人員削減、レイオフ、リエンジニアリング、再形成、人員削減 (RIF)、合併、早期退職、再就職など、ますます身近になったこれらの変化の説明は、過去 1992 年間に世界中で一般的な専門用語になっています。 企業が困難な時期に陥ったため、組織のあらゆるレベルで労働者が消耗し、残りの多くの仕事が変更されました。 93 年 (2,000 ～ 13,000 年) の失業者数には、Eastman Kodak の 27,000 人が含まれます。 シーメンス、40,000。 ダイムラー・ベンツ、65,000台。 フィリップス、XNUMX。 IBM、XNUMX (エコノミスト 1993 年、「Job Future Ambiguity」(John M. Ivancevich) から抜粋)。 人員削減は、健全な利益を上げている企業だけでなく、コスト削減の必要性に直面している企業でも発生しています。 雇用を削減し、残りの仕事のやり方を変える傾向は、世界的な経済成長が回復した後も続くと予想されます。
なぜ離職や転職がこれほどまでに広まったのでしょうか。 すべての組織や状況に適合する簡単な答えはありません。 しかし、市場シェアの喪失、国際的および国内的な競争の激化、人件費の増加、時代遅れの工場と技術、不適切な経営慣行など、多くの要因の XNUMX つまたは複数が通常関係しています。 これらの要因により、仕事を縮小し、再設計し、雇用主と労働者の間の心理的契約を変更するという管理上の決定が行われました。
雇用の安定や、キャリアアップによる昇進による複数ポジションの機会を一つの企業で期待できるという働き方は、大きく変化しています。 同様に、何百万人もの管理職や非管理職が解雇されるにつれて、伝統的な雇用主と労働者の心理的契約の拘束力が弱まりました。 日本はかつて、個人に「終身」雇用を提供することで有名でした。 今日、日本でも、特に大企業では、終身雇用が保証されていない労働者が増えています。 日本人は、世界中の同業者と同様に、雇用不安の増大と、将来がどうなるかについてのあいまいな絵と呼ぶことができるものに直面しています.
仕事の不安：解釈
Maslow (1954)、Herzberg、Mausner、Snyderman (1959)、および Super (1957) は、個人には安全またはセキュリティの必要性があると提案しました。 つまり、個々の労働者は、永続的な仕事を保持している場合、または仕事で実行されるタスクを制御できる場合に安心感を覚えます。 残念ながら、労働者の雇用保障の必要性を徹底的に調査した実証研究は限られています (Kuhnert and Pulmer 1991; Kuhnert, Sims and Lahey 1989)。
一方で、人員削減、一時解雇、合併への関心が高まるにつれ、雇用不安の概念を調査する研究者が増えています。 雇用不安の性質、原因、および結果は、Greenhalgh and Rosenblatt (1984) によって検討されてきました。彼らは、雇用不安の定義を「脅かされた仕事の状況で望ましい継続性を維持するための無力感」として提供しています。 Greenhalgh と Rosenblatt の枠組みでは、仕事の不安は個人の環境の一部と見なされます。 ストレスに関する文献では、仕事の不安は、個人によって解釈され、対応される脅威をもたらすストレッサーであると考えられています。 個人の解釈と反応には、うまくやろうとする努力の減少、気分が悪い、または標準以下である、他の場所で仕事を探す、脅威に対処するための対処が増える、または不安感を和らげるために同僚とのより多くの相互作用を求めることが含まれる可能性があります。
Lazarus の心理的ストレスの理論 (Lazarus 1966; Lazarus and Folkman 1984) は、認知的評価の概念を中心にしています。 人が直面している危険の実際の深刻さに関係なく、心理的ストレスの発生は、脅迫的な状況 (ここでは仕事の不安) に対する個人の評価に依存します。
仕事の不安に関する研究の選択
残念なことに、雇用の安定に関する研究と同様に、雇用の不安定性に関する適切に設計された研究はほとんどありません。 さらに、仕事の不安に関する研究の大半は、ユニタリー測定法を取り入れています。 一般的なストレッサーや仕事の不安を具体的に調べている研究者で、複数レベルの評価アプローチを採用している研究者はほとんどいません。 これは、リソースの制限があるため理解できます。 しかし、仕事の不安定さを統一的に評価することによって生じた問題は、構造の理解を制限する結果となっています。 仕事の不安定さを測るには、研究者が利用できる 1982 つの基本的な方法があります。 これら XNUMX 種類の尺度が雇用不安の結果の異なる側面を評価するかどうかはまだ議論の余地がある (Baum, Grunberg and Singer XNUMX)。 各タイプの測定には、認識しなければならない制限があります。
雇用不安研究における測定の問題に加えて、切迫した、または実際の失業に集中する傾向があることに注意しなければなりません。 研究者が指摘したように (Greenhalgh and Rosenblatt 1984; Roskies and Louis-Guerin 1990)、「雇用条件の大幅な悪化についての懸念」にもっと注意を払う必要があります。 労働条件の悪化は、論理的には、人の態度や行動に影響を与えるように思われます.
Brenner (1987) は、雇用不安要因、失業、および死亡率の関係について論じています。 彼は、失業自体が死亡率を高めるのではなく、不確実性、または不安定性の脅威であると提案しました。 失業したり、自分の仕事をコントロールできなくなったりするという脅威は、精神医学的問題につながるほど強力です。
Roskies と Louis-Guerin (1,291) は 1990 人の管理職を対象とした調査で、レイオフに直面している労働者の認識と、安定した成長志向の企業で働く管理職の認識を調査しました。 少数のマネージャーは、差し迫った失業についてストレスを感じていました。 しかし、かなりの数のマネージャーが、労働条件の悪化と長期的な仕事の安定性について、よりストレスを感じていました。
Roskies、Louis-Guerin、および Fournier (1993) は、調査研究で、仕事の不安が主要な心理的ストレッサーである可能性があると提案しました。 航空業界の職員を対象としたこの研究では、研究者は、性格の傾向 (肯定的および否定的) が、労働者の雇用保障または精神的健康に影響を与えると判断しました。
雇用不安の問題への対処
組織には、人員削減、レイオフ、人員削減に代わる多くの選択肢があります。 経営陣が失業や将来の仕事の曖昧さがもたらす困難を認識していることを明確に示す思いやりを示すことは、重要なステップです。 労働時間の短縮、一律の給与カット、魅力的な早期退職パッケージ、既存の従業員の再訓練、自発的解雇プログラムなどの代替案を実施することができます (Wexley and Silverman 1993)。
グローバル市場では、仕事の需要と仕事のスキル要件が高まっています。 一部の人々にとっては、仕事の需要と仕事のスキル要件の増加の影響により、キャリアの機会が提供されます。 他の人にとって、これらの変化は仕事の不安感を悪化させる可能性があります. 個々の労働者がどのように反応するかを正確に特定することは困難です。 ただし、マネージャーは、仕事の不安定さがどのようにマイナスの結果をもたらす可能性があるかを認識しておく必要があります。 さらに、マネージャーは仕事の不安定さを認識し、対応する必要があります。 しかし、仕事の不安定さの概念と、それが労働者のパフォーマンス、行動、態度に与える潜在的な悪影響について理解を深めることは、マネージャーにとって正しい方向への一歩です。
選択された労働者の雇用不安の全範囲をよりよく理解するためには、より厳密な調査が必要になることは明らかです。 追加情報が入手可能になるにつれて、マネージャーは、労働者が仕事の不安に対処するのを助ける試みについて、オープンマインドである必要があります。 仕事の編成と実行の方法を再定義することは、従来の仕事の設計方法に代わる有用な方法になるはずです。 マネージャーには次の責任があります。
- 労働者の雇用不安の原因を特定し、緩和を試みる
- 労働力をコントロールしているという感覚とエンパワーメントを促進する試み
- 労働者が仕事の不安感を表明したときに思いやりを示すこと。
仕事の不安定さは、すべてではないが多くの労働者にとって依然として脅威と認識されている可能性が高いため、管理者はこの要因に対処するための戦略を策定し、実施する必要があります。 雇用の不安定性を無視することの制度上のコストは、どの企業も受け入れるには大きすぎます。 仕事や労働条件に不安を感じている労働者に管理者が効率的に対処できるかどうかは、管理能力の尺度になりつつあります。