Guerin e Fournier (1993) hanno proposto in uno studio di ricerca che l'insicurezza del lavoro può essere un importante fattore di stress psicologico. In questo studio sul personale del settore aereo, i ricercatori hanno determinato che la disposizione della personalità (positiva e negativa) gioca un ruolo nell'impatto della sicurezza del lavoro o della salute mentale dei lavoratori.

Affrontare il problema della precarietà del lavoro

Le organizzazioni hanno numerose alternative al ridimensionamento, ai licenziamenti e alla riduzione della forza lavoro. Mostrare compassione che mostra chiaramente che la direzione si rende conto delle difficoltà che la perdita del lavoro e l'ambiguità futura del lavoro pongono è un passo importante. Possono essere implementate alternative come settimane lavorative ridotte, tagli salariali generalizzati, interessanti pacchetti di prepensionamento, riqualificazione dei dipendenti esistenti e programmi di licenziamento volontario (Wexley e Silverman 1993).

Il mercato globale ha aumentato le richieste di lavoro e i requisiti di abilità lavorative. Per alcune persone, l'effetto dell'aumento delle richieste di lavoro e dei requisiti di abilità lavorative fornirà opportunità di carriera. Per altri, questi cambiamenti potrebbero esacerbare i sentimenti di precarietà del lavoro. È difficile individuare esattamente come risponderanno i singoli lavoratori. Tuttavia, i manager devono essere consapevoli di come la precarietà del lavoro possa avere conseguenze negative. Inoltre, i manager devono riconoscere e rispondere alla precarietà del lavoro. Ma possedere una migliore comprensione della nozione di insicurezza del lavoro e del suo potenziale impatto negativo sulle prestazioni, sul comportamento e sugli atteggiamenti dei lavoratori è un passo nella giusta direzione per i manager.

Sarà ovviamente necessaria una ricerca più rigorosa per comprendere meglio l'intera gamma delle conseguenze della precarietà del lavoro tra i lavoratori selezionati. Man mano che si rendono disponibili ulteriori informazioni, i manager devono avere una mentalità aperta nel tentativo di aiutare i lavoratori a far fronte alla precarietà del lavoro. Ridefinire il modo in cui il lavoro è organizzato ed eseguito dovrebbe diventare un'utile alternativa ai tradizionali metodi di progettazione del lavoro. I gestori hanno la responsabilità:

1. identificare e tentare di alleviare le fonti di insicurezza del lavoro tra i lavoratori
2. tentare di incoraggiare sentimenti di controllo e di empowerment nella forza lavoro, e
3. mostrare compassione quando i lavoratori esprimono sentimenti di insicurezza del lavoro.

Poiché è probabile che l'insicurezza del lavoro rimanga una minaccia percepita per molti lavoratori, ma non per tutti, i dirigenti devono sviluppare e attuare strategie per affrontare questo fattore. I costi istituzionali di ignorare la precarietà del lavoro sono troppo alti per essere accettati da qualsiasi azienda. Il fatto che i manager siano in grado di gestire in modo efficiente i lavoratori che si sentono insicuri riguardo al proprio lavoro e alle condizioni di lavoro sta rapidamente diventando una misura della competenza manageriale.

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La natura, la prevalenza, i predittori e le possibili conseguenze della violenza sul posto di lavoro hanno iniziato ad attirare l'attenzione dei professionisti del lavoro e della gestione e dei ricercatori. La ragione di ciò è il crescente numero di omicidi sul posto di lavoro altamente visibili. Una volta che l'attenzione viene posta sulla violenza sul posto di lavoro, diventa chiaro che ci sono diversi problemi, tra cui la natura (o definizione), la prevalenza, i fattori predittivi, le conseguenze e, in ultima analisi, la prevenzione della violenza sul posto di lavoro.

Definizione e prevalenza della violenza sul posto di lavoro

La definizione e la prevalenza della violenza sul posto di lavoro sono integralmente correlate.

Coerentemente con la relativa attualità con cui la violenza sul posto di lavoro ha attirato l'attenzione, non esiste una definizione uniforme. Si tratta di una questione importante per diversi motivi. In primo luogo, fino a quando non esiste una definizione uniforme, qualsiasi stima della prevalenza rimane incomparabile tra studi e siti. In secondo luogo, la natura della violenza è legata alle strategie di prevenzione e di intervento. Ad esempio, concentrarsi su tutti i casi di sparatorie all'interno del luogo di lavoro include incidenti che riflettono la continuazione dei conflitti familiari, nonché quelli che riflettono fattori di stress e conflitti legati al lavoro. Mentre i dipendenti sarebbero senza dubbio interessati in entrambe le situazioni, il controllo che l'organizzazione ha sulla prima è più limitato, e quindi le implicazioni per gli interventi sono diverse da quelle situazioni in cui le sparatorie sul posto di lavoro sono una funzione diretta dei fattori di stress e dei conflitti sul posto di lavoro.

Alcune statistiche suggeriscono che gli omicidi sul posto di lavoro sono la forma di omicidio in più rapida crescita negli Stati Uniti (ad esempio, Anfuso 1994). In alcune giurisdizioni (ad esempio, Stato di New York), l'omicidio è la causa modale di morte sul posto di lavoro. A causa di statistiche come queste, la violenza sul posto di lavoro ha recentemente attirato una notevole attenzione. Tuttavia, le prime indicazioni suggeriscono che quegli atti di violenza sul posto di lavoro con la massima visibilità (ad esempio, omicidi, sparatorie) attirano il massimo controllo della ricerca, ma si verificano anche con la minore frequenza. Al contrario, l'aggressione verbale e psicologica contro supervisori, subordinati e colleghi di lavoro è molto più comune, ma attira meno attenzione. Sostenendo l'idea di una stretta integrazione tra questioni di definizione e prevalenza, ciò suggerirebbe che ciò che viene studiato nella maggior parte dei casi è l'aggressività piuttosto che la violenza sul posto di lavoro.

Predittori di violenza sul posto di lavoro

Una lettura della letteratura sui predittori della violenza sul posto di lavoro rivelerebbe che la maggior parte dell'attenzione è stata focalizzata sullo sviluppo di un "profilo" del dipendente potenzialmente violento o "scontento" (ad esempio, Mantell e Albrecht 1994; Slora, Joy e Terris 1991), la maggior parte delle quali identificherebbe le seguenti come caratteristiche personali salienti di un dipendente scontento: bianco, maschio, di età compresa tra 20 e 35 anni, un "solitario", probabile problema con l'alcol e un fascino per le armi. A parte il problema del numero di identificazioni false positive a cui ciò porterebbe, questa strategia si basa anche sull'identificazione di individui predisposti alle forme più estreme di violenza e ignora il gruppo più ampio coinvolto nella maggior parte degli incidenti sul posto di lavoro aggressivi e meno violenti .

Andando oltre le caratteristiche “demografiche”, ci sono suggerimenti che alcuni dei fattori personali implicati nella violenza al di fuori del posto di lavoro si estendano al posto di lavoro stesso. Pertanto, l'uso inappropriato di alcol, la storia generale di aggressività nella propria vita attuale o nella famiglia di origine e la bassa autostima sono stati implicati nella violenza sul posto di lavoro.

Una strategia più recente è stata quella di identificare le condizioni sul posto di lavoro in cui è più probabile che si verifichi la violenza sul posto di lavoro: identificare le condizioni fisiche e psicosociali sul posto di lavoro. Mentre la ricerca sui fattori psicosociali è ancora agli inizi, sembrerebbe che i sentimenti di precarietà del lavoro, la percezione che le politiche organizzative e la loro attuazione siano ingiuste, gli stili di gestione e supervisione severi e il monitoraggio elettronico siano associati all'aggressività e alla violenza sul posto di lavoro (United Camera dei Rappresentanti degli Stati Uniti 1992; Fox e Levin 1994).

Cox e Leather (1994) guardano ai predittori di aggressività e violenza in generale nel loro tentativo di comprendere i fattori fisici che predicono la violenza sul posto di lavoro. A questo proposito, suggeriscono che la violenza sul posto di lavoro può essere associata all'affollamento percepito e al caldo e al rumore estremi. Tuttavia, questi suggerimenti sulle cause della violenza sul posto di lavoro attendono un esame empirico.

Conseguenze della violenza sul lavoro

La ricerca fino ad oggi suggerisce che ci sono vittime primarie e secondarie di violenza sul posto di lavoro, entrambe meritevoli di attenzione da parte della ricerca. I cassieri di banca o i commessi di negozio che vengono fermati ei dipendenti che vengono aggrediti sul posto di lavoro da colleghi attuali o precedenti sono le vittime evidenti o dirette della violenza sul lavoro. Tuttavia, coerentemente con la letteratura che mostra che gran parte del comportamento umano viene appreso osservando gli altri, i testimoni di violenza sul posto di lavoro sono vittime secondarie. Ci si potrebbe aspettare che entrambi i gruppi subiscano effetti negativi e sono necessarie ulteriori ricerche per concentrarsi sul modo in cui sia l'aggressività che la violenza sul lavoro colpiscono le vittime primarie e secondarie.

Prevenzione della violenza sul lavoro

La maggior parte della letteratura sulla prevenzione della violenza sul posto di lavoro si concentra in questa fase sulla selezione preventiva, cioè sull'identificazione preventiva di individui potenzialmente violenti allo scopo di escluderli dall'occupazione in prima istanza (ad esempio, Mantell e Albrecht 1994). Tali strategie sono di dubbia utilità, per ragioni etiche e legali. Da un punto di vista scientifico, è ugualmente dubbio che potremmo identificare i dipendenti potenzialmente violenti con sufficiente precisione (ad esempio, senza un numero inaccettabilmente elevato di identificazioni false positive). Chiaramente, dobbiamo concentrarci sui problemi del posto di lavoro e sulla progettazione del lavoro per un approccio preventivo. Seguendo il ragionamento di Fox e Levin (1994), garantire che le politiche e le procedure organizzative siano caratterizzate dalla giustizia percepita costituirà probabilmente una tecnica di prevenzione efficace.

Conclusione

La ricerca sulla violenza sul posto di lavoro è agli inizi, ma sta guadagnando sempre più attenzione. Ciò è di buon auspicio per l'ulteriore comprensione, previsione e controllo dell'aggressività e della violenza sul posto di lavoro.

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Storicamente, le molestie sessuali nei confronti delle lavoratrici sono state ignorate, negate, fatte sembrare banali, condonate e persino implicitamente sostenute, con la colpa delle donne stesse (MacKinnon 1978). Le sue vittime sono quasi interamente donne, ed è stato un problema da quando le donne hanno venduto per la prima volta la loro manodopera fuori casa.

Sebbene le molestie sessuali esistano anche al di fuori del posto di lavoro, qui si intenderà per denotare molestie sul posto di lavoro.

La molestia sessuale non è un flirt innocente né la reciproca espressione di attrazione tra uomini e donne. Piuttosto, le molestie sessuali sono un fattore di stress sul posto di lavoro che rappresenta una minaccia per l'integrità e la sicurezza psicologica e fisica di una donna, in un contesto in cui ha scarso controllo a causa del rischio di ritorsioni e della paura di perdere i propri mezzi di sussistenza. Come altri fattori di stress sul posto di lavoro, le molestie sessuali possono avere conseguenze negative per la salute delle donne che possono essere gravi e, come tali, si qualificano come un problema di salute e sicurezza sul posto di lavoro (Bernstein 1994).

Negli Stati Uniti, le molestie sessuali sono viste principalmente come un caso discreto di condotta illecita a cui si può opportunamente rispondere con la colpa e il ricorso a misure legali per l'individuo. Nella Comunità Europea tende ad essere visto piuttosto come un problema di salute e sicurezza collettiva (Bernstein 1994).

Poiché le manifestazioni delle molestie sessuali variano, le persone potrebbero non essere d'accordo sulle sue qualità distintive, anche laddove sia stato stabilito dalla legge. Tuttavia, ci sono alcune caratteristiche comuni delle molestie che sono generalmente accettate da coloro che lavorano in quest'area:

• Le molestie sessuali possono comportare comportamenti sessuali verbali o fisici diretti a una donna specifica (quid pro quo), oppure può comportare comportamenti più generali che creano un “ambiente ostile” degradante, umiliante e intimidatorio nei confronti delle donne (MacKinnon 1978).
• È sgradito e indesiderato.
• Può variare in gravità.

Se diretto a una donna specifica, può comportare commenti sessuali e comportamenti seduttivi, "proposte" e pressioni per appuntamenti, contatti, coercizione sessuale attraverso l'uso di minacce o corruzione e persino aggressioni fisiche e stupri. Nel caso di un "ambiente ostile", che è probabilmente lo stato di cose più comune, può comportare battute, insulti e altri commenti sessualmente carichi che sono minacciosi e umilianti per le donne; manifesti pornografici o sessualmente espliciti; e rozzi gesti sessuali, e così via. Si può aggiungere a queste caratteristiche ciò che a volte viene chiamato "molestie di genere", che comporta maggiormente osservazioni sessiste che sminuiscono la dignità delle donne.

Le donne stesse potrebbero non etichettare l'attenzione sessuale indesiderata oi commenti sessuali come molesti perché li accettano come "normali" da parte dei maschi (Gutek 1985). In generale, è più probabile che le donne (soprattutto se hanno subito molestie) identifichino una situazione come molestia sessuale rispetto agli uomini, che tendono piuttosto a prendere alla leggera la situazione, a non credere alla donna in questione o ad accusarla di aver “causato” il molestie (Fitzgerald e Ormerod 1993). È anche più probabile che le persone etichettino gli incidenti che coinvolgono i supervisori come molestie sessuali rispetto a comportamenti simili da parte di pari (Fitzgerald e Ormerod 1993). Questa tendenza rivela l'importanza della relazione di potere differenziale tra il molestatore e la lavoratrice (MacKinnon 1978). Ad esempio, un commento che un supervisore maschio può ritenere lusinghiero può ancora essere minaccioso per la sua dipendente, che potrebbe temere che porterà a pressioni per favori sessuali e che ci saranno ritorsioni per una risposta negativa, inclusa la potenziale perdita del lavoro o valutazioni negative.

Anche quando sono coinvolti colleghi, le molestie sessuali possono essere difficili da controllare per le donne e possono essere molto stressanti per loro. Questa situazione può verificarsi quando ci sono molti più uomini che donne in un gruppo di lavoro, si crea un ambiente di lavoro ostile e il supervisore è un uomo (Gutek 1985; Fitzgerald e Ormerod 1993).

I dati nazionali sulle molestie sessuali non vengono raccolti ed è difficile ottenere numeri precisi sulla loro prevalenza. Negli Stati Uniti, è stato stimato che il 50% di tutte le donne subirà qualche forma di molestia sessuale durante la propria vita lavorativa (Fitzgerald e Ormerod 1993). Questi numeri sono coerenti con le indagini condotte in Europa (Bustelo 1992), sebbene vi siano variazioni da paese a paese (Kauppinen-Toropainen e Gruber 1993). Anche l'entità delle molestie sessuali è difficile da determinare perché le donne potrebbero non etichettarle in modo accurato ea causa della sottostima. Le donne possono temere di essere incolpate, umiliate e non credute, che non verrà fatto nulla e che la denuncia dei problemi provocherà ritorsioni (Fitzgerald e Ormerod 1993). Invece, possono cercare di convivere con la situazione o lasciare il lavoro e rischiare gravi difficoltà finanziarie, un'interruzione delle loro storie lavorative e problemi con le referenze (Koss et al. 1994).

Le molestie sessuali riducono la soddisfazione sul lavoro e aumentano il turnover, quindi hanno dei costi per il datore di lavoro (Gutek 1985; Fitzgerald e Ormerod 1993; Kauppinen-Toropainen e Gruber 1993). Come altri fattori di stress sul posto di lavoro, può anche avere effetti negativi sulla salute che a volte sono piuttosto gravi. Quando la molestia è grave, come con lo stupro o il tentato stupro, le donne sono gravemente traumatizzate. Anche dove le molestie sessuali sono meno gravi, le donne possono avere problemi psicologici: possono diventare timorose, colpevoli e vergognose, depresse, nervose e meno sicure di sé. Possono avere sintomi fisici come mal di stomaco, mal di testa o nausea. Possono avere problemi comportamentali come insonnia, alimentazione eccessiva o insufficiente, problemi sessuali e difficoltà nelle relazioni con gli altri (Swanson et al. 1997).

Sia l'approccio formale americano che quello informale europeo alla lotta contro le molestie forniscono lezioni illustrative (Bernstein 1994). In Europa, le molestie sessuali sono talvolta trattate con approcci di risoluzione dei conflitti che coinvolgono terze parti per aiutare a eliminare le molestie (ad esempio, la "tecnica di sfida" dell'Inghilterra). Negli Stati Uniti, le molestie sessuali sono un torto legale che fornisce alle vittime un risarcimento attraverso i tribunali, sebbene il successo sia difficile da raggiungere. Le vittime di molestie devono anche essere sostenute attraverso la consulenza, ove necessario, e aiutate a capire che non sono responsabili delle molestie.

La prevenzione è la chiave per combattere le molestie sessuali. Linee guida che incoraggiano la prevenzione sono state promulgate attraverso il Codice di condotta della Commissione europea (Rubenstein e DeVries 1993). Includono quanto segue: chiare politiche antimolestie comunicate in modo efficace; formazione e istruzione speciali per dirigenti e supervisori; un difensore civico designato per trattare i reclami; procedure formali di reclamo e loro alternative; e il trattamento disciplinare di coloro che violano le politiche. Bernstein (1994) ha suggerito che l'autoregolamentazione obbligatoria può essere un approccio praticabile.

Infine, le molestie sessuali devono essere discusse apertamente come una questione sul posto di lavoro di legittima preoccupazione per donne e uomini. I sindacati hanno un ruolo fondamentale da svolgere nell'aiutare a inserire questo problema nell'agenda pubblica. In definitiva, la fine delle molestie sessuali richiede che uomini e donne raggiungano l'uguaglianza sociale ed economica e la piena integrazione in tutte le occupazioni e luoghi di lavoro.

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I ruoli rappresentano insiemi di comportamenti che ci si aspetta dai dipendenti. Per capire come si sviluppano i ruoli organizzativi, è particolarmente istruttivo vedere il processo attraverso gli occhi di un nuovo dipendente. A partire dal primo giorno di lavoro, a un nuovo dipendente vengono presentate informazioni considerevoli volte a comunicare le aspettative di ruolo dell'organizzazione. Alcune di queste informazioni sono presentate formalmente attraverso una descrizione scritta del lavoro e comunicazioni regolari con il proprio supervisore. Hackman (1992), tuttavia, afferma che i lavoratori ricevono anche una varietà di comunicazioni informali (definite stimoli discrezionali) progettati per plasmare i loro ruoli organizzativi. Ad esempio, un membro della facoltà della scuola media che è troppo esplicito durante una riunione dipartimentale può ricevere sguardi di disapprovazione da colleghi più anziani. Tali sguardi sono discreti, ma comunicano molto su ciò che ci si aspetta da un giovane collega.

Idealmente, il processo di definizione del ruolo di ciascun dipendente dovrebbe procedere in modo tale che ciascun dipendente abbia le idee chiare sul proprio ruolo. Sfortunatamente, spesso non è così e i dipendenti sperimentano una mancanza di chiarezza del ruolo o, come viene comunemente chiamato, ambiguità di ruolo. Secondo Breaugh e Colihan (1994), i dipendenti spesso non hanno le idee chiare su come svolgere il proprio lavoro, quando eseguire determinati compiti e sui criteri in base ai quali verrà giudicata la loro prestazione. In alcuni casi, è semplicemente difficile fornire a un dipendente un'immagine cristallina del proprio ruolo. Ad esempio, quando un lavoro è relativamente nuovo, è ancora in "evoluzione" all'interno dell'organizzazione. Inoltre, in molti lavori il singolo dipendente ha un'enorme flessibilità riguardo a come portare a termine il lavoro. Ciò è particolarmente vero per lavori molto complessi. In molti altri casi, tuttavia, l'ambiguità di ruolo è semplicemente dovuta alla scarsa comunicazione tra supervisori e subordinati o tra membri di gruppi di lavoro.

Un altro problema che può sorgere quando le informazioni relative al ruolo vengono comunicate ai dipendenti è il sovraccarico di ruolo. Cioè, il ruolo consiste in troppe responsabilità che un dipendente deve gestire in un ragionevole lasso di tempo. Il sovraccarico di ruolo può verificarsi per una serie di motivi. In alcune occupazioni, il sovraccarico di ruolo è la norma. Ad esempio, i medici in formazione sperimentano un enorme sovraccarico di ruolo, in gran parte come preparazione per le esigenze della pratica medica. In altri casi, è dovuto a circostanze temporanee. Ad esempio, se qualcuno lascia un'organizzazione, potrebbe essere necessario ampliare temporaneamente i ruoli di altri dipendenti per compensare l'assenza del lavoratore scomparso. In altri casi, le organizzazioni potrebbero non anticipare le esigenze dei ruoli che creano o la natura del ruolo di un dipendente potrebbe cambiare nel tempo. Infine, è anche possibile che un dipendente si assuma volontariamente troppe responsabilità di ruolo.

Quali sono le conseguenze per i lavoratori in circostanze caratterizzate da ambiguità di ruolo, sovraccarico di ruolo o chiarezza di ruolo? Anni di ricerca sull'ambiguità di ruolo hanno dimostrato che si tratta di uno stato nocivo associato a esiti psicologici, fisici e comportamentali negativi (Jackson e Schuler 1985). Cioè, i lavoratori che percepiscono l'ambiguità di ruolo nel proprio lavoro tendono ad essere insoddisfatti del proprio lavoro, ansiosi, tesi, riferiscono un numero elevato di disturbi somatici, tendono ad essere assenti dal lavoro e possono lasciare il lavoro. I correlati più comuni del sovraccarico di ruolo tendono ad essere l'esaurimento fisico ed emotivo. Inoltre, la ricerca epidemiologica ha dimostrato che gli individui sovraccarichi (come misurato dalle ore di lavoro) possono essere a maggior rischio di malattia coronarica. Nel considerare gli effetti sia dell'ambiguità di ruolo che del sovraccarico di ruolo, è necessario tenere presente che la maggior parte degli studi sono trasversali (misurando fattori di stress e risultati di ruolo in un determinato momento) e hanno esaminato i risultati auto-riportati. Pertanto, le deduzioni sulla causalità devono essere in qualche modo provvisorie.

Dati gli effetti negativi dell'ambiguità e del sovraccarico dei ruoli, è importante per le organizzazioni ridurre al minimo, se non eliminare, questi fattori di stress. Poiché l'ambiguità di ruolo, in molti casi, è dovuta a una scarsa comunicazione, è necessario adottare misure per comunicare i requisiti di ruolo in modo più efficace. French e Bell (1990), in un libro intitolato Sviluppo organizzativo, descrivere interventi come la definizione delle responsabilità, l'analisi dei ruoli e la negoziazione dei ruoli. (Per un esempio recente dell'applicazione dei grafici di responsabilità, vedere Schaubroeck et al. 1993). Ognuno di questi è progettato per rendere espliciti e ben definiti i requisiti di ruolo dei dipendenti. Inoltre, questi interventi consentono ai dipendenti di contribuire al processo di definizione dei loro ruoli.

Quando i requisiti di ruolo sono resi espliciti, può anche essere rivelato che le responsabilità di ruolo non sono equamente distribuite tra i dipendenti. Pertanto, gli interventi precedentemente menzionati possono anche prevenire il sovraccarico di ruolo. Inoltre, le organizzazioni dovrebbero tenersi aggiornate sulle responsabilità di ruolo degli individui rivedendo le descrizioni delle mansioni ed effettuando analisi delle mansioni (Levine 1983). Può anche aiutare a incoraggiare i dipendenti a essere realistici riguardo al numero di responsabilità di ruolo che possono gestire. In alcuni casi, i dipendenti che sono sotto pressione per assumere troppe responsabilità potrebbero dover essere più assertivi quando negoziano le responsabilità del ruolo.

Come commento finale, va ricordato che l'ambiguità di ruolo e il sovraccarico di ruolo sono stati soggettivi. Pertanto, gli sforzi per ridurre questi fattori di stress devono considerare le differenze individuali. Alcuni lavoratori possono infatti apprezzare la sfida di questi fattori di stress. Altri, tuttavia, potrebbero trovarli avversi. In tal caso, le organizzazioni hanno un interesse morale, legale e finanziario a mantenere questi fattori di stress a livelli gestibili.

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