ダン・ピーターセン

ダン・ピーターセン

住所: 1909 E. La Vieve Lane、テンピ、アリゾナ州 85284

国: 米国

電話番号: 1(602)838-8908

FAX: 1(602)831-8155

過去の役職: アリゾナ州立大学教授。 産業補償担当副社長補佐。 ディレクター、損失管理、全州保険、全国保険。 従業員保険研修部長

教育: BS、1952年、アイオワ州立大学。 MS、1972 年、ネブラスカ大学。 EPD、1980 年、コロラド大学

関心のある分野: 安全管理

月曜日、4月04 2011 20:32

安全サービス: コンサルタント

行動システム、安全システム、または物理的環境に関心があるかどうかに関係なく、組織の安全を担当する人は、プロの安全コンサルタントなどの外部リソースに助けを求めることがあります。 これが発生した場合、特定のシステムを分析し、システムを改善するというタスク (タスク自体の実行とは区別される) を正常に完了する責任は、外部の機関に委任できないことに留意することが重要です。 システムを研究している内部アナリスト (外部コンサルタントとは対照的に) は、通常、組織に精通しているため、より信頼性の高いデータを取得できます。 それでも、安全上の問題を分析し、適切な解決策を提案する幅広い経験を持つ外部のコンサルタントの助けは、非常に貴重です。

外部の助けを求める

組織内に国家レベルの安全法や基準に詳しい人がいない場合は、安全規制の専門家に支援を求めることが役立つ場合があります。 多くの場合、組織構造内に行動システムを分析できる人がいないため、そのような場合には、分析できる人に助けを求めることをお勧めします。 ケネス・アルバート (1978) は、外部の助けを得る必要がある XNUMX つの特定の機会があることを示唆しています。

    • 特別な専門知識が不可欠な場合
    • 政治的にデリケートな問題のため
    • 公平性が必要な場合
    • 時間が重要で、内部リソースがすぐに利用できない場合
    • 匿名性を維持する必要がある場合
    • 部外者の威信が役立つとき。

               

              アルバートの発言は安全に関連したものではありませんが、上記の点は、外部の安全コンサルタントの必要性を判断するのに有効であるように思われます. 多くの場合、安全上の問題は管理者の個性と絡み合っており、社内で解決するのは非常に困難です。 そのような状況では、それが部外者からのものであるという理由だけで、関係するすべての関係者が解決策を受け入れることができます。 組織が急いで分析を必要とする場合、多くの場合、外部のコンサルタントの方がより迅速に分析を行うことができます。多くの場合、内部者の推奨よりも外部者の推奨の方が重要になります。 安全の分野では、行動システム分析を行う多くの組織、安全システム分析を行う組織、物理的状態分析を行ういくつかの組織で、外部の助けが必要であると思われます。 ただし、安全コンサルタントの確保に関しては、需給が反比例しており、体調コンサルタントは十分に供給されているように見えるが、安全システムアナリストは少なく、安全行動分析の専門家はほとんど存在しない。

              安全コンサルタント

              外部の安全コンサルタントによる支援の種類は国によって異なりますが、一般的に次のカテゴリに分類されます。

                • 保険会社のフィールドセーフティエンジニアまたはコンサルタント
                • 政府の安全コンサルタント (国、州、州、地方)
                • 民間のコンサルティング会社とフルタイムのプロの安全コンサルタント
                • 非常勤の民間コンサルタント
                • 安全協議会または安全協会のコンサルタント
                • 業界団体のコンサルタント。

                           

                          保険コンサルタント。 米国の安全コンサルタントと安全エンジニアのほとんどは、政府や業界で働いていないため、保険会社に雇用されています。 他の多くの安全専門家は、保険会社でキャリアをスタートさせました。 非常に大規模な自家保険会社を除いて、ほぼすべての会社は、保険の損失管理担当者によって日常的に支援されています。

                          政府コンサルタント。 政府コンサルティング サービスの提供者は、国によって、所属 (国、州、地方、または地方) や、許可および資格のある業務の種類によって異なります。 米国では、労働安全衛生局 (OSHA) が提供するオンサイト コンサルテーション プログラムの目標は、「従業員にとって安全で健康的な職場」を得ることです。 したがって、規定により、相談は身体的状態のみに関係します。 この種の支援を求める組織は、OSHA のサービスを検討する必要があります。 ただし、安全システムや行動システムについて相談する必要がある場合は、OSHA は適切な場所ではありません。

                          OSHA コンサルタントの定義された現場での責任は次のとおりです。

                            • 危険を特定し、適切に分類する
                            • 是正措置を推奨する (エンジニアリング支援を除く)
                            • 深刻な危険の軽減日を調整する
                            • 雇用主が対応していない深刻な危険を監督者に報告すること
                            • 雇用主の行動をフォローアップするため。

                                     

                                    このルートで OSHA のコンサルティング サービスを受けることには、通常とは異なる側面がいくつかあることは明らかです。 コンサルタントの目的は、体調の改善を支援することですが、次の XNUMX つの場合、コンサルタントには追加の義務があります。

                                      • OSHA 基準の重大な違反の場合、彼らは軽減日を設定し、それらをフォローアップする必要があります。
                                      • OSHA 基準の差し迫った違反の場合、直ちに行動を起こすために、上司 (および労働省階層) または組織のコンプライアンス スタッフに報告する必要があります。

                                         

                                        つまり、OSHAのコンサルティングは、重大な問題が見つからない場合にのみ、真のコンサルティングとなります。 重大または差し迫った危険が見つかった場合、「顧客」は、それをいつ、どのように修正するかに関する決定プロセスを制御できなくなります。

                                        民間コンサルティング会社。 外部からの支援の第 XNUMX の情報源は、(フルタイムの) 民間コンサルタントまたは民間コンサルティング会社であり、行動システム、安全システム、または物理的条件など、上記の特別な制限なしであらゆる分野で支援を提供できます。 唯一の難点は、希望する作業成果物を提供するために必要なスキルと知識を備えたコンサルタントを確実に選択することです。

                                        非常勤の個別相談など。 プライベート コンサルタントを見つける XNUMX 番目の場所は、収入を補うためにパートタイムでコンサルティングを行う個人です。 これらのコンサルタントは、引退した安全の専門家であり、現在も活動を続けているか、大学や大学の教授であり、収入を補い、アカデミーの外の世界について知識を持ち続けています。 ここでも問題は、これらの人材を見つけて、採用された人材が必要な能力を持っていることを確認することです。 追加の情報源には、国または地方の安全協議会を通じて利用できるようにするコンサルタント、および業界団体のコンサルタントが含まれます。

                                        コンサルタントの検索

                                        上記の外部支援の最初の XNUMX つのカテゴリである政府と保険では、コンサルタントを見つけるのは簡単です。 たとえば、米国では、適切な労災保険会社または地元の OSHA 助成事務所に連絡して、組織を訪問するように依頼できます。 他の多くの国も同様の政府および保険資源を提供しています。

                                        後者の 260 つのカテゴリ、個人の個人コンサルタントとコンサルティング会社のコンサルタントを見つけることは、より困難です。 たとえば、米国では、いくつかの組織がコンサルタントのディレクトリを公開しています。 一例として、米国安全技術者協会 (ASSE) は、約 260 名のコンサルタントを含む全国名簿を発行しています。 ただし、このディレクトリの使用にはかなりの問題があるようです。 リストに載っている 56 人を分析すると、32% が雇われていることを示しているが、会社で働いて追加の収入を求めているのか、フルタイムのコンサルタントなのか、パートタイムの退職した安全コンサルタントなのかを明らかにしていない個人であることがわかります。 さらに、5% がコンサルティング会社、3% が大学、3% が保険ブローカー、1% が製造会社、XNUMX% が州政府に関連していると特定されました。 実際、この名簿は、読者に「労働安全衛生の専門家はどこにいるか」を伝える文書として宣伝されていますが、実際には、会費を支払い、ASSE のコンサルタント部門のメンバーである人々の名簿です。

                                        必要な専門知識を持ったコンサルタントを見つける簡単な方法はありません。 おそらく、保険や政府以外の最善のアプローチは、(1) 同様の問題を抱えている他の組織とネットワークを組んで、彼らが誰を使用したか、そして彼らが結果に満足しているかどうかを確認すること、(2) 全国レベルの専門組織に連絡すること、または ( 3)上記のような専門的なディレクトリを利用し、それに関する資格を念頭に置いてください。

                                        保険コンサルティング

                                        外部コンサルタントの中で最も容易に利用できるのは保険コンサルタントです。 産業安全運動が始まって以来、保険業界は安全に関わってきました。 長年。 ほとんどの企業にとって可能な唯一の外部支援は、その企業の保険会社から利用できるものでした。 これはもはや真実ではありませんが、ほとんどの場合、保険コンサルタントが求められます。

                                        典型的な大手保険会社の安全サービス部門は、次の XNUMX つの特定の機能を担当しています。

                                          • 営業支援機能
                                          • 引受支援機能
                                          • 顧客サービス機能。

                                           

                                          これらの XNUMX 分の XNUMX だけが、安全支援を必要とする顧客にとって価値があります。 引受支援機能は、保険会社の「目と耳」であるフィールド担当者によって実行され、保険契約者の事業所で何が起こっているかを観察し、机上の引受業者に報告します。 XNUMX 番目の機能は、顧客が損失防止および安全プログラムを改善できるように支援し、顧客が事故に遭って経済的損失を被る可能性を減らすことです。 提供されるサポートは、会社によって大きく異なります。

                                          何年にもわたって、保険会社が提供できるサービスの価値を決定づけるさまざまな哲学が生まれてきました。 一部の企業では、安全サービス部門は依然として引受機能の一部であり、その義務は観察と報告であり、他の企業では、エンジニアリング部門が引受部門に報告しています。 一部の保険会社では、損失管理部門が独立しており、主に顧客にサービスを提供するために存在し、販売および引受機能を支援するために二次的に存在しています。 サービスの主な使命が販売を支援することである場合、顧客サービスは損なわれます。 損失管理部門が保険引受部門の一部である場合、そのようなサービスを提供するための訓練を受けた資格のある人員が配置されていない可能性があるため、彼らから安全サービスを受けるのは難しいかもしれません. 損失管理部門が引受の一部でない場合、顧客に優れたサービスを提供できる可能性があります。 逆に言えば、安全サービスの効果的な提供を妨げる可能性のある多くの要因が介入する可能性があるため、それはまったく効果的でない場合もあります.

                                          非常に一般的であるように、サービスが検査のみのサービスである場合、安全システムと行動システムは完全に見落とされます。 サービスが安全補助具と資材の配送のみで構成されている場合、それは事実上無意味なサービスです。 サービスが、主に、または完全に顧客向けの安全会議の開催で構成されている場合、たとえば、運送業者の本社がすべての被保険会社で使用するために考案した「定型化された」安全プログラムを提供したり、単に物理的条件が規則に従っていることを確認したりするなど、弱いサービスでもあります。

                                          通信事業者のサービスの根底にある哲学の種類によっては、顧客を訪問した担当者が提供するものを超えて、追加のサービスを利用できる場合があります。 図 1 は、組織の現在のニーズに応じて、産業衛生、看護、専門家 (エンジニアリングおよび防火) サービスなど、顧客にとって特に役立つ可能性があるいくつかの典型的な追加サービスの概要を示しています。 トレーニング サービスはあまり一般的ではありませんが、価値のあるものでもあります。

                                          図 1. コンサルタントの追加サービス

                                          PRO01FE

                                          政府コンサルタント

                                          保険コンサルタントと同様に、企業は、政府コンサルタントの支援を依頼するかどうかを決定する前に、次のような特定の考慮事項を検討する必要があります。

                                            • 政府の支援が提供される条件が受け入れられるかどうか
                                            • 人々の能力
                                            • コンサルティングの限られた範囲
                                            • コンサルティングの焦点を向けることができない。

                                                   

                                                  おそらく最初に考慮すべきことは、企業が政府との関わりを望んでいるかどうかです。 他の種類のコンサルタント (民間または保険会社が提供するもの) を使用する場合、どのような調査結果が得られても、厳密には組織とコンサルタントの間で行われます。 会社が行う決定は、会社のみに留保された決定であり、情報の処理に対する管理を保持します。 政府のコンサルタントの場合、これは完全に真実ではありません。 たとえば、コンサルタントが XNUMX 種類のハザード (法律違反と、生命や健康に直接危険を及ぼすもの) の一方または両方を発見した場合、組織はハザードに対して何をすべきかについて決定権を保持できない可能性があります。いつするか。

                                                  政府のコンサルタントは、組織が規制や基準に準拠しているかどうかを判断する際に支援を提供できます。 これは非常に狭い焦点であり、多くの弱点があります。Peters (1978) の論文「なぜ愚か者だけが安全基準に依存するのか」で指摘されているように、次のように述べています。優れた安全基準の存在とそれらの基準への十分な準拠は、安全保証の適切な手段であるべきです。」 Peters は、そのような期待は誤りであるだけでなく、標準への依存は、損失を減らすために必要な専門的な活動を覆すことになると示唆しています。

                                                  プライベートコンサルティング

                                                  独立した個人またはコンサルティング会社の従業員であるかどうかにかかわらず、フルタイムまたはパートタイムのプライベートコンサルタントには、必須の報告要件はありません。 民間コンサルタントは、必要な紹介システムの義務に従う必要はありません。 関係は厳密に組織と個々のコンサルタントとの間です。 「顧客」がコンサルタントの活動の焦点を非常に直接的に制御できるため、コンサルティングの範囲は限られています。 したがって、クライアントが心配しなければならない唯一のことは、コンサルタントが助けが必要な分野で有能であるかどうか、および料金が公正なものであると判断されるかどうかです. 図 2 は、管理コンサルタントの最も基本的な機能の一部を示しています。

                                                  図 2. 経営コンサルタントの基本機能

                                                  PRO02FE

                                                  G. Lippit (1969) は、コンサルティング プロセスについて幅広く執筆しており、XNUMX つの具体的なコンサルタント活動を特定しています。

                                                    1. 管理者が組織の問題を検討するのを助ける(例えば、ホーム担当者と現場担当者の間の問題関係における問題を特定するための管理会議を組織する)
                                                    2. 管理者がこれらの問題に対する適切な対話の貢献を調べるのに役立ちます(例えば、家庭や現場の問題に関連して、コミュニケーションブロックに関する会議が問題解決にどのようにつながるかを管理者と一緒に探ります)
                                                    3. 更新活動の長期的および短期的な目的を検討するのに役立ちます(例えば、目的を改善し、目標を設定する際に経営陣を関与させる)
                                                    4. 管理者とともに、更新計画の代替案を検討します
                                                    5. 経営陣とともに更新計画を策定する(例えば、目的に基づいて、独立して策定された計画を単に承認のために経営陣に提出するのではなく、評価が組み込まれたプロセスを開発するためにタスクフォースと協力する)
                                                    6. 更新計画を実施するための適切なリソースを調査します(たとえば、組織の内外のさまざまなリソースを経営陣に提供します。更新促進剤は、各リソースが効果的な問題解決に貢献できるものを経営陣が理解するのに役立つ必要があります)
                                                    7. 更新プロセスの評価とレビューに関する経営陣への相談を提供する(例えば、評価は問題解決の観点から行われなければならない、経営陣と協力する、更新促進者は特定の活動が実施されたかどうかをチェックするのではなく、問題の現在の状態を評価しなければならない) )
                                                    8. 問題解決と更新プロセスからのアウトプットを強化するために必要なフォローアップの手順を経営陣とともに検討します(例えば、これまでに取られた手順の意味を調べ、組織の現在のステータスを評価するように経営陣に奨励します。更新プロセスの実施をフォローアップする必要がある場合があります)。

                                                                   

                                                                  Lippit (1969) はまた、コンサルタントがクライアントのニーズに対して採用できる 3 つの異なる立場を特定しました (図 XNUMX)。

                                                                  図 3. XNUMX つのコンサルタントのアプローチ

                                                                  PRO03FE

                                                                  コンサルタントの選択

                                                                  コンサルタントを選ぶときは、図 4 のようなプロセスが推奨されます。

                                                                  図 4. コンサルタントの選択

                                                                  PRO04FE

                                                                  コンサルタントを使用するかどうか、およびどのコンサルタントを使用するかは、ユーザーの明確なニーズと、コンサルタントが実際に役立つために必要なスキルと知識の種類によって決定する必要があります。 そして、そのようなスキルや知識を持った個人やグループを探すのは理にかなっているように思えます。 このプロセスの結果として、外部の助けなしにジョブを実行できると判断される場合があります。 たとえば、社内で必要なスキルを特定し、それらのスキルを定義済みの安全問題に適用することができます。 逆に言えば、必要なスキルを求めて外に出ることになるかもしれません。

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                   

                                                                  コンサルタントの業績評価

                                                                  一定期間コンサルタントと協力した後、企業はコンサルタントの個々のパフォーマンスと組織にとっての価値をより正確に判断できるようになります (図 5)。 コンサルタントによって提供された分析の結果として、おそらく残りの仕事、または同様の仕事は、内部リソースを使用して同様に行うことができるという結論が下される場合があります。 現在、多くの企業がこれを行っており、安全と非安全の両方の分野で、より多くの企業がそれに目を向けています。

                                                                  図 5. コンサルタントのパフォーマンスの評価

                                                                  PRO05FE

                                                                  問題解決アプローチ

                                                                  K. アルバートは著書の中で、 あなた自身の経営コンサルタントになる方法 (1978), 内部管理の問題解決アプローチには、次の XNUMX つの異なるタイプがあることを示唆しています。

                                                                    • フルタイムの内部コンサルタントを雇う
                                                                    • 一時的に誰かを特別な任務に就かせる
                                                                    • 問題に取り組むためのタスクフォースを作成する
                                                                    • 外部コンサルタントと内部コンサルタントのコラボレーション。

                                                                           

                                                                          さらに、Albert は、どのアプローチを選択する場合でも、成功のためには次の基本ルールに従う必要があると示唆しています。

                                                                            • 経営トップのトータルサポート。
                                                                            • 機密保持を確立します。
                                                                            • 作戦部隊の受諾を得る。
                                                                            • 社内政治を避ける。
                                                                            • 高レベルに報告します。
                                                                            • ゆっくりと開始し、客観性を維持します。

                                                                                       

                                                                                      戻る

                                                                                      月曜日、4月04 2011 19:35

                                                                                      安全方針、リーダーシップ、文化

                                                                                      リーダーシップと文化の主題は、安全性の卓越性を達成するために必要な条件の中で最も重要な XNUMX つの考慮事項です。 安全方針は、管理者がその方針へのコミットメントとサポートを実際に毎日実行しているかどうかについての労働者の認識に応じて、重要であると見なされる場合とされない場合があります。 経営陣はしばしば安全ポリシーを作成しますが、それがマネージャーやスーパーバイザーによって毎日実施されていることを保証できません。

                                                                                      安全文化と安全実績

                                                                                      私たちは、「安全プログラム」には特定の「不可欠な要素」があると信じていました。 米国では、規制機関がそれらの要素 (ポリシー、手順、トレーニング、検査、調査など) に関するガイドラインを提供しています。 カナダの一部の州では、20 の必須要素があると述べていますが、英国の一部の組織は、安全プログラムで 30 の必須要素を考慮する必要があると提案しています。 本質的な要素のさまざまなリストの背後にある理論的根拠を綿密に調べると、それぞれのリストが過去の作家 (ハインリッヒ、たとえばバード) の意見を反映しているだけであることが明らかになります。 同様に、安全プログラミングに関する規制は、多くの場合、初期の執筆者の意見を反映しています。 これらの意見の背後にある研究はめったになく、その結果、重要な要素がある組織では機能し、別の組織では機能しないという状況が生じます。 安全システムの有効性に関する研究を実際に見てみると、安全性の結果に適用できる重要な要素は数多くあるものの、いずれかの要素が有効かどうかを決定するのは、文化に対する労働者の認識であることがわかります。 . 参考文献で引用されている多くの研究があり、安全システムには「必須」要素も「必須」要素もないという結論に至ります。

                                                                                      安全規則は、規定された活動の多くが機能せず、時間を浪費することが明らかな場合、XNUMXつ、XNUMXつ、または任意の数の要素で構成される「安全プログラムを作成する」ように組織に指示する傾向があるため、これは深刻な問題を引き起こします。 、損失を防ぐ積極的な活動を行うために使用できる努力とリソース。 安全性の結果を決定するのは、どの要素を使用するかではありません。 むしろ、成功を決定するのは、これらの要素が使用される文化です。 積極的な安全文化では、ほとんどすべての要素が機能します。 否定的な文化では、おそらくどの要素も結果をもたらさないでしょう。

                                                                                      文化を築く

                                                                                      組織の文化が非常に重要である場合、安全管理への取り組みは、確立された安全活動が結果をもたらすために、何よりもまず文化を構築することを目的とすべきです。 文化 「このあたりのあり方」と大まかに定義できます。 安全文化は、労働者が安全が組織の重要な価値であり、組織の優先順位のリストの上位にあることを認識できると正直に信じている場合に肯定的です。 従業員によるこの認識は、経営陣が信頼できると見なされた場合にのみ達成できます。 いつ 言葉 安全方針を日常的に実践しています。 財務支出に関する経営陣の決定により、お金が人々のために使われていることが示されている場合(およびより多くのお金を稼ぐため); 経営陣が提供する措置と報酬が、中間管理職と監督者のパフォーマンスを満足のいくレベルに押し上げたとき。 従業員が問題解決と意思決定において役割を果たしている場合。 経営者と労働者の間に高度の信頼と信頼がある場合。 コミュニケーションが開かれているとき。 そして、労働者が自分の仕事に対して肯定的な評価を受けたとき。

                                                                                      上記のような積極的な安全文化では、安全システムのほとんどすべての要素が有効になります。 実際、適切な文化があれば、組織は「安全プログラム」をほとんど必要としません。なぜなら、安全は管理プロセスの通常の部分として扱われるからです。 積極的な安全文化を実現するには、特定の基準を満たす必要があります

                                                                                      1. 定期的な毎日のプロアクティブな監督 (またはチーム) 活動を保証するシステムを導入する必要があります。

                                                                                      2.システムは、中間管理職のタスクと活動がこれらの領域で実行されることを積極的に保証する必要があります。

                                                                                        • 部下(監督者またはチーム)の定期的なパフォーマンスの確保
                                                                                        • そのパフォーマンスの質を確保する
                                                                                        • 安全が非常に重要であり、上層部の管理者でさえそれについて何かをしていることを示すために、明確に定義された特定の活動に従事しています。

                                                                                           

                                                                                          3. トップマネジメントは、組織において安全が最優先事項であることを明確に示し、支持しなければなりません。

                                                                                          4. 選択した労働者は、有意義な安全関連活動に積極的に従事できるべきです。

                                                                                          5. 安全システムは柔軟で、あらゆるレベルで選択できるものでなければなりません。

                                                                                          6. 安全への取り組みは、従業員によって肯定的に見なされなければなりません。

                                                                                          これらの XNUMX つの基準は、権威主義的か参加型かにかかわらず、組織の管理スタイルに関係なく、また安全に対するまったく異なるアプローチで満たすことができます。

                                                                                          文化と安全に関する方針

                                                                                          安全に関するポリシーを持っていても、そのポリシーを実現するシステムでフォローアップされない限り、ほとんど何も達成されません。 たとえば、監督者が安全に責任を負うと方針に記載されている場合、次のことが実施されていない限り、それは何の意味もありません。

                                                                                            • 管理者には、役割と、安全責任を果たすために実行しなければならない活動が明確に定義されたシステムがあります。
                                                                                            • スーパーバイザーは、その役割を果たす方法を知っており、管理者のサポートを受け、タスクが達成可能であると信じ、適切な計画とトレーニングの結果としてタスクを実行します。
                                                                                            • 彼らは定期的に測定され、定義されたタスクを完了したことを確認し (事故記録では測定されません)、タスクを変更する必要があるかどうかを判断するためのフィードバックを取得します。
                                                                                            • パフォーマンス評価システムまたは組織の駆動メカニズムが何であれ、タスクの完了を条件とする報酬があります。

                                                                                                   

                                                                                                  これらの基準は、組織の各レベルに当てはまります。 タスクを定義する必要があり、パフォーマンス (タスクの完了) の有効な尺度と、パフォーマンスに応じた報酬が必要です。 したがって、安全ポリシーは安全のパフォーマンスを促進しません。 説明責任はあります。 説明責任は、文化を構築するための鍵です。 労働者は、監督者と管理者が日常的に安全タスクを遂行しているのを見て初めて、管理者が信頼できるものであり、安全方針文書に署名したときにトップ管理者が本当にそれを意味したと信じることができます.

                                                                                                  リーダーシップと安全

                                                                                                  上記から明らかなように、リーダーシップは、組織の安全への取り組みで何が機能し、何が機能しないかを決定する文化を形成するため、安全性の結果にとって重要です。 優れたリーダーは、結果に関して何が求められているかを明確にし、結果を達成するために組織で何をすべきかを正確に明確にします。 リーダーにとって、リーダーシップはポリシーよりもはるかに重要です。リーダーは、その行動と決定を通じて、どのポリシーが重要でどれが重要でないかについて、組織全体に明確なメッセージを送信します。 組織は、ポリシーを通じて健康と安全が重要な価値であると述べ、反対のことを促進する対策と報酬構造を構築することがあります。

                                                                                                  リーダーシップは、その行動、システム、手段、および報酬を通じて、組織内で安全が達成されるかどうかを明確に決定します。 このことは、1990 年代ほど業界のすべての労働者にとって明らかになったことはありません。 過去 XNUMX 年間ほど、健康と安全への忠誠が表明されたことはありません。 同時に、規模の縮小や「適正化」がかつてないほど進んでおり、増産とコスト削減への圧力が強まっているため、ストレスが増し、残業を余儀なくされ、より少ない労働者でより多くの仕事をし、将来への不安が高まり、かつてないほどの雇用保障。 適切なサイジングにより、中間管理職と監督者の数が減り、少数の従業員 (安全の主要人物) により多くの仕事が割り当てられました。 組織のすべてのレベルで、過負荷に対する一般的な認識があります。 過負荷は、より多くの事故、より多くの肉体的疲労、より多くの精神的疲労、より多くのストレス主張、より反復的な運動状態、およびより累積的なトラウマ障害を引き起こします。 また、多くの組織では、かつては相互に信頼と安心感があった会社と労働者との関係が悪化しています。 以前の環境では、労働者は「仕事で傷つく」ことを続けていたかもしれません。 しかし、労働者が自分の仕事を恐れ、管理職が非常に薄く、監督されていないのを見ると、組織はもはや彼らを気にかけていないように感じ始め、その結果、安全文化が悪化します.

                                                                                                  ギャップ分析

                                                                                                  多くの組織は、次の 1 つのステップからなるギャップ分析と呼ばれる単純なプロセスを経ています。 (2) 現在の自分の位置を決定し、(3) 現在の位置から目的の位置に到達する方法、または「ギャップを埋める」方法を決定します。

                                                                                                  なりたい場所を決める. 組織の安全システムをどのようにしたいですか? 組織の安全システムを評価するための 1967 つの基準が提案されています。 これらが拒否された場合は、組織の安全システムを他の基準に照らして測定する必要があります。 たとえば、Rensis Likert 博士 (XNUMX 年) によって確立された、組織の有効性に関する XNUMX つの気候変数を見てみるとよいでしょう。彼は、組織が特定の点で優れているほど、経済的な成功を収める可能性が高くなることを示しました。したがって安全です。 これらの気候変数は次のとおりです。

                                                                                                    • 安全上の問題を理解することに対する労働者の信頼と管理者の一般的な関心を高める
                                                                                                    • 必要に応じてトレーニングとヘルプを提供する
                                                                                                    • 問題を解決する方法について必要な教えを提供する
                                                                                                    • 利用可能な必要な信頼を提供し、経営陣とその部下の間で情報を共有できるようにする
                                                                                                    • 労働者のアイデアや意見を求める
                                                                                                    • トップマネジメントの親しみやすさを提供する
                                                                                                    • 単に答えを出すのではなく、良い仕事をした労働者を認めます。

                                                                                                                 

                                                                                                                Zembroski (1991) によって提案された壊滅的な出来事の可能性を決定するために確立された基準など、自分自身を評価する基準は他にもあります。

                                                                                                                あなたが今いる場所を決定します。 これはおそらく最も困難です。 当初、安全システムの有効性は、傷害の数または一部の傷害 (記録可能な傷害、休業傷害、頻度率など) を測定することによって判断できると考えられていました。 これらのデータの数が少ないため、通常、統計的妥当性はほとんどまたはまったくありません。 1950 年代と 1960 年代にこれを認識した調査員は、インシデント対策から遠ざかり、監査を通じて安全システムの有効性を判断しようとしました。 結果を得るために組織内で何をしなければならないかを事前に決定し、それらが実行されたかどうかを測定によって判断する試みが行われました。

                                                                                                                何年もの間、監査スコアが安全性の結果を予測すると想定されていました。 今年の監査スコアが高ければ高いほど、来年の事故記録は低くなります。 私たちは現在、(さまざまな調査から)監査スコアが安全記録とあまりよく相関していないことを知っています(あったとしても)。 この調査によると、ほとんどの監査 (外部および場合によっては内部で構築されたもの) は、安全記録よりも規制順守との相関性が高い傾向があります。 これは、多くの研究や出版物に記載されています。

                                                                                                                監査スコアと大企業の負傷記録を一定期間相関させた多くの研究 (負傷記録に統計的妥当性があるかどうかを判断しようとしている) では、監査結果と事故との間にゼロの相関関係があり、場合によっては負の相関関係があることがわかっています。怪我の記録。 これらの研究における監査は、規制順守と正の相関がある傾向があります。

                                                                                                                ギャップを埋める

                                                                                                                「ギャップを埋める」ために使用できる、有効な安全性能の測定値はわずかしかないようです (つまり、長期にわたる大企業の実際の事故記録と真に相関しています)。

                                                                                                                  • 行動サンプリング
                                                                                                                  • 詳細な労働者インタビュー
                                                                                                                  • 認識調査。

                                                                                                                       

                                                                                                                      おそらく、検討すべき最も重要な尺度は、組織の安全文化の現状を評価するために使用される認識調査です。 重大な安全上の問題が特定され、会社の安全プログラムの有効性に関する経営陣と従業員の見解の違いが明確に示されます。

                                                                                                                      調査は、結果を示すためにグラフと表を編成するために使用できる人口統計学的質問の短いセットから始まります (図 1 を参照)。 通常、参加者は、従業員レベル、一般的な勤務地、およびおそらく業界グループについて尋ねられます。 従業員は、結果を採点している人々によって識別されるような質問をされることはありません。

                                                                                                                      図 1. 認識調査結果の例

                                                                                                                      SAF200F1

                                                                                                                      調査の 1 番目の部分は、いくつかの質問で構成されます。 質問は、さまざまな安全カテゴリに対する従業員の認識を明らかにするように設計されています。 各質問は、複数のカテゴリのスコアに影響を与える場合があります。 カテゴリごとに累積陽性率が計算されます。 カテゴリのパーセンテージがグラフ化され (図 XNUMX を参照)、ライン ワーカーによるポジティブな認識の降順で結果が表示されます。 グラフの右側にあるこれらのカテゴリは、従業員が最も肯定的ではないと認識しているため、最も改善が必要なカテゴリです。

                                                                                                                       

                                                                                                                      まとめ

                                                                                                                      近年、安全システムの有効性を決定するものについて多くのことがわかってきました。 文化が鍵であることが認識されています。 組織の文化に対する従業員の認識が彼らの行動を左右するため、安全プログラムの要素が効果的かどうかは文化によって決まります。

                                                                                                                      文化は、書面によるポリシーではなく、リーダーシップによって確立されます。 日々の行動と決定によって。 管理者、監督者、および作業チームの安全活動(パフォーマンス)が実行されているかどうかを保証するシステムによって。 文化は、パフォーマンスを保証する説明責任システムと、労働者の関与を可能にし、奨励し、獲得するシステムを通じて、積極的に構築することができます。 さらに、文化は認識調査を通じて有効に評価され、組織がどこになりたいかを決定すると改善されます。

                                                                                                                       

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