世界中の企業や政府機関では、肉体的および精神的な貢献に対して労働者に報酬を支払うために、さまざまな形態の報酬が使用されています。 補償は人間の努力にお金を提供し、ほとんどの社会で個人と家族の存在に必要です. 仕事をお金と交換することは、長い間確立された慣行です。
報酬の健康ストレス要因の側面は、余分なまたは持続的な人間の努力に対するインセンティブを提供する報酬計画と最も密接に関連しています。 仕事のストレスは、報酬がインセンティブに基づいていない職場環境に確実に存在する可能性があります。 ただし、通常よりもはるかに高い身体的および精神的パフォーマンスレベルは、特定の種類のインセンティブ補償のある環境で発見される可能性が高く、身体的損傷または有害な精神的ストレスにつながる可能性があります.
パフォーマンス測定とストレス
何らかの形でのパフォーマンス測定は、ほとんどの組織で使用されており、インセンティブ プログラムに不可欠です。 生産量、品質、スループット時間、またはその他の生産性指標について、パフォーマンス指標 (標準) を確立できます。 1883 年にケルビン卿は、測定について次のように述べています。 しかし、それを測定することができないとき、それを数で表すことができないとき、あなたの知識は貧弱で満足のいくものではありません。 それは知識の始まりかもしれませんが、あなたの考えでは、問題が何であれ、科学の段階に進んだことはほとんどありません.
パフォーマンスの測定は、組織の基本的な目標に注意深く関連付ける必要があります。 不適切なパフォーマンス測定は、多くの場合、目標達成にほとんどまたはまったく影響を与えませんでした。 パフォーマンス測定値に対する一般的な批判には、目的が不明確、曖昧、事業戦略とのつながりの欠如 (さらに言えば反対)、不公平または矛盾、主に人々を「罰する」ために使用される責任などがあります。 しかし、測定値は不可欠なベンチマークとして役立ちます。「自分がどこにいるのかわからない場合、自分が行きたい場所にたどり着けない」ということわざを思い出してください。 肝心なのは、組織内のすべてのレベルの従業員が、評価され、証明された場合に報酬が与えられるより多くの行動を示すということです。 測定され、報われたものは実行されます。
従業員のストレスを最小限に抑えるために、業績評価は公正かつ一貫していなければなりません。 判断推定 (推測) から工学的作業測定技術に至るまで、パフォーマンス測定を確立するために使用されるいくつかの方法があります。 パフォーマンス指標を設定するための作業測定アプローチでは、100% のパフォーマンスが「公正な日の作業ペース」として定義されます。 これは、十分に訓練された平均的な従業員が過度の疲労を感じることなく、勤務シフト中に許容できる仕事の質を生み出すことができる仕事の努力とスキルです。 100% のパフォーマンスは最大のパフォーマンスではありません。 それは、労働者グループの通常または平均的な労力とスキルです。 比較として、70% のベンチマークは一般的にパフォーマンスの許容可能な最小レベルと見なされますが、120% のベンチマークは、少なくとも 20% のボーナスが提供された場合に平均的な労働者が達成できるインセンティブの努力とスキルです。基本給より上。 120% のベンチマークを使用して多くのインセンティブ プランが確立されていますが、この値はプランによって異なります。 賃金インセンティブ プランに推奨される一般的な設計基準では、労働者が通常のスキルを持ち、継続的に多大な労力を費やしている場合、基本料金を約 20 ～ 35% 上回る収入を得る機会が労働者に提供されます。
「公正な一日の賃金で公正な一日の仕事」という固有の魅力にもかかわらず、パフォーマンス測定値を設定するための作業測定アプローチには、いくつかのストレスの問題が存在する可能性があります。 パフォーマンスの尺度は、特定のワーク グループの通常または平均的なパフォーマンスを参照して固定されます (つまり、個人のパフォーマンスではなく、グループに基づく作業基準)。 したがって、定義上、タスクに取り組んでいる人々の大部分が平均 (つまり、100% のパフォーマンス ベンチマーク) を下回り、身体的または精神的ストレスの限界を超える需要とリソースの不均衡が生じます。 パフォーマンス指標を満たすのが困難な労働者は、100% のパフォーマンス ベンチマークを常に下回ると、仕事の過負荷、監督者からの否定的なフィードバック、および失業の脅威によってストレスを感じる可能性があります。
インセンティブ プログラム
何らかの形で、インセンティブは長年にわたって使用されてきました。 例えば、新約聖書（Ⅱテモテ 2:6）で、聖パウロは「収穫の最初の分け前を持つべきなのは勤勉な農夫である」と宣言しています。 今日、ほとんどの組織は、ビジネスの世界での地位を維持または向上させるために、生産性と品質の向上に努めています。 ほとんどの場合、労働者は何らかのインセンティブがなければ余分な努力や持続的な努力をしません。 適切に設計および実施された金銭的インセンティブ プログラムが役に立ちます。 インセンティブ プログラムを実施する前に、パフォーマンスの測定基準を確立する必要があります。 すべてのインセンティブ プログラムは、直接的な財務、間接的な財務、および無形 (非財務) に分類できます。
直接金融プログラムは、個人または労働者グループに適用される場合があります。 個人の場合、各従業員のインセンティブは、所定の期間の基準と比較したパフォーマンスによって管理されます。 グループ計画は、通常は相互に依存するタスクにチームとして取り組む XNUMX 人以上の個人に適用されます。 各従業員のグループ インセンティブは通常、インセンティブ期間中の基本レートとグループ パフォーマンスに基づいています。
より高い生産レベルを維持する動機は、通常、個々のインセンティブの方が大きくなります。これは、パフォーマンスの高い労働者がより大きなインセンティブを獲得する機会があるためです。 ただし、組織が参加型管理と権限を与えられた作業グループおよびチームに移行するにつれて、通常、グループのインセンティブが全体的に最良の結果をもたらします。 グループの取り組みは、個々のアウトプットを最適化するのに比べて、システム全体を全体的に改善します。 ゲインシェアリング (継続的な改善のためのチームを持ち、ベンチマーク標準を超えるすべての生産性向上の分け前 (通常は 50%) を提供するグループ インセンティブ システム) は、継続的改善組織に適した直接的なグループ インセンティブ プログラムの XNUMX つの形式です。
直接的な金銭的インセンティブはより強力な動機となるため、間接的な金銭的プログラムは通常、直接的な金銭的プログラムよりも効果的ではありません。 間接計画の主な利点は、それほど詳細で正確なパフォーマンス指標を必要としないことです。 士気に好影響を与え、生産性を向上させ、従業員に経済的利益をもたらす組織のポリシーは、間接的なインセンティブ プログラムと見なされます。 間接金融プログラムの場合、従業員のアウトプットと金銭的インセンティブの間に正確な関係が存在しないことに注意することが重要です。 間接的なインセンティブ プログラムの例としては、比較的高い基本料金、寛大な福利厚生、表彰プログラム、年末のボーナス、利益分配などがあります。
無形のインセンティブ プログラムには、従業員に経済的影響をまったく (またはほとんど) 与えない報奨が含まれます。 ただし、これらのプログラムは、従業員が望ましいと見なした場合、生産性を向上させることができます。 無形のインセンティブ プログラムの例としては、仕事の充実 (特定のタスクの割り当てに挑戦と本質的な満足を追加する)、仕事の拡大 (仕事の「全体」または単位を完了するためのタスクを追加する)、非金銭的な提案計画、従業員参加グループ、および休暇が含まれます。給料を下げることなく。
まとめと結論
何らかの形でのインセンティブは、多くの報酬プランの不可欠な部分です。 一般に、インセンティブ プランは慎重に評価して、労働者が安全な人間工学的または精神的ストレスの制限を超えていないことを確認する必要があります。 これは、個人の直接的な財務計画にとって特に重要です。 通常、グループの直接的、間接的、または無形の計画では、それほど問題にはなりません。
インセンティブは、生産性を高め、労働者に追加収入やその他の福利厚生を得る機会を提供するため、望ましいものです。 ゲインシェアリングは、インセンティブ プラン自体によって負の健康ストレス要因を課す危険を冒すことなく、ボーナス収入を提供し、職場の改善を達成したいワーク グループまたはチーム組織にとって、インセンティブ補償の最良の形態の XNUMX つです。