次の組織変更は、スウェーデンの主要なエンジニアリング会社の 50 つで調査されました。 ここでは、主な目的が職場での健康レベルを改善/向上させることであったことを示す良い例を見つけます。 地元は、訓練を受けた秘書が他の仕事を簡単に見つけることが不可能な農村地域の大規模産業です。 実際には、スタッフは、特別な作業スキルを続けたい場合、この主要な懸念が提供できるものを受け入れることを余儀なくされています. そこでは約 XNUMX 人の女性が秘書として働いていました。 彼らのほとんどは、同じ会社に雇用されている男性と結婚していたため、その地域で提供される仕事に二重に縛られていました。 秘書の共通の問題は、職務と給与表でした。 会社は、職能開発、訓練、または昇進の機会を提供せず、秘書の仕事は主に単純な日常業務で構成されていたため、一部の秘書は資格過剰と見なされていました。 経営陣は秘書の地位を「一線の終わり」と見なしており、秘書の間で大きな苛立ちを引き起こしたスタッフ ポリシーです。 この不満から生じた仕事の変化はXNUMX年間続きました。
その意図は、秘書雇用の枠組みの中で専門的な職業能力開発を得ることでした。 問題は、管理者や他のスタッフ カテゴリからの要求がなかったことです。 そのため、50 人の秘書は強い反対に直面しながらも目的を遂行しなければなりませんでした。 変化をもたらすための彼らの取り組みがどのように一歩一歩進んだかを要約すると、次のとおりです。
この問題は、ホワイトカラー労働組合の地元の会議で最初に提起されました。 秘書の一人が出席した。 彼女は、同僚のほとんどが他の職業分類に分類されるように見える仕事をしていると指摘した。 問題は指摘されましたが、何の措置も取られませんでした。 その後、何人かの秘書が組合の地方委員会に近づき、委員長に多くの幹部との会合を手配するよう依頼した。 これが行われました。 秘書の給与表と職業能力開発が議論された。 しかし、会議の後、関心は低下しました。
内部コンサルタントが問題を引き継ぎ、組合に何らかのフォローアップの責任を負わせようとしたが無駄だった。 職務評価の専門家である XNUMX 人目の内部コンサルタントが関与しました。 コンサルタント会社と協力して、秘書の間で調査が行われました。 その結果、不満が広がっていることがわかりました。
組合と経営陣の要請により、コンサルタントは秘書とその直属の上司のために多くの会議を手配しました。
ここでの意図は、彼らの労働条件が実際にどのようなものであるか、より明確な形で、彼らの職業開発に対する彼らの希望が何であるかを管理職に明確にすることでした. これらの会議では多大な労力が費やされました。 偏見と反対の態度は換気されました。 問題のリストが作成されました。 総勢45名のマネージャーと53名の秘書が参加しました。 この問題分析段階が完了した後、コンサルタントは彼らの貢献が終わったことを明らかにしました。
秘書たちは、次の段階で自分たちで仕事を引き受けることにしました。 考えられる解決策の中から、彼らはビジネス経済戦略を選択しました。これは、この問題に対する経営陣の関心が高まるという前提に基づいています。 彼らは小さな専門ワーキング グループ (技術、人間工学、購買など) に分かれていました。 各グループは、秘書業務を改善するための提案を自ら作成しました。 また、各提案のコスト計算も行いました。
その後数年間で、さまざまな問題を解決するために 22 のワーキング グループが結成されました。 発足から4年後、XNUMXつのワーキンググループが活動。 これらのグループの名前から、有効性への関心がどこにあるのかがわかります。将来のテクノロジー、事務用品、旅行サービス、コピー節約対策、トレーニング、感性トレーニングなどです。 彼らの提案はますます注目を集めることに成功し、その多くは実行に移されました。
グループによって行われた研究から、多くの合理化措置が生まれました。 今では誰も不必要な仕事をしません。 原稿は作業資料として受け入れられます。 秘書は、必要な場合にのみコピー タイピングを行います。 オフィスコンピュータシステムが調達されました。 秘書グループは、10 名のスタッフを人員削減 (通常は国内の別の場所への移動による) で失いました。秘書は、空いている秘書ポストが補充されることになると、会社の採用部門から相談を受け始めました。 彼らは、新しいスタッフが必要にならないように組織再編を提案するよう求められました。 これまでに19名の秘書が、仕事のスキルアップに伴い、より高い給与で上位の職種に昇進しました。 経営陣は、実施された組織の変更に満足しています。
このプロジェクトの当初のアイデアは、秘書業務から不必要で資格のない項目を切り取り、より資格のある職務を追加することでした。 これは成功しました。 同時に、多額の費用がかかる作業の重複と、時間のかかる作業ルーチンが発見されました。 しばらくすると、プロセスは別の形で継続する可能性があります。 それは、RGSD（秘書開発のための参照グループ）という名前でスタッフ部門の仕事に統合されました。
しばらくの間、この組織変更は全国的に知られるようになりました。 プロジェクトを説明するために、多くのグループメンバーが全国の委員会や会議に招待されました。
心理社会的健康への影響。 これらの仕事の変更は、秘書個人にとって非常に重要でした。 ほとんどの場合、それは、自分の職業上の役割と、会社の秘書機能を向上させるために存在する機会について、より大きな意識を持つことを意味していました。 チームスピリットは、全員に共通する問題に目を向けたときに育ちました。 仕事の集団として、彼らは粘り強い仕事の結果を一歩一歩見てきました。 彼らのより高い資格は、彼ら自身の努力によるものです (Westlander 1991)。