今世紀の最も顕著な社会変革の 1993 つは、第二次世界大戦の残骸から強力な日本経済が出現したことです。 この世界的な競争力への上昇の基礎となったのは、品質へのコミットメントと、日本の商品は粗悪で価値がないという当時の一般的な信念が間違っていることを証明する決意でした. Deming (1988) や Juran (1985) などの革新的な教えに導かれて、日本の管理者やエンジニアは実践を採用し、最終的に品質の基本概念に根ざした包括的な管理システムに発展しました。 基本的に、このシステムは考え方の変化を表しています。 伝統的な見方は、品質とそれを達成するためのコストとのバランスを取らなければならないというものでした。 Deming と Juran が主張したのは、品質の向上が総コストの削減につながり、作業プロセスを改善するためのシステム アプローチがこれらの目的の両方を達成するのに役立つというものでした。 日本の経営者はこの経営哲学を採用し、技術者は統計的品質管理を学び、実践し、労働者は訓練を受けてプロセス改善に関与し、その結果は劇的でした (Ishikawa 1986; Imai XNUMX)。
1980 年までに、市場の侵食に危機感を抱き、世界経済への進出を模索するヨーロッパとアメリカの経営者は、競争力を取り戻す方法を模索し始めました。 その後の 15 年間で、ますます多くの企業が品質管理の根底にある原則を理解し、それらを適用するようになりました。最初は工業生産で、後にサービス部門でも同様です。 この管理システムにはさまざまな名前がありますが、最も一般的に使用されるのは総合品質管理または TQM です。 例外は、継続的な品質改善 (CQI) という用語をより頻繁に使用するヘルスケア部門です。 最近ではBPR（Business Process Reengineering）という言葉も使われるようになりましたが、これは包括的なマネジメントシステムや哲学の採用よりも、プロセス改善のための特定の手法に重点を置くことを意味する傾向があります。
TQM にはさまざまな「フレーバー」がありますが、重要なのは、TQM を経営理念と作業プロセスの効率を改善するための強力なツール セットの両方を含むシステムとして理解することです。 TQM の共通要素には次のようなものがあります (Feigenbaum 1991; Mann 1989; Senge 1991)。
- 品質を第一に重視
- 顧客の期待に応えることに重点を置く (「顧客満足」)
- 従業員の参加と関与へのコミットメント（「エンパワーメント」）
- 組織をシステムとして見る（「最適化」）
- プロセスの統計的出力の監視 (「事実による管理」)
- リーダーシップ（「ビジョン」）
- トレーニングへの強いコミットメント（「学習する組織になる」）。
通常、TQM の採用に成功した組織は、XNUMX つの面で変更を加える必要があることに気付きます。
一つは 変換。 これには、組織の将来のビジョンを定義して伝達すること、経営文化をトップダウンの監視から従業員の関与の 1989 つに変えること、競争ではなくコラボレーションを促進すること、すべての作業の目的を顧客の要件を満たすことに再び集中させることなどが含まれます。 相互に関連するプロセスのシステムとして組織を見ることは、TQM の中核であり、すべてのレベルでパフォーマンスを改善するための完全に統合された取り組みを確保するための不可欠な手段です。 すべての従業員は、組織 (システム) のビジョンと目的を知り、自分の仕事がその中でどこに適合するかを理解する必要があります。そうしないと、TQM プロセス改善ツールを適用するためのトレーニングをいくら行っても効果がありません。 しかし、組織文化の真の変化の欠如は、特にマネージャーの下層部の間で、多くの初期の TQM の取り組みの失敗につながることがよくあります。 Heilpern (1991) は次のように述べています。 改善が上向きに「伝達」されることが期待されていた以前の欠陥のある「クオリティ サークル」プログラムとは異なり、TQM は、トップ マネジメントのリーダーシップと、中間管理職が従業員の参加を促進するという確固たる期待を要求します (Hill XNUMX)。
TQM を成功させるための XNUMX つ目の基本は、 戦略的計画。 組織のビジョンと目標の達成は、戦略的な品質計画の開発と展開に結びついています。 ある企業は、これを「品質原則を主要なビジネス目標に適用し、作業プロセスを継続的に改善するための顧客主導の計画」と定義しました (Yarborough 1994)。 その品質哲学を合理的に達成できる健全で実行可能な目標に結び付けることは、経営陣の責任であり、実際、従業員、株主、受益者に対する義務でもあります。 Deming (1993) は、これを「目的の一貫性」と呼び、その欠如が組織の従業員の不安の原因であると考えました。 戦略的計画の基本的な意図は、会社または組織全体のすべての人々の活動を調整して、主要な目標を達成し、変化する環境に機敏に対応できるようにすることです。 会社の目標指向の仕事を形作る上で、監督者と労働者があらゆるレベルで広く参加する必要性を要求し、強化することは明らかです (Shiba, Graham and Walden 1994)。
これら XNUMX つの変更が適切に実行された場合にのみ、XNUMX つ目の変更の成功が期待できます。 継続的な品質向上。 品質の成果、およびそれによる顧客満足度と競争力の向上は、最終的にプロセス改善スキルの広範な展開にかかっています。 多くの場合、TQM プログラムは、トレーニングへの投資を増やし、問題への対処を担当するチームに作業員 (多くの場合ボランティア) を割り当てることによって、これを達成します。 TQM の基本概念は、仕事をより良く行う方法を最もよく知っているのは、その瞬間にそれを行っている人であるというものです。 これらの労働者が作業プロセスに有益な変更を加えることができるようにすることは、TQM の根底にある文化的変革の一部です。 そのための知識、スキル、ツールを彼らに提供することは、継続的な品質改善の一部です。
統計データの収集は、従業員やチームが作業プロセスを改善する方法を理解するために行う典型的かつ基本的なステップです。 Deming らは、1920 年代の Shewhart の影響力のある研究 (Schmidt and Finnigan 1992) の技術を採用しました。 最も有用な TQM ツールには次のものがあります。 (b) 統計的管理図、改善されていないプロセスのばらつきの程度を確認するための分析ツール。 (c) フローチャート、プロセスが現在どのように実行されているかを正確に文書化する手段。 おそらく最もユビキタスで重要なツールは石川ダイアグラム (または「フィッシュボーン」ダイアグラム) であり、その発明は石川薫 (1985) の功績によるものです。 このツールは、チーム メンバーが協力して調査中のプロセス問題の根本原因を特定し、プロセス改善への道筋を示すためのシンプルですが効果的な方法です。
効果的に実施された TQM は、多くの点で労働者と労働者の健康にとって重要である可能性があります。 たとえば、TQM の採用は間接的な影響を与える可能性があります。 非常に基本的な意味で、品質の変革を行う組織は、経済的な存続と成功の可能性、ひいては従業員の可能性をほぼ間違いなく改善しました。 さらに、人を尊重することが基本的な信条である可能性があります。 実際、TQM の専門家は、経営者と労働者の両方の行動で実証されなければならない「共通の価値観」についてよく話します。 これらは、正式な価値観の声明または願望の声明として組織全体に公表されることが多く、通常、「信頼」、「お互いを尊重する」、「オープンなコミュニケーション」、「多様性を尊重する」などの感情的な言葉が含まれます (Howard 1990)。
したがって、質の高い職場は「労働者にやさしく」、つまり労働者が改善したプロセスが危険性を軽減し、ストレスの少ない気候になると考えがちです。 品質の論理は、品質を製品またはサービスに組み込むことであり、事後に障害を検出することではありません。 それは一言で言えば、予防です (Widfeldt and Widfeldt 1992)。 このような論理は、労働衛生における予防を強調する公衆衛生の論理と明らかに互換性があります。 Williams (1993) が仮説的な例で指摘しているように、「鋳造業界の鋳造品の品質と設計が改善されれば、鋳造品の仕上げが少なくて済むため、振動への暴露が減るはずです。」 この仮定に対するいくつかの逸話的なサポートは、仕事の健康対策に関する傾向データ、より良い従業員満足度を示す気候調査、および TQM を使用する施設でのより多くの安全衛生賞を引用している満足している雇用主から来ています。 ウィリアムズはさらに、そのような雇用主の報告を例証する英国の環境での 1993 つのケーススタディを提示します (Williams XNUMX)。
残念ながら、事実上、この問題に関する確固たる証拠を提供する公開された研究はありません。 欠けているのは、健康への影響を記録し、健康への有害な影響と健康へのプラスの影響の可能性を考慮し、これらすべてをビジネス哲学と TQM 実践の測定可能な要因に因果的に結び付ける、管理された研究の研究基盤です。 1990 年代の世界経済において TQM 企業がかなり普及していることを考えると、これは、TQM が実際に労働安全衛生の予防装備における支援ツールであるかどうかを定義する真の可能性を秘めた研究課題です。
TQM が労働者の健康に直接的な影響を与える可能性があることを示唆するには、やや確固たる根拠があります。 明らかに、企業内の他のすべての作業と同様に、職業上および環境上の健康活動は相互に関連するプロセスで構成されており、プロセス改善のツールはそれらに容易に適用されます。 米国の組織に与えられる最も重要な競争上の栄誉であるボールドリッジ賞の候補者を審査する基準の 1994 つは、競技者の労働安全衛生の改善です。 Yarborough は、大企業の労働環境衛生 (OEH) の従業員が上級管理職から、会社の残りの部分と一緒に TQM を採用するように指示された方法と、OEH が会社の戦略的品質計画にどのように統合されたかについて説明しています (Yarborough 100)。 切望された日本のデミング賞を受賞した最初の外国企業であった米国の電力会社の最高経営責任者は、TQM の取り組みにおいて安全性が最優先されたと述べています。内部顧客は従業員の安全です。」 安全をプロセスとして定義し、それを継続的に改善し、従業員 1991 人あたりの休業災害を品質指標として追跡することにより、公益事業は傷害率を半分に減らし、会社の歴史の中で最低点に達しました (Hudiberg XNUMX)。 .
要約すると、TQM は、仕事の人間的側面を強調する経営哲学に基づいた包括的な管理システムです。 これは、作業プロセスから得られたデータを使用してこれらのプロセスを文書化し、分析し、継続的に改善する強力な一連のテクノロジーによってサポートされています。