Selye (1974) は、他の人々と一緒に暮らさなければならないことは、人生で最もストレスの多い側面の 1988 つであることを示唆しています。 ワークグループのメンバー間の良好な関係は、特に上司と部下の関係に関して、個人と組織の健康の中心的な要因と考えられています (Cooper and Payne 1988)。 職場での人間関係の悪さは、「組織内の問題解決への関心が低く、信頼度が低く、サポートのレベルが低い」と定義されています (Cooper and Payne 1964)。 不信感は、役割のあいまいさが高いことと正の相関があり、個人間の不十分な対人コミュニケーションや、仕事の満足度の低下、幸福感の低下、上司や同僚から脅かされているという形での心理的負担につながります (Kahn et al. 1973;フランスとカプラン XNUMX)。
職場での協力的な社会的関係は、ライバル関係、社内政治、非建設的な競争に関連する対人関係の圧力を生み出す可能性が低くなります (Cooper and Payne 1991)。 McLean (1979) は、グループの結束、対人関係の信頼、および上司への好意という形での社会的支援が、知覚される仕事上のストレスのレベルの低下と健康状態の改善に関連していることを示唆しています。 スーパーバイザー側の思いやりのない行動は、仕事のプレッシャーの感情に大きく寄与しているようです (McLean 1979)。 綿密な監督と厳格なパフォーマンス監視もストレスの多い結果をもたらします。これに関連して、効果的な協議とコミュニケーションの欠如、従業員の行動に対する不当な制限、および自分の行動に対する制御の欠如を特徴とする管理スタイルを示す多くの研究が実施されています。仕事は、否定的な心理的気分と行動反応（例えば、逃亡者の飲酒と大量の喫煙）（Caplan et al. 1975）、心血管リスクの増加（Karasek 1979）、およびその他のストレス関連の症状と関連しています。 一方、職場での意思決定に参加する機会を従業員に幅広く提供することで、パフォーマンスが向上し、スタッフの離職率が低下し、精神的および身体的健康のレベルが向上する可能性があります。 参加型の管理スタイルは、職場での安全性の向上への労働者の関与にも拡大する必要があります。 これは、事故の原因の重要な要因として認識されているブルーカラー労働者の無関心を克服するのに役立つ可能性があります (Robens 1972; Sutherland and Cooper 1986)。
管理スタイルとストレスの関係に関する初期の研究は、ルーウィンによって行われました (たとえば、Lewin、Lippitt、および White 1939)。そこで彼は、権威主義的な管理スタイルのストレスフルで非生産的な影響を文書化しました。 最近では、Karasek (1979) の研究で、管理者が労働者に職場でのより大きな管理やより参加型の管理スタイルを提供することの重要性が強調されています。 1981 年間の前向き研究で、彼は仕事の管理 (つまり、自分の知的裁量を使用する自由) と仕事のスケジュールの自由が、冠状動脈性心臓病のリスクの重要な予測因子であることを示しました。 参加と自律の機会が制限されると、うつ病、疲労、病気の発生率、ピルの消費が増加します。 鉄鋼業のブルーカラー労働者 (Kelly and Cooper 1986) や、北海の掘削装置やプラットフォームで働く石油・ガス労働者 (Sutherland and Cooper 1985) および他の多くのブルーカラー労働者 (Cooper and Smith 1975)。 一方、Gowler と Legge (XNUMX) が示しているように、参加型の管理スタイルは、それ自体が潜在的にストレスの多い状況を生み出す可能性があります。参加型で高い生産基準を満たすこと、および部下が参加を拒否すること。
従業員のパフォーマンスと健康に関する権威主義的管理スタイルと参加型管理スタイルの違いに焦点を当てたかなりの研究が行われてきましたが、管理スタイルに対する他の特異なアプローチもありました (Jennings, Cox and Cooper 1994)。 たとえば、Levinson (1978) は、「研ぎ澄まされた」マネージャーの影響に焦点を当てています。 研ぎ澄まされた管理者は、通常、達成志向で、熱心に取り組み、知的です (タイプ A のパーソナリティに似ています) が、感情的なレベルではうまく機能しません。 Quick and Quick (1984) が指摘しているように、完璧さの必要性、自己への没頭、そして見下すような批判的なスタイルの管理職は、部下の間で不十分な感情を引き起こします。 レビンソンが示唆するように、同僚としての気難しい性格は対処するのが難しく、ストレスを感じますが、上司としての結果は、対人関係に非常に損害を与え、組織内の部下に非常に大きなストレスを与える可能性があります.
さらに、管理スタイルとパーソナリティが従業員の健康と安全に与える影響は、タスクの性質と管理者またはリーダーの力の文脈でのみ理解できることを示唆する理論と研究があります。 たとえば、Fiedler (1967) の偶発性理論は、二分法の組み合わせに基づく 1981 つの主要なグループ状況があることを示唆しています。 (b) タスクによって課されるレベル構造。 (c) リーダーの力。 XNUMXつの組み合わせは、一方の端（オクタントXNUMX）で、メンバーと良好な関係を持ち、高度に構造化されたタスクに直面し、強力な力を持っているリーダーと連続して配置できます。 もう一方の端 (八分円) では、メンバーとの関係が悪く、緩く構造化されたタスクに直面し、力の弱いリーダーがいます。 ストレスに関しては、オクタントが低ストレスから高ストレスまで連続体を形成したと主張することができます。 フィードラーはまた、XNUMX つのタイプのリーダーを調べました。自分が最も嫌いなメンバーの特徴のほとんどを否定的に評価するリーダー (低 LPC リーダー) と、嫌いなメンバーにも多くの肯定的な資質を見出すリーダー (高 LPC リーダー) です。盟主）。 フィードラーは、リーダーのパフォーマンスについて具体的な予測を行いました。 彼は、低レベルの LPC リーダー (嫌いな部下の長所を見つけるのが困難だった) は、それぞれ非常に低いレベルのストレスと非常に高いレベルのストレスがあるオクタント XNUMX と XNUMX で最も効果的であると示唆しました。 一方、LPC の高いリーダー (嫌いな人にもメリットが見られる) は、適度なストレス レベルが期待できる中間オクタントでより効果的です。 一般に、その後の研究 (Strube と Garcia XNUMX など) は、フィードラーの考えを支持しています。
追加のリーダーシップ理論は、タスク指向のマネージャーまたはリーダーがストレスを生み出すことを示唆しています。 Seltzer、Numerof、および Bass (1989) は、知的刺激を与えるリーダーは、部下のストレスと「燃え尽き症候群」の知覚を増加させることを発見しました。 Misumi (1985) は、生産志向のリーダーがストレスの生理的症状を引き起こすことを発見しました。 Bass (1992) は、研究所の実験で、生産志向のリーダーシップがより高いレベルの不安と敵意を引き起こすことを発見しました。 一方、変革的でカリスマ的なリーダーシップ理論 (Burns 1978) は、これらのリーダーが部下に与える影響に焦点を当てています。 これらのタイプのリーダーまたはマネージャーは、部下のストレスレベルを低下させることがわかっています.
したがって、全体として、「思いやりのある」行動を示し、参加型の管理スタイルを持ち、生産性やタスク指向でなく、部下に自分の仕事を管理できるようにする傾向があるマネージャーは、病気の発生率を減らし、仕事中の事故。